Fin de semana en el que básicamente me he dedicado a escribir, a avanzar en mi nuevo libro que seguramente verá la luz antes del verano. Además, esta mañana he estado viendo el episodio 12 de la séptima temporada de Scandal, en el que Olivia Pope trabaja codo a codo con Annalise Keating, la protagonista de ‘Cómo defender a un asesino’. Muy ingeniosa la idea de unir a dos líderes de series de Shonda Rhymes, mujeres preparadas, con personalidad, decididas, muy asertivas.
He estado leyendo un libro que tenía pendiente desde navidades hasta que fuera su momento. Y el momento ha llegado. Me refiero a ‘Los secretos que jamás te contaron’, de Albert Espinosa.
Conocí a Albert en La Coruña, en un Congreso sobre Felicidad y me impactó muy positivamente. Actor, director, guionista e ingeniero industrial, es sobre todo un vitalista. En este libro lo demuestra una vez más.
Su padre murió un 17 de septiembre, y a él se lo dedica. Porque le enseñó, entre otras muchas cosas, que perder es ganar. Los peloteadores (en el tenis como en la vida) la devuelven sin riesgo; los voleadores (como el padre de Albert) se la juegan. Esto es básico porque “arriesgarse es siempre la respuesta”.
Cuando al autor le preguntan, “¿cómo estás?”, Albert responde: “Inspirando”. Si inspiras, eres feliz. Por ello nos propone inspirar, porque “estar vivo es ser feliz”. Disfrutar el minuto, gozar el segundo, ser feliz a cada momento.
Dentro de cada un@ de nosotr@s hay dos personas: “Dos almas, dos formas de sentir, de desear, de luchar y de amar”. Una es nuestro niño interior (debes comunicarte con él en voz alta). Así siempre nos sentimos acompañados.
Los problemas no existen, nos dice Albert. “Los problemas son la diferencia entre lo que esperamos y lo que obtenemos de las personas y de la vida”. Así es. Las decisiones son aciertos fuera de contexto, las decisiones las tomó “tu yo más joven”, los miedos son dudas no resueltas y hemos de confiar en los desconocidos.
Bailando los problemas se solucionan, y pensando se crean. “Dicen que el amor mengua con el tiempo. Pero si la vida dura un día, el amor siempre será eterno”. ¡El futuro no existe, vives en el ahora!
Albert Espinosa nos regala 12 voleas:
1. Los problemas no existen.
2. Si crees en los sueños, ellos se crearán.
3. Ama tu caos.
4. Las pérdidas son ganancias.
5. Aprende a decir No.
6. Sonríe (siente emociones).
7. Canta, baila y salta.
8. Siente tu cuerpo.
9. Sé valiente.
10. Dar, dar y dar.
11. Siente la música.
12. La muerte, la tuya, es vida.

Además, Albert nos regala 69 inspiraciones sobre fortaleza y búsqueda, 3 tandas (23 suelen ser las inspiraciones por minuto). Entre ellas: Entrar en tu círculo de fuerza, Romper a reír o a llorar, “Por cada cosa mala que te pase, te pasarán tres buenas. Si te pasan tres cosas buenas, la cuarta será increíble”. “Si los sueños son el norte y los cumples, tendrás que ir al sur”. “Muéstrame cómo andas y te diré cómo ríes”. “Somos la media de las siete personas que tenemos más cerca de nosotros”. “Empaqueta tu pasado. Cubre el karma de los que amas”. “Querer es siempre más valioso que ser querido (…) Si quieres mucho, amas. No busques más”. “Encuentra lo que te gusta mirar y míralo”. “No es que tenga nada que decirte, es que ya te lo he dicho todo”. “El amor es como el ajedrez”. “Abraza dos minutos para que se agriete su energía. Mucha gente tiene la piel dura. Necesita caricias fuertes”. “Hazte autopsias de sexo en vida”.
Y 23 frases inspiradoras, del tipo: “Si te hizo feliz no cuenta como error” (Bob Marley), 23 retazos (pequeñas historias) para transformar el pasado en presente y 23 inspiraciones en forma de música, imágenes o fotos.
La primera de ellas, el Piano Trío en E Flat Op. 100 de Schubert.
www.youtube.com/watch?v=8VStRc-tgik
Además, Serrat, Sabina, El Principito…

Gracias, Albert. Eres realmente inspirador. Le he prometido a mi amiga Rosa, que te adora, que un día quedaremos los tres para charlar.

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Jornada en la Talent Tower, de preparación de la IPT (Interacción Potenciadora de Talento) mañana con una quincena de CEOs de distintos sectores sobre ‘El CEO Digital’, en el que compartiremos experiencias y reflexiones con expert@s en Reputación del CEO, Transformación Difital y Experiencia de Talento durante la Transformación Digital Cultural.
De la prensa de ayer, comienzo una vez con el maestro José Antonio Marina y sus ‘Ideas’ sobre el silencio. Un concepto con distintas variantes: lo contrario al ruido, escuchar a la naturaleza… “Es cierto que hay comunicación silenciosa entre personas que no necesitan hablarse para sentirse unidos, pero tiene que estar acompañada de pequeños gestos de cariño para resultar soportable”.
Susan Pinker: “Ahora es difícil saber cuál de los dos sexos sufre más”. “Las hormonas tienen un papel importante en casi todo lo que pensamos, elegimos y sentimos”.
‘Así quiere China dominar el mundo’, por Macarena Vidal Liy: “Xi se ha presentado como el gran defensor de la lucha contra el cambio climático, la globalización y los tratados de libre comercio”. “En América Latina, China ha dado más créditos que el Banco Interamericano de Desarrollo: invirtió 120.000 M $ en 2017”. Pekín se dispone a ocupar el vacío geopolítico que deja Estados Unidos.
‘Valores femeninos para una empresa más competitiva’, por Jorge G. García. Claves para abordar la diversidad de género en el entorno de las organizaciones y la economía digital. “El 18% es lo que habría dejado de crecer el PIB español si las mujeres no hubieran accedido al mercado laboral” (Helena Herrero, presidenta de HP).
‘RSC en España: propuestas de futuro’, por Juanjo Almagro, Alberto Andreu, Marta de la Cuesta, Jordi Jaumà, Ramón Jáuregui e Isabel Roser. “La Responsabilidad Social Corporativa debe dar respuestas a algunos interrogantes: ¿cómo se abordará la sustitución de mano de obra humana por robots? ¿cómo reducir las desigualdades en acceso a la tecnología y a la educación en nuevas competencias? ¿cómo protegernos de los algoritmos con sesgos discriminatorios? ¿cómo mantener el control humano sobre la inteligencia artificial?”
Gregorio Belinchón nos desvelaba ‘El verdadero final de Thelma y Louise’: “En su estreno, sufrió el desprecio del estudio que la lanzaba y ataques conservadores por la secuencia en la que Louise mata al violador”. “Thelma y Louise nace de unas lágrimas, las de Callie Khouri, una directora de producción de vídeos musicales, hastiada del ambiente que la rodeaba”. Del Top 50 de 1988, sólo 2 tenían guionistas mujeres y sólo 7 una protagonista femenina.
Sergio Ramos: “Hay que implantar nuestra identidad”. Mañana veremos qué le pasa al equipo de Zidane frente al PSG de Unai Emery.
Javier Bardem: “La maldad tiene su atractivo”. Ha interpretado a Pablo Escobar, Anton Chirburg (Óscar por ‘No es país para viejos’) y Raoul Silva, némesis de 007.
‘800 años en Salamanca: regreso al futuro’, por Juan Antonio González Iglesias. La Universidad de Salamanca es la más antigua de Europa junto a Bolonia y Oxford. Celebra su 800º aniversario recordando a Fray Luis y esperando a Bob Dylan. Su biblioteca pública fue la primera del ámbito universitario en todo el continente europeo.
Ha fallecido el pensador Jorge Wagensberg, el físico que popularizó la ciencia en España. A los 69 años de edad, tras situar el CosmoCaixa entre los mejores museos de Europa. Me apasionan sus libros, por lo que siempre estará en nuestras mentes. “Pensador de fondo, conocía de primera mano el valor de dos cualidades que no solemos asociar a la ciencia, pero que forman parte de su misma esencia: la belleza y la brevedad” (Javier Sampedro). Uno de sus aforismos: “La muerte es la más sorprendente de todas las noticias previsibles”.
‘¿Cuál es el sentido de la vida?’, se pregunta el Dr. Neel Burton en la web de Psychology Today. Es el que cada un@ de nosotr@s le queramos otorgar. www.psychologytoday.com/blog/hide-and-seek/201803/what-is-the-meaning-life

La canción que he elegido para hoy, de nuevo (ya estuvo en este Blog) es de Roberto Carlos: ‘Yo te propongo’:

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Esta mañana ha tenido lugar en la Talent Tower el encuentro ‘El CEO Digital’, en el que han participado una quincena de CEOs y Directores Generales de los más variados sectores. Mi enhorabuena a María José por su liderazgo, a Vicky por el marketing y a Cristina por la espléndida organización del evento. En él hemos intervenido Adolfo Ramírez (exDG adjunto del Banco Santander, CIO del año 2017), la Dra. Sandra Sotillo (experta en Reputación y Confianza del CEO, que ha presentado precisamente la primera tesis doctoral en castellano sobre el tema), Carlos Alonso (Cyber, Experis IT) y un servidor.
En mi caso, me he referido a los cinco retos, las cinco palancas y los diez recursos de l@s CEOs. Partiendo de lo Digital (la aritmética binaria de Leibniz, 1703 y el concepto creado por Claude Shanon en abril de 1942), he comparado el valor de compañías “digitales” como Uber, Airbnb, Facebook o Instagram con otras más convencionales como BMW, Marriot, Disney o Kodak (valor, fecha de nacimiento y número de empleados). Lo Digital es Radical, de ceros y uno: eres o no eres.
Partiendo de que las empresas, cuando hacen Transformación Digital sin Transformación Cultural están cometiendo “Digiticidio”, hemos compartido los 5 retos del CEO (de la Alta Dirección en general), con nombre y apellidos, con sustantivo y adjetivo:

• Crecimiento rentable
• Innovación fidelizadora
• Eficiencia continuada
• Productividad inteligente
• Sostenibilidad permanente

Para ello, ha formado un “quinteto” con el Director Comercial, el Director Financiero, el de Marketing y el Director de Producción. El “sexto hombre”, como se dice en baloncesto, es el CDO (Chief Digital Officer). ¿Y el Director de Recursos Humanos? A ese primer nivel, en muchas compañías ni está ni se le espera…
Para crecer rentablemente, el/la CEO recurre a la Dirección Comercial, que suele aplicar las recetas harto conocidas. Sin embargo, como demostró Martin Seligman con el caso de Metlife, el predictor del talento comercial es el optimismo inteligente. Para innovar fidelizando al cliente (que repite, renueva y referencia), recurre a la Dirección de Marketing, que va innovando (he citado a Seth Godin: “El marketing ya no va de productos, sino de las historias que cuentas”). Una verdadera cultura de innovación tiene que ver con hábitos, con compromiso, con búsqueda continua y con atrevimiento. Para la eficiencia, la Dirección Financiera lleva años “exprimiendo” la organización, en el mejor sentido, muchas veces hasta el límite de la anorexia corporativa. La clave de la eficiencia, más allá de lo obvio, es el orgullo de pertenencia. La productividad inteligente tiene mucho que ver con la automatización (dos tercios de los empleos corren riesgo medio y alto de robotización, según Carl B. Frey) y con la curiosidad, inteligencia emocional y resolución de problemas complejos. He compartido la definición de Talento de José Antonio Marina, que bien sabes: la inteligencia triunfante que elige bien las metas, maneja la información, gestiona las emociones y practica las virtudes de la acción. Y para la sostenibilidad permanente (para que la empresa “siga viva”), el/la CEO se informa y aprende de investigaciones como las de Jim Collins (Empresas que perduran), Acemoglu y Robinson (Por qué fracasan las naciones) y gestionan ‘Las cuatro disciplinas de la ejecución’ (Sean Covey et al). Sin embargo, “no estamos en la sociedad del conocimiento, sino la del aprendizaje” y de ahí el concepto de Learnability (Mara Swan).
De estas cinco palancas del CEO (Liderazgo, Cultura de Innovación, Orgullo de Pertenencia, Talento y Learnability), que parecen conceptos difusos, surgen diez recursos esenciales:

• Modelo de Liderazgo Propio
• Desarrollo del Liderazgo: 3E
• Cultura de Innovación: TC
• Progr. Desvinculación Profesional
• Propuesta de Valor al Talento
• Orgullo de Pertenencia: Marca
• Mapa del Talento
• Gestión de carreras
• Plan de Learnability
• Coaching Estratégico y de Equipo

Si bien las personas “no somos recursos humanos”, sí utilizamos recursos para mejorar y crecer. Me gusta la palabra “recurso”, de “re”, prefijo que significa “hacia atrás, reiteración” y “cursus”, carrera., que significa “medios de que dispone alguien para hacer algo”. ¿Qué medios? Los que te permite volver, o estar, en la carrera. No hay avance en la carrera profesional sin mejores recursos.

Adolfo Ramírez ha destacado que “la Transformación es Integral, no Digital”. En un mundo VUCA, la tecnología hay que aplicarla al cliente y al negocio: Big Data, Cloud, IA, IofT, Ciberseguridad, 3D, Realidad Virtual, Blockchain… para ser disruptivos. “Las reglas del juego cambian, porque nadie te dice lo que no puedes hacer”. ¿Por qué no nosotros? De la idea a la plataforma a la Confianza a la Comunidad (ha puesto el ejemplo de Airbnb, tratando de maximizar la experiencia cliente). La Gestión del Dato explica la diferencia entre las empresas ganadoras y perdedoras en los últimos diez años (2007-2017). Ante la situación podemos: a)Observar, b) Hacer, c) preguntarnos “¿qué ha pasado?”. Como ejemplo, la empresa que “ha clavado” el 1 de marzo todos los Óscars de este 2018. “La Transformación precisa de un modelo y un plan”, que rompa el status quo y con un CMT (Cuadro de Mando de la Transformación). “Todo el mundo quiere el cambio y nadie quiere cambiar” (resistencia en la sombra: “Ni una buena palabra, ni buena acción”. “Terminas haciendo por lo que te pagan o por lo que te dicen”.

Adolfo nos ha hablado de Innovación dual: hacer muy bien lo que hacemos + nuevas fuentes de ingresos. Las personas están, respecto a la organización, alineadas o alienadas. En el CMT debe medirse la vinculación de los clientes, el compromiso de los empleados y la eficiencia, además de indicadores específicos. Y ha finalizado citando a Mario Benedetti: “Cuando creíamos que nos sabíamos las respuestas, nos cambiaron las preguntas”. Me encanta el enfoque práctico de Transformación Integral de Adolfo Ramírez, y su libro ‘Digitalízate o desaparece’ está en 3ª edición.

Sandra Sotillo nos ha hablado de la Reputación del CEO y de la gestión de los intangibles. Se trata de un “Aval de Confianza” para cuando haya crisis (que las habrá). Para generar Confianza, “se cambia de edificio o se cambia al CEO” (es como en el fútbol: “a nuevo entrenador, victoria segura”). El/la CEO confiable debe tener Visión y comunicarla con efectividad, ser Ejemplar y Ético, hacer Equipo, ser Honesto y Humano. “El CEO del futuro o es reputado no será CEO”, en tempo de hipertransparencia, nuevas tecnología, impacto de la Cultura Corporativa y peso creciente de la Ética. Las empresas son conscientes de que pueden cambiar el mundo. “La Era Digital es el Human Age. El futuro es YA”. ¿Cómo aprovechar los Recursos para cambiar los Modelos de Negocio? Hemos de definir Confianza y Reputación, porque “lo que no se puede definir no se puede medir, y por tanto no se puede gestionar”.

Finalmente, el “Why” (por que, o mejor, para qué): la actitud de los empleados (que “ya no son agentes, stakeholders, sino que son la empresa), la reducción de la incertidumbre, la influencia en la toma de decisiones… Es la interpretación (y no la realidad) lo que genera la decisión. Gracias, Sandra, siempre en vanguardia (esperamos tu próximo libro para comienzos de 2019).

Y Carlos ha presentado cómo llevar a cabo la Transformación Digital (Cultural) paso a paso, desde la Estrategia, los Procesos, las Personas/Talento y la Tecnología. Un planteamiento sumamente práctico, muy de agradecer.

Posteriormente, María José Martín (DG de Right Management) ha moderado un debate muy interesante, en el que los participantes han preguntado a los ponentes y compartido sus reflexiones.
L@s CEOs se están involucrando en la Transformación y en la Learnability, no cabe duda.

El tema de hoy, ‘El arrepentido’ de Melendi con Carlos Baute:

“Si saltas vives
Pero hay que saltar pa’ dentro
Y no hay parada de metro
Que nos lleve a ese lugar
Donde los miedos
Se confunden con la vida
Y no queda otra salida
Que volvernos a encontrar”

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En la jornada de hoy he tenido una serie apreciable de “cisnes negros”: la imposibilidad de ir mañana a Valencia y Castellón por el Día Internacional de la Mujer y la huelga general convocada al efecto (luego se ha podido resolver, con transbordo en Cuenca), próximo viernes por la tarde en Galicia, reuniones no programadas, la presentación esta tarde del libro ‘¿Soy yo o es que aquí hace mucho calor?’, sobre la Menopausia en positivo, como una oportunidad para vivir plenamente, de Laura Rodríguez de Galarreta y Charo Izquierdo. Las autoras han dicho: “Como mujeres nos encontrábamos en la necesidad de saber más de lo que nos estaba pasando en nuestra piel, en nuestra alimentación, en nuestro cuerpo, en nuestra cabeza…”. En fin, como dice nuestro compañero Rafa refiriéndose a un servidor, “tienes el Cisne Negro como animal de compañía”.

Como bien sabes, el concepto de “cisne negro” es de Nassim Nicholas Taleb. Antes de la llegada de europeos a Australia (1697), se creía que todos los cisnes eran blancos, que un cisne negro era imposible. Pues bien, en Australia había cisnes negros. Una sola observación refuta una creencia generalizada: esto no se puede hasta que un@ lo hace posible.

El Cisne Negro es un suceso de alta improbabilidad que se caracteriza por los siguientes rasgos:

• Es una rareza, porque está fuera de las expectativas normales;
• produce un impacto tremendo;
• pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que, erróneamente, se hace explicable y predecible.

Una pequeña cantidad de Cisnes Negros está en el origen de casi todo lo importante que pasa en nuestro mundo, para bien o para mal. ¿Cómo se explica, si no, cómo es que Adolfo Hitler llegó al poder en Alemania y la posterior Guerra Mundial que provocó, la caída de la URSS, el ISIS y el fundamentalismo islámico, los efectos de internet, las crisis económicas, las epidemias, la moda, las ideas… todas estas circunstancias siguen la dinámica del Cisne Negro. La incapacidad de predecir las rarezas implica la incapacidad de predecir el devenir de la historia, dada la incidencia de estos sucesos en la dinámica de los acontecimientos.

Y es que la historia es opaca. Se ve lo que aparece, no el guion que produce los sucesos, el generador de la historia. Nuestra forma de captar estos sucesos es en buena medida incompleta, ya que no vemos qué hay dentro de la caja, cómo funcionan los mecanismos.

La existencia, evidente, de cisnes negros, no impide que el cerebro humano, especialmente la parte del neocórtex, esté constantemente haciendo predicciones, tratando de anticipar el futuro. Es inevitable. Sin embargo, también debe ser muy consciente de que muchas de esas conjeturas son falsas. Por ejemplo, ¿quién iba a prever que el París Saint Germain, ante su afición y sin Neymar, no saliera al campo enchufado sino abúlico, que no reaccionara tras el descanso (0-0) cuando necesitaba dos goles (el primer habría espoleado al PSG) y que tampoco lo hiciera tras el gol de Cristiano Ronaldo (0-1) ni tras el empate (1-1), de forma que el Real Madrid, que necesitaba guardar su renta tras el partido de ida, saliera victorioso del Parque de los Príncipes? Así es el fútbol, podemos pensar. Y así es la vida.
De los cisnes (aves acuáticas de gran tamaño, de la familia Anatidae, especialmente del género Cygnus), hay dos tipos de cisnes negros: el de Australia (Cygnus atratus) y el de Nueva Zelanda (Cygnus sumnerensist). Hay familias de cisnes desde el Ártico y Siberia a Sudamérica, pasando por Europa y Asia. Incluso existe el ánsar cisne (Anser cygnoides), que no es propiamente un cisne, aunque lo parezca.

Lo que nos propone Taleb no es que “cacemos” cisnes negros (lo altamente improbable, por definición, es altamente improbable) sino que demostremos robustez ante su llegada. Y que utilicemos el planteamiento contrafáctico (¿Qué pasaría si?) para evaluar el riesgo. En un mundo híperVUCA, necesitamos análisis de riesgos (cuanto más poderoso, mejor) pero no aversión al riesgo, porque no hacer nada con la que está cayendo (y con la que caerá) es receta segura para el desastre. Por eso el siguiente libro de Taleb fue ‘Antifrágil’, algo más que resiliente (ante los golpes, salen más fuertes).

Los 10 cisnes negros que ha pronosticado Saxo Bank para este 2018 son:

• El Banco de la Reserva Federal perderá su independencia (con Trump)
• El Banco de Japón abandona la curva de rendimiento
• China lanza el petro-renminbi (un futuro de petróleos basado en el yuan)
• Picos de volatilidad y desplome de las bolsas (un 25%, como en 1987)
• Viraje a la izquierda en Estados Unidos (con un candidato tipo Bernie Sanders)
• El Imperio Autrohúngaro toma el control de la UE. Frente al eje franco-alemán, los países de la Europa del este.
• Estampida en el Bitcoin. De los 60.000 $ al billón… y luego a valer 1.000 $, por culpa de Rusia y China.
• Suddáfrica florece, después de Zuma, junto con Zimbabue post-Mugabe y el Congo post-Kabila, provocando las mayores tasas de crecimiento del mundo.
• Apple pierde el trono como compañía más valiosa del mundo, ante la tecnológica china Tencent.
• Las mujeres rompen el techo de cristal, y pasan de ser el 6% de l@s CEOs a más del 50%.

En fin, que los “cisnes blancos” (que hubiera ganado Hillary, que no hubiera habido Brexit, que Macron nunca hubiera triunfado frente a los dos grandes partidos franceses, que la Alianza por Alemania no tuviera más de 100 diputados) están en peligro de extinción. Atentos a los sobresaltos.

La canción de hoy es el tema de Renato Carosone, ‘Tu vuoi fà l’americano’ (1956)

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Jornada entre Madrid y la Comunidad Valenciana, en el Día Internacional de la Mujer. Por la mañana, trabajo de proyectos y propuestas, de Centro de Excelencia (sobre la “Gestión Integral de Carreras”, un aspecto esencial que ocupa a las mejores compañías y que debe formar parte del núcleo de su PVT, Propuesta de Valor al Talento), de “Valor Compartido” (la Responsabilidad Social Corporativa, en una nueva dimensión y de MLP (Modelos de Liderazgo Propio) de nuestras empresas clientes. Sin MLP, el retorno de la inversión en habilidades directivas es prácticamente cero. Por la tarde, AVE a Castellón y primera sesión de Coaching Estratégico con un directivo de alto nivel de una de las principales empresas de la CV. En otros casos, lo haremos virtual, pero el primer encuentro de coaching ha de ser presencial.
Día de reivindicación de equidad de género, algo absolutamente necesario. Sin embargo, quisiera compartir algunas reflexiones (no quiero estar en posesión de la verdad sino que aprendamos junt@s):
– A la equidad de género much@s lo llaman “igualdad”. Hay que recordar las enseñanzas de Aristóteles: equidad es “tratamiento desigual de situaciones desiguales”. La igualdad puede ser “café para tod@s” y, por tanto, profundamente injusta. Valoremos la diferencia en lo que merece. Nos quejamos en muchas ocasiones de lenguaje sexista y hemos de ser precisos con los conceptos.
– A la equidad se llega desde la inclusión consciente (ya sabes que tienes a tu disposición y la de tu organización consciente el modelo de siete pasos de Right Management). Inclusión fruto del compromiso de mujeres y hombres en la empresa, especialmente el/la CEO de la compañía y el primer nivel de dirección. Los hábitos injustos sólo se transforman desde la consciencia.
– Más allá de huelgas puntuales (cada persona es libre de hacer lo que quiera en un país democrático como el nuestro), las cuatro fuerzas que definen los nuevos tiempos (el Human Age, el Talentismo) las cuatro fuerzas que lo cambian todo son la revolución tecnológica, la individualización, el/la cliente con súper-poderes y la caída demográfica. Fuerzas poderosas que generan que la equidad no vaya a tardar más de 100 años, como se ha dicho, sino que debe producirse, imperiosamente, en esta generación. La tecnología como trampolín de talento no conoce de género. No podemos permitirnos contar poco con el 50% del talento. El poder está precisamente en el talento (el 90%, de hecho). Y l@s clientes/as tienen un gran poder, un poder creciente. ¿Qué pasaría (qué pasará) si los mejores empleados no quisieran desarrollar su talento en empresas poco equitativas, y si no quisieran comprar productos y servicios en organizaciones que no favorezcan la equidad de género? En el siglo XXI, enfilando la tercera década, son los clientes quienes deciden, quienes “votan” diariamente.
– La falta de equidad es, una vez más, una cuestión de Liderazgo: el “talento para influir decisivamente en l@s demás”, desde la credibilidad, la autoridad moral, el ejemplo. No podemos esperar de los capataces del “ordeno y mando” que sean equitativos (aunque no utilicen un lenguaje machista en público, porque no es políticamente correcto, sí lo hacen en privado, y sobre todo sus comportamientos les delatan). En el otro extremo, cuando l@s directiv@s son auténtic@s líderes que desarrollan la carrera de sus colaboradores, la equidad está garantizada.
– Como tenemos poco tiempo (“somos el tiempo que nos queda”, Caballero Bonald), no deberíamos caer en “trampas” como las cuotas. El debate “cuotas sí-cuotas no” es estéril, porque si sólo una de cada 16 CEOs es mujer, si una de cada seis directivos es fémina, la discriminación (aunque sea inconsciente), es un hecho. Fomentemos la meritocracia (valoración objetiva, con herramientas de assesment profesionales) y no las “opiniones” de sus jefes, en general más impulsivas que otra cosa, y avanzaremos en equidad.
– Si bien está demostrado que las empresas con al menos un 30% de directivas son un 15% más rentables que aquellas en las que la mujer directiva es una minoría, (algo que deberían considerar los inversores y accionistas), la inequidad es una cuestión de mentalidad (de mentalidad arcaica, caduca). En mercados globales, es inadmisible desde la pura naturaleza de las empresas, y por supuesto desde los valores de dignidad, libertad y justicia.
– El gran elemento liberador del talento y de la equidad de género es la Educación. Por ello, la Learnability (Aprendibilidad) es tan poderosa. Deja de aprender y te arrasará el tsunami, seas varón o hembra.
– Reconozcamos que el cerebro femenino ofrece diferencias respecto al masculino (como ha demostrado la neuropsiquiatra Louann Bizendine (UCSF: Universidad de California en San Francisco). La empatía, orientación al cliente, generación de redes, suelen ser ventajas femeninas. La autoconfianza y la visibilidad suelen ser ventajas masculinas. No hay competencia “innata”, inmutable; todo se puede, y se debe, desarrollar. La Inteligencia Emocional es el 90% del Liderazgo (masculino y femenino) y debemos desarrollarla constantemente.
– Ayudan al avance en la equidad de género políticas como la mentorización (cuidado con la disparidad entre “autoconfianza” y competencia: muchos hombres pecan de exceso de seguridad en sí mismos, hasta la soberbia y la arrogancia, en tanto que demasiadas mujeres no se valoran a sí mismas como debieran), el coaching ejecutivo, la atracción al talento desde una PVT claramente equitativa (de género, de edad, de etnia, de capacidades y discapacidades), la fidelización desde un Liderazgo integrador, el compromiso con una causa seas hombre o mujer.
– Finalmente, creo que es Cristina Almeida quien decía que tendremos equidad cuando esté una mujer poco competente al frente de una organización (en nuestro país, cuatro de cada diez directivos son tóxicos), una idea que conecta con aquélla de la Baronesa Thatcher (1925-2013): “En política, si quieres que algo se diga, pídeselo a un hombre; pero sí quieres que algo se haga, pídeselo a una mujer”. El Talentismo, con su globalización, su automatización y su humanismo, no se va a permitir mediocres, ni mujeres ni por supuesto hombres.

Hoy la canción es el maravilloso ‘Ay, mujer’ de Juan Luis Guerra:
www.youtube.com/watch?v=4m_1H3r0OiM
Mi gratitud a mi buen amigo Diego (que me ha dicho que la entrada de ayer en el Blog sobre “el cisne negro como animal de compañía” le encantó) y a todas las fantásticas féminas con las que tratamos de compartir nuestro Talento: compañeras, clientas, etc incluyendo mi hija Zoe, que estoy seguro vivirá en un mundo laboral mucho más equitativo.

La entrada 10 ideas sobre la Equidad de Genero se publicó primero en HABLEMOS DE TALENTO.

He de reconocer mi debilidad por Daniel Pink (1964). Todos sus libros me parecen aportaciones sobresalientes para la gestión empresarial y para las organizaciones en general. En ‘Free Agent Nation’ dibujaba el presente y futuro de los agentes libres (de los “autónomos”, decimos aquí de forma poco apreciativa), En ‘Una nueva mente’ (A whole new mind) de 2008, título que juega con el futurismo de ‘Un mundo feliz’ (A whole new world) y el poder mental, nos descubrió la era conceptual: diseño, relato, sinfonía, empatía, juego, propósito. Lo traté en ‘Del Capitalismo al Talentismo’, porque la conceptualidad (el poder de la marca, de la categoría) está en la esencia de esta nueva era del Talento. ‘Las aventuras de Johnny Bunko’ (2009) es una estupenda incursión en el cómic, en el manga, muy vanguardista. ‘La sorprendente verdad sobre qué nos motiva’ (2011), con prólogo de un servidor, es uno de los mejores libros sobre motivación que se han escrito. Y ‘Vender es humano’ (2013), también con prólogo de un servidor, un gran texto para el desarrollo del talento comercial.
Daniel Pink acaba de publicar ‘When: The Scientific Secrets of Perfect Timing’ (Cuándo: Los Secretos Científicos del Tiempo Perfecto’). ¿Se puede escribir algo novedoso, innovador, de vanguardia, sobre la gestión del tiempo? A fe que Daniel Pink lo ha hecho, porque combina como pocos el rigor de la investigación con la amenidad de un buen relato.
En 2011, Michael Macy y Scott Golder (Universidad de Cornell) analizaron 500 millones de tuits de dos millones de usuarios de 84 países durante dos años. La tesis era comprobar el estado de ánimo de estas personas usando el LIWC (en inglés, Búsqueda Lingüística y Contabilización de Palabras), si era diferente por la mañana o por la noche. De una manera espectacular, las emociones positivas se mostraban por la mañana e iban decayendo con la caída de la tarde, fueran l@s tuiter@s blanc@s o negr@s, católic@s o musulmanes, ate@s o religios@s… La misma oscilación diaria, en cualquier parte del mundo: pico, bajada y rebote. En términos de toma de decisiones, mejor hacerlo por la mañana que por la tarde. Hay alondras y búhos (que deciden mejor por la noche).
Por tanto, nuestras capacidades cognitivas no se mantienen estables a lo largo del día. Además, las fluctuaciones son más extremas de lo que pensamos. ¿Por qué? Porque cuando nos levantamos, nuestra temperatura corporal es más baja y empieza a elevarse. Así se eleva nuestro nivel de energía y de alerta. Con ellos, nuestra inteligencia ejecutiva: concentración y deducción. Así hasta un pico, comienza a descender por la tarde y se restaura por la noche.
Importantes consecuencias: en el horario escolar, por ejemplo. Según una investigación realizada en Dinamarca, los resultados de los estudiantes son menores por la tarde. “El timing no lo es todo, pero es esencial” (Daniel Pink).
Un tendencia que no es universal, que reconoce excepciones en algunos individuos (como los “búhos”). Las alondras suelen nacer en otoño e invierno; los búhos, en primavera y verano.
Reconozcamos la importancia del timing, diario, semanal y mensual, para establecer rutinas eficaces. Es sentido común, pero no suele ser “práctica común” (hábito). Pequeños descansos ayudan a ser más energético y productivo.

La canción de hoy, de Melendi: ‘Código postal’

“Sólo donde estás tú está mi hogar/y la luz de tu mirada es mi código postal”

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Fin de semana lluvioso en Madrid. Me siento muy agradecido de lo bien que lo he pasado con l@s alumn@s del MBA Executive de IESIDE: Alfredo, Xurxo, Saúl, Marcos, Inés, Ana D., Emilio, Berta, Ana Delfina, Alejandro, Iago, Álvaro, María, Raúl, José Antonio, Lucas, Montse, Samuel, Javier, Diego, Irene, Ana S., David, Pablo Ana V. y Ruth. He aprendido mucho de y con vosotr@s.

He estado leyendo ‘Lo que viene. Cómo Uber, Airbnb y las nuevas empresas del Silicon Valley están transformando el mundo’, del periodista Brad Stone. @BradStone, que vive en San Francisco, lleva 15 años cubriendo las noticias del Silicon Valley y ahora es redactor de tecnología de Bloomberg News. El título original es ‘The UpStarts’ (Las advenedizas), en un juego de palabras con las “StartUps”.

Escrito como una crónica periodística de un presente de rigurosa actualidad, Brad Stone parte del 19 de enero de 2009, ceremonia inaugural del Presidente Obama en Washington, D. C. Los tres fundadores de una página web poco conocida, AirBedAndBreakfast.com (Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk) deciden acudir en el último minuto. Garrett Camp y Travis Kalanick se habían conocido el ño anterior en París (en LeWeb 2008) y la noche anterior trataron de colarse en la fiesta del Huffington Post. En pocos años Airbnb y Uber serán dos de las empresas más valiosas del planeta. Sin embargo, fueron en sus inicios “proyectos secundarios”. El fundador de Uber se inspiró en una película de James Bond (Casino Royal, con Daniel Craig) para crear este servicio de taxis sin conductores propios. Los jóvenes empresarios de San Francisco que idearon la aplicación para el alquiler de apartamentos turísticos, que hoy se conoce como Airbnb, lo hicieron para poder pagar su piso.

Los inicios de ambos gigantes fueron modestos e improvisados. Tanto Airbnb como Uber tuvieron serias dificultades para convencer a los inversores de la viabilidad de sus proyectos (“es como si el mundo estuviera en contra nuestra y todos se estuvieran riendo de nosotros”, dice Chesky). Se enfrentaron, y lo se siguen haciendo, a la oposición férrea por parte de los medios de transporte como de las empresas hoteleras, que suelen contar con el apoyo de los gobiernos locales o nacionales. Pero con el tiempo ambas empresas han conseguido transformar sus respectivos sectores y la vida cotidiana de millones de clientes y se han convertido en modelo para otros emprendedores.

No fueron las únicas que lo intentaron, claro está. En el camino se quedaron competidores como Seamless Web, Taxi Magic, Cabulons, Couchsurfing o Zimride (nadir hablará de nosotras cuando hayamos muerto), que fracasaron por falta de valentía frente a los intereses creados, por tratar de expandirse demasiado rápido o por creer que ciertas reglas no se podían tocar. Por el contrario, los fundadores de Airbnb y Uber demostraron coraje, gestión del riesgo (que no aversión al riesgo) y tomaron decisiones muy acertadas, además de mostrar una capacidad de sacrificio inquebrantable como marca de su talento.

Airbnb triunfó por su estrategia de posicionamiento; Uber, por “sangre, sudor y ramen (un plato japonés)”. Kalanick y Chesky demostraron ser “wartime CEOs” (Consejeros Delegados en tiempos de guerra), muy distintos de los “peacetime CEOs” (en tiempos de paz) y expandieron sus compañías al ritmo (acelerado) necesario. Dos pilares (en el transporte y el alojamiento) de la economía colaborativa. Dos idealistas liderando megaunicornios de alcance global: “El progreso siempre se abre camino”.

Brad Stone concluye: “Hace nueve años asistieron a la investidura de Barack Obama para ser testigos del alba de una nueva era. En realidad, no inventaron las ideas en las que se basarían sus empresas en ese momento, pero las afinaron casi hasta la perfección, y a continuación, a base de perspicacia, fortaleza y pura fuerza de voluntad, reunieron a grandes comunidades de usuarios y persuadieron al menos a algunos gobiernos para que dieran un paso al lado. Hoy en día las startups tienen la oportunidad de causar un impacto todavía más significativo. Pero antes de todo eso, se acercaba el invierno, y junto a él, los desafíos y las incertidumbres que acompañan a la toma de posesión del nuevo presidente de Estados Unidos. Desde ese momento, siempre recordarían meter abrigos cálidos en su equipaje.

Le he preguntado a mi hija Zoe qué canción le sugieren estas plataformas, Uber y Airbnb. Me ha dicho, sin dudar, ‘Feels’ de Calvin Harris con Pharrel Williams, Katy Perry y Big Sean. “Don’t be afraid to catch feels’

When I say I want you, say it back, parakeet
Fly in first-class through the air, Airbnb
I’m the best you had, you just be comparing me to me
I’ma ‘at’ this at you, if I put you on my phone
And upload it, it’ll get maximum views
I came through in the clutch with the lipsticks and phones
Wear your fave cologne just to get you alone

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Ayer por la tarde/noche tuve el honor de participar en el evento del Instituto Jung en el Melia Barajas de Madrid. Más de 400 asistentes convocados por la institución que dirige Natividad Pérez y que en esta ocasión ha convocado a ponentes tan fantásticos como Rubén Turienzo, Félix Torán, Pablo Herreros, Javier Rodríguez o Cristina de Arozamena, liderados por Mónica Galán. Un éxito absoluto, con el público entusiasmado. Una combinación sinérgica de talento difícil de superar. Mi agradecimiento a Naty, Mónica, Ángel, Marco, Nuria, Susana, Dulce y todas las personas que han hecho posible este encuentro mágico.

Precisamente quería hablarte sobre el nuevo libro de mi amiga Mónica Galán Bravo, ‘Método BRAVO’. El mejor texto, sin duda, que puedes encontrar hoy para mejorar tus capacidades y tu compromiso (de esas cualidades depende tu Talento) para hablar en público de forma brillante.

Método BRAVO es un diamante de cinco caras (un pentágono de base) y tres partes: en la base, la temática (los contenidos); en la altura, tú como ponente (tu carácter, tu autoridad moral); en la punta, la propia audiencia.
Las cinco caras del Método BRAVO son:

• Bienvenida: a la temática, del ponente, a la audiencia. “A los hijos del Rock & Roll, Bienvenidos” (Miguel Ríos). Anclaje emocional (potente) de apertura. Apaga lo nervios con fuego (de memoria). Bienvenida es intención (“No es lo mismo arte que hartar”, Alejandro Sanz). “Cuando la intención de una charla es APREHENDER (en el sentido de “agarrar”) en lugar de OFRECER (“dar generosamente”), se logra TRANSFERIR (trasladar de un lugar a otro) pero no COMUNICAR”. Encuentra tu Motivo: (“¿Os faltará valor o constancia?”, Napoléon a sus soldados). No confundamos el objetivo con el motivo (que es más profundo: ¿Para qué?). Bienvenida a ti mism@ (has de diseñarla), con conocimiento del “DNI de la Audiencia” (sus Dones, Números e Intereses). “No es el tema, eres Tú”. Mónica Galán recomienda tres tipos de aperturas: contar una historia, dar un dato u hecho poco conocido, formular una pregunta interesante.
• Reconocimiento: A tu temática (“¿Quién es el top of mind de esta materia?”, Roger Domingo). Hablar es “acariciar” (Eric Berne) los oídos. “Tal hablas, tal eres”. Reconócete: tu autoimagen (tu zona ideal está entre la autoestima y la heteroestima, entre la intimidad y la extemidad). Cuidado con la teoría del impostor (el antídoto es el aprendizaje). Reconocimiento a tu audiencia: su atención y su presencia.
• Autoridad: En tu temática (componente verbal de la ponencia). Autoridad personal. Autoridad con tu cuerpo y con tu voz. Hazte la pregunta: “¿Qué te confiere autoridad en este campo?”. Autoridad es sinónimo de Credibilidad. A hablar se aprende hablando. Proyecta Autoridad. Comportamiento no verbal: “La cara es el espejo del alma… y los ojos son sus intérpretes” (Cicerón). Oculésica (mirada del orador/a): “Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada” (Antoine de Saint Exupéry). Expresión fácial (“Sonríe”). La Autoridad como Pose de Poder y Viceversa. Los gestos: emblemas (naturalidad y cercanía), ilustradores, movimiento. Prosodia (proyectar autoridad a través del cuerpo). Regla nemotécnica: VARERUM (Volumen, Articulación, Respiración, Entonación, Ritmo, Uso de las pausas, Muletillas a desechar). Dale tu toque personal. Lo que te cuentas cuenta. El secreto del éxito está en la autenticidad.
• Valor: Valor en tu temática, en tu audiencia y Valor personal. Crear es añadir valor. El puente de la Comunicación (de la orilla del/de la ponente a la audiencia: Bienvenida, mensaje, ideas, ovación). ¿De qué tengo que abastecerme para un buen mensaje: de ACOPIO (Acción, Claridad, Objetivo, Precisión, Interesante, Oportuno). El valor de la Estructura: 1. Selección: ¿eres cerebro o eres corazón? (Brain & Heart). 2. Ordenación: patrón problema-solución (pain, gain, claim). Aporta valor a la audiencia a través de tus palabras. ¿Qué historia te cuentas para tener la vida que tienes? En el país de los relatos, la Transformación es capital. Todo “storytelling” lleva las 3 P: Paisaje, Personaje, Problema. Apórtate valor con el guión de tu exposición y maneja tu temor a hablar en público con la PNL.
• Ovación: “Todo vale menos ser aburrido” (Voltaire). Enchúfales: “Tu discurso no es una obra de teatro, ni un cuento chino, ni una película de Hollywood”, pero todos ellos comparten la primacía (comienzo), la reiteración (repetir), el aislamiento (contraste de lo importancia) y la recencia (se recuerda el final). Fórmulas colofón: terminar hiperventilando (“vini, vidi, vinci”, Julio César; “Desmayarse, atreverse, estar furioso”, Lope de Vega; “liberté, egalité, fraternité”), cierre tricolon (“come, reza, ama”, “limpia, fija y da esplendor”, repetición del enunciado, equilibrio de los enunciados, cierre metafórico.

En el libro, Mónica Galán Bravo menciona como maestros a Mario Alonso Puig, Pilar Jericó, Elsa Punset, Álex Rovira, Bernabé Tierno. Javier Urra y también –generosamente- a un servidor, por lo que te doy particularmente las gracias. Y entre los “monstruos de la palabra” a Tony Robbins, Harv Ecker, Robin Sharma, Ariana Huffington, Patch Adams, Amy Cuddy o Tim Galway.

‘Método BRAVO’ incluye 32 bloques de ejercicios para que practiquemos como oradores, accesos a vídeos de realidad virtual aumentada: Conexiones cerebrales con la audiencia, Ejemplo de bienvenida, Cuadro-Autoestima-Intimidad, Ejemplo de Reconocimiento, Gestos y comportamiento no verbal, VARERUM, Ejemplo de Autoridad, Patrón de ordenación BRAVO, Ejemplo de Valor y recomendaciones de TED como el de Chester Lian (Las fases del duelo a través del cubo de Rubik), Brené Brown (Vulnerabilidad), Mónica Lewinsky (El precio de la vergüenza), sir Ken Robinson (La creatividad), James Geary (El poder de las metáforas).
¡Bravo, Mónica! Como dije ayer ante centenares de personas enfervorizadas gracias a ti, no se me ocurre mejor inversión de tiempo y dinero en presentaciones realmente útiles y apasionantes que comprar, leer y estudiar ‘Método BRAVO’.

A Mónica Galán Bravo le encanta ‘Voy a pasármelo bien’ de los Hombres G. Te propongo a Amy Winehouse interpretando una canción de Danny Hathaway: ‘I love you more than you’ll ever know’

“I’m just trying to be somebody
That you can love, trust and understand
I know, I know, I know I can be
A part of you no one else could see
But I got to hear you say
I’ll got to hear you say
It’s alright”

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Este lunes hemos tenido Reunión del Centro de Excelencia de Right Management: estamos comprobando que la gestión innovadora de las carreras profesionales, basada en una valoración del talento mucho más profesional, en l@s directiv@s como líderes-coaches y en la exposición y experiencia como complementos imprescindibles a la educación (a la formación, reglada o no) están generando la Transformación Cultura que necesita, imprescindiblemente, toda Transformación Digital para tener éxito. Almuerzo con uno de los intelectuales que mas admiro. Y por tarde avances en nuestra Propuesta (#TrendingTalent) sobre el “Future of Work”, sobre el Empleo del Futuro. Vivimos tiempos fascinantes para el Talento (Digital es Radical) en esta nueva era, en esta Human Age.
Ayer Zoe me enseñó un acertijo: “Un padre y su hijo tienen un accidente de tráfico y el progenitor fallece. Cuando llevan al chico al hospital, en el quirófano una eminencia médica se niega a operarle: “No puedo hacerlo porque es mi hijo”. ¿Cómo es eso posible?

Mara Swan, que acuñó el concepto de “Learnability” (Aprendibilidad) nos ha regalado la infografía ‘WWW: What Women Want’ (Lo que quieren las mujeres).
– Hoy en día, hay más licenciadas que licenciados en 95 de 144 países.
Liderazgo:
– El 40% de las mujeres profesionales desean tener más conversaciones laborales sobre sus oportunidades de desarrollo.
– El 84% de las mujeres profesionales no consiguen un sponsor en su propia empresa.
– El 32% de los varones dicen que eso es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos, no de ellos.
Desarrollo de competencias:
– Una de cada cinco mujeres profesionales nunca ha tenido una valoración rigurosa de su talento y una de cada cuatro jamás ha tenido una conversación seria sobre su desarrollo.
– El 23% de las mujeres milenials piensan tomarse un sabático en su carrera profesional y el 35% de las mujeres profesionales van a usar el NextGen work para aprender y desarrollar nuevas competencias.
– El 93% de las mujeres quieren L3 (en inglés, Aprendizaje Permanente) y están dispuestas a invertir tiempo y dinero en su propio desarrollo.
Equilibrio de vida:
– El 42% de l@s líderes está seguro de que el empleo flexible es esencal para la atracción del talento femenino.
– El 87% de profesionales, mujeres y hombres, está a favor del NextGen Work como herramienta de flexibilidad a través del equilibrio de vida.
– El 84% de los milenials se va a tomar sabáticos durante los próximos años.

¿Tardaremos 217 años en cerrar la brecha de género? Ni de broma. Necesitamos cuatro arietes para cargárnosla:
– Conversaciones de carrera.
– El ejemplo de l@s líderes.
– Learnability
– Desarrollar competencias bajo demanda.

Vamos a avanzar en un nuevo entorno laboral en la que la equidad de género sea imprescindible. Gracias, Mara. #PressForProgress

Ayer José Antonio Marina publicaba sus ‘Ideas’ sobre la lucha por la dignidad: “Su gran enemigo son los prejuicios atávicamente anclados en el inconsciente social”. Pone como ejemplos un texto del intelectual franquista Giménez Caballero, que echaba la culpa de la guerra civil a “los muslos de las francesas en los veaudevilles” y el artículo 57 del Código Civil (ley de 1958) en el que se decía que “el marido debe proteger a la mujer y ésta obedecer al marido” (estuvo vigente hasta 1975).
Susana Carrozosa escribía sobre las influencers senior, de más de 50 años. Como Priscilla @showroom (más de un cuarto de millón de seguidores) que abandonó la arquitectura para apuntarse a un fenómeno que moverá 14 M € este 2018. El 83% reconoce que las marcas les influyen a través de las redes sociales (Pareto Digital).
Y un especial sobre Colegios en El País: SALTO DE CALIDAD. Las claves para mejorar la enseñanza (por Elena Sevillano) son el trabajo en equipo, el pensamiento crítico y más creatividad. Un viraje de 180 grados en Innovación (Eduardo Lobillo): trabajo por proyectos, aprendizaje por retos. Liderazgo: la ineficiencia del profesor solitario (por Ana Torres Menárguez. El director de escuela como líder renovador de las pedagogías, con ejemplo de Miguel García (Colegio El Pilar), Michael Fullan (‘La dirección escolar, tres claves para maximizar su impacto’), José Antonio Marina (‘El libro blanco de la educación’), la Fundación Trilema… La elección del centro educativo (por Belén Kayser). Conciliar, y además socializar (Marta Nieto). Aprender de la mente (Sergio C. Fanjul): Neurociencia, pedagogía y psicología unidas para individualizar la experiencia del alumno. ‘Las tabletas son para usarlas’ (Jacobo Pedraza): Tecnología en el aula. Igualdad: prevenir la discriminación de las niñas y el acoso en el aula (Carmen Sánchez Silva). La educación, como todo, se está moviendo a dos velocidades.

La respuesta al acertijo que me propuso Zoe sobre la eminencia médica cuyo hijo huérfano está en el quirófano es que se trata de la madre, una mujer médico, claro está. Desgraciadamente, todavía muchos de nosotros al pensar en “eminencia médica” nos surge únicamente el varón. Creencias arraigadas que deben transformarse.

La canción de hoy es de Pitbull, ‘Echa pa’lla’ (Manos Pa’Arriba):

Una canción con la que ayer, gracias a Sheila (la entrenadora personal del Instituto Jung), pudimos hacer juntos un poquito de Zumba más de 400 personas. “P’arriba, P’arriba”.

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Por las mañanas, tras ver los titulares del informativo de las 7, me gusta poner música en la Smart TV a través de Youtube. Hoy, los grandes éxitos de Diana Krall, entre ellos, ‘You call it madness’
www.youtube.com/watch?v=flvpMHn3Ygc
Una bellísima canción compuesta por Ross Columbo (1908-1934). “You call it madness, I call it love”.
Esta mañana se ha celebrado en la Talent Tower la reunión de Multinacionales por Marca España, con el tema de la Formación Dual. La anfitriona ha sido nuestra compañera y amiga Monste Moliner, que ha presentado el acto y la primera mesa, formada por Francisco Belil (Fundación Bertelsman), Ramón Paredes (SEAT) y el Rector de la Universidad Europea. En la segunda mesa de debate, coordinada por el DIrCom de la Universidad Europa, han intervenido los representantes de Accenture y Siemens (Eugenio Soria), del Ministerio de Educación (Subdirectora General de FP) y un alumno de formación dual de la UE. Gran éxito de aforo (completo, con personas viéndolo en la tercera planta por circuito cerrado de televisión) y con intervenciones muy destacadas. Se ha presentado el documento que recoge las aportaciones de Multinacionales por Marca España en este sentido. Mi gratitud a Montse, Cristina y todo el equipo organizador, así como a MxME.
Hablando de documentos, acaba de salir el informe “Líderes Milenial: Horizonte 2020”, elaborado por Right Management España.
Para los profesionales pertenecientes a esta generación, un líder es una persona que motiva (97%), inspira (91%), construye un equipo (87%) e impulsa el cambio (65%). María José Martín, Directora General de Right Management, señala que estos datos reflejan que nos encontramos ante un grupo de personas “que se siente alejada de la forma de liderar de sus managers y que entienden el liderazgo desde un enfoque más inspirador y basado en las personas”.
Según este análisis, al hablar de liderazgo los millennials se perciben absolutamente diferentes a sus actuales jefes. De ellos destacan que se centran en dirigir (73%), dar instrucciones (68%) y tener un cargo superior en la organización (51%), por lo que los resultados muestran un claro desajuste entre la percepción de los líderes milenial, en relación a lo que ellos creen que es el liderazgo y el estilo de sus managers.
“Es clave que las organizaciones conozcan bien a su talento, a través de la implementación de conversaciones de carrera, y ofrezca planes de desarrollo centrados especialmente en reforzar las competencias vinculadas a las tres áreas clave del liderazgo: liberar el talento, acelerar el rendimiento y atreverse a liderar”, ha explicado María José Martín.
El estilo de liderazgo de los milenial es un liderazgo más humanista, centrado en las personas y en el desarrollo de las competencias. Tal y como muestran los resultados de este estudio, las prioridades del líder milenial se enfocan en crear un buen lugar donde trabajar (87%), desarrollar a sus equipos (82%) y mejorar continuamente (73%).
Cabe destacar que su deseo de ambición y mejora continua es evidente. Por este motivo, el 97% se ve en posiciones distintas a las que ocupan hoy. Asimismo, un 42% estaría interesado en liderar nuevos proyectos, un 29% estaría interesado en liderar una unidad de la empresa e incluso la compañía en la que trabaja y un 13% su propia empresa.
En este sentido, el estudio divide a los líderes milennial en tres grupos: Verticales, que quieren promocionar en la organización; Transversales, más motivados por proyectos; y Emprendedores que quieren impulsar su propia empresa.

La mayoría de los líderes millennial se identifica con su generación en aspectos como aceptar la diversidad (74%), apreciar las posibilidades de conciliación (73%), tener una buena formación (68%) y con interés por crear (63%). En líneas generales, se pueden interpretar como rasgos propios de este colectivo ser personas abiertas, formadas y creativas.
Además, al ser preguntados por su situación laboral, los resultados muestran que el 80% de los líderes milenial se siente satisfecho con su compañía y la mayoría (89%) espera permanecer en la empresa más de dos años. En este entorno, los milenials muestran un especial compromiso con los objetivos de la organización (84%), el impacto en su equipo (82%), en los clientes (69%), en sus propios valores (65%) y en los demás (63%).
El estudio de Right Management, consultora líder en desarrollo del talento y el liderazgo y gestión de carreras profesionales, incluye siete recomendaciones para desarrollar y comprometer a los líderes milenials:
1. Construir un modelo propio de Liderazgo.
2. Assesment para evaluar de manera formal sus fortalezas y necesidades de desarrollo.
3. Desarrollar programas de habilidades directivas.
4. Realizar programas de mentoring y coaching.
5. Construir una cultura de conversaciones sobre la carrera profesional.
6. Ofrecer una relación a medio plazo e invertir en la empleabilidad.
7. Abrirse a modelos de trabajo alternativos para atender a su diversidad generacional.

Los líderes milenials quieren ser inspiradores e integradores (dos de las 4i del modelo de NeuroLiderazgo de Silvia Damiano). Además, necesitan ser imaginativos (creatividad) e intuitivos (resolución de problemas), como corresponde a los líderes digitales.

Mi gratitud y admiración a Rafa Díaz por este informe, el primero en su género; a María José Martín y a todo el equipo de Right Management.

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Jornada en Zaragoza, asistiendo a la MasterClass de Silvia Leal sobre el impacto de la tecnología en la Gestión del Talento para el Human Age Institute. Se ha celebrado en el World Trade Center de la capital aragonesa, la ha presentado Loles Sala como directora del Human Age Institute y tras ella ha contado la experiencia de iberCaja, un Banco con alma de Caja, su Directora de Recursos Humanos Teresa Fernández. El tsunami digital debe afrontarse, como nos enseña Silvia Leal, desde una adecuada gestión del talento, teniendo en cuenta la cultura corporativa, el clima laboral y sobre todo el Liderazgo. En el Liderazgo ha insistido Teresa Fernández: iberCaja, con 140 años de existencia (nació cuando Bell inventaba el teléfono), ha sobrevivido a la crisis y a la reducción de entidades (de más de un centenar a una docena) y es una de las cuatro provenientes de las antiguas cajas de ahorros. Mi gratitud a todo el equipo del Human Age Institute, a tod@s l@s asistentes a la MasterClass y por supuesto a Silvia, Teresa y Loles.

En el Relay de Puerta de Atocha esta mañana a las 7 he comprado el nuevo libro de W. Cham Kim y Renée Mauborgne, ‘La transición al océano azul’ (Blue Ocean Shift, marzo 2018). Su concepto de “océanos rojos” y “océanos azules” de 2009 les convirtieron en expertos influyentes y su texto fue traducido a 44 idiomas. En éste, plantean la hoja de ruta para que la aspiración se convierta en acción y la intención en realidad.
En la primera parte nos ofrecen algunos casos de éxito (la Joven Orquesta Nacional de Irak, NYOI, con el director escocés Paul MacAlindin, la multinacional francesa SEB) para pasar “de competir en el mercado a crear un mercado”.

Los tres componentes clave de este B.O.Shift son:

• Perspectiva de océano azul
• Herramientas práctica para la creación de mercado
• Proceso humanista o “humanidad en el proceso”

La mente de un estratega de océano azul significa pasar de quejarse a divertirse, tener visión de conjunto, ser consciente de que “la energía fluye allá donde se centra la atención”, reformular el pensamiento (de rojo a azul) y expandir tu campo de visión. Es cuestión de humanidad, de confianza y de competencia creativa.

Los cinco pasos para este “shift” (elevación, impulso, transición) al océano azul son:

1. Manos a la obra: escoger el lugar adecuado para empezar (mapa de hoy para el mañana; pionero, migrante, colono), formar el equipo de océano azul adecuado (componentes, líder, consigliere).
2. Comprender dónde estás ahora: tener claro cómo están las cosas (escenario estratégico; enfoque, divergencia y eslogan).
3. Imaginar dónde podrías estar: puntos de dolor ocultos que limitan el tamaño de tu sector (mapa de utilidad del comprador), descubrir un océano de no consumidores (“el no cliente es lo primero”).
4. Averiguar cómo llegar: reconstruir sistemáticamente las fronteras del mercado (seis caminos para “mirar más allá”: hacia sectores alternativos, otros grupos estratégicos del sector, redefinir el grupo de compradores, la oferta de productos y servicios complementarios, la orientación funcional y emocional del sector, la modelización de las tendencias externas a lo largo del tiempo), desarrollar oportunidades de océano azul alternativas (parrilla ERAC).
5. Ejecutar tu jugada: escoger la jugada de océano azul y realizar estudios de mercado rápidos, ferias de océano azul, finalizar y lanzar la jugada.

El libro no ofrece novedades metodológicas respecto a lo que los autores nos enseñaron hace una década, primero en artículos pioneros en Harvard Business Review y después en el best-seller (océanos rojos y azules, valor y coste, innovación de valor, parrilla ERAC). Simplemente plantea en cinco pasos la ejecución, que es el 90% de la estrategia (Ram Charan).

Almuerzo en Casa Lac, en el tubo, con el CEO de una empresa industrial cliente, que además ha estado esta mañana en la MasterClass sobre Tecnología y Talento. Me ha encantado su sentido práctico (que no “pragmático”, porque el fin no justifica los medios). Para su compañía está empeñado en el crecimiento rentable, la productividad (es muy consciente de lo que aportan los robots y los seres humanos), la eficiencia, la innovación constante y por supuesto la sostenibilidad. Como solemos decir, el Talento no está entre sus prioridades; sin embargo, es muy consciente de que es la palanca que moviliza los efectos que desea. No está preocupado con la inteligencia artificial, sino con la “estupidez humana”. Y se siente muy orgulloso, como debe ser, de la educación que han recibido sus hijos (el mejor legado que él les puede dejar).

Antes de ir hacia Atocha, he estado escuchando en casa varios de los grandes éxitos de Nora Jones. Esta polifacética cantante, compositora, pianista y actriz ha ganado 9 premios Grammy y vendido más de 40 millones de CDs. De su repertorio destaca ‘What Am I to you’:

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Hoy hemos tenido en la Talent Tower a directivos de dos grandes compañías clientes. De 9’30 a 14 h, en el Human Age Space, hemos presentado al Comité de Dirección (17 directiv@s) de uno de los gigantes de la movilidad mundial, una empresa que en España espera triplicar su volumen de negocio en los próximos años. Una compañía que cuenta con un tándem muy potente: un Director General plenamente implicado en la gestión del talento y un Director de Recursos Humanos con mentalidad estratégica e innovadora.
Hemos revisado con ell@s las reglas de compromiso que como equipo de dirección se dieron hace unos meses (como resultado de su primer Coaching de Equipo), les hemos presentado su Modelo de Liderazgo propio, con un enfoque combinado “inside-out”, de dentro a fuera (a partir de sus valores y reglas de conducta) y “outside-in” (con el benchmarking de las empresas punteras), en cuatro bloques, diez grandes comportamientos y multitud de ejemplos sobre los mismos. Hemos hablado de las cinco megatendencias del “Future of Work” (Talent Magnet, Skills Revolution, Talent Experience, Digital Leader, Hybrid Talent Ecosystem) y hemos analizado su estilo de gestor y de líder. Mi profundo agradecimiento a este equipo directivo de tan alto nivel; da gusto ayudarles en el cumplimiento de sus objetivos y ser sus socios en la gestión de carreras profesionales.
Después, de 14 h a 17 h, hemos estado debatiendo con el Comité de Recursos Humanos al completo de una de las grandes multinacionales tecnológicas. Por el equipo de ManpowerGroup, además de Fernando Sobrino (Grandes Cuentas) como organizador, José Manuel Más (DG de Experis IT), Pablo Urquijo (DG de Experis Verticales), Francisco Ribeiro (Director de ManpowerGroup Solutions TBO), María José Martín (doble DG de Right Management y de ManpowerGroup Solutions RPO), además de un servidor. Presentación de servicios profesionales sobre el ciclo estratégico del talento y debate, también durante el almuerzo en el Espacio Gastronómico, sobre el presente de la compañía (fortalezas y oportunidades de mejora) y sobre sus retos a futuro respecto a la tecnología, la selección, el liderazgo, la meritocracia, los nuevos negocios, etc.
De las reflexiones con ambos equipos de clientes, una serie de puntualizaciones que pueden resultar de utilidad:
– Contar con un Modelo de Liderazgo Propio, elaborado adecuadamente (desde el rigor y no sólo con las opiniones internas) es una herramienta insustituible en los procesos de Transformación Cultural (ya sabes que si tratas la Transformación Digital sin un proceso de Transformación Cultural, cometes “digiticidio”).
– Sólo con un MLP las acciones formativas en habilidades directivas son realmente rentables. En caso contrario, su ROI es cero (Michael Beer, octubre 2016).
– Las empresas necesitan de un “Career Center” que guíe las carreras profesionales de sus integrantes. Un Centro de Carreras que sea mixto, formado por profesionales de la empresa y de su “socio” en la transformación.
– La hoja de ruta de ese Career Center parte de un “mapa de talento” que no sólo reciba información de jefes, pares y colaboradores, sino una valoración objetiva con herramientas científicas (Hogan, LEA, etc).
– Ese Career Center tiene entre sus prioridades la transformación de sus directivos y managers en “líderes entrenadores de carrera” (leader as career coach) que dediquen al menos un 20% de su tiempo a la Learnability propia y de sus colaboradores.
– En el proceso de Transformación Cultural, aquellas personas que no se adapten a la Learnability han de salir de la compañía, a través de desvinculaciones elegantes (reposicionamiento en el mercado).
– El orgullo de pertenencia, última frontera de la Eficiencia corporativa, se debe impulsar desde cada caso particular en la gestión de carreras profesionales.
– El paso de una Cultura Corporativa más estancada a una más innovadora se logra desde la apuesta decidida de la Alta Dirección, tanto en los procesos (reuniones, comités, toma de decisiones) como en el ejemplo cotidiano.
– ¿Para que sirve el Coaching estratégico (al/a la CEO) y el de Equipo de dirección? Para elevar su Liderazgo desde la Reflexión y el Descubrimiento, un Plan de Acción y la generación de mejores hábitos.
– La Learnability, desde la realidad práctica del Career Center, está en el corazón de una PVT (Propuesta de Valor al Talento) seria y rigurosa, que marca la diferencia entre las empresas punteras (Top) y el resto.
Apasionante. En el Talentismo hay (empresas) ganadoras y perdedoras.

La canción de hoy, de Sting, es “Shape of my heart” (La forma de mi corazón):

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Ayer por ls tarde/noche fui a ver ‘Gorrión Rojo’, protagonizada por Jennifer Lawrence con Jereny Irons y Charlotte Rampling. El director, Francis Lawrence (Viena, 1971) leyó la novela del mismo título mientras terminaba la posproducción de ‘Sinsajo’ (Los Juegos del Hambre), con Jennifer como heroína. El libro, primera parte de una trilogía, era el debut como autor literario de Jason Matthews, un espía veterano que había pasado 33 años en la CIA. En palabras de Francis Lawrence (a Fotogramas): “Me enganchó sin remedio. Me pareció que aportaba un soplo de aire fresco al género de espías. No era ni una historia densa al estilo John le Carré, ni tampoco caía en el abuso de gadgets o la acción adrenalínica que vemos en franquicias como Bourne, Misión: Imposible o 007. Se situaba en un punto intermedio, pero, a la vez, rompía moldes en la descripción de la violencia y las escenas de sexo sin ser estas gratuitas ni regocijarse en ellas. El marco, las tramas, eran completamente creíbles. Era una historia de supervivencia y seducción. Y tenía un rol central que me fascinó. Siempre me han interesado los personajes solitarios, forzados a salir adelante por sí mismos. Dominika, la protagonista de la trama, es el ejemplo superlativo de esta clase de papeles”.

Efectivamente, lo que cuenta la historia se nota que es fruto de la experiencia. Dominika Egorova, primera bailarina del Ballet Bolshoi que sufre una lesión en el escenario, es reclutada por el Servicio de Inteligencia ruso, heredero del KGB. Al parecer, en la novela la trama gira más en torno al espía estadounidense, Nate Nash (Joel Edgerton) que en la joven eslava. Sin embargo, el director (y guionista) se interesó por Dominika como alma de la historia. Cómo una delicada artista se convierte en una “patriota” fría y despiadada, capaz de detectar los intereses del interlocutor en todo momento.

Según el director de la cinta, que le vendió el proyecto a Jennifer Lawrence durante la gira de promoción del final de ‘Los juegos del hambre’, la protagonista de la historia no tiene que ver con ‘Atómica’ (Charlize Theron) porque sea rubia ni con la Viuda negra (Scarlett Johansson), aunque sea rusa y bailarina. Como espectador, doy fe. Volviendo a Francis: “Gorrión rojo es muy distinta a lo que he hecho en mis anteriores tres películas, dice sobre las tres últimas entregas de ‘Los Juegos del Hambre’. Formalmente, la abordé como si se fuera un film de Hitchcock, un retorno a una propuesta más formal en la que la tensión, intriga o misterios de los personajes se tradujeran también en la puesta en escena. Y, después, por el tratamiento de la violencia y el sexo. Dejé claro al estudio que tenía que ser una película clasificada R (en USA, no apta para menores de 17 años si no van acompañados por un adulto). Y a los actores, que iban a tener escenas difíciles… pero justificadas, por la historia y los personajes. ‘Gorrión rojo’ no es un thriller erótico en el que las escenas de sexo suponen un alto de la trama y un descanso para los espectadores. Y lo mismo con las escenas de acción: no hay set-pieces espectaculares que permitan desconectar. La intriga y la tensión viene por otro lado. Y la violencia es brutal, directa… pero siempre sugerida. No caemos en la fascinación ni la banalización cómica. Es el espectador el que crea su propio estado de shock.”

Se trata de una película estupenda para adultos, con secundarios de lujo, que sigue la máxima de “rueda tus escenas de asesinatos como si fueran de amor y las de amor como si fueran asesinatos” (Alfred Hitchcock). Muy recomendable.

“Quien quiera comprender Rusia, tiene que ver Moscú desde la colina de los gorriones” (Anton Chejov). La idea, al parecer de los tiempos de Nikita Khrushchev como presidente, de reclutar “gorriones” y convertirlos en profesionales al servicio del KGB es muy sugerente. Con la gran depresión que ha durado prácticamente una década, la mayor parte de las empresas han descuidado su cantera y se encuentra ante un gran problema de potencial. O lo afrontan o tal vez suponga su destrucción. Es curioso todo lo que se habla de “Digitalización” en estos tiempos y lo poco que tratamos el potencial y la cantera; la carrera profesional, en definitiva.

El KGB (en ruso, Comité de la Seguridad del Estado) fue un servicio militar que actuó a lo largo de la “guerra fría” (de 1954 a 1991). Ahora que se habla tanto de “Big Data”, el KGB fue considerado el mayor centro de información del planeta (Time, 1983). Sus espías eran agentes o controladores. Los herederos del KGB son el FSB (Servicio de Seguridad Federal) y el SVR (Servicio de Inteligencia Extranjera) de la Federación Rusa. Las recientes acusaciones de la primera ministra británica Theresa May en el Parlamento sobre la culpabilidad de Rusia en el envenamiento de un exespía y su hija (con la posterior expulsión de 23 diplomáticos rusos de Inglaterra) demuestran que el asunto está de plena actualidad.

En la novela ‘Gorrión Rojo’, Dominika aprende en la “Sparrow School” (Academia de Gorriones) a utilizar las técnicas y ella destaca en el conocimiento de las emociones ajenas (y por tanto de sus “motivaciones”) a través de los colores, de la cinestesia. Su instructora (Charlotte Rampling) le enseña que “su cuerpo pertenece al Estado”, el concepto de Misión y lo que debe hacer para concentrarse en ella. “Las complicaciones emocionales son la muerte de las operaciones clandestinas”, puede leerse en la novela. Y también: “Los americanos son materialistas, banales, ignorantes. Las lecturas en la Academia insistían en que la CIA lo lograba todo con dinero y tecnología, que no tenían alma. Ella les enseñaría su alma. Los “amerikansky” eran blanditos, evitaban el conflicto, evitaban el riesgo. Ella se lo demostraría. El KGB había dominado a los americanos en los 60, durante la Guerra Fría de Khrushchev. Ahora era el turno de ella. Sus manos dolían de tanto agarrar la vanidad. Dominika se encogió de hombros bajo su abrigo de invierno y fue hacia la puerta. El chico de la CIA no tenía ni idea de lo que le iba a pasar”.

Dada la importancia del encaje cultural en el Talento, tal vez sean los tiempos de las Universidades Corporativas y los Career Centers. Captar talento del mercado debería ser la excepción: es más difícil, mucho más caro y enormemente peligroso.

En la Banda Sonora de ‘Gorrión Rojo’ (espléndida música de James Newton Howard) suena el ‘Piano Concerto in A minor, Op 16’ de Grieg, una especie de “acto de amor” entre Dominika y Nate. La música trasciende.

Interpretado por Stephen Kovacevich, Sir Colin Davis y la Orquesta Sinfónica de la BBC. Sir Colin Davis siempre me recuerda a mi amiga Inma Shara, la gran directora de orquesta.

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Ayer estuve hablando con mi buen amigo Carlos Herreros de las Cuevas, presidente de honor de la Asociación Española de Coaching (AECOP) y uno de los mayores expertos en Coaching a nivel nacional e internacional, sobre “sesgos inconscientes” (unconscious bias). Como podemos aprender con este vídeo de la Royal Society.

la mente inconsciente (que es más amplia y rápida que la consciente) utiliza atajos de pensamiento, porque se basa en el instinto y no en el análisis racional, pero muchas veces se equivoca, porque está sesgada. Es el “Sistema 1” y “Sistema 2” de Kahneman o la “Inteligencia genradora o computacional” respecto a la “Inteligencia ejecutiva” según José Antonio Marina.
En TEDxPortland, la neoyorkina  Thaniya Keereepart, la responsable de iniciativas en móviles y plataformas de TED, nos enseña tres principios de diseño para superar los sesgos inconscientes cotidianos.

Se trata del “affordance” (carácter sugerente de los objetos para las personas), un concepto acuñado por Gibson sobre las reacciones instintivas; del “contexto narrativo”, para qué sirve algo y cómo te sientes sobre ello (qué quieres y cómo te lo proporciono); y el “enganche”: el bucle iniciativa-respuesta-refuerzo. Imagina, por ejemplo, las implicaciones en la PVT (Propuesta de Valor al Talento) en las mejores compañías para atraer, desarrollar y comprometer al talento.

Carlos Herreros me enseñó (y me regaló), de su trabajo con el NeuroLeadership Institute (NLI) de David Rock, cinco artículos recientes muy valiosos sobre NeuroLiderazgo:

• De Mary Slaughter, VP ejecutiva del NLI, ‘Cómo enseñar a tu cerebro algo que seguirá recordando dentro de una semana’ (www.fastcompany.com/40515049/…). El “Cramming” (preparación intensiva) nos permitía absorber información para sacar nota en un examen al día siguiente, pero la olvidaba al poco tiempo. Por eso tiene el coste del corto plazo. El “spacing effect” (Efecto Espacio), descubierto por Hermann Ebbinghaus en 1885, significa que hay que dejar que el cerebro descanse y haga el trabajo de aprender. Liliana Davachi (Universidad de Columbia) ha investigado este efecto recientemente: en lugar de una maratón de estudio de cuatro horas, cuatro sesiones de una hora y descansos entre una y otra (sus hijos, de 13 y 16 años, tienen una App, Quizlist, que con la fecha del examen y lo que hay que estudiar optimiza la programación). Mejor que el “cramming”, un diálogo enriquecedor de comprensión para el aprendizaje.
• “Dile a tus empleados lo que quieres en el menor número de palabras posibles”, del propio David Rock, en HBR (https://hbr.org/2018/02/tell-employees-what-you-want-them-to-strive-for-in-as-few-words-as-possible). Cuanto más difícil sea algo de recordar, menos se va a recordar. Obvio, ¿no? Sin embargo, no solemos aplicarlo al Liderazgo. Los 3 principales consejos de David Rock son: Encontrar una palabra (un concepto, una categoría) que capture la prioridad, Mantener los principios simples y coherentes (para que estén en la mente del equipo de forma sencilla, como guía en la toma de decisiones), Si la declaración (Statement) dura menos de 3 segundos, mejor. Ya sabes: “lo bueno, si breve”.
• ‘Por qué el cerebro se enamora de lo falso, y cómo evitarlo’, de Khalil Smith, responsable de Diversidad e Inclusión del NLI (www.strategy-business.com/article/Why-Our-Brains-Fall-for-False-Expertise-and-How-to-Stop-It). El proceso de toma de decisiones suele seguir a los “proxys de expertise” (concepto creado por Bryan Bonner, Universidad de Utah), la atención busca atajos. Si las personas más valiosas no son reconocidas como tales, suelen llevar la voz cantante los pseudo-expertos (los más extrovertidos, aunque no sean los de mayores conocimientos). Las investigaciones demuestran una correlación entre impacto y el tiempo que una persona está hablando. Los atajos se producen por proximidad (gente como yo), experiencia y “expediencia” (me hace sentir bien). Para ayudar al neocórtex, conviene que nos entrenemos en formulaciones de causa-efecto (“si pasa esto, entonces esto”). Mejor hacerlo explícito, escribirlo y con consciencia (inteligencia ejecutiva). Los sesgos son humanos, y por ello debemos combatirlos para aprender y decidir mejor.
• También de Khalil Smith, ‘Saca el D+I (Diversidad e Inclusión) de un silo’ en LinkedIn. www.linkedin.com/pulse/get-di-out-silo-khalil-smith… El D+I debe formar parte de la cultura, del modo natural de hacer las cosas. Los equipos diversos son más creativos y productivos; las empresas diversas generan el doble de cash-flow que las homogéneas. La inconsistencia genera hipocresía, y la hipocresía genera irrelevancia. Khalil nos recomienda tratar la D+I como se trata el aprendizaje y desarrollo en la empresa, como el marketing trata la marca: como una responsabilidad de tod@s.
• Finalmente, el acoso sexual desde la Neurociencia, por Mary Slaughter, Khalil Smith y David Rock (https://work.qz.com/1188071/powers-effects-on-the-brain-help-explain-sexual-harassment…). El poder puede estar en el inconsciente, con todo lo bueno y lo malo que eso significa.

Muchas gracias, Carlos, por tantas enseñanzas ayer sobre lo último en NeuroLiderazgo.

La música de hoy, del boricua Gilberto Santa Rosa, “el caballero de la salsa”: Consciencia

“Y hacer de lo difícil, lo más bello”

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Estamos encontrándonos en muchas empresas clientes, tal vez demasiadas, la misma pauta organizativa: hablando en profundidad con sus CEOs (hayan venido ést@s de fuera de la casa o con muchos años en la misma), han hecho un esfuerzo considerable por configurar un equipo de alto rendimiento (“el mejor de la industria”, nos repiten) alrededor suyo… y de ahí, el abismo. La calidad directiva y profesional de los dos siguientes niveles de responsabilidad en la compañía es muchísimo menor, por no hablar de la primera línea de contacto con el cliente, que es la cara real de la empresa ante sus usuarios, sean otras empresas (B2B, Business to Business) o personas individuales (B2C, Business to Consumer).
La situación no es fruto de la mala voluntad de nadie (jefes que desean acapararlo todo, colaboradores acomodados que simplemente obedecen), sino de una estrategia más o menos deliberada, más o menos inconsciente. Una estrategia que, en el mundo del fútbol, el presidente Florentino Pérez llamó “de Zidanes y Pavones” con ambición de éxito y que se tornó en un gran fracaso.
Como sabes, Florentino Pérez (presidente de ACS) ganó la presidencia del Real Madrid en el año 2000 sucediendo a Lorenzo Sanz, con un proyecto que quería aglutinar “veteranos y noveles” (así se dice en el himno merengue) y que se llamó “Zidanes y Pavones”. Francisco Pavón Barahona es un exjugador madridista ocho años más joven que Zizou (toda una generación, en el fútbol como en la vida), que debutó con Vicente del Bosque en la temporada 2001/02 a los 22 años, cuya aparición fue esporádica dese 2004 y que llegó libre al Real Zaragoza en 2007. La idea de Florentino era invertir en los mejores jugadores del mundo, a razón de un “galáctico” por año, y rellenar el equipo con canteranos. En primero en llegar fue Luis Figo (verano de 2000). Cuando el elegido fue Zidane, al año siguiente, coincidió con Pavón.
Los “galácticos” eran una especie de iconos, en la línea de grandes fichajes de la mejor historia del Real Madrid como el húngaro Ferenc Puskas, el argentino Alfredo Di Stefano, el francés Raymond Kopa y el mexicano Hugo Sánchez. No siempre fue ésta la estrategia del club blanco: el Madrid “ye ye” de Manolo Velázquez y Ramón Grosso ganó la Copa de Europa de 1966, la “quinta del Buitre” de Míchel, Sanchís, Martín Vázquez, Pardeza y Butragueño, ganó cinco ligas consecutivas de 1986 a 1990.
Como la ejecución es el 90% de la estrategia, la estrategia (bonita en el diseño) fue un fracaso en la práctica. En la primera temporada de Zidane como jugador del Real Madrid, el equipo quedó tercero en la Liga (tras el Valencia y el Deportivo) y se produjo el “centenariazo” en el Santiago Bernabéu (la derrota del Real Madrid en casa, en la final de Copa del Rey, ante el Dépor), si bien el club consiguió “la novena” Champions en Glasgow. Al año siguiente, una Supercopa de Europa y una Intercontinental. Un bagaje que no era el esperado, dada la calidad del equipo. En las tres temporadas siguientes, el Real Madrid de Zidane apenas obtuvo una Liga y dos Supercopas de España.
Pero lo peor estaba por llegar para los “ZyP”. Verano del año 2003. El Real Madrid no va a por Ronaldinho (al parecer porque era “muy feo”) y prefiere atraer al inglés David Beckham. Y pierde al francés Claude Makelelé, un jugador de contención, que se marchó al Chelsea. La decisión acabó por desequilibrar al equipo, porque sin “clase media” (el club ofrecía salarios muy altos a las estrellas y mostraba muy poco cuidado con los demás), la propuesta quedó en un auténtico fiasco. El 17 de marzo de 2004, el Real Zaragoza le ganó al Real Madrid la final de la Copa del Rey y marcó el declive definitivo.
Las consecuencias fueron devastadoras: entre 2003 y 2007 el Real Madrid no obtuvo títulos y no pasó de dieciseisavos en la Champions League durante siete años, desde 2004 a 2011. Es lo que pasa cuando no se aprovecha el potencial, cuando se cree que el equipo es cuestión del talento de unas pocas estrellas y no de las mega-sinergias de un auténtico equipo.
Ni que decir tiene que los “pavones” no cuajaron en absoluto. Una “generación perdida” la de aquellos futbolistas: Óscar Miñambres, Raúl Bravo, Pavón, Rubén y Álvaro Mejía, Borja Fernández y Javier Portillo. Tras una temporada en blanco, Florentino Pérez dimitió el 27 de febrero de 2006 incapaz de reflotar la situación.
Volviendo a la empresa, esto significa que si quienes han de implantar la estrategia están mucho menos preparados, comprometidos y/o encajan mucho menos en la transformación cultural, la organización tiene un serio problema de crecimiento rentable, de eficiencia inteligente, de productividad continuada, de innovación generalizada y por supuesto de sostenibilidad a medio plazo. Afortunadamente, se puede hacer algo (antes de que sea demasiado tarde), pero el/la CEO y su equipo directo ha de tomar cartas en el asunto (no es un tema exclusivo “de Recursos Humanos”).
Pero volvamos al Real Madrid del presidente Florentino Pérez. ¿Aprendió la lección de los “ZyP”, de los Zidanes y Pavones? Florentino regresó a la Presidencia de “la Casa Blanca” el 1 de junio de 2009, con un proyecto con Jorge Valdano y, sí, Zinedine Zidane como asesor. Entonces contrató como entrenador al “ingeniero”, el entrenador chileno Manuel Pellegrini, e invirtió el resultado de una operación inmobiliaria (la ciudad deportiva del Real Madrid, donde hoy se sitúan las “cuatro Torres”), nada menos que 264 millones de euros, para contratar a ocho jugadores: el brasileño Kaká (el segundo fichaje más caro, tras el de Zidane, por 65 millones de euros), Karim Benzema (35 M €), Xabi Alonso (30 millones) y sobre todo Cristiano Ronaldo, proveniente del Manchester United, por 96 millones de euros. Florentino Pérez organizó el 6 de julio de 2009 la presentación más multitudinaria de la historia del fútbol. el espectáculo estaba servido. Entretanto, el Barça de Guardiola ganó en cuatro temporadas 2 Champions, 3 Ligas, 2 Supercopas de Europa, 2 Mundialitos, 3 Supercopas de España y 2 Copas del Rey (14 títulos en total). El Real Madrid de ZyP II, una Liga, una Copa del Rey y una SuperCopa de España. Hemos contado la catedrática Leonor Gallardo y un servidor el modelo de cantera de La Masía en el libro ‘Los mosqueteros de Guardiola’ (octubre de 2011).
Atención a los diez conceptos ineludibles para que tu empresa no sea de ZyP (como sabes, “zip” en inglés significa “cremallera”) sino que ofrezca una Propuesta de Valor sumamente interesante:
– Modelo de Liderazgo Propio
– Universidad Corporativa
– Mapa de Talento (con desempeño y potencial)
– Career Center (para tratar caso a caso la gestión de carrera, horizontal, vertical y transversal, de los profesionales)
– Directiv@s como líderes-“career coaches”, poniendo el énfasis en las “conversaciones de carrera” que reinventan la gestión del desempeño.
– Atracción de talento por competencias como curiosidad, actualización permanente y pensamiento crítico, además del encaje cultural.
– “Seducción” de Liderazgo por competencias como pensamiento conceptual (brillantez), iniciativa, persistencia y adaptabilidad, además de las competencias digitales (aprender, emprender y comprender valientemente).
– Compromiso serio de Exposición y de Experiencias más allá de la imprescindible Educación (formación para el aprendizaje).
– Desvinculación elegante (reposicionamiento) de todas las personas que hayan de salir de la compañía.
– Learnability (Aprendibilidad) en el alma de la empresa (20% del tiempo dedicado a salir atendiendo).
Las buenas noticias son que, si se hace lo apropiado, la empresa puede revitalizarse en 18 meses. Las malas noticias, que si no lo hace está “muerta” (defunción corporativa) y no se sobrevivirá a la siguiente generación de directivos, por falta de desarrollo, de atracción y de compromiso.
Ayer volví a ver ‘Nottin Hill’ (1999), en La 1, sin cortes publicitarios. Una deliciosa película romántica de estupendo guión (Richard Curtis, el guionista, era el propietario de la “casa de la puerta azul” donde vivía Hugh Grant en la película). Funciona, además de por el texto (con giros simpáticos) y la espléndida banda sonora, por la química entre los protagonistas (la fascinante actriz, Julia Roberts, y el librero del barrio londinense) y por lo secundarios: el “room mate” Spike (Rhys Ifans, que después veríamos como Shakespeare en ‘Anonymoous’ o en ‘Alicia a través del Espejo’) y el resto de la pandilla. El truco del neozelandés Richard Curtis (que escribiría después los guiones de ‘El diario de Bridget Jones’, ‘Love actually’, ‘Una cuestión de tiempo’ y nos tiene preparadas la secuela de ‘Mamma Mia’ y ‘La sirenita’) es que en esta pareja la estrella es la chica (She) y el fascinado es el chico. Si hubiera sido al revés, sería una de tantas y tantas historias. Se le “perdona” a Julia Roberts que trate indignamente, una y otra vez, a Hugh Grant. Si los roles hubieran tornado (el macho dominador, la chica desvalida), tal vez para el público no habría sido tan fácil.
En fin, en ‘Nottin Hill’ se invirtieron 42 M $ de presupuesto y recaudó 363 M $ (unas nueve veces). Un éxito de crítica y público. Entre los temas musicales (‘When you say nothing at all’, ‘Ain’t no sunshine’, ‘She’, ‘How can you mend a broken heart’, ‘Gimme some lovin’, ‘I do’, ‘From the heart’), me quedo esta vez con el tema de amor (‘Will y Anna’) del sudafricano Trevor Jones (1949) que colorea esta relación romántica tan especial.

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Tendríamos que darnos un paseo por Nottin Hill.

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Hemos comenzado la semana, y el día del padre, con una reunión a primera hora con el DG de un grupo empresarial que ha sabido manejarse especialmente bien durante la crisis económica. En los momentos de supuesta bonanza (crecimiento del PIB con enorme desigualdad), está sufriendo la pérdida de talento. Un ejemplo más de que la Alta Dirección debe implicarse en la gestión de carrera de sus profesionales, para evitar que un incremento salarial ofrecido desde fuera se lleve a personas con talento y futuro.

De la prensa de ayer, quisiera destacar las ‘Ideas’ de José Antonio Marina sobre el estado reticular. En su libro ‘Las culturas fracasadas’ nos enseñaba un paralelismo entre los tres estados de la materia (sólido, líquido, gaseoso) y los de una persona (personal, masa y reticular). Cuando el individuo se integra en la multitud, suele perder su capacidad crítica y abdicar de su identidad propia. El estado reticular, que siempre hemos vivido en redes profesionales o familiares, sucede hoy en las tecnológicas. “Características del estado reticular son la hiperactividad informática y el reflejo de respuesta”. Ciertas voces expertas alertan de los problemas de este tercer estado, como Jason Lanier (‘El rebaño digital’) o Tim Berners-Lee, fundador de la www. Marina concluye: “El lenguaje, que es muy sabio, ha acuñado el término “viralizar”, que es una enfermedad.”

Isabel Munera citaba a Matthew Taylor, DG de la Royal Society of Arts de Londres: “Mientras no sepamos cómo van a ser los modelos de negocio, no vamos a poder saber cómo van a afectar realmente al empleo, aunque se publiquen muchas estadísticas y libros donde se den las cifras de cuántos empleos van a destruir los robots y cuántos se van a generar”. Mark Espósito (Harvard, Grenoble e IE) comentó en un encuentro sobre el futuro del empleo en la Fundación Rafael del Pino que “no debemos pensar que los robots nos quitarán el trabajo”, en las plataformas “la flexibilidad tiene que ir de la mano de la justicia y la sostenibilidad fiscal” y que “debemos usar las maquinas para empoderar al ser humano”. Al parecer, se habló de “la formación continua” (la learnability, en realidad).

Hoy en ‘Actualidad Económica’, que se regala los lunes con El Mundo, el economista Juan Ramón Rallo se pregunta si lo de la brecha salarial fuera un mito. “Hombres y mujeres no perciben remuneración distinta por el mismo trabajo”. La diferencia entre los 25.992 € anuales de los hombres y los 20.051 € de las mujeres, inadmisible de todo punto, se explica por la diferencia entre las féminas (24’1%) y los varones (7’3%) ocupados a tiempo parcial, el número de horas semanales trabajadas (36’4 frente a 30’4), los sectores (en el financiero la media es de 3.282 €/mes, en el energético de 3.153 €; en el sector doméstico, 1.254 € y en la hostelería, 1.431 €): la penalización salarial por maternidad es el del 20%. Además (y ésta es opinión propia, no del profesor Rallo, las mujeres directivas no llegan al 20% del total de esas posiciones). El equidad de género (que se logra con la inclusión consciente) va mucho más allá de la brecha salarial.

Francisco Oleo nos cuenta el “caso Pompeii”: tres jóvenes de 26 años (uno estaba en PwC, otro en un banco de inversión de Londres) que venden zapatillas por internet. Fundada en 2014, la empresa factura 2’5 millones de euros (65.000 pares de zapatillas en 2017). ¿Conseguirán consolidar la compañía? De momentos, tienen 17 empleados en Elche y 75.000 clientes. Suerte a los hermanos Vidri (Jorge y Nacho) y a Jorge Garrastazu.

El 19 de marzo conmemoramos el Día del Padre (San José) en esta parte de. La columnista Ángela Marulanda (El Colombiano.com) destaca en un valioso artículo que:

• Ser padres significa tener la valentía para aceptar lo que los hijos decidan hacer en su vida a pesar de que sus sueños no coincidan con los nuestros.
• Tener la audacia de arriesgarnos a soltarlos cuando se llega el momento en que inicien su propia travesía, sabiendo que se pueden equivocar o tropezar en el camino.
• Tener la humildad para reconocer nuestras faltas y el valor de corregirlas para ser un ejemplo vivo de lo que esperamos ver en ellos.
• Tener la libertad de expresar nuestro desacuerdo con sus acciones o decisiones cuando creemos que pueden ser perjudiciales para ellos o para los demás.
• Tener la sensatez para no actuar movidos por el orgullo herido cuando los hijos rechazan nuestra intervención en sus asuntos o decisiones.
• Tener la benevolencia para perdonarlos cuando nos ofenden o decepcionan y recordar que, en ocasiones, nosotros también lo hemos hecho.
• Tener la integridad para actuar siempre de acuerdo a lo que es correcto, justo y bondadoso porque nuestro ejemplo les enseña qué está bien y qué está mal.
• Tener la prioridad para dedicar nuestros mayores esfuerzos, no a ganar más dinero para darles más cosas, sino a dar lo mejor de nosotros para cultivar lo mejor en ellos.
• Tener la fe en que nuestros hijos serán buenos seres humanos gracias al ejemplo que les damos, el afecto con que los tratamos y los principios que les inculcamos.
• Tener la sabiduría para reconocer que nuestro deber no es hacer lo posible para que los hijos sean felices sino cultivarles las cualidades y los principios que necesitan para merecerse la felicidad.
• Tener la constancia de comenzar cada día recordando que criar a nuestros hijos significa disfrutar de ser las personas más importantes del mundo para quienes nos dan los mejores motivos para vivir, luchar y gozar”.

Valentía, Audacia, Humildad, Libertad, Sensatez, Benevolencia, Integridad, Esfuerzo, Fe, Sabiduría, Constancia: todo eso es ser padre (o madre). Gracias al mío, Juan José, y a mi hija Zoe, que me ha permitido serlo.

Las canciones que me evocan la fecha de hoy son de Barbra Streisand, de la banda sonora de ‘Yentl’. Primero, ‘Papa, can you hear me?’. Me emociona, al recordar a los seres queridos.

Y después, ‘A piece of sky’, que demuestra lo que puede crecer y aprender una persona como tú:

“Papa, watch me fly!”

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Jornada de “Impulsando juntos el Futuro del Empleo”, el diálogo que mantenemos con más de 1.000 profesionales del Grupo cada mes. Una oportunidad única de comunicación. Y por la tarde, reunión de Comité de Dirección y fiesta nocturna en la Embajada Italiana (gracias, Signora Bonezzi, por la invitación).

He estado leyendo el ‘Barómetro 2018 sobre la madurez digital en España ‘ (gracias, Araceli, por pasármelo) que elabora Divisadero, compañía dirigida por Bernardo Crespo (Digital Transformation Leader).

El Barómetro distingue, en términos de madurez digital, entre amateurs (0-16), exploradores (18-34), entusiastas (35-69) y líderes (70-100). Entre 2017 y 2018, la Gestión del Talento ha pasado de 35 a 57, la Dirección Financiera, de 15 a 54, la Dirección General de 24 a 45. La apuesta por la Digitalización como palanca de negocio ha despertado. Marca y comunicación digital está en 63, maca y comunicación online en 59, digital & advanced analytics en 56, tecnología en 52 y venta en canal offline (B2B) en 49.

Por sectores, los servicios financieros (74), telecom (72), tecnología (69), turismo (55) e industria (52) superan la media; los más rezagados son construcción (39), educación (40) y energía (40). En madurez digital, España aprueba con un cinco pelado (55 puntos), un punto más que el año pasado. En modelo de negocio y organización, 59; en capacidades digitales y cultura digital, 57; en tecnología, 55’9.

Es interesante señalar, siempre según este Barómetro 2018, que el poder de negociación que tiene el área de gestión del talento se encuentra por debajo de la media, en un 42%. Menos del 20% paretiano de directivos emplea herramientas de visualización de datos. El sector de educación es el segundo que más ha digitalizado su modelo de negocio a través de la formación online; sin embargo, es uno de los de peor valoración en capacidades digitales y cultura digital.

Como tendencias:

• Hay una descomposición del reto de la Transformación Digital. De momento, gira más en torno a procesos y tecnología; le cuesta a las empresas enfrentarse a la necesaria transformación cultural y al reenfoque estratégico.
• La Transformación Cultural es el principal reto y el principal escollo en el proceso de Transformación Digital. Los autores del Barómetro proclaman el 2018 como “el año de la Transformación Cultural”.
• La Digitalización va más allá de la incorporación de la tecnología.
• La mayoría de las empresas se sienten preocupadas por la amenaza de modelos de negocio disruptivos.
• En un contexto estratégico de transformación, las capacidades están ligadas a: Liderazgo, Visión e Innovación, Actitud ante el cambio y flexibilidad, Capacidad de delegación (empowerment).

España está entre el puesto 14º (DESI 2017) y el 17º (Global Connectivity Index) en su madurez digital. Debería mejorar en:

• los vectores de madurez digital: Modelo de Negocio y Organización, Datos y Tecnología, Capacidades y Cultura Digital.
• las sendas de madurez digital: tecnología, marketing y comunicación, liderazgo. “La Transformación Digital fue, es y sigue siendo un reto estratégico”.

Entre los indicadores de Modelo de Negocio, el Valor de Marca, la Relevancia del dato, el ROI tecnológico, el presupuesto digital, los procesos ágiles… En la tecnología, el poder de negociación, el CEM (Customer Engagement Management), el Cash management o el Sales prediction.

Como dijo en Davos (Foro Económico Mundial) el CEO de Accenture, Digital es la causa por las que más de la mitad de las Fortune 500 del año 2000 ya no existan (el 52%, para ser exactos). En palabras de Adolfo Ramírez, autor de un libro imprescindible sobre el tema (en el que un servidor pudo añadir su granito de arena), ‘Digitalízate o desaparece’. La Transformación Digital permite ser más eficiente (se estima un ahorro en costes del 20%), estar más orientado a los clientes (los datos son el nuevo petróleo) y, sobre todo, aprender más rápidamente que los competidores (Learnability), por no hablar de los modelos de negocio disruptivos que cambian absolutamente las reglas de juego de un sector (véase Apple, Amazon, Google, Facebook, Microsoft/LinkedIn, Cabify, Airbnb…).

Sin embargo, no olvidemos que la Transformación Digital sin Transformación Cultural conduce al “Digiticidio”, a la desaparición de la compañía de forma más acelerada. Y que la Transformación Cultural no es posible, no es real, sin un Modelo de Negocio Propio y un “Career Center” que transforme, en términos de Aprendibilidad, la Atracción, Desarrollo y Compromiso del Talento. No estamos en la sociedad de la información, sino del aprendizaje. Tanto aprendes, tanto vales (sigues valiendo).

Si no quieres que tu empresa sea “digitalmente inmadura”, ponte las pilas con una oficina de transformación que reporte al CEO. No queda otra.

La canción de hoy, típicamente italiana, es ‘Vivo per lei’ de Andrea Bocelli y Laura Pausini:

Vivo per lei nel vortice
Attraverso la mia voce
Si espande e amore produce

Vivo per lei nient’altro ho
E quanti altri incontrerò
Che come me hanno scritto in viso

Io vivo per lei

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Anoche tuve el honor y el placer de asistir, en la Embajada Italiana de Madrid (c/ Lagasca, 98) a la presentación de MABEA, Fundación para el Desarrollo Integral de la Mujer. Creada en noviembre de 2015 por Beatriz Chacón, su DG fue entrevistada al comienzo de esta iniciativa sin ánimo de lucro:

Una Asociación única y exclusivamente para la Mujer, ¿Para qué se hace este proyecto?

• “MABEA es la consecuencia de una experiencia propia, personal. Como mujer, a lo largo de mi vida, me han tocado vivir diferentes situaciones en primera persona y a través de mi entorno en las que, como todas, solo prestas atención a lo urgente.
  Con el tiempo aprendí que si te quedas en ese punto (en lo urgente) y no en lo “importante” (la raíz de la situación) que has vivido, no podrás avanzar, e irás cargando con una mochila demasiado pesada.
  Para ello, es para lo que he creado esta asociación, para proveer de herramientas a la mujer, para que las utilicen en cada situación, tanto para las que viven en su presente como para las que les toque vivir en su futuro, y para que poco a poco puedan ir soltando lastre de esa mochila”.

¿Cuándo y Cómo surge la idea?

• “Pues la idea surge de repente y recientemente… Llevo varios años haciendo un trabajo a nivel personal y eso ha llevado a que un día sintiese que quería compartir lo que durante este tiempo habían compartido otr@s conmigo…
  De esta forma un día decidí que al igual que yo, había muchas mujeres que vivían situaciones de todo tipo, les pregunté a ellas , si les gustaría que existiese una empresa pensada para la mujer y qué desearían que ofreciese, recogí toda la información que me llego y me puse manos a la obra… y así se gestó MABEA”.

Muchos se preguntarán, ¿Por qué solo para la Mujer?

• Realmente no es una asociación “sólo” para la mujer. Como mujer me ha tocado vivir diferentes situaciones que me han hecho aprender y crecer como persona, por ello lo que he hecho ha sido crear una asociación para compartir y acompañar a las mujeres en las diferentes etapas por las que pasamos. Pongo un claro ejemplo que ayudará a entender por qué el trabajo que aquí hacemos no es exclusivo para la mujer: una de las situaciones más claras de la vida, en las que las mujeres estamos más sensibles, asustadas, ansiosas… es la “maternidad”, al fin y al cabo supone un cambio importante en la vida. En esta situación generalmente se tiende, en la mayoría de los casos, a “YO PUEDO SOLA, YO LO HAGO, YO LO ENTIENDO MEJOR…”. En MABEA trabajamos para que la mujer comprenda que es un proyecto de dos (en los casos en los que la experiencia sea compartida), que debe ser compartido al cien por cien con su pareja. Que por estrenar una nueva faceta, la de madre, no debes olvidar que mantienes la de mujer SIEMPRE y a su vez integrar al hombre en la aventura, sé que se puede pensar… “el hombre no puede estar al 100%, él no puede dar el pecho, por ejemplo”, cierto, pero puede hacer en su lugar otra tarea que complemente esa situación.Para ello desde MABEA, ponemos en manos de las mujeres las herramientas necesarias para que las utilicen en las situaciones que le toca vivir y que en muchas de estas situaciones las herramientas han de ser compartidas con la pareja.

  De ahí que te diga, que aunque sea una asociación para el desarrollo integral de la mujer, siempre contamos con el todo de su persona, por lo que cuando haya que trabajar la parte masculina, se trabajará”.

¿Qué puede aportar MABEA en la vida de una Mujer?

• “Desde MABEA queremos acompañar a la mujer en su día a día, queremos que cuenten con nosotros para todo aquello que necesiten, que tengan una referencia para todos los aspectos de su vida, dentro de su entorno familiar, a nivel profesional y por supuesto a nivel personal, facilitándoles conocimiento y herramientas para llevarlos a cabo”.

¿Cómo una Asociación joven puede dar todos estos servicios al mismo tiempo?

• “Gracias al conocimiento y compromiso de las personas que forman el equipo humano de MABEA.
  Detrás de MABEA hay un grupo de profesionales expertos cada uno en su materia, que trabaja para aportar soluciones y dar servicio a todas aquellas mujeres que lo deseen”.

¿Quién es Beatriz Cachón?

• “¡Wow! Pues es una mujer normal, cercana, con una filosofía de vida basada en el amor por las personas y sus circunstancias.
  Una mujer alegre que le gusta reír y hacer reír, que persigue sus sueños y que entiende la vida como algo natural, que comete errores y crece con ellos.
  Soy muy familiar, compartir mi tiempo libre con las personas que quiero es fundamental para mí.
  Aprender de todo lo que vivo y de la vida como tal, es muy importante. Soy de carácter emprendedor, constante, también revoltosa y cabezona…
  Me gusta bailar, (lo hago fatal, jajaja), pasear por el campo y montaña, no importa… la música, escuchar música (cada momento tiene su melodía, no soy de un genero concreto, me gusta la música en general), la meditación es algo fundamental en mi día a día, pues me permite estar bien conmigo misma, viajar y conocer diferentes lugares y culturas esto es algo que me encanta, aunque lo hago menos de lo que me gustaría…
  En definitiva, si tuviese que decir quien es Beatriz Cachón en una palabra, te diría MABEA”.

¿Qué le dirías a todas las Mujeres para las que MABEA desempeña su actividad?

• “Que nos conozcan… que participen de todo lo que ofrecemos, que aparquen la pereza a conocerse y se diviertan haciéndolo.
  Que estamos para escucharlas y ayudarlas en lo que necesiten, que vibramos desde la energía del amor y con esta herramienta llevamos a cabo nuestra labor.
  Que MABEA ES PARA ELLAS, que lo disfruten…”

Impresionante la labor que realiza Beatriz Chacón Marín. Como la unidad mínima de Liderazgo es el tándem, el que ha formado BCM con la abogada y Adriana Bonezzi es digno de reconocimiento y elogio. “Nunca renuncies a un sueño por el tiempo que se requiere para lograrlo”. Mabea.es Como dirían los anglosajones: “I’m in”.

MaBea es la Reina de las Hadas. El nombre me evoca la obra de Purcell, interpretación musical de ‘El sueño de una noche de verano’ de Shakespeare. Como sabes, Julie Mabea es una cantante marfileña, de Abidjan, con su tema Bassonga (2013):

Bassonga, al parecer, es una tribu del Níger (Oscar Fonck, ‘Construyamos arcas’). “De todas las maravillas de la naturaleza, el ser humano es la más maravillosa” (Sófocles).

También ayer, por la mañana antes de nuestro ‘Impulsando juntos el Futuro del Empleo’, vía de comunicación en tiempo real con las más de 1.000 personas que conformamos ManpowerGroup, tuve la ocasión de asistir brevemente al II Foro Lobby & Mujer en Aliter, Escuela de Negocios humanista. Allí escuché a la presidenta de APRI (Asociación de Profesionales de las Relaciones Institucionales), María Rosa Rotondo Ruiz, cuyo punto de vista me pareció altamente interesante. En el Foro participaron las agencias Atrevia (Pedro Miguel Casado), Llorente y Cuenca (Carmen Muñoz), Grayling (David Simón) y Political Intelligence (Javier Valiente), así como DeUbaldo Abogados y otras instituciones.

Estoy con mi buena amiga Silvia Leal en que el Liderazgo Innovador no es de hombres ni de mujeres, sino una sabia combinación de oxitocina, testosterona y dopamina: féminas con seguridad en sí mismas, con resiliencia, con energía (transformadas por la experiencia), varones con sensibilidad hacia los demás (humildad, humanidad, honestidad, sentido del humor). “Cada vez son más abundantes las pruebas que muestran que las personas con mayor puntuación creativa son aquellas que con una puntuación alta en masculinidad y feminidad a la vez (andróginos) o bien, por el contrario, una baja puntuación (indiferenciados) en ambos. Es lo que se llama la androginia psicológica. En pocas palabras, los hombres que, entre otras cosas, conectan muy bien con sus emociones, y las mujeres con un alto sentido de autoeficacia, aquellas que creen que pueden con todo. Tiene sentido, ¿no crees?” (Silvia Leal).

Androginia Psicológica: casi todas las religiones (desde Adán y Eva en las creencias “del Libro” al Tantrismo) parten de un ser masculino + femenino. Csikzentmihalyi (“Flow”) escribió: “En todas las culturas, los hombres son criados para parecer “masculinos” y descuidar o reprimir esos aspectos de su temperamento que la cultura considera como “femeninos”, mientras que se espera que las mujeres hagan lo opuesto. Los individuos creativos de alguna manera se escapan de este estrecho estereotipado de los roles de género. Cuando pruebas de masculinidad/feminidad se realizan entre jóvenes uno descubre reiteradamente que las niñas creativas y talentosas son más dominantes y fuertes que otras niñas, y los hombres creativos son más sensibles y menos agresivos que sus colegas masculinos”. La creatividad y el talento como fruto de la totalidad, no de la parcialidad.

“Aunque lo masculino y lo femenino han sido los dos lados del gran dualismo radical, en realidad siempre se están entremezclando. El líquido se solidifica y el sólido se derrite. No existe ningún hombre completamente masculino ni ninguna mujer completamente femenina”(Margaret Fuller).

‘Rainbow’ de Liz Huett. De la bellísima película ‘Ballerina’

“Looking for the rainbow
to break the storm inside of me
The rainbow, to take the clouds that hide in me
All I want is someone to heal the heart of me
The rainbow, it could be the start of me”

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Jornada en Madrid, en la Talent Tower. Reuniones de proyecto y con clientes, almuerzo en La Real (gracias, Sergio, por lo bien que cocinas) y programación de las siguientes acciones en abril y mayo.
He estado leyendo ‘Un debate decisivo sobre la Innovación en las aulas’, especial de XL Desafío sobre Educación, Futuro y Tecnología, organizado por XL Desafío (Vocento) con la Fundación Telefónica, el Human Age Institute y la colaboración de Air Europa.

Según Santiago Bergareche, presidente de Vocento, “los medios de comunicación tenemos la responsabilidad de abrir este debate”. César Alierta, presidente de Fundación Telefónica, considera “la educación digital, un recurso estratégico para el progreso”. Raúl Grijalba, presidente del Human Age Institute y de ManpowerGroup, siente que “la unión del mundo educativo y el del empleo es más crítica que nunca” (5.700 jóvenes han pasado por el Talent at work.

El I Foro, sobre La sociedad que viene, nos convocó en el Espacio Fundación Telefónica con Ferrán Adrià y Javier Gomá ‘imaginando la realidad del mañana’. “La educación no sólo debe crear profesionales que hagan las cosas bien hechas y útiles, sino ciudadanos conscientes de su dignidad” (Javier Gomá, filósofo). “Hay que hablar menos y pasar a la acción” (Ferrán Adrià). “La tecnología depende de una visión del mundo, y eso lo dan las humanidades” (Javier Gomá). “Yo quiero que el equipo cogestione conmigo” (Ferrán Adrià).

‘Inspiración, profesiones del futuro y nuevos espacios de aprendizaje’, con Silvia Leal, especialista en innovación y tecnología; Mar Izuel, directora del colegio Nazaret Oporto; Blanca Narváez, directora de la Fundación Junior Achievement. “Las nuevas tecnologías vienen cargadas de oportunidades profesionales” (Silvia Leal). “Los profesores son los auténticos agentes del cambio, de la innovación” (Mar Izuel). “Queremos inspirar a los jóvenes, que tracen sus objetivos y que sepan que puedan conseguirlos” (Blanca Narváez). Stephen Heppel, pionero en educación educativa, considera que “el sistema está diseñado para frenar a los niños”. “El mejor aprendiz es aquel que está comprometido”. “El aprendizaje necesita condiciones fértiles”.

En el II Foro (Bilbao), ‘El alumno, la emoción por descubrir’: Mar Romera, especialista en Inteligencia Emocional e Inteligencias Múltiples, recomienda “educar a los niños para que persigan la felicidad aprendiendo a fracasar”. Un ideal aristotélico. “Hay que educar desde el cerebro del que aprende, no del que enseña”. “La labor del profesorado ya no es enseñar; es aprender a preguntar, a escuchar y a sentir”. Mesa de experiencias con César Coca (periodista de El Correo), el estudiante Jaime Redondo, Cristina Balbás (Escuelab) y Elena Guerrero (Amara Berri). “Pretendemos acercar la ciencia a los niños, pero también dotarlos de valores y herramientas para el futuro” (Cristina Balbás). “A través del juego fomentamos que tengan una mente abierta, facilitamos la interacción y que busquen soluciones a los conflictos” (Elena Guerrero). “La lectura es lo que más me ha motivado para hacer todo lo que me he propuesto” (Jaime Redondo). Julio Fontán, experto colombiano: “Cada niño tiene que ser el autor de su propia vida”. “Queremos desarrollar el potencial y hacerlo exaltando sus diferencias”.

III Foro (Sevilla): ‘Profesores y centros inspirando el cambio’. El psicólogo Alfredo Hernando (autor de ‘Viaje a la escuela del siglo XXI’): “El espíritu de una escuela con éxito está en el claustro de profesores”. “Son los docentes los que están haciendo el cambio y provocando el movimiento”. Mesa de experiencias con Miguel Costa (Fundación Empieza por educar): “Queremos llevar a los alumnos más desfavorecidos al nivel de los estudiantes de los mejores colegios”, Fernando García Páez (Colegio San Walabansa): “Primero está la pedagogía y luego la tecnología”, Rosa Liarte (IES Cartima): “El instinto humano es aprender por uno mismo, y nosotros queremos que se sienten y aprendan de nosotros”. Fernando Reimers (Harvard, profesor de Políticas Educativas Comparadas): “En países como EE UU, un tercio de la población no cree que la tolerancia sea un valor importante a la hora de educar a los niños”. La experta finlandesa Tina Mäkelä: “Una sociedad que valora la educación debe valorar a sus docentes”. “Contamos con un profesorado competente, comprometido, motivado, con alta ética del trabajo, autónomo y muy valorado”.

IV Foro (Barcelona): ‘La familia, el cotidiano valor de aprender’. José Antonio Marina: “Podemos enseñar a los niños a tener una actitud creativa ante el mundo”. “Los niños entran en la escuela queriendo aprender y salen queriendo aprender. En el camino perdemos la capacidad de estímulo y aprendizaje”. “El talento es la aplicación a la vida de las capacidades que la inteligencia proporciona”. “Hay una segunda edad de oro del aprendizaje, de los 13 a los 18 años, en la que el cerebro se rediseña por completo”.

Aprendiendo a educar, con Silvia Álava (“Los niños no tendrían que estar expuestos a las pantallas antes de los dos años”), Leo Farache (“La conciliación que está tan de moda en el mundo empresarial podría aplicarse también al ámbito escolar”), Noelia López-Cheda (“El éxito está bien, pero el error supone un muy buen aprendizaje”, “Los padres deberíamos ser los primeros en cuestionarnos cómo hacemos uso de la tecnología”) y Nieves Segovia (“Tenemos que definir el futuro de una escuela que antes educaba en la certeza y ahora educa en la incertidumbre y en el desarrollo de competencias”). Gregorio Luri: ‘Los Simpson como modelo de familia (o casi)’: “Los niños tienen derecho a tener a contar con unos padres tranquilos”, “Los padres modernos no tienen suficiente con ser unos buenos padres, y quieren ser perfectos, innovadores, distintos y mejores que sus progenitores”. Las virtudes de los Simpson son transparencia, capacidad de perdonar, quererse sin ocultarse los defectos.

Cuatro foros, en Madrid, Bilbao, Sevilla y Barcelona, de octubre de 2016 a abril de 2017. Una colaboración en el ámbito educativo entre Vocento, Fundación Telefónica y el Human Age Institute. Gracias a los organizadores, los ponentes y los asistentes.

Ayer a la 1,20 de la madrugada, debate en TVE sobre el futuro de la educación con representantes de los partidos políticos y expertos como José Antonio Marina, dirigido por Julio Somoano (Oviedo, 1976). Julio acaba de publicar un libro muy interesante, ‘La vida es pacto’, del que te hablaré uno de los próximos días. Puedes ver este debate aqui.

Lástima que un tema esencial para nuestro futuro se poltice tanto en nuestro país.

La canción de hoy es ‘Simples corazones’, de Fonseca:

“Quiero bailar contigo hasta que te enamores

Y aunque sembremos nuestros sueños sobre errores
Yo te prometo amor, que crecerá el amor
Porque después de cada invierno vienen flores.

Y aunque es muy pronto para hacerte una promesa,
Voy a poner todas mis cartas en la mesa.
Yo te prometo amor, que crecerá el amor
Quererte así no necesita explicaciones.

Si somos simples corazones
Somos simples corazones”.

Colombia, tierra de la sabrosura. Espero volver pronto por allí.

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Viernes ya primaveral en Madrid. Reunión en Aliter, la Escuela de Negocios humanista, con Martín Hernández-Palacios, su DG y buen amigo. He estado en la agencia EFE en la presentación del Trofeo EFE al Mejor Club de Fútbol Iberoamericano al Real Madrid con el presidente del club, Florentino Pérez, y el Secretario de Estado de Cooperación Internacional y para Iberoamérica, Fernando García Casas, y a la inauguración de la exposición fotográfica “Ronaldo: o menino de ouro”. Y almuerzo con la DG y el Director de Estrategia de una gran empresa industrial, en la Talent Tower. Un ejemplo más de alineamiento del talento con la estrategia, para crecer rentablemente, innovar, ser eficientes, productivos y sostenibles. El Talento interesa a la Alta Dirección cuando ésta es innovadora.

He estado leyendo ‘Generación Z. Todo lo que necesitas saber sobre los jóvenes que han dejado viejos a los millennials’ de Núria Vilanova e Iñaki Ortega. Núria es fundadora y presidenta de Atrevia (325 empleados en 16 países). Iñaki dirige Deusto Business School, mi casa desde hace 20 años. Gracias, Pedro y Álvaro, por el regalo de este libro.

Prólogo de la Ministra de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, Dolors Montserrat (“nuestros jóvenes podrán demostrar lo que son capaces de conseguir”), e introducción de Antonio Huertas, presidente de MAPFRE (37.000 trabajadores de cinco generaciones en 78 naciones, de las que el 5% son de la Generación Z”).

La llamada “Generación Z” son los nacidos después de 1994 (como mi hija Zoe, de 2001). 100% digitales. DBS y Atrevia han entrevistado a 600 jóvenes de esta nueva generación para saber qué piensan, qué sienten, cómo actúan.
Los autores nos presentan una taxonomía de generaciones: la silenciosa (1920-1944), la “baby boom” (1945-1964), la generación X (1965-1979), los milenials (1981-1993) y la generación Z (1994-2010). En España hay 12’2 M de babyboomers, 9’3 M de genX, 7’2 M de milenials (1.700 M en todo el mundo) y 7’8 M de genZ (2.000 M en el mundo).

¿Quiénes son? En 1994 nació el internet moderno, Justin Bieber (hijo de una madre soltera en Canadá).
Toolkit para entender a la Generación Z. Núria e Iñaki nos hablan de las 4i: Internet, Irreverencia, Inmediatez e Incertidumbre.

• Internet: del 1% de la población en 1994 al 82% actual. Es la hipeconectividad de los jóvenes Z (con el riesgo de falta de competencia de ellos para hablar en público y redactar textos complejos). “Atrás ha quedado la etapa en la que la tecnología aspiraba a imitar la inteligencia humana. Ahora los sistemas pueden hacer operaciones que van más allá de la capacidad del hombre y la asignatura pendiente de la enseñanza es dotar a los alumnos de las habilidades necesarias para hibridar procesos neuronales y procesos electrónicos” (José Antonio Marina). Información para la decisión: la compra de ropa por amigos y conocidos (28’3%), la información política por la TV (51%), planificar viajes por la web (55%) y los asuntos personales por la web (23’6%) y los amigos y conocidos (22’7%).
• Irreverencia: en hebreo, chutzpah es “descaro, insolencia, desfachatez”. Para Senor y Singer, el secreto de los emprendedores en Israel. “Incumbentes frente a insurgentes” (The Economist).
• Inmediatez: desde 2016 Amazon tiene el sistema Premium de reparto. Para llegar a 100 M de usuarios, el teléfono (1876) tardó 75 años; el móvil (1983) 16 años; Internet (1994), 4 años; Facebook (2005), 3 años; Instagram (2010), 2 años; Candy Crush (2012), 1 año. Los autores nos hablan de la “gig economy”, la economía colaborativa (desde ManpowerGroup estamos a favor de la “gig responsibility”, la responsabilidad colaborativa).
• Incertidumbre: Marcus Hutchins, un genZ, que en la primavera de 2017 detuvo el virus informático (malware) “Wannacry”. Estamos en la “modernidad líquida” (Bauman). El nuevo norte, siempre según Núria Vilanova e Iñaki Ortega, son las 4 Cs:
  • Ciencia (el algoritmo)
  • Creatividad: el caso de Peter Thiel (Alexandra Wolfe, periodista de The Wall Street Journal, escribió el libro ‘El valle de los Dioses. La historia del Silicon Valley’). El 27% de los genZ prefiere trabajar por cuenta ajena y otro 27% montar su propia empresa; el 21%, ser funcionario, el 8% trabajar por cuenta propia (freelance) y el 16% final nsnc. El “efecto Reina Roja” (Alicia en el País de las Maravillas): si te quedas quieto, estás quedándote atrás. Mitos: la innovación sólo se logra en una gran empresa, no en las pymes, es imposible la colaboración pymes-grandes, los emprendedores son aprendices de empresarios, apoyar el emprendimiento es una cuestión ideológica.
  • Cooperacion: “efecto Médici”. “Cooperar para mejorar el mundo es nuestra receta para trabajar con la generación Z”. Lo que más le preocupa a la generación Z es, por este orden, la educación, la pobreza, el desempleo, la corrupción y la desigualdad. El promedio se sitúa en 5’5, el centro político.

Un libro interesante, que nos ofrece una nueva perspectiva sobre la generación de nuestros hijos.

La canción de hoy, de Melendi en su nuevo CD, ‘Ahora’ (noveno álbum de estudio), ‘Lo que nos merecemos’:

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