¿En qué se diferencia un domingo del resto de la semana, especialmente de la laboral, en el confinamiento por el coronavirus? Debería distinguirse por tener menos calls y mantener los buenos hábitos de lectura y estudio, ejercicio físico, alimentación saludable, evitar la infoxicación (alimentar la mente de noticias adecuadas), sueño (evitar el despertador) y relajación/meditación. Domingo, el dominicus (Día del Deñor), el dies solis (Sunday, Sonntag: día del sol). Se trata de marcar la pauta desde nuestro liderazgo y no por dejarse llevar por promesas ajenas, honestas o falsas, de “desescalada” y términos similares.

Estuve leyendo una muy interesante entrevista de Steve Denning a Gary Hamel, uno de los expertos en gestión empresarial que más admiro, en Forbes: ‘Lecciones de Liderazgo desde el coronavirus’.

Gary Hamel, a quien tuve el honor de presentar hace más de 20 años en un Congreso Internacional en Barcelona, nos presenta el que será su nuevo libro: ‘Humanocracia’, que estará a la venta el 1 de julio. Una crítica inmisericorde a la burocracia por su capacidad de corromper la creatividad, la autonomía individual y la resiliencia y una hoja de ruta para las que Loles Sala llama “organizaciones nº 5” (el libro de Loles Sala estará publicado el próximo 25 de mayo).

Hamel cita en la entrevista a un oficial italiano hace escasas semanas: “el virus va más rápido que nuestra burocracia”. Todo se mueve más rápido que la burocracia. En un mundo complejo, dinámico, innovador (megaVUCA) la burocracia es un freno injustificable. Un engaño de omnipotencia muy arriesgado para el liderazgo. Frente a la regulación “por su seguridad” y la fantasía del control, el “fast track” de las redes, de los equipos autogestionados para la toma de decisiones, la experimentación, la difusión de las mejores prácticas y el aprendizaje.

Como ejemplo, la lucha contra la pandemia en los EE UU. Gary Hamel le recomendaría al presidente Trump, si éste le pidiera consejo, hacer equipo con los gobernadores en lugar de apoyarse en las agencias federales y estar al servicio de los principales alcaldes del país (Liderazgo Femenino, en lugar de imposición “macho alfa”). A medio plazo, desburocratizar el gobierno. “No soy antigubernamental, pero creo que las instituciones han de ser resilientes y dar respuesta a lo que los tiempos demandan, y éste ahora no es el caso”. Debemos aprovechar la iniciativa, cuando sólo el 20% de los estadounidenses sienten que sus opiniones cuentan en el trabajo y un 10% se siente libre para experimentar nuevos métodos y soluciones (en nuestro país los datos son aún peores, me temo). Ya no sirve el modelo de la dirección que decide y el resto que obedece. En palabras de Hamel: “Ahora mismo, buena parte de lo que invertimos en desarrollo del talento se malgasta porque las organizaciones institucionalizan la distinción entre pensantes y actuantes”. Los buenos intentos de las metodologías “agile” en los 60 y 70, con fuertes ganancias en productividad, no se escalaron. Al final, “el imperio contraataca”. Programas bienintencionados se quedan estrechos y sin apoyo.

¿Qué podemos hacer? Gary Hamel nos propone pasar “de las prácticas a los principios”. Dejar de enamorarnos de métodos, herramientas y procesos y profundizar en el ADN de la organización. “Hay mucho CEO con apariencia de ágil, pero que no se dedica a los principios de autonomía, velocidad, transparencia, meritocracia y experimentación”. No es lo que dices, es lo que haces. Basta de dictadores benévolos con elecciones amañadas.

En segundo lugar, pasar de lo táctico a lo estratégico, de la pura gestión a la filosofía del liderazgo. “Ya no se pueden resolver los problemas a la antigua. Ha ocurrido en la física, en la medicina, en el cambio climático. Está pasando en nuestras organizaciones. Los principios de la burocracia: estratificación, formalización, rutinización, especialización, estandarización, son estupendos si el único objetivo es la eficiencia, pero no si queremos resiliencia. Entonces necesitamos nuevos principios”.

El empowerment suele quedarse en agua de borrajas porque no se toca la estructura de poder. “Armonización”, “mejores prácticas” o “alineamiento” suenan muy bien, pero no ocurren con la misma estructura. “De una forma u otra”, explica Hamel, “somos adictos al poder”. No es lo mismo el poder “sobre” los demás que el poder “con” los demás (Mary Parker Follet, 1868-1933).

Cuando uno es adicto, el primer paso es reconocerlo. “No podemos permitirnos organizaciones que empoderan a unos pocos y desempoderan a muchos”. Hamel cuenta el caso de Michelin, donde los mandos intermedios estaban aún más desenganchados que el personal de a pie. Bertrand Ballarin, exmilitar, hizo un fantástico esfuerzo por mejorar la situación, que ayudó a todos. Porque los directivos prefieren ser mentores que titiriteros (los que mueven las marionetas).

La burocracia es un juego multinivel de suma cero (unos ganan, otros pierden) que algunos aprenden a jugar muy bien y no quieren cambiar. En palabras del papa Francisco al que cita Hamel en su intento de transformar la curia romana: “Es como limpiar la Esfinge con un cepillo de dientes”. Pues hacen falta muchos más cepillos. A todos los niveles.

Tanto Hamel como un servidor somos optimistas (¿de qué sirve caer en el pesimismo?). Apostamos por activistas que se dejen la piel para cambiar el mundo. “Los activistas no somos anarquistas. Amamos nuestra comunidad, a nuestra gente”. TCV (Tras el CoronaVirus) tenemos una gran oportunidad. “Estoy alucinado de lo brillantes e ingeniosos que son nuestros empleados en lograr que el negocio siga adelante. Tenemos que replantear nuestros criterios sobre el control y la supervisión que necesitan porque nos han asombrado”, le decía a Hamel el director de recursos humanos de una gran tecnológica. Es lo que pasa cuando otorgas confianza a gente que la merece, que se enganchan a tope en el proyecto.

Mi gratitud a Gary Hamel, de quien me declaro “muy fan” desde hace más de 25 años y a Steve Denning por una espléndida entrevista.

En los últimos 60 años, desde después de la II Guerra Mundial, ha habido un puñado de pioneros tratando de reducir el poder de la burocracia. Gary Hamel recomendaba en la mencionada entrevista ‘La era de los herejes‘ de Art Kleiner (1988), un libro que no había leído y he adquirido por Kindle.

Art Kleiner ha sido editor en jefe de la revista Strategy & Business desde 2005 a enero de 2020. En este libro repasa a los más notables pensadores críticos con la “pinza Max Weber – Frederick Taylor” de la burocracia y divide a los herejes de medio siglo en 9 categorías:

1. Monásticos. “Los negocios son siempre personales”. Michael Maccoby, William Whyte
2. Pelagianos. NTL (Laboratorios de Entrenamiento nacional), 1945-62. “No puedes entender un sistema hasta que no lo tratas de cambiar”. Kurt Lewin (“Nada es tan práctico como una buena teoría”), Solomon Asch, Stanley Milgram (obediencia a la autoridad), Douglas McGregor (El lado humano de la empresa), Edgar Schein (cultura corporativa), Blake & Mouton (managerial grid), Dick Berhardt (MIT).
3. Reformistas. Tavistock y el caso de éxito de Procter & Gamble en Lima, Ohio. James O’Toole y Edward Lawler III.
4. Protestantes. Saul Alinsky, Fighton, el movimiento contra GM, Kodak y Xerox en Rochester, 1964-1971.
5. Místicos. Planificación por escenarios en Shell, 1967-1973. Herman Kahn (Instituto Hudson), Pierre Wack.
6. Amantes de la fe y la razón. Ingenieros de Stanford y el MIT, 1955-1971. Bill Harman, Jay Forrester, Richard Rathbun, Alvin y Heidi Toffler, Dennis y Dana Meadows.
7. El dilema de Perceval. Edie Seashore, Chris Argyris, Warren Bennis, 1959-1979. “Para cambiar una organización, debes conocerte y cambiarte a ti mismo”. George Odiorne y Peter Drucker (Dirección por Objetivos).
8. Milenarianos. Erewhon, SRI Futures Group, Amory Lovins, 1968-1979. Arie de Geus (Shell) y Peter Senge (La quinta disciplina). El impacto en la transición política en Sudáfrica.
9. Rápidos. Hayes y William Abernathy; Tom Peters, Robert Waterman, Richard Pascale y Athos (McKinsey): modelo de las 7S y “En busca de la excelencia”; Edward Deming (Fuera de la Crisis), GE Work-out y otros sintetizadores de la transformación empresarial, 1974-1982. Bruce Henderson (BCG), Robert Kaplan (contabilidad gerencial, Cuadro de Mando Integral), Rosabeth Moss Kanter (Change masters, Cuando los elefantes aprenden a bailar), Michael Hammer (Reingeniería de procesos), Jack Welch y Crottonville (Noel Tichy y Dave Ulrich).

Un libro sumamente interesante, con 16 páginas de bibliografía.

Las canciones de hoy, ‘The times are a changin’ de Bob Dylan

y ‘Revolution’ de los Beatles.

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En medio de tanta infoxicación, ayer por la tarde vi un buen documental en Netflix, ‘El coronavirus… en pocas palabras’, narrado por el actor J. K. Simmons (Whiplash, La Land).

Por la noche, el #Imprescindibles en la 2 de Rafael Álvarez “El Brujo”. “O te hablan las piedras o no te dediques al teatro”. Maravilloso. Y ‘The Food Guide to Love’, con Leonor Waiting, una suave comedia romántica que se presentó en la Berlinale 2014.

En sus ‘Hologramas’, José Antonio Marina nos proponía ayer un ‘Pacto de Estado basado en las evidencias‘ uniendo los conceptos de políticas públicas basadas en las evidencias (EBP: evidence-based policy, popularizado por Tony Blair en 1999) y el propuesto Pacto de Reconstrucción.

Marina se cuestionaba (y respondía):

• ¿Qué es un Pacto de Estado? Siguiendo a Giovanni Sartori, puede haber un consenso procedimental (las reglas del juego), básico (acuerdos fundamentales para la convivencia) y político (la centralidad). JAM señala la fascinación por la “democracia de partido único basada en el mérito”, la propuesta china.
• ¿Sobre qué debe hacerse? Las seis condiciones son: sobre temas de envergadura que exigen implicación activa, asuntos que necesiten medidas urgentes, con objetivos evaluables, para evitar la tentación de la instrumentalización ideológica, con el apoyo de las leyes y procedimientos de evaluación.
• ¿Quién lo debe firmar? No hay una forma jurídica predetrminada. Puede ser por acuerdo previo de partidos y agentes sociales (los Pactos de la Moncloa, 1977), por una comisión parlamentaria (Pacto de Toledo), por consenso de los dos grandes partidos…

Coincido con el profesor Marina que la EBP, invento de Tony Blair (‘Modenizar el Gobierno’, 1999) puede resultar de utilidad. Y también con que el exprimer ministro británico líder del partido laborista desde 1994 a 2007, hoy representante del cuarteto de paz para Oriente Próximo, es tanto una gran inteligencia como un mentiroso patológico, un narcisista en suma. Tuve el honor de participar en mi etapa de HayGroup (compañía hoy desparecida) en el proyecto para el impulso a la educación a través del desarrollo de los “headmasters”, lo que supuso un gran logro en la mejora de la calidad. Sin embargo, como pudimos ver en la película de Polanski ‘El escritor’ (basada en la novela de Robert Harris, periodista en tiempos entusiasta de Blair y el Nuevo Laborismo): el título original, “the ghostwriter”, se traduce aquí por “el negro”: uno que escribe en nombre de otro, como la biografía de Blair o la labor de éste para el presidente W. Bush. Recuerdo que en una de las principales librerías de Jerusalén su libro ‘A Journey’ estaba en la zona de ficción.

José Antonio Marina y Carmen Pellicer hicieron un esfuerzo titánico para un Pacto por la Educación. En su Holograma 49, Marina escribe: “Los trabajos que hicimos para un Pacto educativo no sirvieron para nada, pero nos permitieron aprender muchas cosas”, lo que me ha recordado la diferencia entre un error y un fracaso: del error se aprende; el fracaso te hunde. Claro que sirve aquello que te enseña de verdad.

El problema de la Educación en España, mal que nos pese, es que no está entre las 10 principales inquietudes de los españoles, y los políticos lo saben. La mayoría de nuestros compatriotas ni siquiera ha aprovechado la sesentena (antes cuarentena) para aprender sistemáticamente, inmersos como estamos en la sociedad del aprendizaje.

¿Y respecto al Pacto por la Empleabilidad? “Como expertos en el mundo del empleo, pensamos que tenemos la responsabilidad de elevar la mirada y, explicar hacia dónde nos encaminamos. El mundo vive una transformación inédita a una velocidad sin precedentes con un nivel de cambios competenciales acelerado mientras que un 45% de posiciones quedan desiertas” (Raúl Grijalba, Managing Director de la Región Mediterránea de ManpowerGroup, agosto de 2018).

Un pacto basado en evidencias (la “tormenta perfecta” de altísimo nivel de desempleo, escasez de talento, ninis, sobrecualificación y emigración laboral) que ha de involucrar a las empresas como empleadores más allá de las luchas partidistas, que debe poner el empleo como prioridad social y conectarlo con la “learnability”, la aprendibilidad, la capacidad de aprender.

Un pacto desactivando intereses, con expertos reales y no opinantes, comprensible, con agenda, basado en el proyecto europeo. “Diseñar la salida de una crisis y el progreso de una nación es una tarea compleja, que necesita una extraordinaria inteligencia colectiva. Esa es la que debe manifestarse en un Pacto de Estado” (José Antonio Marina). Como ejemplo de éxito, el caso finlandés: de satélite de la URSS a potencia educativa, que han estudiado el sociólogo Manuel Castells y el filósofo Pekka Himanen (‘La Sociedad de la Información y el Estado del Bienestar. El modelo finlandés’, 2002).

La canción de hoy, ‘Se te olvida’ en la versión de Luis Miguel: “Que ese pacto no es con Dios”

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Hoy disfrutaré de un maravilloso programa doble de redinarios (webinars). Por la mañana, a las 13h, con ORH y ManpowerGroup Talent Solutions sobre Liderar tras la pandemia (gracias Maite y Mª José por la oportunidad), tercera y una parte de la trilogía sobre Liderazgo TCV (Tras el CoronaVirus). Por la tarde, a las 18h, encuentro con Executivas de Galicia (más de 500 profesionales) sobre ‘El virus que reseteó el capitalismo. Lecciones prácticas del covid 19’. Gracias, Carla, Mar y a todas las executivas.

Ayer aprendí un montón con Carmen Pellicer (‘Enseñamos juntos, evaluamos juntos’), con la DG del Fondo Monetaria Internacional Kristalina Georgieva, la economista búlgara de 66 años vía LinkedIn directo, con Guzmán Martínez, socio de Brandty, sobre el nuevo rol del gestor de personas TCV y José Manuel Zapata, el tenor, sobre Emprender e innovar (en la música clásica y en todo en la vida). Humor, inspiración, liderazgo humilde, empatía… ¡Qué poker de ases! Excepto la Georgieva -de momento-, el resto son grandes amigos míos y les admiro hasta la extenuación. Learnability.

He estado leyendo un libro maravilloso, ‘Leadership is Language. The Hidden Power of What You Say’ (El Liderazgo es Lenguaje. El Poder Oculto de lo Que Dices) del comandante David Marquet, autor del best seller ‘Cambia el barco de rumbo’. Ha llevado el submarino nuclear USS Santa Fe de 1999 a 2001. Como consultor, ha trabajado con Airbus, Daimler, Electrolux, GE, General Dynamics, Nestlé. Me gusta su definición de Liderazgo:

El Lenguaje cambia el Liderazgo (en realidad, de la jefatura tradicional al auténtico liderazgo) de tres maneras:

• De la reacción (obedecer, cumplir) al compromiso real con la acción, con la iniciativa.
• De comprobar y rendir (estándares) a innovar y aprender (mejoras).
• De invunerabilidad y certidumbre (lo sé todo) a vulnerabilidad (humildad) y curiosidad.

David Marquet nos propone cambiar de manual (de “playbook”). El del taylorismo era obedecer, recibir un estilo coercitivo, cumplir, continuar el trabajo, probar y conformar. El nuevo “playbook” es:

1. Controlar el reloj en lugar de obedecer al reloj.
2. Colaborar en lugar de ser un mandado.
3. Compromiso en lugar de cumplimiento.
4. Lograr objetivos en lugar de continuar la tarea.
5. Mejorar los resultados en lugar de probar.
6. Conectar con las personas en lugar de conformar un rol.

Los problemas surgen de la falta de equilibrio entre la deliberación y la acción, entre interactuar con el mundo y mejorarlo, probar y crecer, foco y curiosidad. El problema es mantenerse en el viejo paradigma (el del taylorismo) en situaciones nuevas. Por eso, Marquet nos ofrece el “Cociente del Lenguaje del Equipo” (TLC, en inglés): representa el dominio de la conversación (nº de palabras) entre el jefe y los colaboradores. El capataz habla el 90% del tiempo; el entrenador, menos del 10%. Thomas Malone, del MIT, en su libro ‘Supermentes’ demostró que los 3 factores que hacen superior al equipo son precisamente el TLC, la inteligencia social de sus integrantes y la proporción de mujeres. Del lenguaje a los comportamientos y de éstos a los resultados.

El nuevo playbook del Liderazgo depende de la variabilidad, de la diversidad que enriquece. En la producción, o en el mantenimiento de los submarinos, no puede haber errores, y por tanto se reduce la variabilidad. En la innovación, aumenta. el autor lo llama “trabajo azul” (bluework) y “trabajo rojo” (redwork). El rojo reduce la variabilidad y el azul la aumenta. Ambos son necesarios: pensar y ejecutar. El trabajo cognitivo es azul y el operativo es rojo (en el lenguaje del coaching de equipo lo llamamos “proceso abierto y proceso cerrado”, como si de un embudo se tratara). En el azul se formulan preguntas abiertas (cómo, qué, para qué). Martin Obschonka (Harvard Business Review) demostró que el clima laboral afecta a la práctica de los valores y Deming que el Liderazgo de Calidad Total tiene que ver con la implicación real de las personas, con su “enganche” (engagement). Ese estado de seguridad psicológica David Marquet lo llama “Liderazgo Basado en el Intento” (Intent-Based Leadership). En realidad, el sistema uno y sistema dos de Daniel Kahneman respecto al funcionamiento del cerebro (o inteligencia computacional e inteligencia ejecutiva de José Antonio Marina) es una combinación de rojo-azul-rojo-azul. Es estrés interrumpe el aprendizaje. El Manifiesto Agile de 2001 refleja la voluntad de introducir “bluework” en el exceso de “redwork”.

Como ejemplos de errores por falta de reflexión, la ceremonia de los Óscar con Faye Danaway y Warren Beatty (26 de febrero de 2017) cuando se equivocaron al declarar la película ganadora, la explosión del Challenger (1986), el Airbus 787 o Barings. Hay que hacer una pausa (tiempo muerto, tarjeta amarilla o en Toyota, Andon) para corregir. Una cultura que invita a las pausas es una cultura que fluye. Controlar el reloj anima a colaborar.

Frente a la coerción (el rango, la jefatura, el poder formal), “let the doers be the deciders” (que los que hagan decidan). Para colaborar: primero votar y luego debatir, invitar a la curiosidad, al disentimiento, aporta información (no instrucciones). Haz preguntas probabilísticas, no binarias (de sí o no); abraza a los “fuera de serie” (outliers); comprende para ser comprendido.

Marquet nos alerta de los 7 pecados del mal cuestionamiento: apilar las preguntas, liderarlas (preguntas capciosas), justificarlas (el “por qué”), las preguntas sucias (que le hacen sentir mal), las binarias o cerradas, las autoafirmativas y las agresivas. Mejorar el Liderazgo es mejorar las preguntas: una a una, para aprender, limpias, abiertas, de profundización, de auto-aprendizaje y de presente.

Lograr el compromiso (que viene de dentro) y no el cumplimiento (por palo y zanahoria). El compromiso es participación, engagement, una energía especial; el cumplimiento no necesita pensar, es pura repetición. Se trata de comprometernos a aprender, a dar lo mejor, paso a paso. La “escalada del compromiso” es anclarnos a una manera de hacer las cosas e insistir en ella aunque no sea la mejor (“las cosas siempre se han hecho así”), Barry Staw, 1974: como ejemplos, la Guerra de Vietnam, Teresa May, Polaroid o Blockbuster. Conviene separar al decisor del evaluador, para que no se enamore de su idea (la amenaza del ego).

Para pasar de continuar a completar: pequeños éxitos pronto, celebrar “con” no “por”, centrarnos en los comportamientos (esfuerzo) y no en las características y en el viaje, no en el destino. Completar es el final del trabajo rojo y el inicio del azul.

Para mejorar, tres necesidades emocionales (Deci y Ryan): competencia, relación y autonomía. Es la Teoría de la Auto-Determinación. Frente a ella, la “indefensión aprendida” (learned helplessness) de Martin Seligman y Steven Maier. Hay que mirar hacia delante, no hacia atrás; hacia fuera, no hacia dentro; al proceso, no a la persona; a la excelencia, no a evitar errores. Y pensar como un equipo, no pensar sólo uno.

Para conectar, conviene aplanar el cociente de poder (entre el líder y el resto del equipo), admitir lo que no sabes, mostrarte vulnerable y otorgar confianza. En la era industrial, el “playbook” era de asignación de tareas; en la sociedad del aprendizaje, ha de ser de cierta ambigüedad (la A de VUCA). Como ejemplos de fracasos, el desastre del Columbia (2003) o la sede central del Royal Bank of Scotland (la “cámara de torturas”) que suspendió pagos 3 años después. La confianza en los demás es que tratarán de tomar la mejor decisión. David Marquet cita a Antonio Damasio y ‘El error de Descartes’: las emociones influyen en las decisiones. El lenguaje debe aplanar el gradiente de poder.

El sistema operativo debe incluir lo rojo y lo azul, reflexión y acción. Si no ocurren grandes problemas como el Ford Pinto (1972) o la crisis de Volkswagen (2015). En 2009, Lisa D. Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky, and Max Bazerman (Harvard Business School) analizaron la promesa de “2.000 libras por menos de 2.000 dólares” y establecieron que “cuando los objetivos son demasiado ambiciosos y se mantiene la jerarquía, aparece el comportamiento no ético” (Goals Gone Wild, 2009). Necesitamos metodologías Agile, Autorreflexión y Aprendizaje continuo.

Así ocurre también en la vida. Ya no funciona lo de estudiar hasta los 25 y aplicar lo estudiado hasta la jubilación. La reflexión y la acción deben seguir siempre. Bluework (cognitivo, reflexivo, didáctico, de mejora) y redwork (físico, activo).

Un libro magnífico, fruto de la experiencia como líder y del estudio (desde Viktor Frankl hasta Carol Dweck, Teresa Amabile, Rosenberg o Amy Edmonson).

Puedes escuchar una entrevista reciente al autor de ‘El Liderazgo es Lenguaje’

La canción de hoy, ‘In the Navy’ por Village People.

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Ayer disfruté mucho con el webinar de ORH y ManpowerGroup Talent Solutions sobre el Liderazgo tras la pandemia que puedes ver aquí:

y por la tarde, webinar con las Executivas de Galicia para compartir ideas sobre ‘El virus que reseteó el capitalismo’, mi freEbook que tienes a tu disposición.

A modo de resumen de ese texto, te propongo una serie de soluciones para no volver a “la nueva normalidad” sino salir triunfante, tú y tu empresa, en la nueva etapa, tras la sesentena (una cuarentena ampliada al 50%).

• Emplear bien la memoria. “¿Es que no tienes memoria?”, preguntaba Yan Lianke, el gigante de la literatura chinam a sus alumnos de la Universidad de Hong Kong al retomar las clases. Como sabes, hay cinco tipos de memoria: la episódica o de hechos personales (cuanto más dramática la situación, más fácil de recuperar), la memoria funcional o a corto plazo (se satura rápido), la memoria a largo, la semántica (conocimiento sobre hechos) y la procedimental (de habilidades).  Cuidado porque con términos como “la nueva normalidad”, ciertos dirigentes quieren usar una especie de “Neuralyzer” como el que el agente K y el agente J borraban la memoria en “Men in Black”. “Aquí no ha pasado nada”. Ha pasado mucho: que hemos reseteado el capitalismo y nos hemos adentrado en el talentismo. “Pon el contador a cero, que seré el primero en besar tu cicatriz”, canta Pablo Alborán en su nueva canción ‘Cuando estés aquí’. Porque “una vida sin reflexión no merece ser vivida”, como nos enseñó Sócrates; hemos de encontrar un sentido (Viktor Frankl) y ser dign@s de nuestros sentimientos (Dostoievski). El coronavirus no ha sido un cisne negro, sino que se veía venir (rinoceronte gris). Lo advirtió Bill Gates en 2015, ha habido varias pandemias a lo largo de la historia y una decena en el último siglo. Del capitalismo a la guerra por el talento.
• Organizarnos de otra manera: telostrabajo. Esto no es teletrabajo (porque no es voluntario) y se ha improvisado en un país inmaduro digitalmente. Ya estaba en el libro blanco del teletrabajo (2012) y tiene que ver con el propósito, la finalidad (“telos”, en griego). El verdadero talento ha despertado y se ha dado cuenta de que es un 50% más productivo, se ahorra atascos y ayuda al planeta. No volverá atrás.
• Prevenir la mentalidad bélica. Yuval Harari nos advierte de la videovigilancia y los nacionalismos excesivos. José Antonio Marina, de lo útil de la al-arma, la mentalidad de lucha (como dijo Esteban González Pons en el Parlamento Europeo, “esto no es una guerra, es una pandemia”). Byung Chul-Han nos previene del autoesclavismo y de las ventajas de esa “democracia de partido único”.
• Generar Confianza. Nos la jugamos en la Confianza en la era de la suscripción. Como dice Gasalla, “es la confianza la que posibilita y facilita desarrollarnos en libertad”. Paul Zak, en la ‘Neurociencia de la confianza’, ha demostrado el impacto de ésta en la productividad, el agotamiento (burnout), la energía, el menor estrés y el bienestar. La confianza no se impone, se otorga. Impacta en todos los grupos de interés y se basa en la competencia profesional y en la integridad (Edelman). Estamos en la economía de las plataformas y tenemos que relacionarnos de una manera distinta con las marcas. Ejemplos en los anuncios de Estrella Galicia con La Resistencia o de Bankinter con la Confianza.
• Prepararnos para la siguiente pandemia, Tenemos que proteger nuestro sistema inmunológico (como nos recomienda Peter Diamandis, Singular University) con habitos Brain-Friendly, de Dirección (cuidado con la infoxicación), de Cuidado (sueño, ejercicio físico, alimentación) y de relación (personas tónicas, optimismo inteligente).
• Acabar con la burocracia. Ha sido una idea exitosa y duradera, desde Max Weber y Frederick Taylor. con el modelo T de 1908, el desastre del Pinto en 1972; cuando los objetivos son demasiado ambiciosos y se mantiene la burocracia el comportamiento deja de ser ético (Goals Gone Wild, HBR. 2010). Sesgos cognitivos y resiliencia. Marta Grañó: emprender es una actitud, a través de metodologías Agile. 10 aceleradores del aprendizaje organizativo.
• Verificar la coherencia. La periodista Minerva Piquero pidió a los medios alarmistas: “Pensad en nuestros padres”. Debemos practicar la filosofía japonesa (ChoWa, la búsqueda de la armonía) y la filosofía estoica. Liderazgo de Marco Antonio, la mayor oportunidad de aprendizaje de la historia (la pregunta será “¿qué hiciste durante el coronavirus?”) y el liderazgo de José Andrés.
• Impulsar la Democracia y el Humanismo Daniel Innerarity: la democracia se ha quedado desfasada por compleja. Adela Cortina: no nos conmueven por igual las muertes. Polarización (Jonathan Haidt) y Distopía (Sreko Horvat).
• Relanzar la economía y el empleo. Emilio Ontiveros ha explicado la crisis anterior por los ‘Excesos’. Esta es una crisis diferente a la de 2008, multipartida (de oferta y demanda; sanitaria, económica, de empleo y medioambiental). Estamos en la era de la disrupción digital (Rafael Domenech, Javier Andrés), con ganadores y perdedores. Necesitamos, siguiendo a Mariana Mazzucato, un Estado emprendedor y valor (aportarlo, no extraerlo).
• Utilizar la tecnología Si comparamos la gestión de la crisis sanitaria entre España y Corea del Sur y su inversión en I´D entendemos la correlación. Tecné: los medios para una vida feliz. La tecnología es un trampolín del talento (Silvia Leal). Debemos utilizar la ecuación de Richard Beckhardt (MIT) de la Transformación: Insatisfacción x Visión x Plan de Acción – Resistencia.
• Superpotencia: China. Somos herederos del shock de Nixon a principios de los 70: eliminó la conversión del dólar en patrón oro y estableció relaciones con China como fábrica del mundo. Hoy China es potencia de la IA (Kai-Fu Lee), lidera desde el confucionismo y practica la meritocracia (China ha encontrado nuestro talón de Aquiles). Voltaire escribió que “la política es el camino para que los hombres sin principios puedan dirigir a los hombres sin memoria”. La memoria inicia y concluye.
• Bonus Track para Executivas ha sido hablar del Liderazgo Femenino, desde el estilo de las 7 mujeres que mejor han gestionado la crisis del coronavirus, las líderes de Taiwán, Nueva Zelanda, Alemania, Noruega, Dinamarca, Finlandia e Islandia. Firmeza compasiva en mujeres y hombres, porque el Sexo es biología y el Género es cultura.
• La pregunta final ha sido: ¿Qué vas a hacer diferente?

Mi gratitud a Carla, a Mar y a las decenas de Executivas (y también de varones) que han atendido al webinar. El empoderamiento de la mujer como motor de futuro, en Galicia, en España y en el mundo.

En honor al fallecido Michael Robinson, el himno de su equipo, el Liverpool: ‘You’ll never walk alone’ (Nunca caminarás solo). DEP

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Esta mañana me ha entrevistado la televisión gallega a propósito del freEbook ‘El virus que reseteó el Capitalismo’ y esta tarde a las 5 tendré webinar con AESIME, la Asociación de Industriales Metálicos de Galicia, con más de 600 empresas asociadas.

El metal gallego tiene 28.000 empleos afectados por los ERTE, una situación que debería ser provisional. Por ello, hemos de:

• Contar con una Estrategia clara, precisa y detallada, porque el coronavirus no es “un cisne negro”, sino un escenario probable que puede volver a suceder.
• Apostar por la tecnología en aquello que aporte eficiencia.
• Realizar test de talento (aptitud, actitud y compromiso) entre sus empleados.
• Contar con test de liderazgo (vulnerabilidad) con el CEO como ejemplo.
• Disponer de test de equipo, empezando por el Comité de Dirección.
• Conseguir que el talento colectivo dé su mejor versión, desde la confianza y el enganche (compromiso).
• Fomentar la transformación digital y cultural desde la visión de futuro, insatisfacción y primeros pasos menos la resistencia cultural (ecuación de Richard Eckhardt).
• Acelerar el aprendizaje de la organización, para adaptarse al entorno.

Son tiempos de inspiración y no de deseperación. Las empresas TTC (TecnoTalentoCéntricas) saldrán fortalecidas de esta crisis económica.

He estado leyendo ‘Upstream. How to solve problems before they happen’ (Corriente arriba. Cómo resolver problemas antes de que ocurran) de Dan Heath, profesor de la Universidad de Duke en Carolina del Nort y coautor junto a su hermano Chip de 4 best-sellers (‘Ideas que pegan’, ‘Momentos mágicos’, ‘Decídete’ y ‘Cambia el chip’), todos ellos comentados en este blog.

Upstreaming viene a ser un sinónimo de ser proactivos, de llevar la iniciativa. El autor nos propone las tres barreras que nos dificultan esa proactividad:

• Ceguera respecto al problema
• Falta de sentido de pertenencia
• Efecto túnel

y las 7 preguntas para ser un/a líder con iniciativa:

1. ¿Cómo unes a la gente adecuada?
2. ¿Cómo transformas el sistema?
3. ¿Dónde encuentras la palanca?
4. ¿Cómo detectas la alarma temprana?
5. ¿Cómo sabes que has tenido éxito?
6. ¿Cómo evitas hacerte daño?
7. ¿Quién paga lo que no funciona?

Gracias, Dan, por un libro muy interesante. La iniciativa es parte esencial del Liderazgo, y más TCV. Entrenar, acompañar (coaching) es precisamente eso: marcarse objetivos SMARTER e ir a por ellos, anticipar los obstáculos antes de que se nos presenten.

‘Upstream’ está en el podio de los libros del mes del Financial Times. Vamos a por los otros dos.

La canción de hoy, ‘Contra la Contracorriente’ de Marc Anthony.

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Hoy es el día del trabajo que, como he comentado otros años en este Blog, en realidad es el DÍA DEL EMPLEO. Porque “trabajo” proviene de “tripalium”, instrumento de tortura (de tres palos) en el Imperio Romano. El trabajo es la tortura que han sufrido a lo largo de la historia los esclavos, los siervos, los proletarios, etc.

“Empleo” proviene de “implicare”, implicar tu talento. Lo realiza, desde siempre, la clase creativa. La digitalización arrasa para siempre el trabajo; la tecnología es un trampolín para el empleo, para el talento.

Me gustaría dar un paso más allá. Este es un “día del empleo”, primero de mayo, peculiar. No sólo porque no lo podemos celebrar fuera de casa por el confinamiento (mi recomendación ayer a vari@s amig@s fue: “déjate de teletrabajo y de videollamadas los próximos tres días”), sino porque vamos a 6-9 millones de desempleados en España si no lo remediamos juntos.

Conoces bien las cinco tendencias del Futuro del Empleo: imán de talento, revolución de las competencias, ecosistema híbrido de talento, experiencia de talento y líder digital. ¿Cuál sería, a sensu contrario, el empleo sin futuro? No depende tanto de tu profesión sino de tu falta de talento.

• Un empleado irrelevante. “Sé tan bueno que no puedan ignorarte”, nos recomienda Steve Martin. Si no eres percibid@ como únic@, como atractiv@ en términos laborales, te estás quedando en la cuneta. Si eres un@ más, serás un@ menos (Andrés Pérez Ortega). ¿Con cuántas personas del programa “first dates” te gustaría salir a cenar, no digamos tener una cita? ¿Con muy pocas?
• Un empleado ignorante. Son tiempos de “Learnability”, en los que se valora sobre todo nuestra capacidad de aprender. Sin embargo, en un país como el nuestro en el que batimos récord de “Ni-nis” (jóvenes que ni estudian ni trabajan), en el que el fracaso escolar campa por sus anchas, muchas personas no aprovechan el aprendizaje ni en estos tiempos de confinamiento obligado. “Idiota” proviene del griego “idiotés”, aquella persona que sólo se ocupaba (“tés”, agente) de lo suyo (“idio”, propio). En latín, el mismo vocablo se aplicó al ignorante, a quien no aprendía. Sin más.
• Un empleado individualista. La diversidad enriquece. Sin embargo, no faltan empleados tan carentes de empatía, con tan poco espíritu de equipo, que no pueden integrarse en colectivos con personas diferentes en género, edades, procedencia, etc. La falta de colaboración destruye al equipo; los equipos acaban expulsando a los individualistas, “por listillos”.
• Un empleado sufridor. Una buena experiencia de talento genera confianza mutua y compromiso con el proyecto. Sin embargo, hay personas incapaces de disfrutar de la experiencia; son negativos, se quejan de todo, contagian de toxicidad. Se convierten en inaguantables.
• Un jefe capataz. Son tiempos de liderazgo digital. Sin embargo, la burocracia ampara y anima a jefes “de toda la vida”: controladores, desconfiados, pelotas con el jefe y latigueros con sus “subordinados”. Jefes que extraen valor y no lo aportan. Tiranos de carnaval.

Tenemos que hacérnoslo mirar. Porque es fácil ver la paja en el ojo ajeno y no la viga en el propio. TCV (Tras el CoronaVirus), hay que analizar y medir para mejorar seriamente. Nuestra empleabilidad va en ello.

He estado leyendo (vía kindle) un libro importante: ‘Grow the pie. How Great Companies Deliver Both Purpose and Profit’ (Haz crecer la tarta. Cómo las mejores empresas combinan el propósito y el beneficio) de Alex Edmans, profesor de finanzas de la London Business School y Wharton. Se ha publicado en Gran Bretaña el pasado mes de marzo con gran éxito.

La tesis del profesor Edmans es clara: a diferencia de lo que propugnó Milton Friedman en los años 70 (“la única responsabilidad de la empresa es maximizar el beneficio para el accionista”) hoy las organizaciones ganadoras hacen crecer el Valor Social (valor para todos los stakeholders, todos los agentes de interés: empleados, clientes, proveedores, la sociedad en su conjunto). Es lo que llama “Pieconomics” (Economía de la Tarta). Se trata de hacerla más grande. Un replanteamiento radical que cómo operan muchas compañías y que TCV (Tras el CoronaVirus) resulta esencial para la supervivencia de las mismas.

Porque la tarta del Valor Social no es fija. Los beneficios representan una parte, pero no lo es todo. El autor distingue entre “corporación” (explotadora) y “compañía” (enterprise) que vela por los distintos intereses; entre “ejecutivos” (rutinarios) y “líderes” (inspiradores); entre “compensación” (la pasta) e “incentivos” (con una misión); entre “consumidores” (producto) y “clientes” (vínculo); entre “empleados” (factor de producción) y “colegas” (que comparten un proyecto); entre “accionistas” e “inversores”. Diferente lenguaje, diferente mentalidad.

¿Para qué hacer “crecer la tarta”? Porque es bueno para todos los agentes, incluyendo los inversores. La relación entre ellos cada vez es más poderosa. Los clientes prefieren marcas involucradas en el valor compartido,

los empleados (especialmente los millennials) prefieren formar parte de proyectos con una causa justa. Es un poderoso imán de talento.

y así sucesivamente. Como ejemplo en el libro Apple Computer, una de las compañías más valiosas del mundo (1’3 B $, el 1’5% del PIB mundial, la economía nº 15 del planeta), que conjuga la inversión en diseño, en I+D, en los incentivos a sus profesionales, en causas sociales, con un creciente valor de la acción. El profesor Edmans se basa en evidencias, no en ocurrencias, y nos recuerda que:

• El principal objetivo de toda organización es servir a la sociedad, a través de productos y servicios valiosos para los clientes, un entorno digno y saludable para sus profesionales y lo mejor para el planeta. El beneficio para el inversor ha de ser la consecuencia, no la causa.
• Sin Valor Social (el conjunto de la tarta), la sostenibilidad de la empresa no es posible. Ni desatender la rentabilidad ni obsesionarse con ella. La mentalidad disociativa (o propósito o beneficio) reduce la tarta (“pie-splitting mentality”).
• La regulación es útil, pero tiene un límite. Si las empresas no tienen una mentalidad de servicio a la sociedad más allá de cumplir la ley (Compliance) tendrán problemas.
• Invertir en todos los agentes no reduce la porción de la tarta para los inversores, los que han puesto su dinero en la empresa. Al contrario, lo aumenta.
• Cuando la empresa de verdad se interesa por sus profesionales, ést@s son más productiv@s, mejoran su vinculación con sus clientes y la empresa es más competitiva y rentable en un círculo virtuoso. Si corta por donde no debe (falta a la confianza, no genera enganche) hipoteca su futuro.
• Aumentar la tarta no es “wishful thinking” (una quimera) sino algo realista y alcanzable. El profesor Edmans lo demuestra sobradamente. El problema es convencer a los directivos de mira estrecha que no quieren ser convencidos. Se trata de “do good” y “do well” (hacer las cosas bien desde la competencia profesional y hacer lo correcto desde la integridad), más allá del puro discurso.

• Correlación no es causalidad. Un/a CEO puede ocuparse del propósito y del beneficio, pero debería combinar ambas. Los datos demuestran que las empresas mejores para trabajar vencen a sus rivales un 2’3-3’8% durante 28 años (un 89-184% en total). Nada menos.
• Por tanto, crear Valor Social no es un extra; es la garantía de sostenibilidad. La empresa debe definir el propósito (¿para qué hace del mundo un lugar mejor?, sin vaguedades), insertarlo (en las acciones cotidianas) e informar del mismo (con compromisos públicos, responsabilidad y logros desde el sano orgullo).
• En una crisis como la actual (sanitaria, económica, medioambiental), servir a la sociedad es más importante que nunca. El talento, los clientes, el ecosistema, la sociedad en su conjunto lo van a reconocer así.
• ¿Qué pueden hacer las personas (como talento, como clientes y proveedores, como ciudadanos responsables): Actuar (pensar cómo servir al bien común), Ayudar a crear un trozo más grande de una tarta más pequeña, Ser consciente de tu lenguaje (de gratitud, de positividad, de optimismo inteligente). “Dejemos el pesimismo para tiempos mejores” (José Antonio Marina).

Mi gratitud y admiración al profesor Edmans por su magnífico libro, de gran utilidad. Puedes ver de Alex Edmans sus TED. “En qué creer en un mundo de post-verdad‘ y ”La Responsabilidad Social de los negocios‘. Como profesor ha ganado 14 premios en los últimos 6 años, entre ellos en la London Business School el de mejor profesor del MBA y del Master en Finanzas. Está entre los 40 mejores docentes de menos de 40 años.

“Grow the pie” me ha hecho pensar en el Human Age Institute, fundación de la que formo parte como consejero y que cumplirá seis años en septiembre. Mi profunda gratitud a Loles, Julia, María, Paula, Elena y a todo el equipo del HUAI por su espléndida labor en pro de la empleabilidad. Eso es servir a la sociedad.

Por cierto, los meta-análisis tanto de Joshua Margolis y James Walsh (127 estudios de 1972 a 2002) como de Marc Orlitzky, Frank Schmidt y Sara Rynes llegan a la misma conclusión: el Valor Social contribuye decisivamente a la rentabilidad de una compañía. La asociación es positiva, no negativa.

La canción de hoy, ‘Un sueño compartido’ de Marta Soto

“No hay mejor lugar, no hay mejor momento
Para demostrar que sientes lo que siento
Hoy juega la pasión que impulsa el corazón
Cumpliendo nuestro sueño”

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Ayer me llegó a casa un libro importante y esperado (se publicó hace dos semanas, el 14 de abril), ‘The Invincible Company’ (La Compañía Invencible) de Alex Osterwalder, Yves Pygneur, Fred Etiemble y Alan Smith, diseñado por Chris White y Trish Papadakos.

Se trata del cuarto libro de la serie de Strategyzer, junto con ‘Generación de Modelos de Negocio’ (en castellano en 2011), Diseño de la Propuesta de Valor y Testing Business Ideas.

Hace una década, nos encontramos con un libro de estrategia diferente, elaborado por 450 especialistas durante nueve años y coordinado por Osterwalder y Pygneur. Desde entonces, nos hemos acostumbrado a hacer el canvas (el tapiz) para nuestra empresa y para nosotr@s como profesional (el canvas complementa el curriculum), como he comentado en este blog en diversas ocasiones.

¿Qué es una compañía invencible? “Una compañía que se reinventa a si misma constantemente antes de quedar obsoleta”. Es decir, es invencible porque se vence a sí misma. Y lo hace explorando el futuro y siendo excelente en el presente simultáneamente.

La clave de la Innovación y de la Disrupción está en la reinvención del Modelo de Negocio. Por eso, las compañías invencibles (que saldrán aún más fortalecidas TCV (Tras el CoronaVirus) son las que se reiventan constantemente, compiten con modelos de negocio superiores y trascienden las fronteras del sector. Así crean más valor para la sociedad, para el equipo, para los clientes y para los inversores (Valor Social, la tarta de la que nos habla Alex Edmans y que comenté ayer).

El libro consta de cinco partes:

• Utiliza las Herramientas: Portafolio de Modelos de Negocio (para explotar el presente y explorar el futuro, porque hay un continuo entre ambas). Mitos del viaje a la Innovación, ROI, Pivote. El ejemplo de Bosch. Explotación: acciones, con el caso de Nestlé. “Crea transparencia para mirar cara a cara al futuro”.

• Gestiona adecuadamente: Las compañías invencibles guían, diversifican, miden y actúan estratégicamente en su portafolio de negocios existentes y potenciales simultáneamente. Identidad corporativa (“Como todo lo que tocas no se puede convertir en oro, haz pequeñas apuestas para acercarte al éxito”), con el ejemplo de Amazon. Invierte en I+D. En el canvas (Propuesta de Valor y 8 segmentos), haz hipótesis, experimenta y aprende. La Paradoja de la Vulnerabilidad: “Si evitas los errores, estás muerto; abraza pequeños errores o estás muerto”. Métricas de Innovación (de la hipótesis al modelo de negocio). Haz un Cuadro de Mando de Proyectos; riesgo, evaluación y acción. Invierte como una SCR (Sociedad de Capital Riesgo). Crea un board de crecimiento e innovación. Explota desde la valoración del desempeño (Performance Assesment), de las tendencias (Trend Assesment), con los casos de Microsoft (Satya Nadella), Unilever (Paul Polman), Logitech, Fujifilm,

• Inventa la Biblioteca de Pautas: “El mayor peligro de los negocios existentes son las start-ups”. Disrupción de Escenario (Frontstage), por exploradores del mercado como Tesla o Sears; Reyes del canal como Tupperware; Creadores de gravedad como Windows o Xbox. Disrupción entre bastidores (Backstage): Castillos de recursos como Waze o Dyson; Diferenciadores de actividad como Patagonia. Escaladores (Grow Faster) como IKEA o Harper. Disrupción de la Fórmula de Rentabilidad, con Diferenciadores de ingresos como Xerox, Kodak, Spotify o Fortnite; Reductores de costes como Airbnb, WhatsApp o easyjet; Maestros del margen como el iPhone o Salesforce. Es tiempo de disruptores en cada uno de los sectores (¿te atreves a ser TÚ el de tu industria?).

• Mejora la Biblioteca de Pautas: Business Model Shift: el paso de un MdN (Modelo de Negocio) en declive a otro competitivo. Por ejemplo, de producto a servicio, de intermediación a vínculo. Shifts de la Propuesta de Valor como Hilti, de venta a Plataforma como Netflix o Nintendo Wii; de Escenario como TED; de Nicho como Nespressso o las Apple Stores; entre Bastidores como Fujifilm o Microsoft.

• Diseña tu Cultura: ¿Tienes agallas para combinar dos culturas (la de explotación, la de exploración? bajo el mismo techo? Identidad Corporativa (quiénes somos) más Mapa de Portafolios (lo que hacemos) más Mapa Cultural (no el qué sino el cómo lo estamos haciendo). “Los líderes no crean crecimiento, sino que crean las condiciones para el crecimiento (cultivan)”. Resultados deseados, hábitos para conseguirlos, resistencias. Cultivar las empresas es como cultivar un jardín (las plantas crecen desde la semilla ). Como ejemplo cultural la innovación en Amazon. Diseña una cultura de exploración teniendo en cuenta a los bloqueadores (blockers): evalúa (assesment) y lidera. Elige un Chief Entrepreneur (Emprendedor/a en jefe), Practica la Innovación, Incentiva la Cultura idónea. Desarrolla las capacidades necesarias y cuenta con un Equipo ganador.

Un libro impresionante para trabajar en la empresa y con tus clientes, con innovaciones sumamente interesante.

La nueva obra de Osterwalder y Pygneur (Strategyzer) me ha llevado a dos reflexiones.

1. Ojalá España tuviera esta perspectiva estratégica. O al menos las Comunidades Autónomas o los municipios (las “talent cities” de las que habla José Antonio Marina). Sería fabuloso y saldríamos de la crisis mucho antes. El 2 de mayo de 1808 demostramos al mundo, una vez más, que somos invencibles si le ponemos sistema a nuestra pasión.
2. Respecto a la empleabilidad, también dos veces vence el que se vence a sí mismo.

Me parece muy valioso unir ‘La empresa invencible’ a los libros sobre marca personal, comunicación e iniciativa emprendedora de nuestr@s compatriotas Marta Grañó (‘Vamos’), Cristina Mulero (‘Saltar de la pecera’), Liliana Brando (‘Diálogos con Bruma’), Mónica Galán (‘El método Bravo’) y Andrés Pérez Ortega (‘Monetízate’). Un quinteto invencible para la Empleabilidad.

La canción de hoy, ‘Pero a tu lado’ de Los Secretos (2020). No importa la distancia.

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Verdaderamente único este 2020 en el que celebramos confinados tanto el Día del Padre (San José, 19 de marzo) el Día de la Madre (primer domingo de mayo). Muchas felicidades tanto a vosotras que sois madres como a vuestras madres.

Después de siete semanas de RSP (Responsabilidad Social Personal, para evitar contagiar y ser contagiados del coronavirus) y más de 25.000 fallecidos oficiales en España por la pandemia (sobre la población total, el peor dato del planeta) que desgraciadamente pueden llegar a 30.000 este mes de mayo, recuerdo las palabras de Adela Cortina, la catedrática de ética, al principio de esta pandemia: “He aprendido de nuevo que asumimos sacrificios sin reservas cuando tienen pleno sentido; lo que no soportamos es la arbitrariedad. Puedo renunciar de buen grado a cosas tan atractivas como reunirme con gentes amigas, pasear, hacer ejercicio, participar en encuentros interesantes, si hay razones poderosas para hacerlo; en este caso, ayudar a cortar el avance de una pandemia letal.”

Sí, lo que no soportamos es la arbitrariedad, aunque se disfrace de un lenguaje orwelliano, de supuestos técnicos o de uniformes oficiales. La diferencia entre los abusos del poder formal y la grandeza de la autoridad moral es precisamente el empoderamiento, el respeto y aprecio de la libertad de los demás, desde la empatía, la compasión, la autonomía, apelar al criterio ajeno desde la escucha atenta. Estamos viendo pocos líderes (con firmeza compasiva) y muchos “dictadores de opereta” en estos tiempos del coronavirus.

Citando a Orwell en su visionario ‘1984’ (un rino gris, más que un cisne negro), “Hasta que no sean conscientes no se rebelarán, y hasta que no se rebelen no serán conscientes”. La consciencia, ese umbral entre la inteligencia inconsciente y la inteligencia ejecutiva, ese paso tan humano que nos aporta la madurez.

Para los aprendices de Liderazgo, son tiempos apasionantes. Esta semana he tenido el privilegio de impartir dos webinars (redinarios) con sendas asociaciones gallegas, Executivas (más de 500 profesionales) y ASEMI (la Asociación del Metal Gallego, con más de 600 empresas y más de 28.000 colaboradores en ERTE en estos momentos). Y he sido entrevistado por la Televisión de Galicia (en el programa ‘Bos Días‘ de Ana Celia Vázquez y Francisco López Iglesias), la radio galega (‘A tarde‘, con Antón Rebollido), en el artículo ‘Teletrabajar por obligación para cuidar a los hijos condena a los padres a la discriminación laboral‘ de Alejandra Olcese (vozpópuli, ayer 2 de mayo) y con Teresa Viejo, la maestra de la curiosidad, en ‘La Observadora’ (RNE) anoche a las 23,30.

Respecto a las madres que están “teletrabajando” y al cuidado de sus hijos, me refería a los “sesgos inconscientes” (el atajo que tema la mente para tomar decisiones) y a la meritocracia en las empresas o la falta de ella. En el resto de entrevistas hablé del freEbook ‘El virus que reseteó el capitalismo’. Porque de ésta no vamos a salir con una “nueva normalidad”, sino a un mundo nuevo, que es cosa muy diferente. Un mundo nuevo y feliz, como cantaba Karina, si tiramos de “Learnability” y de Empleabilidad. O desgraciado, si nos dejamos llevar como borregos para que nos resuelvan la vida. De cada un@ de nosotr@s depende. Como nos enseñó Murakami, “el mundo es, después de todo, una batalla interminable entre recuerdos contrastados”.

¿Qué nos aportan las madres en nuestra educación? Creo firmemente que dos pilares:

• Nuestra idea de Felicidad. La “experiencia global de placer y significado” (Aristóteles) se fundamenta, siguiendo a la gran experta Sonja Lyubomirsky, en aspectos externos (salud, dinero y pareja) apenas un 10%; es en el 40% voluntaria y está configurada en un 50% en aspectos referenciales de la familia en los primeros años. Tu madre juega un papel decisivo en tu visión del mundo y por tanto en el modo en el que te das permiso o no para ser feliz.
• Nuestro apego (attachment). Las investigaciones de John Bowlby (‘Apego, Separación y Pérdida) y Mary Ainsworth revelan que nuestras relaciones con los demás se fundamentan en el trato que hemos recibido en la infancia de nuestros cuidadores principales (generalmente, las madres). El patrón de apego (seguro, ansioso, ambivalente/resistente, evitativo o desorganizado) depende de nuestros vínculos infantiles. Dos tercios de la población tienen un patrón de apego seguro; el 33% restante se encuentra en alguna de las cuatro modalides restantes. Y eso explica muchas cosas.

¿Qué tienen que ver la felicidad y el apego que nos proporcionan nuestras madres con el reseteo del capitalismo? El capitalismo se ha acabado (no lo digo sólo yo, sino Marc Benioff, el CEO de Salesforce, máximo candidato a suceder a Steve Jobs y Jack Welch como máximo icono de la comunidad empresarial) como consecuencia del ensanchamiento de la desigualdad (que, como dice Adela Cortina, genera “aporofobia”, odio al pobre) y la falta de meritocracia (el 90% de los hijos de ricos siguen siendo ricos y el 90% de los de los pobres siguen siendo pobres, independientemente de su talento).

TCV (Tras el CoronaVirus), nuestro país sólo resolverá favorablemente la crisis de empleo, y como consecuencia la crisis económica, si apuesta radicalmente por la meritocracia. Partimos de muy atrás (la posición nº 69 del mundo, según el World Economic Forum). Las empresas tienen que regenerarse a partir de test de liderazgo, equipo, talento y aprendibilidad. Los gobernantes han de abandonar el nepotismo endogámico e instaurar la meritocracia (¿de verdad creemos que las instituciones europeas van a rescatar a un país que no lo merezca?). Se trata de Talento, de aportar Valor, de que el valor sea Valor Social (Alex Edmans, London Business School). El capitalismo se nos fue de las manos y por eso el coronavirus lo ha reseteado; el talentismo es una oportunidad en la Globalización 4.0 para que crezca quien quiera crecer (de ahí la importancia de la felicidad, del apego, de las competencias de compañerismo que otros llaman “soft skills”). Más amenazas que nunca, unas oportunidades sin precedentes.

Estamos hechos de pedacitos unos de los otros (y del ADN de nuestras madres y padres, a los que los que nunca estaremos suficientemente agradecidos). Como canta Antonio Orozco:

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Hoy aprovechamos Zoe y yo para ver los dos capítulos de “The Last Dance” en Netflix y de “Hollywood”, la estupenda serie de Ryan Murphy, además de participar con Fran García Cabello y Tomás Pereda en directo en ‘Foro de Recursos Humanos’ (Capital Radio) de 12 a 13 h. Gracias, Fran, Tomás, Laura y a todo el equipo de FRH.

4 de mayo. “May the 4th be with you”, Que la Fuerza te acompañe. El día de la Fuerza, de la Energía, de la Gratitud.

He estado leyendo ‘Leading with Gratitude’ de Adrian Gostick y Chester Elton.

La gran mayoría de las personas se muestran desagradecidas aunque quieren ser felices. Y eso que la primera clave de la felicidad es la gratitud.

En este libro, prologado y dedicado por el coach Marshall Goldsmith, se recogen las últimas investigaciones sobre el impacto de la gratitud en la salud (es un antídoto contra la depresión), el bienestar y, en términos empresariales, la productividad y la rentabilidad. Porque la Gratitud es un estado mental que elegimos voluntaria y conscientemente, impacta en nuestra calidad de vida y resulta esencial en el auténtico liderazgo. “La Gratitud genera sentimiento de pertenencia”. El 81% de los empleados se esforzaría más si les mostraran más gratitud (Glassdoor); el 96% de los varones y el 94% de las mujeres consideran que un jefe agradecido tiene más probabilidad de tener éxito.

Sin embargo, es evidente ese “desfase de gratitud”. Como ejemplo, Jerry Krause (1939-2017), el que fuera DG de los Chicago Bulls ganadores de 6 campeonatos de la NBA, que dijo “no son los jugadores ni los entrenadores los que ganan campeonatos, sino las organizaciones”. Un ingrato que no se merecía a Michael Jordan, Scottie Pippen o al coach Phil Jackson. Sí, la falta de gratitud es una suerte de estupidez… aunque de desagradecidos está el mundo lleno.

Adrian Gostick y Chester Elton nos ofrecen los 8 mitos contra la gratitud:

• El miedo es el mejor motivador. Ya lo demostró Deming, el padre de la Calidad Total: “Destierra el miedo”. Sin embargo, muchos siguen al lamentable Maquiavelo: “es preferible que teman a que te amen”. Perder el empleo moviliza sólo al 37% de los empleados; la gratitud, casi al 90%. La obediencia de los borregos no funciona para la innovación o la calidad de servicio al cliente.
• La gente quiere demasiado reconocimiento. Las personas quieren el reconocimiento justo, con sentido. Son las personas narcisistas las que no quieren agradecer a los demás.
• No hay tiempo para eso. La gratitud es prioritaria. Los autores citan a Brené Brown (Vulnerabilidad), Jim Kouzes y Barry Posner (El Reto del Liderazgo), Gottman y Levenson (la regla de 5 emociones positivas por cada emoción negativa). Michael Mankins (Bain & Co.) y Richad Steel han demostrado que el 63% de las compañías no cumplen sus presupuestos financieros y según Phil Jones (experto en Cuadro de Mando Integral) porque sólo el 8% de los empleados entienden la estrategia de su empresa. Según la que fuera la Head of Talent de Netflix, Patty McCord, frente al “siempre lo hemos hecho así”, tener a los profesionales involucrados en el diseño e implantación de la estrategia lo cambia todo. Heike Buch (Universidad de St. Gallen) y Sumantra Ghoshal señalan que los directivos aprovechan el 10% de su tiempo en actividades de verdadero valor.
• No sirvo para agradecer. Siempre podemos mejorar: el carácter no es inmutable. Los genes no son el destino. Hemos de generar nuevos hábitos (Charles Duhigg, El poder del hábito) y con un/a coach, mejor. Dave Ulrich, el gurú de los RR HH, reconoce que la gratitud, como la empatía, la escucha y el significado no encajaban con la imagen de líder “que está a cargo de las cosas”. Vivimos nuevos tiempos en los que la Gratitud es una fuerza poderosa.
• Guardo la gratitud para quienes lo merecen. Una excusa de mal pagador. Amy Wrezinsky y Jane Dutton, creadoras del Job Crafting, han demostrado el poder de “convertir el trabajo que tienes en el trabajo que quieres” para todos. Agradecer lo que se hace bien, en caliente tiene un enorme efecto en la moral, la motivación y por tanto en los resultados.
• Todo va a los benjamines. No se trata de agradecer sólo a los más jóvenes, a los que acaban de llegar. También al talento senior.
• No quiero que piensen que soy un falso. Las transformaciones personales necesitan de humildad, valentía y disciplina.

L@s líderes “de nivel nº 5”, como los llamó Jim Collins, poseen lo que hoy consideramos “Firmeza Compasiva”. Humildad y Voluntad férrea. Para ellos la Gratitud, frecuente y honesta, es clave. Expresar Gratitud auténtica va más allá del “Qué” y del “Cómo”: va al “Para qué” (respeto y dignidad del ser humano).

¿Cuáles son las 8 prácticas de Gratitud más poderosas? Las hay de observación (seeing) y de presencia (expressing).

1. Solicita y actúa sobre lo que te han entregado (input). “El mayor cumplido en la empresa que me pueden dar es pedirme opinión y atender a mi aportación”. Es un círculo virtuoso.
2. Asume la buena intención (esfuerzo). Para Indra Nooyi, la que fuera CEO de Pepsico, es el mejor consejo que te pueden dar. Porque la Creatividad requiere de Confianza. Ve a ver a la persona, piensa en el futuro y fomenta la comunicación (conversaciones de carrera).
3. Ponte en sus zapatos. Empatía en los empleados para que tengan empatía con los clientes. Sólo el 40% de los mandos intermedios muestran niveles adecuados de empatía. No se trata de cotillear sino de conectar. Trabájate los músculos de la empatía.
4. Busca pequeños éxitos. Teresa Amabile (Harvard) ha mostrado los beneficios de la seguridad psicológica. Pide a los equipos que hablen de sus logros. El 70% de los profesionales en contacto con el cliente piensan que la mentalidad de silos es el principal obstáculo para la calidad de servicio. Incentiva los objetivos diarios, semanales y mensuales. Celebra los aniversarios y busca mejoras.
5. Hazlo ahora, con frecuencia y sin temor. El progreso es un camino empedrado. Debemos dar feedback bien y continuado. La frecuencia ideal es al menos una vez por semana.
6. Individualízalo. Hay 23 motivadores personales en la empresa, desde la autonomía a la variedad (Travis Bradberry y Jean Greaves, Emotional Intelligence 2.0). La Gratitud no es un genérico; hay normal, platino y diamante.
7. Refuerza los valores. Gratitud a las iniciativas acordes con los valores de la organización. Los valores se deben comunicar desde la Gratitud. Los rituales y las celebraciones la refuerzan.
8. Agradece horizontal (de colega a colega). Sin paternalismos. En 2015, el 35% de las compañías tenían algún sistema de reconocimiento horizontal. No se necesita tecnología (basta un aplauso espontáneo) ni burocracia: cárgate los compartimentos estancos.

Gratitud en la empresa y en casa, para tener una vida agradecida. Robert Emmons, profesor de la Universidad de California en Davis y gran experto en Gratitud, nos enseña que las personas somos un 25% más felices y con mayor energía si tenemos un “diario de gratitud”; dormimos un 10% más por las noches y nos levantamos un 15% mejor, hacemos ejercicio un 33% más y nuestra presión sanguínea es un 10% menor. Ahí es nada.

Agradece a tu gente. Agradece los obstáculos. Detente a oler las rosas. Porque la vida es una maravilla.

Mi gratitud, profunda, honesta e inmediata, a Adrian Gostick y Chester Elton por su libro.

La canción de hoy, ‘Gracias’, en la versión de Tamara:

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Ayer disfruté del diálogo con Tomás Pereda en Foro de Recursos Humanos, el programa de radio dirigido desde hace 17 años (se dice pronto) por Fran García Cabello. https://www.fororecursoshumanos.com/claves-covid-19-rrhh/

En el mismo programa, te recomiendo el artículo ‘¿Dónde va a estar tu trabajo? Desescalada sin arnés ni pies de gato’ de la investigadora y docente Pilar Llácer: https://www.fororecursoshumanos.com/donde-estar-trabajo/

Expertos para después de una crisis (la sanitaria). El gobierno de Pedro Sánchez ha elegido 15 expertos: 5 médicos, 1 macroeconomista, 1 monetarista, 5 altos cargos, 1 politólogo, 1 astrofísico. ¿Directivos o empresarios? Ni están ni se les espera.

Antes de ayer domingo, El País publicaba en su suplemento de Ideas ‘El futuro después del coronavirus’ con 60 expertos, 60. Sociólogos, filósofos, psicólogos, escritores, ingenieros, periodistas, historiadores, economistas, políticos, geógrafos. ¿Directivos o empresarios? Ninguno. Probablemente lo más interesante del suplemento es la entrevista de Ana Carrizosa al pensador Peter Sloterdijk, creador del concepto de “coinmunidad”: “El regreso a la frivolidad no va a ser fácil”, “La inmunidad va a ser el gran tema filosófico y político cuando pase la pandemia”. Incluida la pretendida inmunidad de ciertos gobernantes, sin integridad ni competencia profesional, con la excusa de la excepcionalidad me temo.

Y ayer en la portada de Expansión, ’20 recetas para reactivar la economía’. Son éstas:

1. Test masivos y seguimiento
2. Más medidas de protección
3. Diferir el Impuesto de sociedades
4. Rebaja fiscal
5. Más flexibilidad en los ERTEs
6. Rebaja de cotizaciones
7. Hoja de ruta para la reapertura
8. Unas condiciones sanitarias suaves
9. IVA superreducido para la construcción
10. Ventajas al alquiler
11. Bonos para la hostelería
12. Seguridad para el turismo
13. Rescate de fondos de pensiones
14. Programa de inversión
15. Menores cuotas para autónomos
16. Segunda oportunidad
17. Préstamos a fondo perdido
18. Compensación de deudas
19. Financiación alternativa
20. Controlar el déficit

Medidas propuestas por 8 catedráticos, 4 economistas, 2 investigadores, 1 abogado y 5 presidentes y VP de patronales. ¿Directivos o empresarios? Pues tampoco. La imagen de los representantes de las empresas en España (pymes, medianas o grandes) debe mejorar, y mucho. TCV (Tras el CoronaVirus), empezamos mal.

Como dijo Mark Twain: “No es lo que no sabes lo que te mete en líos, sino lo que das por cierto y no lo es”.

Preguntamos por la salida de la crisis (del empleo) a altos cargos de la administración y nos dan una respuesta; a catedráticos y nos dan otra; a Pablo Isla, José Mª Alvarez Pallete, Helena Herrero, Alejandro Oñoro, Laura González Molero, Raúl Grijalba o Rosa García, por citar a 7 magnífic@s directiv@s de nuestro país, y la respuesta seguro que será otra muy distinta.

Más allá de la política fiscal y monetaria (que no es todopoderosa, como explicó ayer el exministro Luis de Guindos a Luis Vicente Muñoz) y las tendencias sociales, a las personas y a las organizaciones nos corresponde arrimar el hombro con más imaginación. Marta Grañó, la experta en iniciativa emprendedora y metodologías Agile, nos ponía el pasado domingo en su Blog sobre la pista de unas magníficas reflexiones de dos socios de McKinsey para Reimaginar el ROI TCV.

Kevin Sneader, DG global de la firma, residente en Hong-Kong, y Bob Sternfels, socio en San Francisco, parten de la actuación de la “canarinha” (selección brasileira de fútbol) en 1966, en el Mundial de Inglaterra. Tras haber ganado 4 años antes, con Pelé al mando, se quedaron en la fase de grupos. En 1970, con Pelé, pletórico, volvieron a ganar. Esto de ganar un Mundial y quedarse en la fase de grupos en el siguiente lo ha ocurrido a España (Brasil, 2014) y a otras selecciones a lo largo de la historia. Es tratar de hacer vino nuevo con odres viejos.

En un artículo anterior, Kevin Sneader y su socio Shubham Singhal (Detroit) proponían para triunfar en el nuevo escenario TCV cinco R: Resolución, Resiliencia, Retorno, Reimaginación y Reforma. Cinco cualidades de l@s líderes empresariales que un servidor condensa en Firmeza Compasiva, el nuevo NeuroLiderazgo.

Para salir fortalecidas, las empresas han de:

• Recuperar los ingresos
• Reconstruir las operaciones
• Replantear la organización
• Acelerar la adopción de soluciones digitales.

Ya nos vamos entendiendo. Pero, ¿cómo? Para recuperar rápidamente la facturación, Sneader y Sternfeld nos proponen SHAPE (estar en forma, en inglés): Start-up mindset; Human at the core; Acceleration of digital, tech and analytics; Purpose-driven customer playbook; Ecosystems and adaptability.

Desde el punto de vista del Talento y el Liderazgo, de lo que llamamos empresas TTC (TecnoTalentoCéntricas), prefiero llamarlo PHAME (podemos pronunciarlo como “hambre” en gallego).

• Propósito: una organización guiada realmente por el propósito, que aporta un valor diferencial al cliente y atrae irresistiblemente al talento. ¿Para qué servimos a la sociedad?
• Humanidad: tratar digna y respetuosamente a las personas que forman parte de la organización para que éstas traten maravillosamente a los clientes.
• Aceleración de lo digital, en todo aquello que permita mayor eficiencia y complemente al talento.
• Mentalidad start-up: iniciativa, agilidad, equipos ganadores, adaptabilidad, aprendizaje acelerado.
• Ecosistemas: plataformas de talento para crear valor juntos y lograr vínculos con los clientes.

¿Tiene “PHAME” tu organización? En la “vieja normalidad” se quedan las empresas que pretenden hacer negocios “como siempre se han hecho” (sin propósito o con un propósito estéril, que no se vive realmente), con jefes capataces que tratan a las personas como meros recursos, obsoletas respecto a lo digital, con mentalidad burocrática (a cumplir, a no cometer errores) y jerarquías anticuadas de desconfianza y desánimo.

Este “PHAME” es perfectamente coherente con las cinco tendencias del Futuro del Empleo de ManpowerGroup:

y con las claves de “el juego infinito” de Simon Sinek:

Dentro de seis meses, antes de que acabe este tremendo 2020, repasaremos qué empresas han resultado ganadoras y perdedoras TCV y puedes apostar lo que quieras que la PHAME (Propósito, Humanidad, Aceleración de la digitalización, Mentalidad start-up, Ecosistema) es lo que ha marcado la diferencia.

Ojalá, como país, con nuestro Plan Estratégico, nos dedicáramos a lo mismo. Si España es inmadura digitalmente, vive subvencionada, burocratizada, deshumanizada y sin saber qué ofrece, el futuro no pinta nada claro.

La canción de hoy, “Es tarde” de Juanes. “Hay puertas que se cierran y que nunca se abren”.

La entrada 20 recetas para reactivar la economía y la necesidad de PHAME se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.

Juan Carlos Cubeiro es entrevistado en el programa Bos Dias de la Televisión de Galicia

http://www.crtvg.es/tvg/a-carta/bos-dias-10-00-4393143?t=996

La entrada TVGA Entrevista sobre el libro “El virus que reseteó el capitalismo” se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.

Entrevista a Juan Carlos Cubeiro por parte de Teresa Viejo en Radio Nacional de España.
Comienzo a partir del minuto 3:10.

Juan Carlos Cubeiro

https://www.rtve.es/alacarta/audios/la-observadora/observadora-juan-carlos-cubeiro-02-05-20/5568736/

La entrada Entrevista en el programa de RTVE La Observadora de Teresa Viejo se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.

…”No va a haber un sesgo consciente o explícito, porque es ilegal, pero sí puede haber lo que se denomina sesgos inconscientes, bias, en inglés”, explica a este medio Juan Carlos Cubeiro, responsable de Talento del grupo de recursos humanos ManpowerGroup en España y miembro del Consejo Asesor de la fundación Human Age Institute…

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La entrada Teletrabajar por obligación para cuidar a los hijos condena a los padres a discriminación laboral se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.

Entrevista de Foro RRHH en Capital Radio en la que Tomás Pereda y Juan Carlos Cubeiro y nos han dado las claves de los RRHH durante el Covid-19.

https://www.capitalradio.es/audio/20200504_FORORECURSOSHUMANOS/77051480

La entrada Claves del Covid-19: La cuarentena de los RRHH da para mucho se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.

Anoche estuve viendo el primer episodio de la cuarta temporada de ‘El Ministerio del Tiempo‘, una serie de la que he hablado en varias ocasiones en este Blog. Mi gratitud y admiración a José María Irisarri, Gonzalo Sagardía, Nicolás Bergareche y todo el equipo de Onza: Jessica, Santiago, Ferrán, Jacobo, Luis, Alonso, Mariví, Silvia, Ricardo, Carlos, Ignacio, Laura, Maite, Daniela, Eva, etc. Gracias a ell@s son posibles, además del Ministerio del Tiempo, Pequeñas coincidencias, Hernán, Donde comen dos o La Cuarta Revolución (con Silvia Leal). Buen entretenimiento, de calidad.

Esta mañana, a las 10, he estado escuchando una de las #ConversacionesDeContingencia de la APD (Zona Centro), nada menos que entre Antonio Garrigues y José Antonio Marina. El título: “Repasando las certidumbres tras el covid 19”. Dos grandes amigos a quienes admiro profundamente, dos maestros con lo mejor de nuestro pensamiento. Un diálogo entre estas dos grandes mentes, cargadas de experiencia y reflexión, es un aprendizaje constante. Gracias, Loreto, por la iniciativa y por supuesto a Laura y a Enrique.

La semana que viene, el día 13, tendremos un debate también en APD (Zona Norte) sobre Talento y Tecnología, con Juan Antonio Gomara (Director Territorial de Vodafone) y Susana Rodríguez Vidarte (Deusto). Será de 12 a 13 h y puedes apuntarte aquï: https://www.apd.es/encuentro-digital-papel-tecnologia-crisis-impacto-liderazgo-actual-acceso/ Mi gratitud a Mikel Madariaga y su equipo por la invitación.

¿Han venido los redinarios (webinars) para quedarse? No creo que la respuesta deba ser categórica. De un lado, echamos de menos lo presencial, el contacto humano, el cara a cara. De otro, este prolongado confinamiento nos ha permitido aprovechar las posibilidades de la tecnología, algo muy de agradecer.

Ayer Colleen Ammerman (directora de la Iniciativa de Género de Harvard) y Boris Groysberg (profesor de la misma prestigiosa universidad) nos alertaban en un artículo de HBR del riesgo de perder talento femenino con esta crisis sanitaria, económica y social. Porque la crisis de empleo es doble: de demanda (enorme desempleo) y de oferta (escasez, que se ha convertido en penuria).

“Creemos que muchos líderes saldrán de la crisis con un problema de talento a largo plazo si no dan pasos pequeños pero esenciales en sus prácticas actuales”, escriben Ammerman y Groysberg. Y se refieren a compensar la maternidad, disminuir la agobiante presión, ser más equitativos en las reuniones virtuales y mantener inclusivos los espacios digitales.

TCV (Tras el CoronaVirus) será importante distinguir el teletrabajo heredero del taylorismo, ya no en la oficina o en la fábrica sino en casa, del “telostrabajo” (del término griego para finalidad): Propósito, Dirección por Objetivos, Autonomía, Ecosistema, Aprendizaje). A un lado, la mayoría de empresas que creerán volver “a la normalidad” con jefes-capataces; del otro, las organizaciones ganadoras (las “número 5”, como las llama Loles Sala, cuyo próximo libro te recomiendo y puedes pre-reservar), con crecimientos exponenciales por su forma ÚNICA de cuidar del talento y servir a los clientes. Tú eliges: desesperación o inspiración.

He estado leyendo el libro electrónico ‘Tips de Oratoria a golpe de tuit’, con 280 consejos en 280 caracteres, de Mónica Pérez de las Heras (fundadora de la Escuela de Oratoria en 2014), que ha publicado 13 libros sobre Comunicación), Virgina Gonzalo, Teresa Baró, Eva Snijders y Susana Burgos, profesoras de la Escuela.

Las autoras dividen el libro en 7 capítulos:

1. #HablarEnPúblico. “Comunicar es depositar una parte de ti en otra persona; al hablar en público entregas pequeños trozos de ti a muchas”. El 78% del miedo a hablar en público se resuelve con una buena preparación. Nadie nace sabiendo (Learnability): se necesitan naturalidad, humildad y corazón. Atrapa la atención de tu público desde el principio. Sólo el 1% de los nervios del orador se transmiten al público. Debes saber gestionar lo que pasa en tu cabeza, en tu cuerpo y en tu comportamiento. Cierra con un broche de oro. Si quieres aburrir, cuéntalo todo. Atiende a tus creencias (limitadoras y potenciadoras), no ofendas a nadie, pon siempre el corazón. Las metáforas son útiles. No puedes gustar a todo el mundo. Leer, a no ser que sea un discurso, denota inseguridad y generar desconfianza en la audiencia. Naturalidad y espontaneidad. La credibilidad se juega en la congruencia entre comunicación verbal, paraverbal y no verbal. La perseverancia es la mejor fórmula para aprender. Fluyes cuando te olvidas de ti y te centras en quien te escucha. Tenemos que trabajar los pensamientos, la emociones, los conocimientos y la preparación. Utiliza las citas pero no abuses de ellas. Piensa las ideas clave que vas a exponer y conéctalas. Un orador ha de ser “líquido” y adaptarse a las circunstancias.
2. #InteligenciaEmocional. Las 6 emociones básicas son alegría, tristeza, sorpresa, miedo, asco y enfado. Muestra seguridad y confianza. Utiliza el sentido del humor (pero no somos humoristas). Pon pasión, ganas e ilusión. Tienes que ser la misma persona tomando un café que hablando en público. La audiencia recordará no lo que le digas sino lo que le has hecho sentir (parafraseando a la poeta Maya Angelou). La falsa euforia no es necesaria en la oratoria. Habla de corazón a corazón. La autoestima es el sistema inmunológico de la mente. No hay razón para emplear el enfado.
3. #LenguajeNoVerbal. La sonrisa es un idioma universal. Serenidad con la postura de neutralidad. Si hablas sentada, pierdes la mitad de la potencia. Asume el protagonismo para alcanzar tus objetivos.
4. #Voz. Utiliza el volumen, tono y velocidad de la voz. Transmite fuerza, pasión y emociones. Las pausas son un elemento fundamental del discurso. Lo importante no es lo que dices, sino cómo lo dices. El 70% de los malos oradores lo son por un mal uso de su voz. Voz lenta y baja cuando quieras tocar la fibra sensible de tu auditorio. La voz te hace presente; tus silencios hablan de tu serenidad. Acorta las distancias con tu gente.
5. #Storytelling. Cuenta una historia, entretenida. Incluye un diálogo, creíble, que le dé fuerza a tu presentación. “Dejad que os cuente una historia” (Alex Haley, autor de ‘Raíces’). Las historias se cuentan hacia delante y se construyen hacia atrás. Cuéntalas como si fuera la primera vez (para el público, lo es). Introduce anécdotas divertidas.
6. #Discursos y #Presentaciones. Lleva al público de A a B (ten claro qué es B). Tu audiencia quiere que triunfes. El teleprompter es la herramienta más útil para leer un discurso. No hagas un discurso de más de 20 minutos. Si usas palabras técnicas o en un idioma que no sabes si tu auditorio entiende, le estás faltando al respeto. Disfruta del aplauso del público pero que no se te suba a la cabeza.
7. #Portavoces. Si no lo cuentas bien, da igual lo que hagas. Trabajar la puesta en escena es fundamental para que el talento pueda ver la luz. El escenario forma parte del mensaje. Dosifica y habla en titulares. El buen portavoz debe pensar como un sabio y hablar como la gente corriente. En una entrevista de televisión, nunca mires a la cámara sino al entrevistador. No hay público más exigente que el de los periodistas; si les das buenas respuestas, volverán a llamarte.

Estos sabios consejos, y especialmente los de los portavoces, me han recordado el buen hacer de mi gran amigo Jorge Carretero, portavoz durante 18 años de la Real Federación Española de Fútbol y artífice de la excelente conexión entre La Roja y el pueblo español durante las Eurocopas de 2008 y 2012 y el Mundial de 2010, que pronto cumplirá una década.

Un libro práctico para avanzar en nuestra oratoria. Mi agradecimiento a Mónica, Virginia, Teresa, Eva y Susana por este texto y por su labor docente.

Hablar bien en público es un talento que se debe cultivar. Te recomiendo ‘El método BRAVO’ de Mónica Galán. Lo comenté en este Blog el 11 M de 2018.

y de uno de los mejores directores de teatro españoles, Luis Dorrego, ‘Habla en público siendo tú mismo’.

Esta mañana, el presentador Carlos Alsina ha dicho en su programa de radio “Hay que aprender a vivir tanteando”. Con todo respeto, y con mi admiración a este gran profesional, no estoy de acuerdo. TCV, el Liderazgo ha de ser más que nunca Firmeza Compasiva. Firmeza es tener criterio, un plan (de la A a la Z), valores inquebrantables, un propósito por el que luchar y una guía con los primeros pasos. Luego, en este entorno megaVUCA, iremos corrigiendo, aprendiendo y adaptándonos a las circunstancias. Pero no confundamos la flexibilidad del talento humilde y vulnerable con la improvisación del ignorante. No todo vale.

NO HAY LIBERTAD SINO EN LA VERDAD. Mejor que no lo olvidemos.

Mi gratitud a Juanjo, DG de uno de las mejores empresas para trabajar de nuestro país (una de las 109 Top Employers, para entendernos) que me comentaba ayer que su familia se está dando cuenta estos días de lo muchísimo que trabaja. Un test de Liderazgo que TCV se convertirá, imagino, en real. O analizamos y medimos de verdad el carácter inspirador, integrador, imaginativo e intuitivo de nuestro liderazgo o quedará confinado nuestro empleo.

La canción de hoy ‘I miss you’ de Adéle, que ayer cumplió 32 años. “Baby don’t let the lights go down”.

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Ayer disfruté del diálogo entre dos grandes “Antonios”, Garrigues y Marina, gracias a la APD, con una espléndida moderación de su DG, Enrique Sánchez de León. Mi gratitud a Enrique, Laura, Loreto y todo el equipo. Es útil buscar certidumbres en este mundo megaVUCA.

Se da la circunstancia de que la peste antonina, del 165 al 180 dC, se llevó por delante al 10% de la población (el 15% en las ciudades). Fue la primera que afectó globalmente al mundo occidental y, a pesar del maravilloso liderazgo del emperador estoico Marco Antonio (y de la dirección técnica de Galeno, el mejor médico de la época), las consecuencias fueron devastadoras para la Pax Romana. Se reclutó para el ejército a esclavos (a los que se llamó “volones” y de ahí “voluntarios”) y a ladrones dálmatas y de los Dardanelos, así como a los gladiadores (los “complacientes”). El charlatán más famoso fue un tal Alejandro, falso profeta oriental, que se hizo millonario vendiendo unos oráculos para colgar en las casas y evitar la pandemia. En sus ‘Meditaciones’ (escritas en la campaña germana), Marco Antonio señaló que peor que la peste era la falsedad, el mal comportamiento y la falta de mutuo entendimiento. Anda que si el pensador estoico nos viera ahora…

La sesión del Congreso ayer me recordó a Demóstenes y Cicerón, dos de los más grandes oradores de la historia. Plutarco escribió sobre ellos: “El poder divino parece haber diseñado originalmente a Demóstenes y a Cicerón bajo el mismo plan, dándoles muchas similitudes en sus caracteres naturales, tales como la pasión por la distinción y su amor por la libertad en la vida civil, o su exigencia de coraje frente a los peligros y la guerra, a la vez que añadió muchos parecidos accidentales. Creo que difícilmente se puede encontrar otros dos oradores que, desde unos comienzos oscuros e insignificantes, se hicieran tan grandes y poderosos; que ambos se enfrentaran a reyes y tiranos; ambos perdieran a sus hijas; fueran expulsados de su país y retornasen con honor; que, huyendo de nuevo de ahí, fuesen ambos capturados por sus enemigos y finalmente acabasen sus vidas a la vez que la libertad de sus compatriotas”. ¿Se trata de hacer un discurso precioso, aunque incoherente? ¿De lograr el propósito? ¿De movilizar al equipo o a la ciudadanía? Cuando todo esto pase, me temo que no podremos creer lo que estamos viendo.

Para darle un tono más relajado al asunto, después de hablar por videoconferencia con varios CEOs con decenas de miles de empleos a su cargo, tuve un “¡Aha!”, un “Eureka”, una epifanía después de comer con la álbum de Mecano ‘Descanso dominical’, quinto álbum de Ana Torroja y los hermanos Cano (julio de 1988) cuya canción estrella fue “El blues del esclavo”.

Atendamos a la letra:

• el principio (“El ser negrito/ es un color./ Lo de ser esclavo, / no lo trago”). A lo largo de la historia, el trabajo (instrumento de tortura del Imperio Romano) lo han sufrido los esclavos, los proletarios, los siervos, los operarios…
• las condiciones: “Me tiene frito/ tanto trabajar de sol a sol/ las tierras del maldito señorito”. Las condiciones de esclavitud que Frederick Taylor llamó “dirección científica del trabajo”: unos piensan y otros obedecen.
• la esperanza: “O hay un Espartaco/ que entre a saco/ y esto cambia/ o “tos” pa Gambia./ Desde Kunta Kinte a nuestros días/ pocas mejorías”.
• el conflicto: “A ver si ahora con la guerra/ de secesión/ se admite nuestro sindicato/ del algodón”. La guerra de secesión o guerra civil estadounidense (1861-1865) se inició al comienzo de la presidencia de Abraham Lincoln, entre 7 estados sureños (esclavistas) y el norte industrial. Más allá de la dignidad humana, que es lo esencial, estaba el condicionante económico entre dos formas de vida: la del algodón y la de la industria. Todavía hoy en día, EE UU es el tercer productor de algodón del mundo tras China e India,una industria de 25.000 M $ al año y emplea a 200.000 personas de California a Luisiana. Por la mecanización de los años 20 muchos afro-americanos se trasladaron a las ciudades del norte. En 1944 se produjo la primera cosecha de algodón totalmente automatizada. Lo de la tecnología sustituyendo al trabajo no es nuevo.
• las reivindicaciones (I): “Que a saber/ quiere obtener/ descanso dominical, un salario normal,/ dos pagas, mes de vacaciones/ y una pensión tras la jubilación”. Retribución salarial y otras formas de compensación,
• las reivindicaciones (II): “Que se nos trate/ con dignidad/como a semejantes/ emigrantes/ que se terminen/ las pasadas,/ las palizas del patrono/ y el derecho de pernada”.

Mecano insistió en que no había más que admiración hacia Martin Luther KIng y reprodujo sus palabras en el single.

La cara B del sencillo era “Héroes de la Antártida”, sobre la odisea del Capitán Scott (1812). Amundsen había llegado antes al punto O. Comenzaba la “desescalada” en el Polo Sur. “Que las ayudas/ que nunca nos llegaron…”

En ese magnífico disco de hace 32 años, también podíamos escuchar ‘Eungenio Salvador Dalí

y ‘No hay marcha en Nueva York’.

Y “Un año más”, “La fuerza del destino”, “Mujer contra mujer” o “Quédate en Madrid”. Un gran CD.

En el número de mayo de la revista Eecutive Excellence, Covid-19: Rubicón de la transformación digital.

Aportaciones de Roger Martin (“cuidado con la obsesión americana por la eficiencia”), Paul Krugman (“se va a cuestionar muy gravemente la globalización”), Navi Radjou (innovación frugal), Ed Catmull (Disney) y Rob Wolcott, fundador del Kellog Innovation Network: “Mi propósito es ayudar a las personas a encontrar el lugar que quieren ocupar en el futuro”.

Finalmente, te recomiendo ‘Becoming‘, el documental sobre Michelle Obama en Netflix y el de la selección española de fútbol, campeona mundial hace 10 años, en la serie ‘Becoming Champions‘ en la misma plataforma. BECOMING: No es lo que eres, es lo que en lo que te puedes (si quieres) llegar a convertir.

La entrada Descanso dominical. Mecano nos cuenta el futuro del empleo se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.

Me parece una magnífica noticia que a José María Cervera, uno de los líderes empresariales que mejor ha hecho una transformación en nuestro país (la de Makro, que pasó en 3 años de ser un caso perdido, a punto de cerrar en España, a convertirse en adalid de la innovación y “joya de la corona” del Grupo Metro) le hayan pedido liderar la transformación (no me gusta llamarla “reconstrucción”) de los restaurantes, cafeterías y pubs de nuestro país, un total de 270.000 establecimientos. https://www.foodretail.es/horeca/Jose-Maria-Cervera-reconstruccion-restaurantes_0_1435056497.html

José María Cervera (Cádiz, 1964), socio-fundador del Food Service Institute, pilotará el Plan en el que participarán Hostelería de España, Aecoc y FIAB (Federación de Alimentos y Bebidas). No hay nadie igual para ello. Seguro que tendrá “buena suerte”, porque la suerte es preparación y oportunidad. La preparación y humanidad de José María es inmejorable; la ocasión no tiene precedente, a sabiendas del peso del turismo y la hostelería en la economía nacional. Gracias, José María, por tu labor.

He estado leyendo ‘Lead from the future’ (Lidera desde el Futuro) de Mark W. Johnson y Josh Suskewicz, de Innosight. Johnson fundó la consultora con el difunto Clayton Christensen hace 20 años; Suskewicz es su socio.

El enfoque de Johnson y Suskewicz se llama “Future-Back” (del Futuro hacia atrás), porque “Donde no hay Visión, el pueblo perece” (Proverbios). Y ponen como ejemplos a Chruchill, Mandela o Steve Jobs. El Liderazgo ha de ser inspirador, y por tanto ofrecer una Visión de Futuro ilusionante.

Hay peligro en una estrategia “Present-Forward” (Del Futuro en adelante), porque se hace muy lineal, poco disruptiva. El pensamiento debe ser del futuro hacia atrás, como Steve Jobs con su iphone o Edison con sus inventos. La diferencia entre ambos enfoques está en los conocimientos y asunciones.

¿Cómo hacerlo? En tres pasos:

1. Diseña el futuro que te gustaría y hazlo accionable.
2. Traslada la Visión a una Estrategia clara.
3. Prepárate para la implantación.

El futuro no se predice, se inventa. ‘Lead from the Future’ es un texto útil, necesario en estos tiempos, en los que hemos de optar por la inspiración (visión-estrategia-ejecución) y no por la desesperación.

Como les contaba ayer a los miembros del Cluster de Comunicación de Galicia, las empresas TTC (TecnoTalentoCéntricas) necesitan:

• Una estrategia ganadora con un modelo de negocio innovador
• Test de Talento (Aptitud, Actitud, Compromiso)
• Test de Liderazgo, de Equipo y de Aprendibilidad
• Aceleración de lo Digital
• Mentalidad emprendedora (start-up) desde la Confianza y el Compromiso
• Una hoja de ruta que aproveche la visión y la insatisfacción y supere las resistencias culturales.

Gracias, José María, por tu amistad y sabiduría moral.

La canción de hoy, ‘Soldadito de hierro’ de Nil Moliner y Dani Fernández:

“Y no recordemos nada/ de este tiempo”

La entrada José María Cervera liderará la hostelería desde el futuro se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.

9 de mayo, Día de Europa. Una Europa cuyas instituciones no han dado la talla en la respuesta al coronavirus (está pesando el aislamiento nacional) y que se juega su razón de ser en la crisis de empleo y la transformación del Talentismo. Me siento profundamente europeísta, creo en el sueño europeo y confío en que la generación de mi hija Zoe dé un nuevo impulso a la Unión Europea.

Ayer disfrutamos de un evento muy importante, el Learning Leaders Summit, organizado por la Fundación Trilema e IEM. Siete ponentes, más de 3.000 asistentes de 27 países en los cinco continentes y el propósito de reflexionar sobre la Educación. HACIA EL VERDADERO CAMBIO EDUCATIVO. Mi profunda gratitud a Carmen Pellicer y Manolo Portero, a Martín, Inma, María, Patricia, Irene y a todo el equipo organizador.

Puedes ver las 6’15 horas del evento en YouTube

Tras las presentaciones de Carmen y Manolo, la Madre Montserrat del Pozo, líder de una de las mejores iniciativas educativas del mundo (Nazaret) expuso Cómo será la escuela después del Covid (TCV, Tras el CoronaVirus, como le suele decir un servidor). “El profesor como diseñador de experiencias”, “El derecho a la educación es el derecho a internet”, “aprendizaje de la resiliencia”.

Mi admirado Xavier Marcet, experto en Innovación cuyos libros (‘Esquivar la mediocridad’) y artículos dominicales en La Vanguardia resultan imprescindibles, nos habló de Estrategias de Innovación: “La Innovación es difícil pero no hay alternativa”, “La Innovación está en la mirada”, “No esperemos a volver”.

Un servidor, entrevistado por el siempre sólido Martín Varela, maravilloso tándem de Carmen Pellicer, habló de Liderazgo. Las cosas van a cambiar más de lo que veremos a simple vista (pasó con la “gripe antonina” que destruyó el Imperio Romano y la “gripe española” de 1918 que dio el poder a EE UU en el escenario internacional), la burocracia está muriendo y dando el paso a la “humanocracia” (Gary Hamel), Liderazgo Femenino, la felicidad lleva al éxito (y no al revés), el Liderazgo es lenguaje, la fórmula de la Transformación (Richard Eckhardt): V x I x P – R, el modelo i4 de NeuroLiderazgo (Inspirador, Integrador, Imaginativo, Intuitivo), “El profesor” (La Casa de Papel) como icono social… Un sistema educativo invencible, que explota el presente y explora el futuro.

Álvaro Merino, el gran experto en rendimiento deportivo (fue un gran reencuentro después de tanto tiempo) nos habló de los equipos en los procesos de cambio. “Somos lo que entrenamos”, “La valentía es lo contrario a la comodidad”, “Reconocer vs cuidar”, “De lo complicado a lo complejo”. “Alcanzar la vulnerabilidad, Hambre, Humildad y Empatía”. “Los niños no se están preparando para la vida, la están viviendo”.

Isauro Blanco, el gran experto en educación: “cualquier situación que vivimos puede llegar a convertirse en CRISIS. Y las crisis debemos aprender a que no sean DESTRUCTIVAS sino INSTRUCTIVAS”. “Necesitamos SER BUENAS PERSONAS y PERSONAS BUENAS. Necesitamos ser BUENOS PROFESORES y PROFESORES BUENOS ¿por qué? Porque nuestros alumnos están ABSORBIENDO patrones de vida.”

Mariana Maggio, la experta en tecnologías de la educación, entrevistada por Ro López: Didáctica en vivo, nuevas preguntas, reinventar la clase como unidad temporal, una experiencia transformadora que valga la pena, codiseñando con los alumnos, inclusiva, rompedora de la persistente hegemonía de la explicación.

Carmen Pellicer nos habló de “Kairós” (el tiempo oportuno”), de abrir horizontes, de las brechas,de la formación del profesorado y las brechas del docente, de que el lunes llegará y volveremos al cole. “Las situaciones límite sacan lo mejor de las personas”.

Para finalizar, una “mesa redonda” con los ponentes sobre las medidas a tomar y la escuela que necesitamos. “¡Vale la pena!” (Carmen Pellicer).

Mil gracias a María Batet, FGS (Facilitadora Gráfica del Summit) desde el Visual Thinking.

Una tarde intensa de aprendizaje con la Madre Montserrat, Xavier, Álvaro, Mariana, Isauro, Carmen y un servidor,

que Carmen Pellicer concluyó brindando por la educación, con la música de La Traviata.

Cantado en el Metro Zapata (por el revolucionario mexicano, Emiliano Zapata, no por el gran tenor español, José Manuel Zapata, que siempre da el Do de pecho).

Hay Esperanza, con Quijotes como Carmen Pellicer, la Fundación Trilema, IEM, la red de Escuelas que Aprenden. Me siento muy comprometido con la Educación en esta gran comunidad humana, esta plataforma que está logrando una verdadera transformación educativa. La Educación está cambiando el mundo.

La entrada La Educación reforzada TCV se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.

¿Se puede pasar una buena tarde de sábado, después de 55 días de confinamiento, en un Día de Europa (los 70 años de la Declaración Schumann) que no nos atrevemos a celebrar, cuando la primavera estalla ahí fuera? Sin duda. Con un poco de ayuda.

Ayuda de la experta en relaciones de pareja e intimidad Rosa Montaña, que ha convertido a sus podcasts de la tribu INVIVEN en los más escuchados de Desarrollo Personal durante las últimas 3 semanas, entrevistando a Marta Grañó, la experta en aprendizaje y metodologías Agile, sobre las “Buenas Madres” que se están poniendo a prueba en esta crisis sanitaria.

https://www.ivoox.com/cafe-inviven-1×09-marta-grano-buenas-audios-mp3_rf_50741773_1.html

Ayuda de la gran Gloria Gaynor (he escrito sobre ella en otras ocasiones en este Blog) y su maravillosa versión de ‘I will survive’ (todo un himno de superación) en 1985

y de la difunta Whitney Houston en el portaviones Saratoga seis años después, en 1991

Con la ayuda de un maravilloso artículo de la Rectora de la UEMC, Imelda Rodríguez Escanciano, sobre el Liderazgo: “Desnudez Total”, citando a las dirigentes Jacinda Ardern (Nueva Zelanda), Tsai Ing.wen (Taiwán) y Mette Fredricksen (Dinamarca).

Con la ayuda de una nueva serie en Netflix, Valeria, basada en las novelas de Elisabeth Benavent. La historia de Lola (Selma López), Nerea (Teresa Riott) y Carmen (Paula Malia), amigas de Valeria (Diana Gómez), escrita por María López Castaño.

Esta mañana de domingo he estado leyendo el post de Marta Grañó (Quiérete, te vas a necesitar) y he escuchado a Carmen Pellicer en el programa de radio ‘No es un día cualquiera’ de RNE.

El elemento común es, evidentemente, el Liderazgo Femenino, esa combinación de Firmeza y Compasión (de “Claridad y Caridad” como decía ayer la hermana Mª Ángeles, de la congregación de Nazaret, en el #LearningLeadersSummit). “Damos por descontado el querer a los demás; nos falta a veces el querernos” (Marta Grañó). “Hay muchas mujeres que no se atreven a generar su éxito por miedo a que sus hombres se sientan inferiores” (Rosa Montaña). Cuidado con el “síndrome de la impostora” que no es más que el reverso del “efecto Pigmalion” de quien tienes al lado. No hay mayor enemigo del talento que el miedo prolongado.

He estado leyendo ‘Manifesto for a Moral Revolution, Practices to build a better world’ (Manifiesto para una Revolución Moral. Prácticas para hacer un mundo mejor), de la pensadora Jacqueline Novogratz, que ha salido el pasado 5 de mayo (hace 4 días, como quien dice) y estará en otoño en castellano, avalado por Seth Godin, Arianna Huffington, Arthur Brooks (Harvard) y Jonathan Haidt (NYU). Jacqueline es una influyente emprendedora social que desde su ONG, Acumen, creada en 2001, está haciendo mucho bien colaborando con más de 1.000 agentes sociales.

¿Qué nos recomienda Jacqueline Novogratz?

1. Empieza ya. Como los microcréditos en Ruanda (a la persona y su talento, no a su patrimonio).
2. Redefine el éxito. Tiene que ver con la dignidad, con los valores morales. No va del poder, del dinero ni de la fama. “Somos el sistema, y decidimos cómo definir el éxito; no puede establecerse en base a criterios exclusivamente individualistas”. En Pakistán, por ejemplo, la juventud es patrimonio nacional.
3. Cultiva la imaginación moral. Empieza por la empatía a la hora de entender un problema y continúa con la acción para solucionarlo. La imaginación moral es la base del marco (framework) ético. La autora nos presenta casos desde la India rural a la Colombia tras la guerrilla.
4. Escucha a las voces mudas (Listen to voices unheard). Un nivel más elevado de escucha atenta. Es el “privilegio progresivo” (creeping privilege), en palabras del poeta irlandés Seamus Heaney, premio Nobel.
5. Eres un océano en una gota. Como ejemplo, Peter Goldmark y Angela Blackwell (presidente y VP de la Fundación Rockefeller) n 1996 sobre las diferencias de etnias, clases e ideologías, las sesiones del Instituto Aspen y @s nuev@s líderes o las críticas a Malala (“es una agente de la CIA”, “es el relato que les gusta a los ricos”, “una bonita historia que les hace sentir bien”).
6. Practica la valentía. “El Coraje no es la ausencia de miedo, sino la capacidad de mirar al miedo a la cara y continuar adelante” (“observar el miedo”, diría Teresa Viejo, la maestra de la curiosidad). Practiquemos el Coraje hasta que nos volvamos valientes. El Propósito nos ayuda a superar los miedos.
7. Mantén valores opuestos en tensión. Hemos de combinar audacia con humildad, responsabilidad (individual) con generosidad (hacia los demás). No es fácil. Pero así es como la gente cambia el mundo. La autora cita a Maquiavelo, que combinaba amor y miedo (con el debido respeto, el caso del diplomático florentino que quería recuperar el favor de los Medici no me parece demasiado feliz).
8. Evita la trampa de la conformidad. Como ejemplo, el asesinato de 50 musulmanes en Christchurch, Nueva Zelanda (15 de marzo de 2019) y la transformación que logró Jacinda Ardern, la primera ministra del país: se negó a darle publicidad al terrorista y prohibió las armas. “Con compasión y firmeza, cabeza y corazón, la primera ministra lideró con toda su humanidad, dando su mejor versión no sólo para tod@s sus conciudadan@s sino para toda la humanidad”. O la activista sueca Greta Thurnberg, o el CEO de Safaricom, el keniata Bob Collymore, que falleció a los 63 años: “No dejes que nadie te diga lo que tienes que sentir. Una persona es una persona, sea quien sea”.
9. Usa el poder de los mercados, que no te seduzcan. Los mercados juegan un papel fundamental para servir a los clientes. “Saber cómo funcionan y construir mercados es una de las herramientas fundamentales para solucionar nuestros problemas”. Los mercados son un “dispositivo de escucha”, pero cuidado con el cortoplacismo. Pensemos en el agua potable o en la educación (en Pakistán, el 40% de familias con bajos ingresos mandan a sus hijos a colegios privados).
10. Asóciate con humildad y audacia. Muéstrate clara sobre tu propósito y pon lo que ofreces encima de la mesa. Cuidado con los prejuicios sobre el gobierno (corrupto e inútil), los medios (mentirosos), la filantropía (desconectada) y la tecnología (monstruosa y egoísta). Otorgas confianza clarificando tus valores, viviéndolos y trasmitiéndolos a los demás. Un consejo que nos darían nuestras abuelas.
11. Acompañaos mutuamente. Hemos de apoyar a las personas desfavorecidas, y eso contribuye a nuestra felicidad. Es el poder del amor. Como ejemplo, SEWA (Asociación de Mujeres Auto-Empleadas) en la India, con más de 2 M de integrantes o los cafeteros de Ruanda o la actividad de City Health Works en el Harlem. El acompañamiento como base de una sociedad más inclusiva y que cuida a las personas.
12. Cuenta historias que importen. “¿No eres demasiado mayor para ser optimista?”, le preguntaron a Jacqueline. Siempre hay que luchar y elegir bien las historias. Citando a Viktor Frankl, “Entre el estímulo y la respuesta reside nuestro poder de elegir la respuesta. En esa respuesta está nuestro crecimiento y nuestra libertad”. Esa respuesta se llama consciencia.
13. Abraza la lucha por la belleza. La vida es dura, y por hemos de luchar por lo bello incluso en los momentos más duros y en los sitios más inconcebibles. “La belleza es una expresión de la dignidad humana”. Vive en las narrativas de quienes superan los obstáculos para sobrevivir. La autora comenta que lee poemas todos los días.

Acumen dispone de un Manifiesto para ayudar a la comunidad global.

Jacqueline nos habla de “Capital paciente” (¿no será una contradicción?). Particularmente, prefiero “Juego infinito” (Simon Sinek) o “Future of Work” (Human Age Institute). “Tenemos que ser mejores en medir lo que importa”.

Un libro basado en evidencias sobre la decisiva ventaja del Carácter (la bondad, como diría José Antonio Marina, que es la gran creación de la inteligencia humana). Ética (“el modo más inteligente de vivir”), Inteligencia Emocional, Imaginación/Intuición. Necesitamos medirlas con test de Liderazgo, como necesitamos las 3 T (Test, Track & Trace: Test, Huella y Trazabilidad) para resolver la crisis sanitaria.

Ayer, el decano de la Escuela de Negocios de Oxford entrevistó a Jacqueline Novogratz, en directo a las 2 pm hora de Gran Bretaña (las 3 aquí, cuando empezábamos el “Learning Leaders Summit”). “Este es el libro de nuestro tiempo”, dijo el decano. Puedes verlo aquí:

https://www.sbs.ox.ac.uk/oxford-answers/manifesto-moral-revolution-0

Te animo a hacer su curso sobre Liderazgo Moral: https://acumen.org/moralrevolution/

Gracias, Jacqueline, por tu labor y tus reflexiones.

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Ayer domingo, tras levantarme, el primer regalo de la mañana: Carmen Pellicer en RNE (“No es un día cualquiera”). Ya sabemos que la Educación no está entre las principales preocupaciones de los españoles, ni entre las 12 primeras. Por ello, una bocanada de air fresco como Carmen y su Fundación Trilema es muy de agradecer. El lunes volverá y ese día Quijotes como Carmen estarán preparad@s. Gracias, Carmen y Carles Mesa.

https://www.rtve.es/alacarta/audios/no-es-un-dia-cualquiera/no-dia-cualquiera-docentes-era-postcovid-19-voz-segunda-hora-10-05-20/5573003/

Antes del coronavirus, estaba un tanto molesto con los dominicales por su falta de contenidos profundos. Esta pandemia nos ha traído mucha mayor -y mejor- reflexión. Es el contraste entre el dolor humano y la profundidad de la creación. Recordemos la frase de Harry Lime (Orson Welles) a Holly Martins (Joseph Cotten) en ‘El tercer hombre’ (1949): “En Italia, en 30 años de dominación de los Borgia no hubo más que terror, guerras y matanzas, pero surgieron Miguel Ángel, Leonardo da Vinci y el Renacimiento. En Suiza, por el contrario, tuvieron 500 años de amor, democracia y paz. ¿Y cuál fue el resultado? El reloj de cuco“.

Álex Grijelmo (Burgos, 1956), escrito y periodista, nos presentaba un ‘Diccionario amable de la pandemia‘ con 27 términos, desde “alarma” (lenguaje bélico) a “virucida” (debería ser “viricida”). Palabras como “coronavirus” (que es un erizo atrompetado), “desescalada” (que suena extraña hasta a los alpinistas), “nueva normalidad” (lo que es nuevo no es normal; lo que es normal no es nuevo) o “test” (prueba, análisis, detección, control, examen). Gracias, Álex. Creo sin embargo que esto no es “amable” sino orwelliano: como lo son la “reconstrucción” (sin destrucción) o esa “forma de V” que no es plan ni sueño sino quimera (una V con forma más cercana a la L, desgraciadamente).

‘Así será el mundo tras la Gran Reclusión’ de Claudi Pérez. “La codicia es buena” (Gordon Gekko, Wall Street). La exuberancia irracional consecuencia del liberalismo económico de Reagan y Thatcher, la burbuja que se pinchó en 2008, una respuesta política sin precedentes. “La destrucción de empleo equivale ya a cuatro años de Gran Depresión”. Coma inducido en la economía y en España triple golpe: un sistema sanitario no tan sólido, sin colchón fiscal, con el turismo muy tocado (83 millones de turistas extranjeros, la mayor parte de los cuales no volverán). “El virus es el supervillano, pero su cómplice son las ideas económicas y políticas equivocadas”.

Es “La hora del Liderazgo” (Mohamed A. El-Erian). No se esperan medidas estructurales. El consumo, tan necesario como motor del crecimiento, choca con el desempleo, la contención salarial y la automatización. La anterior “normalidad” fue la triple desigualdad de ingresos, de riqueza y de oportunidades y la polarización. Gracias, profesor El-Erian. Echo de menos en el acertado análisis de este economista egipcio educado en Oxford, ex-asesor de Obama y jefe asesor económico de Allianz la importancia de la Educación. Creo que TCV el Liderazgo Femenino se ocupará de la Educación y ésa es nuestra gran esperanza para la igualdad de oportunidades, la equidad y la libertad. La alternativa subsidiadora puede ser un incentivo para convertirnos en seres acomodaticios y aborregados por ignorantes.

El Dr. Josep Santacreu, CEO de DKV y uno de los directivos que más admiro (suyo es “es más dañino un mal jefe que un mal médico”), escribía sobre ‘La pandemia climática‘, distinguiendo la crisis sanitaria de la medioambiental. Ambas requieren de cooperación global, de cambios profundos, fueron anunciados (rinoceronte gris) y desatendidos por los gobiernos, originadas por la prepotencia, necesitan de acciones drásticas. Sin embargo, hemos de mantener el estado de emergencia activado respecto al clima. Josep nos recuerda que China lleva 3.329 fallecidos por Covid 19 y por el confinamiento se han salvado, por menor polución, cada mes 1.400 menores de 5 años y 51.700 mayores de 70 años. En España, según la OMS, mueren por los efectos de la contaminación 12.574 personas al año. “La contaminación atmosférica va a seguir causando más pérdidas humanas que la pandemia”. El Dr. Santacreu apuesta por un “green deal”… y un servidor se apunta.

Además, la entrevista de Cristina G. Lucio a María Lahuerta, especialista en epidemiología y salud pública en la Universidad de Columbia: “No podemos pedir a todo el mundo que se aísle otra vez”.

Dejo para el final a José Antonio Marina y su Holograma (nº 51). “Más allá del sentimentalismo”. Cita a Oscar Wilde: “Un sentimental es alguien que simplemente desea disfrutar del lujo de una emoción sin tener que pagar por ello“ y nos propone trascender el sentimentalismo low-cost con hasta once acciones concretas:

1. Reducir la jornada laboral y los sueldos para evitar destrucción de empleo

2. Aceptar un aumento de impuestos temporal para financiar la reactivación

3. Ayudar a ONGs

4. Estimular los mecenazgos

5. Emitir una deuda de reconstrucción con intereses negativos 

6. Premiar a los creadores de empleo

7. Estimular el consumo de proximidad

8. Establecer moratorias en pagos de impuestos o alquileres

9. Fortalecer la responsabilidad social corporativa

10. Ampliar el crowdfunding 

11. Luchar contra la ineficiencia, que es una corrupción de baja intensidad.

Estoy con el profesor Marina: evitar el “sentimentalismo tóxico” (Theodore Darlrymple) y fomentar un Pacto de reactivación (no de reconstrucción) con el compromiso activo de la sociedad más allá del cortoplacismo de la mayoría de los políticos. A José Antonio -y a mí- nos interesa el planteamiento de las “ciudades con talento” desde el concepto de “clase creativa” (Richard Florida).

Ojalá 2020 sea, más allá del dolor por las víctimas, “el año que vivimos generosamente”.

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