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- Juan Carlos Cubeiro -

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    Vuelo a las 6,25 h de la mañana de Madrid a Santiago de Compostela. Llegada a las 7,40 h y en coche de Santiago a La Coruña. He pasado todo el día trabajando con el Comité de Dirección de una de las principales empresas gallegas, líder absoluto en su sector. 18 profesionales de alto nivel que son conscientes de la importancia de la dirección por valores.

    El éxito, ya sabes, no es por casualidad. Hay compañías como ésta, con miles y miles de empleados, que se toman muy en serio su responsabilidad. Cuando la esperanza de vida corporativa ha pasado de 75 años (en la década de los 40) a los 15 años actuales, una organización con más de 60 años de vida, que innova constantemente, es una delicia. Y que dediquen periódicamente jornadas de trabajo del equipo directivo a tratar (desde la reflexión y el descubrimiento, la elaboración de un plan de acción y la generación de hábitos saludables desde el management) es imprescindible para seguir triunfando en el futuro.

    Sabemos que la clave de las empresas ganadoras es la atracción, fidelización y desarrollo del talento. Por ello, la responsabilidad de los directivos (empezando por la Alta Dirección) en el desarrollo del talento de sus colaboradores marca la diferencia. En esta nueva época, el Talentismo:

    - La gestión del desempeño no puede ser una rutina, sino una prioridad. Los directivos deben pensar en el talento de su gente en términos de Aptitud (Conocimientos y Habilidades), Actitud (Comportamientos, en lenguaje de competencias), Compromiso (la energía física, mental, emocional y de valores que ponemos al servicio del proyecto) y Contexto (encaje cultural).

    - De todos los componentes del Talento, es la Actitud la que se contagia. Los directiv@s deben ser ejemplo de lenguaje (positivo), de emociones y de postura (corporal, de gesto).

    - La supuesta motivación extrínseca (el palo y la zanahoria) no funciona. La motivación es intrínseca. Siguiendo a Daniel Pink, es Propósito (Por qué y para qué), Autonomía (Delegación eficaz) y Maestría (Aprendizaje).

    - El estilo de liderazgo se concreta en siete actividades: Mandar, Gestionar, Cohesionar, Aceptar (sugerencias), Orientar, Entrenar y Representar las mejores prácticas. Un/a auténtic@ líder debe ser consciente de las actividades de liderazgo que realiza, de sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora.

    - El Modelo SCARF (bufanda, en inglés) de NeuroLiderazgo de David Rock resulta de enorme utilidad. Las personas damos lo mejor de nosotras mismas o sufrimos en función de que nos sintamos invisibles o importantes, tengamos o no certidumbres, dispongamos o no de autonomía, mantengamos una buena o mala relación personal y sintamos que se tiene con nosotr@s un trato equitativo o injusto. Así de simple.

    - L@s directiv@s debemos tener en cuenta las expectativas (efecto Pigmalion, factor Wallenda), escuchar con atención, practicar (con dominio) el reconocimiento y no el halago, vivir los valores de la compañía.

    - Como líderes-coaches, l@s directiv@s hemos de promover en nuestros colaboradores la reflexión para el descubrimiento, la elaboración de un plan de acción (con metas, objetivos e indicadores), el fortalecimiento de hábitos.

    - La Fidelización del Talento depende del ratio de emociones positivas frente a negativas (índice Gottman; Positividad, de Barbara Fredrickson). Para que nuestra gente dé lo mejor de sí misma, ha de fluir y debe sentirse bien.

    - De jefes a GeFes (Generadores de Felicidad), como diría María Graciani. La Felicidad es voluntaria en un 40% y depende de aspectos como la gratitud, el optimismo, el perdón, el ejercicio físico y metal, la resiliencia, los objetivos, los valores…

    Mi gratitud a todo este equipo directivo, con el que es un placer “conspirar” (como nos recuerda José Antonio Marina en su último libro, ‘Despertad al Diplodocus’, significa etimológicamente inspirarnos juntos).

    Ya en el aeropuerto de La Coruña (vuelo de las 20,40 hacia Madrid) he tenido la gratísima sorpresa de coincidir con José María Vázquez Pena, una de las personas más importantes de la Dirección de Recursos Humanos. De José María y de su sentido humanista de la empresa siempre aprendo mucho.

    En Fotogramas del mes de noviembre, los estrenos cinematográficos del mes: ‘El Becario’, ‘La Verdad’, ‘Truman’, ‘Spectre’, el final de ‘Los juegos del hambre: Sinsajo’. Estamos cerca de las navidades… y se nota.

    Tras el taquillazo de ‘Skyfall’ (hablé de esta cinta en su día en el blog), la saga Bond repite con Sam Mendes como director y Daniel Craig como protagonista. Nos aguardan nueve claves:

    - La leyenda renace.

    - La conexión Skyfall.

    - Sicarios sin fronteras.

    - El Aston Martin DB10 y otros fantásticos.

    - La Operación México es la escena (dicen) más espectacular de la saga.

    - Nuevos tiempos, viejos problemas (nunca digas nunca jamás).

    - La nostalgia como arma.

    - Tres chicas Bond: Naomie Harris Moneypenny), Mónica Belluci (Lucía Sciarra), Léa Seydoux (Madeleine Swan).

       

    El Talento que no se aprecia, se deprecia. Para que siga desarrollándose, nada como un equipo de dirección que asume como prioridad el desarrollo del talento de sus colaboradores. 

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    Dicho con el mayor de los respetos, no acabo de entender cómo los Comités de Dirección (los de las empresas grandes, pero también los de las pymes) no se “equipan” para ser más productivos y competitivos. ¿Qué ejemplo de liderazgo y de desarrollo del talento están dando al resto de la organización si no invierten tiempo y esfuerzo, a través del coaching estratégico, en dejar de ser un mero grupo y convertirse en un auténtico equipo, en un equipo de verdad, en un equipo de alto rendimiento, con claridad de ideas (retos), cohesionado, con un plan de acción?

    ¿Tan diferente es un grupo de un equipo de verdad? Desde el punto de vista de los resultados, de las sinergias, sin lugar a dudas. Cinco de cada seis Comités de Dirección de nuestro país no son equipos sino grupos, por lo que no suman sus talentos sino que en buena medida los echan a perder. Un ejercicio de soberbia (de creerse superiores a los demás), de falta de humildad, porque la humildad se define en seguir aprendiendo.

    Los equipos no se improvisan. Cuando no somos sistemáticos en el aprendizaje, los grupos humanos son clanes (uno manda y el resto obedece) o tunas (nadie lidera en realidad). No hay equipo sin líder ni líder sin equipo, ya sabes. El Liderazgo es Fluidez: marcar retos, hacer equipo, infundir energía.

    ¿Cómo podemos saber si un Comité de Dirección, el nuestro por ejemplo si trabajamos por cuenta ajena, es o no un equipo de alto rendimiento? Por diez claves que diferencian uno del otro:

    - Los equipos de verdad se diagnostican (fortalezas y oportunidades de mejora) como base para un plan de acción. De la reflexión al descubrimiento. Quien no se examina, como recomendaba Sócrates, es complaciente.

    - Los equipos de verdad cuentan con una misión (a qué nos dedicamos) retadora, ilusionante, con una visión de futuro tan ambiciosa como realista, que exige salir de la zona (individual y colectiva) de comodidad, con unos valores que sirven de guía, de principios. Un equipo sin visión, misión ni valores (por mucho que los tenga su compañía expuestos en su web) es incoherente.

    - Los equipos de verdad son tolerantes porque saben gestionar su diversidad visible, tangible y especialmente la intangible (en términos de estilos propios de aprendizaje). Lo que no se mide no se aprecia.

    - Los equipos de verdad analizan el grado de confianza entre sus integrantes (para seguir prosperando) y establecen reglas de compromiso a modo de contrato.

    - Los equipos de verdad se guían por un plan de acción y analizan la consecución de sus objetivos.

    Un Comité de Dirección sin diagnóstico ni propuesta de mejora, sin visión, misión ni valores del propio colectivo, sin gestión de la diversidad ni reglas de compromiso, sin plan de acción ni seguimiento, está muy lejos de lo que podría llegar a ser. Y su máxim@ ejecutiv@ no está siendo el/la líder que la empresa merece, con consecuencias desastrosas para la productividad, la eficiencia, la competitividad, la innovación y la atracción y fidelización del talento.


    Mi gratitud al CEO de esta gran empresa, que capitanea la iniciativa del Coaching de Equipo de su Comité de Dirección; a la DRH que cree firmemente en ello; a todo el CD y a Santiago Puebla, con quien estoy disfrutando y aprendiendo (que viene a ser lo mismo) estas dos jornadas.            


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    Vuelvo supersatisfecho de Cercedilla, del Coaching de Equipo con el Comité de Dirección de una de las principales empresas del mundo, una organización global que es líder absoluto en su sector. El Equipo marca la diferencia. Mi gratitud, además de a los integrantes de este Comité de Dirección, al equipo de Luces del Poniente (www.lucesdelponiente.com), el Hotel Rural con piscina climatizada en el que nos hemos alojado. Ha sido una estancia maravillosa.

    He estado leyendo en Temas de Investigación y Ciencia (la edición española de Scientific American) sobre Epigenética, más allá de los genes. Y es que la actividad de los genes está regida por factores epigenéticos, más allá de los mismos, como ciertas moléculas que se unen al ADN y a las proteínas de los cromosomas y que condicionan cierta información más allá del ADN. Los contaminantes, el estrés, la dieta y otros factores ambientales pueden provocar marcas epigenéticas. “Es posible que nuestra salud y la de nuestros hijos se vea perjudicada por sucesos que afectaron a nuestra bisabuela durante el embarazo”. El Dr. Michael Skinner, de la Universidad Estatal de Washington, ha publicado más de 250 artículos científicos y docenas de estudios sobre la herencia epigénetica transgeneracional.

    En la misma publicación especializada, Mireia Jordà y Miguel Ángel Peinado (Instituto de Medicina Predictiva y Personalizada del Cáncer en Barcelona) escriben sobre ‘la regulación génica del comportamiento social de las abejas’. La Apis melífera (abeja de la miel) vive en comunidades muy estructuradas formadas por castas, con un comportamiento social muy complejo. El desarrollo de esos comportamientos está íntimamente regulado por el entorno social, asociado a cambios en la expresión de miles de genes.

    Y Francesc Piferrer (Instituto de Ciencias del Mar, también en la Ciudad Condal) explica que las condiciones de temperatura que experimentan algunos animales durante su desarrollo temprano determinan su sexo. El “recuerdo” térmico se transmite por mecanismos epigenéticos.

    La Epigenética es fascinante. Según las últimas investigaciones, el debate entre nacer o nutrir, entre herencia o medio ambiente, es estéril. No hay una sin el otro. Los genes por sí solos no determinan el destino de las personas. Los mecanismos epigenéticos controlan la lectura de los genes y son factores ambientales que se transmiten a la descendencia. Por ejemplo, las buenas experiencias nos ayudan (los ratones que han disfrutado del cobijo de la madre durante la infancia, por ejemplo, son más resistentes al estrés toda su vida).

    Sí, y hay “interruptores ocultos de la mente”. La experiencia, mediante cambios epigenéticos que activan o desactivan genes, influye en las posibles enfermedades mentales, en las adicciones, en los traumas.

    Finalmente, ¿cómo es posible que gemelos idénticos desarrollen personalidades tan distintas? Porque en el interior de las neuronas, algunos genes se desplazan y alteran la función de éstas. Así lo explican Fred H. Gage (Instituto Salk de La Jolla, California) y Alison Muotri (Universidad de California en San Diego).


    Y hablando de educación, hoy nuestro admirado maestro José Antonio Marina ha publicado en El Mundo ‘El libro de los malentendidos’ (www.elmundo.es/opinion/2015/11/06/563b9a97e2704ebd718b45f1.html). Es el artículo siguiente:

    “Para ayudar a traer la educación al debate público, acepté elaborar el Libro blanco de la profesión docente, sobre el que estos días se han alzado varias polémicas. Me alegra que se hayan planteado, porque el debate sobre estos temas es necesario, pero me entristece que se hayan basado en malentendidos o en información fragmentada, porque pueden dar al traste con una posibilidad que me parece hermosa. Es posible que haya tenido yo la culpa.

    Para evitar precisamente malas interpretaciones, decidí trabajar a la vista de todos. Por ello abrí una web explicando lo que mi equipo y yo estábamos haciendo www.libroblanco.joseantoniomarina.net) y además di un correo para que todo el que quisiera pudiera participar mandándonos información. Eso ha hecho olvidar que hasta que no esté terminado no se puede decir nada sobre él. Está en construcción.

    Para colmo de males, todo esto ha coincidido con la presentación de un libro mío sobre la transformación de la escuela española -'Despertad al diplodocus'-, cuya aparición estaba prevista desde antes de que el ministro me encargara el libro blanco. Allí, desde un punto de vista más general, se habla de temas que tienen que ver con los docentes. Algunos medios de comunicación han mezclado información de las dos fuentes y ha sido otro motivo de equívocos. Han surgido dos malentendidos que me gustaría aclarar.

    Uno, relativo a la evaluación de los docentes, y otro al uso de grabaciones para la formación de los docentes. Empecemos con la evaluación. Ha irritado mucho que haya ligado los incentivos al desempeño. Es algo que está recogido en el estatuto del funcionariado, de modo que las reclamaciones, a él. Pero lo importante es que necesitamos mejorar nuestro sistema educativo. Todos los estudios internacionales y nacionales nos dicen que la acción de los docentes es imprescindible para conseguir una escuela de calidad. No es el único factor, por supuesto, pero es el que va a llevar cualquier cambio al aula o va a impulsarlo desde el aula. En todo el mundo se trabaja para atraer a la docencia a los mejores, para lo cual es imprescindible prestigiar la profesión, reconocer su enorme relevancia social, apelar a la vocación ética de muchas personas, y también diseñar una carrera profesional atractiva, con posibilidades de desarrollo personal y laboral. Y es ahí donde, como una de las tareas del libro blanco, estamos estudiando la manera en que lo intentan otros países. Hay un ideal común: atraer al 30% de los mejores expedientes académicos al campo de la educación. ¿Cómo podemos hacerlo?

    Lo primero es diseñar una carrera profesional que permita a los docentes una expansión de posibilidades, que presente alguna manera de progresar en ella. Por supuesto que el premio mayor es la satisfacción del deber cumplido, pero vamos a valorar también los premios que vienen después. Es necesario el reconocimiento del esfuerzo, de la calidad, de la excelencia. No podemos seguir alérgicos a todo lo que sea valorar el mérito. Al proponer que el desempeño de los docentes debería ser evaluado, un sindicato ha dicho que no era necesario porque los docentes, con sus ejercicios de ingreso, habían demostrado ya su idoneidad.¿De manera que una prueba de acceso asegura la competencia a lo largo de una vida laboral entera? La idea de que 'yo ya me he ganado el puesto porque me esforcé para ganar la oposición' entraña una lógica malsana. Tampoco tiene razón Irene Rigau, consejera de Educación catalana -que ha hecho cosas estupendas- cuando dice que no está de acuerdo conmigo porque "todos los profesores tienen que ser muy buenos". De acuerdo, ¿y eso cómo se hace? Sólo apunta a la selección de los futuros docentes. Pero sucede que la transformación de la escuela española no puede esperar a que nuevas generaciones de docentes maravillosos sucedan a los que estamos. El cambio en la escuela tenemos que hacerlo los docentes actuales, y hay que utilizar todas las astucias motivadoras para conseguir que todos sean excelentes.

    La siguiente crítica es que enseñar no es como fabricar tornillos. Es una actividad que no se puede evaluar. Y entonces, se pone como ejemplo de disparate que yo haya dicho que se debe medir la calidad de un profesor (y por lo tanto sus incentivos) atendiendo a las notas de sus alumnos. Hay que saber muy poco de evaluación educativa para pensar así. La calidad de la docencia se puede y se debe evaluar con los procedimientos adecuados, y como la educación es un tema complejo, los criterios deben ser complejos. Del repaso de los procedimientos que se utilizan en otros países hemos seleccionado, hasta este momento, siete: (1) El portfolio del docente, es decir, toda su historia laboral, el modo como ha actuado hasta ese momento, sus cursos, sus trabajos, etc. (2) El progreso educativo de sus alumnos. No se trata de la nota, sino de cómo ha avanzado. Que un niño pase de tener un 1 a tener un 4 es un progreso mayor que el de un alumno que pase de 9 a 10. Sin embargo, la nota de este último es mucho más alta. (3) La opinión de sus alumnos. (4) La observación en el aula de la actividad del profesor. Para ojos expertos, resulta fácil saber si un profesor lo hace bien o mal. (5) El modo de relacionarse con las familias, que son un factor importante en el proceso educativo. (6) La manera de participar en la vida del centro, de cooperar con otros docentes en proyectos comunes, de mantener la relación en el claustro, de colaborar a que haya una pasión por aprender. (7) La calidad del centro en que trabaja. ¿Por qué este último aspecto es importante? Porque si el progreso de un profesor va ligado no sólo a la calidad de su trabajo, sino también a la calidad del trabajo de sus compañeros, se esforzará en que todos lo hagan muy bien. Estos factores de evaluación tienen que ser ponderados, porque no todos tienen la misma relevancia, y tienen además que ser corregidos atendiendo al entorno en que se mueve el centro, al número de alumnos inmigrantes, a las condiciones económicas y sociales. Supongan que ser profesor en un centro muy conflictivo tuviera más valor que serlo en un centro sin problemas. Sería más fácil encontrar profesores que quisieran ir a ellos. Creo que fue Bayrou, un ministro francés de Educación, quien propuso crear un cuerpo docente de élite especializado en centros muy conflictivos. Me pareció una buena solución. En este momento, en la escuela pública, las plazas se van adjudicando por antigüedad o por méritos, lo que hace que a los centros más complicados vayan los recién llegados. No parece sensato.

    La otra polémica que ha surgido la ha provocado un titular alarmante de 'ABC'. Al parecer, yo proponía "grabar las clases para evaluar al profesor". Vino a verme un equipo de una televisión para preguntarme si proponía poner cámaras de vigilancia en las aulas. Lo que había explicado con todo detenimiento es que formar a un docente es complicado, y que un método útil -que se aplica en EEUU no sólo en la docencia, sino, por ejemplo, en el entrenamiento de psicólogos- esgrabar una clase y comentarla con el protagonista para ver los problemas, las virtudes, los aciertos y las equivocaciones. A todos nos resulta muy difícil darnos cuenta de cómo se nos ve desde fuera. Creemos que hemos sido amistosos y tenemos un gesto hosco. Pensamos que hablamos con voz clara y no se nos entiende. No nos percatamos de que damos la clase atendiendo a un solo alumno. Esas cosas son muy fáciles de mostrar en un vídeo. Mencioné incluso que la Fundación Bill y Melinda Gates ha dedicado 300 millones de dólares a un programa llamado 'Measures of Effective Teaching' que pretende hallar las claves para mejorar la educación. Uno de sus objetivos es construir sistemas justos y fiables para medir la calidad del docente. Un primer resumen de los resultados se ha publicado con el título 'Learning about teaching: Initial findings from the Measures of Effective teaching Project'. En el proyecto han participado 3000 profesores voluntarios. Se han grabado 20.000 clases, con los comentarios de los docentes, que fueron analizadas para intentar sacar conclusiones.

    Mi propósito al aceptar elaborar este libro blanco es hacerlo desde el aula hacia el Ministerio, porque todos los que se han hecho han ido desde el Ministeriohacia las aulas. Supondría para mí una gran decepción que los malentendidos, la actitud de recelo y desconfianza que se ha instalado en el mundo educativo, frustrara esta oportunidad. No es mi libro blanco. Un libro blanco, un 'white paper', es una documentación rigurosamente seleccionada y ordenada para facilitar la tarea de los que tienen que tomar decisiones. No pretendo nada más, pero tampoco nada menos.”

    En esta “sociedad del espectáculo”, ¡qué difícil es implantar, siquiera proponer, la meritocracia! Ni en la enseñanza, como vemos, ni en ninguna organización. Lo que está haciendo Marina (desde el libro blanco o su nuevo texto ‘Despertad al Diplodocus’) es quijotesco, que es uno de mis adjetivos elogiosos preferidos. Somos, afortunadamente, un “país de quijotes” y en medio del desierto de la mediocridad contamos con luchadores dispuestos a dejarse el alma por un ideal.  


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    Ayer por la tarde, tras volver de Cercedilla y hacer algunas compras con mi hija en la FNAC de Castellana (había salido un nuevo juego de la PS4 que Zoe reservó hace meses), me quedé en casa viendo episodios de mis series favoritas. Más concretamente, sendos episodios de Scandal, The Black List y Quantico.

    Scandal, como probablemente sepas, es la historia de Olivia Pope, la mejor gestora de crisis del mundo, implicada sentimentalmente con el presidente de los EEUU. Ya en quinta temporada, la serie está inspirada por Judy Smith, que fue responsable de comunicación del primer presidente Bush y ha llevado casos como el de Monica Lewinsky o el Irán-Contra. Por tanto, las ha visto de todos los colores. Judy Smith ha publicado en castellano ‘Escándalo’ (con prólogo de un servidor), uno de los mejores libros de gestión del año. Producida por la reina de las “show runners”, Shonda Rhimes, y protagonizada por Kerry Washington, comenzó a emitirse el 5 de abril de 2012 y lleva 78 episodios.

    The Blacklist es una serie, en tercera temporada, creada por Joan Bokenkamp. Trata de Raymond Reddington (James Spader), ex agente y uno de los criminales más buscados por el FBI, que a cambio de trabajar con la agente Keen (Megan Boone) proporciona la “lista negra” de los peores delincuentes del mundo. Se estrenó el 23 de septiembre de 2013, con 12’5 M de espectadores.

    De Quantico vi el primer episodio. Prometedor. Es una serie de Joshua Safran protagonizada por Priyanka Chopra, estrenada el 27 de septiembre de 2015 en EEUU. Trata de una serie de reclutas del FBI, uno de los cuales es el responsable del mayor atentado terrorista desde el 11-S.

    Y también estuve leyendo ‘Dentro de El Ministerio del Tiempo’, libro de Concepción Cascajosa sobre mi serie española favorita. Pude ver la primera temporada este pasado verano, me entusiasmó y espero que pronto se estrene la segunda. ‘El Ministerio del Tiempo’ es una serie de ciencia-ficción española creada por Pablo y Javier Olivares, producida por Onza Partners (José María Irisarri, uno de los mejores directivos de nuestro país) y Cliffhanger para TVE. Se estrenó el 24-F de 2015 y está protagonizada por Aura Garrido (que interpreta a Amelia Folch, una estudiante de derecho del siglo XIX), Rodolfo Sánchez (Julián Martínez, un conductor del SAMUR de 2015) y Nacho Fresneda (Alonso de Entrerríos, un soldado del siglo XVI), un trío que viaja por el tiempo para que la historia de España no se modifique (el “efecto mariposa” de la teoría del caos), cuyo jefe en el Ministerio es Salvador Martí (Jaime Blanch) y su compañera Irene Larra (Cayetana Guillén Cuervo).

    Una serie de enorme calidad, guiones brillantes y muy española. En los 8 episodios de la primera temporada, el trío protagonista conocen a El Empecinado (1808), Lope de Vega (1588), Franco y Hitler en Hendaya (1940), Isabel la Católica (1491), Pablo Picasso (1899), el Lazarillo de Tormes (1520), Isabel II (1844) y los alumnos de la Residencia de Estudiantes (Lorca, Dalí y Buñuel en 1924). Tres visitas al siglo XIX, tres al siglo XV-XVI, dos al siglo XX. ‘El Ministerio del Tiempo’ ha ganado el último Premio Ondas a la mejor serie y el del FesTVal de Vitoria de Radio y Televisión, también a la Mejor Serie.

    Esta maravillosa serie me ha recordado el concepto de ‘Estrategia de Océano Azul’ de los profesores del INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne (publicado en 2005). Analizando 150 movimientos estratégicos en 30 sectores durante más de un siglo, los dividieron en “océanos rojos” (dentelladas, sangre, indiferenciación, tratar de ser el más barato) y “océanos azules” (percibidos por los clientes como únicos en su categoría). Lo común son los océanos rojos, seis de cada siete movimientos estratégicos. Lo valioso y rentable son los océanos azules: el 14% de las estrategias, más del 60% de los beneficios.

    Para diseñar una “Estrategia de Océano Azul” son esenciales la Innovación de Valor (que rompe el dilema de Michael Porter de ser el más barato o el más valioso; se trata de innovar en todo lo que es de valor para el cliente… y prescindir de todo lo demás), el Canvas (tapiz) y la parrilla ERAC (qué Eliminar, qué Reducir, qué Aumentar, qué Crear). Creo que los “océanos azules” son, junto con la Generación de Modelos de Negocio (Osterwalder & Pygneur), el Balanced Socrecard (Cuadro de Mando Esencial) y la EscalAgilidad (David Butler) los cuatro ases del póker de la estrategia en el siglo XXI.

    Como ejemplos de “océanos azules”, Kim y Mauborgne proponen el Circo del Sol, Zara o Apple. Para mí, también está Toyota, el mayor fabricante de automóviles del mundo, con su “Toyota Way” y el énfasis por poner al cliente en el centro. Fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda, está en el Top 5 de las mayores empresas mundiales. En enero de 2010 tuvo que hacer frente a una revisión de 2’3 M de sus coches en EEUU y salió fortalecida, precisamente por el énfasis en el cliente. Sus ventas anuales son de 227.000 M $ (unos 9 M de vehículos) y su beneficio de más de 18.000 M $.

    Pero volvamos a ‘El Ministerio del Tiempo’ como “océano azul”. En el prólogo, Javier Olivares, creador de la serie junto a su hermano Pablo (1965-2014) habla de “derrochar coraje, corazón y talento” (como hacía Pablo en Globomedia), de “hacer una serie que nos gustara ver, aunque no la compre nadie”. Y cita el precioso poema ‘Alegría’ de nuestro querido José Hierro (1922-2002). Puedes escucharlo en Youtube: www.youtube.com/watch?v=KKAYcyt5qP0


    “Llegué por el dolor a la alegría.


    Supe por el dolor que el alma existe.


    Por el dolor, allá en mi reino triste,


    un misterioso sol amanecía.

          

    Era la alegría la mañana fría


    y el viento loco y cálido que embiste.


    (Alma que verdes primaveras viste


    maravillosamente se rompía.)

          

    Así la siento más.

    Al cielo apunto


    y me responde cuando le pregunto


    con dolor tras dolor para mi herida.

          

    Y mientras se ilumina mi cabeza


    ruego por el que he sido en la tristeza


    a las divinidades de la vida.”


    La primera parte del libro es “Si no llegáramos tarde a todo, no seríamos españoles”. Porque esta es una serie muy española, que huye del rancio costumbrismo. Fernando de Felipe cita a Quevedo (“El que quiere de esta vida todas las cosas a su gusto, tendrá muchos disgustos”) y a Unamuno (“El modo de dar una vez en el clavo es dar cien veces en la herradura”). Él, en su columna de La Vanguardia, y muchos otros críticos fueron elogiosos con la serie, acordes con la “serie ministérica”. Conchi Cascajosa entrevista a Javier Olivares, productor ejecutivo, dramaturgo, guionista, “el primer funcionario de El Ministerio del Tiempo”. Alfonso Merelo analiza el viaje en el tiempo en la ciencia ficción española, desde El Conde Lucanor (1330) a El Mapa del Tiempo (2009),de Félix Palma. Y en cine y TV, ‘La otra vida del capitán Contreras’ (1953), ‘Los cronocrímenes’ de Nacho Vigalondo, ‘Plutón BRB Nero’ de Álex de la Iglesia, ‘La chica de ayer’ o ‘Refugiados’. En el panorama internacional, analizado por Noor Yasmina, ‘Rip Van Winkle’ (1919) de Washington Irvin, ‘Un cuento de navidad’ (1843) de Dickens o ‘Un yanqui en la corte del rey Arturo’ (1889) de Mark Twain, ‘La máquina del tiempo’ (1895) de H. G. Wells o ‘Minority Report’ (1956) de Phillip Dick. En TV y cine, ‘Dr. Who’, ‘Timecop’, ‘Terminator’ y, por supuesto, ‘Regreso al futuro’ (1985).

    Segunda parte, “El tiempo es lo que es”. Rosa Belmonte escribe sobre la “coartada histórica y cultural” (distintos niveles de lectura, como en Los Simpson). Óscar González sobre si cualquier tiempo pasado fue mejor. Jorge Carrión titula su artículo (originariamente en el Cultural de La Vanguardia) “contra la historia” y califica la serie de excelente. Rubén Romero se atreve con “Cataluña y el Ministerio” y Víctor Mora sobre las imágenes temporales para la construcción de la realidad. Esther Lorenzo y Alberto Moreno detallan la noción de “tiempo irreversible”, que está en ‘La sociedad del espectáculo’ (2003) de Guy Debord.

    Tercera parte, “¿Ve usted lo que se pierde por no leer a nuestros clásicos?”. Marina Such se centra en el Ministerio de las maravillas, Pablo Llorente en su biblioteca (El Cantar de Mío Cid, El Quijote, Lope, Garcilaso, El Principito, Lorca), Simón Breden en “Lope, que era un figura” y Yolanda Cruz en el último episodio de la primera temporada, “La leyenda del tiempo”, en la Residencia de Estudiantes con Lorca, Dalí y Buñuel, montando el Tenorio de Zorrilla.

    Cuarta parte, “Alguien que sabe mucho lo que vales. No como todos esos hombres”. Isabel Vázquez recuerda cuando vio el primer episodio, en un pase matutino en el Matadero de Madrid (“Esto mola mucho, ¿no?”). Conchi entrevista a Anaïs Schaff, guionista y coordinadora de contenidos (“Pablo sentó las bases del estilo”). Mª Mar Rubio-Hernández e Irene Raya se centran en el personaje de Amelia Folch, Mª Carmen Segura y Verónica Cerdán en Irene Larra y las #cayetaners.

    Quinta parte, “No va a ser bueno el jodío, si es Velázquez”. Conchi entrevista a Marc Vigil, director de la serie (quiso dedicarse a esto desde que vio E.T. con su padre en un cine de Avilés). Mónica Barrientos-Bueno analiza Velázquez y lo pictórico (“Solo aquel que pinta la realidad mejor que nadie puede hacer luego lo que le dé la gana”), Raúl Liébana la puesta en escena del Ministerio, David García Reyes la escenografía y Jorge Gorostiza las fondas, tabernas, monasterios y ministerios (el “concepto edificio” de Onza y Cliffhanger).

    La sexta parte, “Sé que es una pregunta extraña en 1588 pero, ¿dispone vuestra merced de un ordenador personal?”. Fascinante, como señala Natalia Marcos, que ésta sea una serie para la generación Twitter. David Varona y Pablo Lara analizan la estrategia transmedia para “ministéricos”: web, making of, hashtag, whatsapp (“los becarios del ministerio”), foro de debate histórico, cuenta de Facebook, twitter @MdT_TVE, instagram. “El poder de los fans puede mover montañas” (María Josefa Establés y Diego Rivera), con la campaña @TVErenuevaMdT. Natalia Meléndez y Jon A. Sedano se centran en los fans de Facebook (“Sin ellos, el futuro es historia”, con unos 35.500 likes). Y Carlos Scolari “regresa” al Ministerio del Tiempo en 2020, por supuesto en su DeLorean.

    Y la séptima, “De verdad, deberíais ver a primera de Terminator”. Jorge Pérez Iglesias analiza la carga referencial de la serie (que es abrumadora), Francisco Saez de Aldana nos ilustra sobre la física de las puertas del tiempo e Ignacio Maté como aula de Historia.

    Un libro completo y sumamente interesante, que cita a unas 160 series y película. Mi gratitud a Conchi por el libro y a los Olivares, Anaïs, Marc, José Mari y todo el equipo de ‘El Ministerio del Tiempo’. ¡Ay, qué país de Quijotes! ¡Qué buenos somos cuando hacemos las cosas bien! El DVD de la primera temporada será uno de los “presentes” que más regale estas navidades.           


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    Domingo de entrenamiento futbolero (de Zoe), deliciosa comida familiar en una arrocería de Arturo Soria y descanso después de haber visto algún capítulo de mis series favoritas. Y mañana, festividad de la Almudena, patrona de Madrid.

    Ayer fuimos a ver Spectre, la última de James Bond, protagonizada por Daniel Craig y dirigida por el gran Sam Mendes. Un mensaje de M envía a 007 a la Ciudad de México y a Roma, la Ciudad Eterna, donde conoce a Lucía Sciarra (Mónica Belluci), viuda de un criminal, y descubre el poder de ESPECTRE, una organización secreta para dominar el mundo. En Austria, en una clínica de regeneración, contacta con la hija de otro miembro de SPECTRE, Madeleine Swann (Léa Seydoux). Y juntos deben ir a Tánger, al desierto del Sáhara y a Londres, con el MI6 en peligro de extinción, Como escribía Jordi Batlle en Fotogramas (4/5 estrellas), está muy pensada para los fans de Bond, por su equilibrio entre la humanización del héroe y el espectáculo de las persecuciones (posiblemente, no visto desde Sean Connery), porque continúa con el equipo de ‘Skyfall’ (M, Q, Moneypenny), porque la Seydoux es una “Bond girl” a la altura de Úrsula Andress, por la mejor escena de acción pre-créditos de la saga (en México) y por el malo (un villano tan brillante como Christoph Waltz). Recomendable si te gustan las pelis de acción; funcionará muy bien en taquilla.

    También estuve leyendo, al aire libre, ‘El libro prohibido de la economía’, de Fernando Trías de Bes. Premio Espasa 2015.

    Mi admirado Fernando es uno de los más grandes de nuestro país en Creatividad e Innovación. Escribe de maravilla, lo sabe todo de marketing y tiene un enfoque sobre los emprendedores que comparto plenamente. Le conozco de hace mucho tiempo y leo todo lo que publica, como no podía ser de otra manera.

    La tesis de este “libro prohibido” es que la economía se percibe como una ciencia oscura y engañosa, cuando no lo es. Es “como un cuchillo”, que puede ser utilizado para cortar pan (o buen jamón) o para asesinar.  Por ello, nos propone darle la vuelta a una serie de conceptos (“que personalmente creo que más se están manipulando o utilizando de forma inapropiada, partidista o interesada”, escribe FTdB) utilizando la metodología del Análisis Transaccional de Eric Berne: “Cuando alguien es víctima del juego, debe desvelarlo”. Esencial, en el paso del Capitalismo al Talentismo. Y desde el mejor estilo del autor: la fina ironía. Efectivamente, el humor (el inteligente), es una de las mejores formas de comunicación. Por eso, se trata de un libro tan serio (que muestra un cambio de época) como divertido.

    Fernando comienza con lo que mejor se le da, el marketing. 18 conceptos que hay que replantearse, entre ellos el del propio marketing (que se ha convertido en “cómo engañar sin mentir”) y los de necesidad (“carencia irrelevante que el marketing convierte en deseo”), proceso de compra (“momentos que las marcas incentivan”), prescriptor (“comisionista freelance”), servicio técnico (“proceso disuasorio para reponer antes que reparar”), fecha de caducidad (“acelerador de reposición”), compra por impulso (“intercambio no previsto entre emociones por dinero”) o gratis (“regalo en dinero varias veces inferior al aparente”) . Una de las mejores frases del libro es “Zara ha desarrollado el eje de su estrategia en la obsolescencia”.

    Después, Fernando se adentra en la Hacienda y el Gobierno. 25 conceptos, de los que quisiera destacar impuesto de patrimonio (“impuesto que tiene como objetivo gravar lo que queda después de haber pagado todos los impuestos”), sucesiones (“impuesto mediante el cual, pasadas varias generaciones, todo acabará siendo propiedad del Estado”), escala progresiva (“forma de tributación desproporcionada”), subida fiscal (“incapacidad política para que paguen justos por pecadores”), inflación (“impuesto encubierto, impuesto de los pobres”), endeudamiento público (“anticipo de futuros impuestos”), BCE (“principal cómplice de la ineficiencia y el dispendio de los gobernantes”), tarjeta de crédito (“truco para que el PIB de un país sea un 8% mayor de lo que debería ser”), IPC (“el mayor de los misterios de la economía”) o tasa de paro (% de personas que no sabemos qué hace”).

    El tercer bloque es el de los Bancos (“empresas que tienen la exclusiva gubernamental de prestar un dinero que no es suyo”), con su departamento de riesgos (“que deniega el crédito a personas y empresas igual de endeudadas que el propio banco”), hipotecas (“créditos personales disfrazados de proyectos familiares”), ingeniería financiera (“utilización de técnicas de marketing para que el inversor no haga preguntas”), clientes con números rojos (“el crédito más rentable de las entidades financieras”) o banca online (“invento para que los clientes paguemos por trabajar”). El autor concluye: “La banca siempre gana. Tiempo atrás, los bancos quebraban. Ahora han aprendido a ejercer su poder. De la mano del poder, la quiebra es imposible”. Too big to fail.

    ¿Y qué decir de las empresas (“organizaciones a las que se asigna personalidad jurídica para proteger el patrimonio de sus propietarios”), de las fusiones, de los concursos de acreedores (“coma inducido, en el 95% de los casos irreversible”), de las quiebras (“destino de toda empresa, que se produce bien por causas naturales bien por asesinato”), de la gestoría administrativa (“profesionales que dan cobertura contable a las necesidades personales de los propietarios de las pymes”), de los dividendos (“síntoma de la imposibilidad de seguir creciendo de forma rentable”), de las provisiones (“set de maquillaje para la cuenta de pérdidas y ganancias”), del CEO (“persona que manda más que los accionistas y ostenta un poder casi absoluto”), de las sinergias (“palabra mágica para que nadie ponga en duda lo que dices, aunque no tengas ni idea de lo que hablas”), del bonus (“valor económico de la desconfianza”), del capital humano (“conocimientos y habilidades que las empresas pretenden estandarizar para no depender de las personas”)?

    Fernando dedica el penúltimo capítulo a los emprendedores (“empresarios, solo que unos años antes”). Madera de emprendedor/a es “estar dispuesto a tener problemas”. Su modelo de negocio es “cómo nos vamos a relacionar con quien nos rodea”, los socios son “ un recurso innecesario en la mayoría de las ocasiones, que se busca por miedo y suele ser la causa nº 1 de la disolución del negocio”, el plan de empresa un “autoengaño por escrito para evitar que la realidad no eche por tierra un sueño” y los business angels (“demonios disfrazados de angelitos con alas”). En este apartado están mis definiciones favoritas: fracaso (“opinión ajena sobre los propios logros”), éxito (“simplemente, el acto de emprender”) e internacionalización (“la última opción del emprendedor español”).

    El bloque final lo centra el autor en la economía (“una disciplina que permite cuestionarlo casi todo”). El monopolio es “la dinámica natural a la que conduce la dinámica competitiva”, el equilibrio de Nash y el dilema del prisionero llevan a las empresas a pactar. Un premio Nobel de Economía, “un investigador que todavía no ha descubierto las excepciones a su teoría” y un gurú, “un timador que vive de la ignorancia ajena”. FTdB nos recuerda el libro ‘Carta abierta a los gurús de la economía que nos toman por imbéciles’, del economista francés Bernard Maris, asesinado en el atentado a Charlie Hebdo el 7 de enero de 2015. El concepto de crecimiento ha de ser revisado, porque excluye la dimensión psicológica y emocional del ser humano. Las burbujas se repiten sistemáticamente por pensar que “esta vez es distinto” y la Bolsa es “un casino que abre durante el día”.

    Mi admirado Fernando se reservaba para el final una grata sorpresa. Mencionar a un catedrático de Salamanca a quien leyó y admiró, pero no tuvo oportunidad de conocer (murió prematuramente, a los 59 años): el Dr. David Anisi. Un servidor tuvo el honor de ser alumno suyo en la UAM y aprendí muchísimo de él, tanto de su sabiduría como de su forma de vivir la vida. David publicó ‘Creadores de escasez’ (1995). En ese magnífico texto definía el poder como “el ejercicio de apropiación del tiempo de los demás”, que se mide como “relación entre el tiempo de los demás y el tiempo necesario para conseguir esa movilización”. Distinguía entre poder jerárquico, que “se sustenta en la autoridad, y en último caso en la fuerza”, poder valorativo, que “se sustenta en el respeto y en última instancia en la convicción” y poder de mercado, que “se sustenta en la capacidad de compra y en última instancia en el dinero”. Fernando Trías de Bes coincide con David Anisi en que la pobreza “es una consecuencia política, no un problema que los economistas no sepamos resolver”.

    Gran libro, extremadamente recomendable. En este cambio de era, hacia el “Human Age”, conviene reescribir las reglas del juego, y Fernando Trías de Bes lo hace con maestría. Creo que es el contrapunto (al otro lado del espejo) de ‘Las finanzas en una sociedad justa’ del premio Nóbel Robert Shiller (Deusto, 2012). Gracias, Fernando, por esta reflexión tan profunda, presentada de forma tan entretenida.           


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    Festivo extra éste de la Almudena, lunes para más señas. Otros años he aprovechado para trabajar en otro lugar de España o del mundo, pero en 2015 he preferido descansar un poco. Lectura al aire libre (el tiempo es magnífico, impropio de esta época otoñal) mientras escuchaba fados de Carminho (el CD ‘Canto’, que es precioso), paseo, revisión de propuestas del Centro de Excelencia, comida familiar (cocidito madrileño) y entrenamiento de Zoe en los juveniles del Canillas. Para esta semana, dos días de reuniones estratégicas internas, trabajo con clientes y dos presentaciones en Barcelona.

    Ayer fui a ver con Zoe, mi hermana y mi sobrina mayor ‘El becario’, de Nancy Meyers, con Robert de Niro y Anne Hathaway. Una comedia deliciosa con un De Niro inconmensurable, que tiene mucha miga. El próximo miércoles, Cine Fórum APD en Madrid con esta cinta (en versión original subtitulada), y la participación de cuatro fenómenos: Isabel Aguilera (que ha sido ejecutiva de Dell, NH, Google o GE), Jorge Carretero (RFEF), José Ramón García (BlueSens) y Ángel Aledo (1+1=3 Recursos Humanos). De 18 a 21 horas en Kinépolis de la Ciudad de la Imagen (Pozuelo). Vamos a aprender un montón.

    En la prensa de hoy, un magnífico artículo de John Carlin sobre ‘El estudiante eunuco’ (el “fascismo light” de una generación mimada), el debate sobre meritocracia en la Educación (‘Al profesor hay que ponerle nota’, de Pilar Álvarez; ‘Cómo atraer a los mejores profesores’ de Olga Sanmartín desde Doha, donde se celebra la Cumbre Mundial de Educación; “El sistema educativo es el gran fracaso de nuestra democracia”, de Luis Garicano y Antonio Roldán, economistas de Ciudadanos y autores de ‘Recuperar el futuro’) y los análisis deportivos sobre el campeonato de Jorge Lorenzo (preciosa carrera la de ayer en Cheste) y la derrota del Real Madrid en Sevilla (Unai demostró ser mejor coach que Rafa Benítez).

    Y el libro ‘La fuerza de la compasión. La enseñanza del Dalai Lama para nuestro mundo’ (2015), de Daniel Goleman. Conozco a Goleman, el mayor divulgador del concepto de “inteligencia emocional”, desde hace 20 años, y por supuesto leo todo lo que publica. Su amistad con el XIV Dalai Lama data de hace 35 años (el Dalai se exilió del Tíbet hace 56 años y en una visita a Amherst College, a principios de los 80, les presentó Robert Thurman). En este libro, nos propone “la fuerza de la compasión” como antídoto a una sociedad enloquecida. Citando a Martin Luther King, “estamos atrapados en una ineludible red de mutualidad, atados a una única prenda del destino. Lo que afecta a uno directamente, afecta a todos indirectamente”.

    Tenzin Gyatso (así se llama el Dalai) perdió su libertad personal a los 16 años y lleva décadas viajando por el mundo. Es premio Nóbel de la Paz 1989 (el año de la caída del Muro de Berlín). Su reto es un futuro mejor para la humanidad.  

    El Dalai Lama nos propone la higiene emocional (la compasión frente a la codicia), prestar atención a las emociones, cultivar el equilibrio, mantener la brújula moral, practicar la cooperación y el altruismo (que es lo que hizo posible la evolución humana), mantener una mente inquisitiva (el valor de la curiosidad), trabajar la empatía, construir una economía “como si la gente importase” (repensarla desde la felicidad y no desde la maximización del beneficio), ayudar a la gente a ayudarse a sí misma, sanar la tierra, dialogar, educar el corazón. “Amar es más importante que ser amado”.

    “El Dalai Lama es la persona más excepcional que he conocido” (Paul Ekman, gran experto mundial en las emociones).  

    Un consejo: escucha ‘O sol, eu e tu’ (El sol, Yo u tú): www.youtube.com/watch?v=IT07OQLDHU8

    El cielo azul

    El sol en el mar

    Solos yo y tú

    Damos sentido a todo lo que existe

    Y existirá


    La lluvia cae

    La inmensidad

    Gimiendo allí

    Y el horizonte se revela entero

    En este piso


    Nosotros dos aquí celebramos el mundo

    Cada vez que nos miramos cerca

    Calle, floresta, desierto

    Hoy, mañana, norte, sur


    El mar bajo el sol

    Todo el azul del cielo

    Yo y tú


    El cielo azul

    El sol en el mar

    Solos yo y tú

    Damos sentido a todo lo que existe

    Y existirá


    La lluvia cae

    La inmensidad

    Gimiendo allí

    Y el horizonte se revela entero

    En este piso


    Nosotros dos aquí celebramos el mundo

    Cada vez que nos miramos cerca

    Calle, floresta, desierto

    Hoy, mañana, norte, sur


    El mar bajo el sol

    Todo el azul del cielo

    Yo y tú


    El cielo azul

    El sol en el mar

    Solos yo y tú

    Damos sentido a todo lo que existe

    Y existirá


    El mar bajo el sol

    Todo el azul del cielo

    Yo y tú


    Gracias, Carminho, John, Daniel y al Dalai Lama.                    


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    El análisis que han hecho decenas de profesionales esta mañana (también hemos hablado de cualidades como la generosidad y la agilidad, tan propias del Talentismo) me ha hecho pensar en el cine como “método del caso del siglo XXI” (frente al del siglo XX, que no era audiovisual).

    Así, en relación al clima laboral (el ambiente de trabajo) y la cultura corporativa (lo que se “cultiva”, el modo en que se hacen las cosas) podemos fijarnos en cintas como:

    - Marca (la marca es una “promesa de valor”): ‘Jobs’ (2013), la película sobre el fundador de Apple Co., la compañía más valiosa actualmente. Protagonizada por Ashton Kutcher, refleja las luces y sombras de uno de los mayores líderes empresariales de nuestro tiempo, un visionario muy consciente del valor del diseño y de la marca.

    - Orgullo de pertenencia: ‘Carros de fuego’ (1981), de Hugh Hudson. La historia de dos atletas británicos, participantes en los Juegos Olímpicos de 1924, con la inolvidable música de Vangelis. Un ejemplo de orgullo y nobleza en la competición.

    - Victimismo: ‘Almas en la hoguera’ (1949), de Henry King, protagonizada por Gregory Peck. La historia de la “escuadrilla de la mala suerte”, por sobreimplicación del capitán con su equipo. Una de las mejores películas de liderazgo de la historia.

    - Desconfianza: ‘Too big to fail’ (2011). Titulada en castellano ‘Malas noticias’, esta película con James Woods y William Hurt se centra en la crisis de 2008, la caída de Lehman Brothers y los acontecimientos a su alrededor. Perder la confianza es una muy grave pérdida.

    - Desarrollo del talento (Coaching): ‘El discurso del rey’ (2010), de Tom Hooper, protagonizada por Colin Firth y Geffrey Rush. El relato del rey Jorge VI de Gran Bretaña y su coach australiano, el señor Lionel Logue. Un proceso de coaching ejecutivo paso a paso, con mejoras evidentes que cambiaron el curso de la Historia.

    - Equipo: ‘Hoosiers’ (1986), con Gene Hackman, Barbara Hershey y Dennis Hopper. La historia de un equipo de baloncesto de una pequeña localidad de Indiana que logró el campeonato del Estado gracias a la labor de un gran coach.

    - Compromiso: ‘Ocean’s eleven’ (2001) de Steven Soderberg, con George Clooney, Brad Pitt, Matt Damon y Julia Roberts. Un grupo de expertos se compromete a robar tres de los mayores casinos de Las Vegas simultáneamente.

    - Reto: ‘Jerry Maguire’ (1996), de Cameron Crowe, con Tom Cruise y Cuba Gooding Jr. La historia de un agente de deportistas obligado, por su sentido ético, a dejar la firma para la que trabaja y volver a empezar en solitario con un famoso jugador de fútbol americano.

    - Agilidad: ‘Misión imposible’ (1996), de Brian de Palma, también con Tom Cruise, Jon Voigt y Emmanuelle Béart. El agente Ethan Hunt y su equipo han de descubrir a quienes están contra ellos.

    - Trato (personas que no reciben un trato adecuado): ‘Relatos salvajes’, de Damián Szifron, con Ricardo Darín, Darío Grandinetti, Leonardo Sbaraglia. Seis historias cortas sobre el ser humano cuando se harta del trato recibido. El estrés puede provocar lo peor.


    Son diez estupendas películas sobre las relaciones interpersonales, los desafíos y la naturaleza humana.

    Mi gratitud a María José y su gran equipo.                               


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    Jornada estratégica con el equipo de profesionales de Right Management, revisando juntos la Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno y el Marco de Ejecución Estratégica para el próximo año 2016. Como sabes, cuando el talento participa, se compromete más. Les he hablado a mis compañer@s de la generosidad, que el diccionario de la Real Academia de la Lengua defie acertadamente como Inclinación o propensión del ánimo a anteponer el decoro a la utilidad y al interés; Largueza, liberalidad; Valor y esfuerzo en las empresas arduas; Noblezaheredada de los mayores. Hemos comentado la diferencia entre despachar y vender, entre valor y precio, y cómo la generosidad, la gran cualidad diferenciadora en el Talentismo, no debe convertirse en exceso, en prodigalidad. Sobre la agilidad, hemos compartido lo que significa “enseñar a bailar al elefante” desde el Diseño estratégico, que es clave.

    Por la tarde, a partir de las 6 pm en Kinépolis, Cine Fórum Empresarial APD presentado por Enrique Sánchez de León, DG de la Asociación para el Progreso de la Dirección, con un debate sobre la película ‘El becario’ de Nancy Meyers, con cuatro ponentes de gran altura:

    -       Jorge H.Carretero, portavoz de la RFEF, con considerable experiencia empresarial y comercial, mentor de área de Deporte y Sociedad del Human Age Institute y coautor del libro ‘Atrévete a motivarte’.
    -       José Ramón García González, Fundador y presidente de Blusens desde 2002. Ha recibido cinco galardones como directivo y empresario.

    -       Ángel Aledo, que ha trabajado Renault y Heineken y ha sido DRH de Acciona y de OTIS. Actualmente es socio de la consultora 1+1=3. Autor del libro ‘Todo suma’.


    Teníamos prevista la participación de   Isabel Aguilera, que ha trabajado en Olivetti, HP/Compaq y Vodafone, DG de Dell, COO de NH Hoteles, CEO de Google y presidenta de GE. Actualmente es Consejera de Indra, Egasa, BMN, Aegón y de la Universidad de Sevilla. Desgraciadamente, no pudo asistir por un tema familiar grave.  
    ‘El Becario’ trata sobre  Ben Whitaker (Robert de Niro),un viudo de 70 años que desea volver a trabajar tras haber hecho infinidad de cursos y asistir regularmente a los entierros de sus amigos. Ben entra en un programa de becarios senior de una empresa de comercio online de moda, con Jules Ostin (Anne Hathaway). Sería como una segunda parte de ‘El diablo viste de Prada’. La protagonista no es una joven colaboradora de una tirana (jefa tóxica interpretada magistralmente por Meryl Streep), sino una emprendedora, también en el negocio de la moda, pero desde el comercio electrónico. Una triunfadora que se plantea si debe contratar a un CEO con amplia experiencia, cuando tiene un becario de lujo.

    Nancy Meyers (Pensylvania, 1949), guionista y directora de esta película, es autora de ‘¿En qué piensan las mujeres?’ (con Mel Gibson y Helen Hunt), ‘Vacaciones’ (con Kate Winslet, Cameron Díaz, Jude Law y Jack Black), ‘Cuando menos te lo esperas’ (Diane Keaton y Jack Nicholson) o ‘No es tan fácil’ (Meryl Streep, Alec Baldwin, Steve Martin). Parejas inverosímiles, diálogos chispeantes, argumentos para mayores sin reparos. La Mayers ha escrito además guiones tan deliciosos como los de ‘La recluta Benjamín’ (1980), ‘Baby Boom’ (Baby, tú vales mucho, 1987), ‘El padre de la novia’ (1991), ‘Solo falta el asesino’ (1992) o ‘Me gustan los líos’ (1994).


    Este becario senior interpretado por Robert de Niro es un ejemplo modélico de generosidad (con su jefa, con sus compañeros). Sabe ser elegante, discreto, reservado, resolutivo y buen confidente (más que un becario, es una especie de coach). Planifica metódicamente y tiene la agilidad necesaria. “¡De nuevo en acción, gracias a Dios!”, dice en la película.


    Mi gratitud a Enrique, Loreto y todo el equipo de APD Centro, a los ponentes (Isabel, Jorge, José Ramón, Ángel) y a todos los asistentes al Cine Fórum Empresarial.


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    El día en que un nuevo libro está en librerías es siempre una ocasión especial, sea cual sea el número de obras que un@ haya escrito. Hoy 12 de noviembre ha sido el turno de ‘Nuevo Management para Dummies’, que he tenido el honor y el placer de coescribir junto a la Dra. Ana María Castillo, catedrática de la Universidad de Málaga.

    Ana María es una de las más firmes partidarias de la profesionalización y la gestión de las empresas españolas. Si las organizaciones de verdad estuvieran adecuadamente dirigidas (para lo cual hay que saber, obviamente) la esperanza de vida de las compañías no descenderían tan drásticamente. En los 40, en plena II Guerra Mundial, las empresas tenían una longevidad media de 75 años; en la década actual, se ha reducido a 15 años, a la quinta parte. Y qué decir de la duración media de los CEOs en su cargo, que apenas supera los 4 años (la mayoría de los gobernantes alcanza las dos legislaturas, los 8 años).

    La colección “Para Dummies” (para profanos en una materia) es eminentemente práctica. Incluye consejos, modelos, ejemplos, etc. En el “management” (la gestión), el/la que esté libre de pecado… que tire la primera piedra.

    He tenido el gusto de ir a la Casa del Libro de Gran Vía, 29 (que todavía conserva un espacio suficiente a la gestión) y he comprado varios ejemplares para regalar, así como el último de Laura Chica, ‘Pon un Coach en tu vida’, que he tenido el honor de prologar (y del que hablaré en este blog en los próximos días).

    Ana María y un servidor nos hemos planteado este libro para dirigir y gestionar mejor como un viaje paso a paso. En la presentación, explicamos para qué sirve este libro,  Cómo está organizado y los  iconos utilizados.


    La primer parte es sobre EL MANAGEMENT Y SUS FUNDAMENTOS

    Capítulo 1.        MANAGEMENT A TU ALCANCE

    ·       Qué tiene de nuevo el management

    ü  Una palabra inventada por Shakespeare

    o    El management tiene padres.

    ·       Un francés de Constantinopla.

    o    Los logros de Fayol.

    ·       Un austríaco que emigró a Estados Unidos

    o    Y por qué es importante Drucker.


    ·       El management es una actividad compleja

    o    Las organizaciones, nuestro caldo de cultivo

    o    Todos dirigimos algo, aunque solo sea nuestra vida

    o    Por qué necesitamos el management

    ·       Lo que todo manager debe saber

    o    Planificar o pensar antes de actuar

    o    Organizar o disponer lo necesario

    o    Liderar a las personas que te apoyan en tu proyecto

    o    Controlar o asegurarte que todo va como es debido

    ·       Los puntos clave que debe controlar un buen manager

    o    Pensar estratégicamente

    o    La arquitectura de los procesos

    o    Trabajar con personas

    ü  Aprende Management de los mejores, con el caso de Emilio Botín


    Capítulo 2.        LAS HABILIDADES DEL MANAGER

    ·       Todos somos managers

    o    Como en el deporte, hay primera, segunda y tercera división

    ·       El mundo entero es teatro

    o    Roles de relación

    o    Roles de información

    o    Roles de decisión

    §  Se parecen, pero no son lo mismo

    ·       El secreto del buen management

    o    El manager, ¿nace o se hace?

    §  Capacidades humanas, el gran reto

    ü  ¿Un mal caldo de cultivo?

    o    Del saber al saber hacer: capacidades y competencias directivas

    o    El camino para ser excelente

    o    Lo general y lo particular del management

    ·       ¿Pensar o sentir?

    o    Las variables “blandas”: la inteligencia emocional

    o    Todos somos inteligentes de modo distinto…

    o    …Pero sentimos de forma muy parecida

    o    En qué pueden los sentimientos ayudar al manager

    ·       Consejos adicionales para ser un manager eficaz

    ü  Lecciones de Management de los mejores: Pablo Isla, presidente y CEO de Inditex



    La segunda parte trata del MANAGER Y SU HABITAT

    Capítulo 3.        SOBREVIVIR EN LA SELVA NO ES FACIL

    ü  De las Galápagos a la empresa

    ·       Del Universo al microcosmos

    o    Tu pequeño universo

    o    Es  un complejo microcosmos

    ü  Aprende Management de las mejores: Rosa García, presidenta de Siemens

    ·       El mundo es enorme y global

    o    La economía manda

    o    La política y las leyes

    o    ¿Dónde está el conocimiento?

    o    La cultura, esa dama misteriosa

    o    El medio natural: ¿de verdad somos ecologistas?

    ü  Una cadena de errores: Disneyland París


    Capítulo 4.        LOS MANAGERS BUENOS VAMOS AL CIELO

    ·       Para qué sirven las empresas

    ü  Lecciones de la crisis económica

    o    ¿Por qué se cuestiona a la empresa?

    §  Las empresas no pagan por todo lo que rompen

    §  Las externalidades existen

    o    Tu empresa es de mucha gente

    §  Los grupos de interés forman círculos concéntricos

    §  Una visión innovadora

    o    Qué esperan los stakeholders

    ·       ¿Qué es eso de la responsabilidad social de la empresa?

    o    Ocho claves para saber en qué consiste

    §  Siempre, no “a veces”

    §  No es marketing

    §  No va contra los beneficios

    §  No es maquillaje social

    §  Es para los grupos de interés

    §  Forma parte del corazón del negocio

    §  Se hace porque se quiere

    §  Es para toda la empresa

    o    Filantropía, mecenazgo, solidaridad, acción social

    o    Qué comprende la responsabilidad social

    o    Cada empresa es un caso único

    o    Por qué la responsabilidad social es innovadora

    §  Haciendo crecer el capital intangible

    o    Hacia un modelo de negocio responsable

    §  Mi empresa es MÍA, y ¿hago con ella lo que quiero?

    ü  Aprende de los mejores: Mercadona y Juan Roig


    Capítulo 5.        LA HORA DE RENDIR CUENTAS

    ·       Mucho más que comunicación

    o    Rendición de cuentas, mucho que aprender

    o    Marcos para la gestión responsable

    §  Algunas normas que debes conocer

    o    Reputación, algo más que relaciones públicas

    §  No hay estética sin ética

    ü  MERCO, el Monitor Español de Reputación Corporativa

    ·       De la ética del manager a la ética de la empresa

    o    Implantar la ética en el día a día

    ü  El “juramento hipocrático” de los managers

    o    Premiar a los buenos, clave para ser un líder ético

    ·       Nuevos desafíos éticos del siglo XXI

    o    La transparencia

    ü  BizVizz, la aplicación de la transparencia

    o    La gobernanza empresarial

    §  ¿Cómo llevar la gobernanza a la gestión empresarial?

    o    La reputación en la red

    §  Cómo gestionar la reputación online

    §  ¡Socorro, nuestra web está ardiendo!

    ü  Incluso los mejores hacen un borrón: 5 casos de crisis mal gestionadas en marketing y relaciones públicas online


    La tercera parte se centra en LAS FUNCIONES Y TAREAS DEL MANAGEMENT


    Capítulo 6.        PLANIFICAR ES ADELANTARSE AL FUTURO

    ·       Es necesario pensar antes de actuar

    o    Trazando caminos

    §  Dónde y cuándo hay que planificar

    o    Paso a paso se llega lejos

    §  El plan maestro

    §  Planes hacia abajo

    o    PractiConsejos para hacer planes eficaces

    ·       Planificar es montar un castillo de naipes

    o    Objetivos, objetivos, objetivos

    §  Visión

    §  Misión

    §  Objetivos

    ·        La pirámide de objetivos

    o    Las piezas del puzzle

    §  Previsiones

    §  Estrategias

    §  Políticas

    §  Programas y proyectos

    §  Presupuestos

    §  Procedimientos

    §  Reglas

    o    Planes, planazos y planecillos

    ü  Aprender de los mejores: Mar Raventós, presidenta de Codorniú


    Capítulo 7.        LO QUE MI EMPRESA QUIERE SER DE MAYOR

    ·       Estrategia, proyecto de vida

    o    Qué es y qué no es estrategia

    §  En estrategia, también hay categorías

    §  Las piezas de la estrategia

    ·       Todo lo que hay que considerar antes

    o    Explorar el hábitat: el análisis externo

    §  Las cinco fuerzas de Porter

    §  Sectores jóvenes o maduros

    o    El autoconocimiento de la empresa: análisis interno

    o    El análisis DAFO

    ü  El DAFO del gigante: Inditex

    o    Los caminos del DAFO

    ·       El unicornio azul: la ventaja competitiva

    o    Y aquí, ¿cómo se gana dinero?

    §  Céntimo a céntimo, como el tío Gilito

    o    Qué es y qué no es ventaja competitiva

    §  La especialidad de cada cual

    §  Manos a la obra con la estrategia

    ü  Isak Andic, la sartén por el Mango


    Capítulo 8.        MODELAR EL FUTURO DESEADO

    ·       Un lienzo en el que plasmar tu proyecto

    o    El modelo de negocio

    §  Las partes del lienzo

    o    Diferentes formas de hacer caja

    §  Los último en modelos de negocio

    ü  Aceros de Hispania, líder mundial en cuchillería online

    ·       Opciones estratégicas

    o    El origen: las estrategias genéricas de Porter

    §  Ser el más barato

    ü  Todo lo que siempre quisiste saber sobre Ryanair (y no te atreviste a preguntar)

    §  Ser “especial”

    §  Jugar en todas las ligas

    ·       La evolución: el reloj estratégico

    o    Un reloj de 8 horas

    ·       Del pensamiento a la acción

    o    ¿Cuál es la mejor estrategia?

    o    Del papel a los hechos

    §  Los pasos necesarios

    o    Lo que necesitas para ser un buen estratega

    ü  Aprendiendo de los mejores: los empresarios más innovadores de España


    Capítulo 9.        EL MANAGER QUIERE SER GLOBAL

    ·       Cosas que debes saber del entorno internacional

    o    Qué produjo estos cambios

    o    Qué consecuencias tienen para los negocios

    §   El conocimiento es el factor clave

    §  Pero no todo es color de rosa

    o    Salir al mundo paso a paso

    o    No es lo mismo ser internacional que ser global

    §  Multinacional

    §  Global

    ü  La internacionalización instantánea: la empresa born global

    ·       Estrategia de crecimiento internacional

    o    Qué debes “meter en tu maleta” cuando sales al mundo

    §  Política y leyes

    §  La economía

    §  El entorno educativo y tecnológico

    §  El medio ambiente

    o    Opciones de internacionalización a tu alcance

    §  Hacia dónde orientar el crecimiento internacional

    §  Formas de entrar en los mercados internacionales

    ·       Las culturas internacionales: no es solo el idioma

    o    Misión casi imposible: manejar la diversidad cultural

    §  Tamaño del contexto

    o    El espacio

    §  El uso del espacio en las culturas

    §  La territorialidad en el management

    o    La responsabilidad

    §  Administrar culturalmente la responsabilidad

    o    Las actitudes

    §  Afrontar el ambiente

    §  Distancia al poder

    §  Manejo de la ambigüedad

    §  La confianza en la gente

    o    ¿El tiempo es cal o arena?

    ü  Aprende de los líderes: las empresas españolas más internacionales


    Capítulo 10.    HAZTE CON UN BUEN DISEÑO… Y TRIUNFA

    ·       La estructura como herramienta del manager

    o    Los organigramas

    o    Coordinar, coordinar y coordinar

    o    Las formas básicas de coordinar

    §  Hablando se entiende la gente

    §  Se necesita alguien que ponga orden

    §  Un manual de instrucciones, por favor

    §  Lo quiero así, y punto

    §  Cuando la gente es capaz de resolver

    §  Si te lo crees, lo harás bien

    o    Mecanismos, ¿formales o informales?

    §  La burocracia no es el coco

    ·       ¡Peligro, burócrata a babor!

    ·       Hay clases de burocracias

    §  La adhocracia

    ·       El hábitat natural del trabajador del conocimiento

    ü  Los malagueños que cambiaron el chip de Google

    ·       Diseñar la organización

    o    Cómo y cuándo hay que diseñar la organización

    §  Esbozar la estructura

    o    No hay una organización perfecta

    o    La estructura depende de unas variables clave

    §  El ambiente externo

    §  La actividad de la organización

    ü  Pero ¿qué es eso de la tecnología?

    ü  Aprende de los mejores: BBVA, la transformación de un banco analógico en digital


    Capítulo 11.    LA ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN

    ·       El primer paso en el diseño de la estructura

    o    Juntemos a los que hacen lo mismo

    ü  La división del trabajo según Adam Smith

    o    ¿Departamentos, grupos o equipos?

    §  Departamentos

    §  Equipos de trabajo

    §  Grupos de trabajo

    o    ¿De qué manera juntamos a la gente?

    §  Departamentalización funcional

    §  Departamentalización por conocimientos

    §  Departamentalización por procesos

    §  Departamentalización por productos

    §  Departamentalización territorial

    §  Departamentalización por clientes

    ·       Coordinación e integración del trabajo

    o    La autoridad, más que necesaria, es imprescindible

    o    Cómo diseñar la red de autoridad

    §  A sus órdenes, jefe

    §  Un solo jefe verdadero

    §  ¿Cuántos subordinados tienes?

    §  Centralización contra descentralización

    ü  ¿Salvar al mundo de una guerra nuclear o respetar la cadena de mando?

    o    Complementos de coordinación

    ·       La estructura es una red

    o    Centralizar o descentralizar las comunicaciones

    o    PractiConsejos para comunicar en la estructura


    Capítulo 12.    EL “TRAJE” DE LA ORGANIZACION

    ·       Muchos diseños, para toda ocasión

    o    La más sencilla

    o    La más usada

    o    Las variantes de lo simple

    §  Estructura híbrida

    o    La búsqueda del equilibrio: la estructura matricial

    §  Un delicado equilibrio

    o    La estructura de las grandes empresas

    §  Pensada para las grandes empresas

    §  Cómo se controla al gigante

    §  La sociedad de cartera

    ·       La última moda en estructuras

    o    La federación

    §  El pariente japonés: keiretsu

    ü  Mitsubishi – Un keiretsu poderoso

    §  El primo coreano: chaebol

    o    La red de empresas

    o    Organización virtual

    §  Estructura en trébol

    o    Qué tienen de nuevo las nuevas estructuras

    ·       Adaptar la estructura: ¿necesidad o moda?

    o    Cuando la estrategia exige cambios

    o    La organización es un ser vivo

    §  Bonanza, crisis y catarsis


    Capítulo 13.    TODO ESTÁ BAJO CONTROL

    ·       Por qué controlar dejó de ser una palabra fea

    o    Para qué sirve el control

    o    El control cierra el círculo

    o    Controlemos, por partes

    o    Controlar cuesta, pero compensa

    §  No olvides que el control molesta

    §  La regla de oro del control

    ·       El control de gestión

    o    Una pirámide de control

    §  La pirámide en la práctica

    ·       Indicadores, eso tan fácil y difícil

    o    Diseñar indicadores eficaces

    o    Qué debe incluir un indicador

    o    El cuadro de mandos del Enterprise

    ü  Problemas de control comunes en las pymes

    §  Controlar con el presupuesto

    §  Aunque no lo parezca, esto también es control

    ·       No solo los números sirven para controlar

    ü  Cómo elaborar un buen informe de gestión

    ·       Controlar con los números

    ·       Control de estado mayor

    o    Balanced scorecard, el tablero equilibrado

    §  Los indicadores del Balanced Scorecard

    ü  Aprender de los errores: PESCANOVA, sin control, “lo bueno no sabe bien”


    4ª Parte: EL DÍA A DÍA DEL MANAGER

    Capítulo 14.    PROBLEMAS Y DECISIONES

    ·       Un manager es como un médico

    o    Lo más difícil: identificar y diagnosticar problemas

    §  Errores que debes evitar al tratar con problemas

    §  Recomendaciones para decidir mejor

    o    Tu materia prima es la información

    §  Para qué sirve la información

    §  Todos somos nodos

    ü  Jerarquía del conocimiento

    o    Tomar decisiones no es fácil: nadar entre tiburones

    §  Cada persona es un mundo

    §  El peso del entorno

    ·       “Papá, mamá, ¿en qué trabajas?” “Tomo decisiones”. “¿Y eso qué es?”

    o    La toma de decisiones paso a paso

    o    Razón contra instinto

    §  El valor de la intuición

    o    No todas las decisiones son igual de importantes

    §  Decisiones estratégicas

    §  Decisiones tácticas

    §  Decisiones operativas

    ·       ¿Solo/a o acompañado/a?

    o    Varias mentes piensan mejor

    §  Por qué conviene invitar a más gente

    §  A menos bulto, más claridad

    §  Cómo decidir quién decide

    §  La alquimia de la decisión: el grado de participación adecuado

    §  Posibles acuerdos

    o    Algunos trucos para tomar decisiones en grupo sin envejecer en el proceso

    §  La lluvia de ideas

    §  La Técnica de Grupo Nominal

    §  El oráculo de Delfos

    ü  Aprendiendo de los mejores managers. Grupo Alimentario Guissona: decisiones inteligentes


    Capítulo 15.    DIRIGIR A LAS PERSONAS

    ·       Sin ellas, no eres nadie

    o    El contrato psicológico

    o    Los directivos somos humanos y tenemos prejuicios

    §  Teoría X de McGregor

    §  Teoría Y

    ·       El manager tiene que liderar

    o    “Seguidme y lo conseguiréis”

    o    Las piedras de toque del liderazgo

    o    El poder, la palanca del líder

    §  Las fuentes del poder

    §  Vencer o convencer, mandar o liderar: de eso se trata

    o    La credibilidad es necesaria para liderar

    ·       El líder ni nace ni se hace, sino todo lo contrario

    o    Nacer con estrella

    o    Portarse como es debido

    §  La rejilla del liderazgo

    o    El mundo no se divide entre líderes y no-líderes

    o    ¿Qué factores influyen en el liderazgo?

    §  El protagonista

    §  La corte

    ü  La teoría del ciclo de vida del liderazgo

    §  El escenario

    ü  Las líderes empresariales más influyentes de España

    o    Liderazgo del siglo XXI

    §  El líder capaz de gestionar el talento

    ü             Lo que hacen los mejores jefes, según Google


    Capítulo 16.    COMUNICAR NO ES SOLO HABLAR BIEN

    ·       Comunicar es algo que todos hacemos

    o    Para qué sirve la comunicación

    o    Relacionarse = comunicarse

    o    Un esquema no tan simple

    o    ¿A quién se lo digo?

    o    Voz, papel, gestos, señales de humo…

    ü  Saber escuchar: la escucha activa

    ·       Comunicar, algo que todos queremos hacer mejor

    o    Ruido, ruido, mucho ruido

    §  Ruido en la fuente

    ü  Diez años de tu vida enganchado al correo electrónico

    §  Ruido en destino

    §  Ruido en el camino

    o    Silencio, se rueda

    §  En el mensaje

    §  En la transmisión

    §  En la retroalimentación

    ü  Competencia comunicativa y competencia discursiva

    ·       Entenderse mejor dentro de la empresa

    o    Auditoría de comunicación: aquí entran los profesionales

    o    El plan de comunicación interna

    §  Para entenderse mejor las personas

    ü  Aprendiendo de los mejores managers: Antoni Pont y su Club de la Felicidad


    Capítulo 17.    LA MOTIVACIÓN

    ·       Supuestos básicos sobre la motivación humana

    o    Motivos y motivación

    §  La motivación es un ciclo infinito

    ·       Qué nos motiva a las personas

    o    ¿Hay una lista de motivadores válida?

    §  Las necesidades primarias

    §  Somos seres sociales

    o    Las necesidades superiores

    §  Quererse uno mismo

    §  Sentirse poderoso

    §  En busca de la excelencia

    ü  Demorar la gratificación: la clave del éxito

    §  Salir a ganar

    §  Ser todo lo que se puede ser

    o    La importancia de las actitudes

    §  Las actitudes más buscadas en los trabajadores

    ü  Motivación intrínseca y extrínseca

    ·       La conducta explicada a través de los motivos

    o    La jerarquía de necesidades

    §  Por qué es importante la jerarquía de necesidades

    o    Factores higiénicos y factores motivadores

    o    Motivadores aprendidos

    ü  Aprender de los mejores managers: R y su modelo de felicidad en el trabajo


    Capítulo 18.    LA PRÁCTICA DE LA MOTIVACION

    ·       Cómo y por qué se produce la motivación

    o    Sé justo conmigo y responderé

    §  Por qué motiva la búsqueda de equidad

    o    Creo que puedo hacerlo: expectativas y recompensas

    §  Expectativas y motivación

    ü  La autoeficacia, la clave para las expectativas

    o    Si sabes el qué, el por qué y el para qué, estarás motivado

    ü  Fútbol femenino y motivación

    ·       Cómo puede motivar un manager

    o    Las principales palancas de la motivación

    ü  Un decálogo para no desmotivar

    o    El vil metal, ¿funciona?

    §  Qué sabemos del dinero como motivador

    §  Usar el dinero como motivador

    ü  Cuando el trabajador bueno se va y la empresa se queda con los malos

    o    La gente quiere participar. ¿Seguro?

    o    El reconocimiento, algo distinto a las palmaditas en la espalda

    §  Qué y cómo reconocer a los empleados

    ·       Motivar a través del trabajo

    o    Delegar, algo más que echarle trabajo a otros

    o    Si el trabajo es aburrido, hazlo interesante

    o    Lo que cuenta son los resultados: DpO

    o    Poner algo el listón

    ü  Expectativas que se cumplen: el efecto Pigmalión y el efecto Wallenda

    o    El empoderamiento (empowerment): todos podemos ser jefes

    ü  Cyberclick, un Gran Lugar para Trabajar


    Y el último bloque, la IV parte, son Los Decálogos

    Capítulo 19.     Las grandes diferencias entre un manager profesional y un jefe tóxico

    ·       La arrogancia frente al sano orgullo

    o    Cómo identificar al arrogante

    ·       La autocracia frente al talento

    o    Siete características del comportamiento autocrático

    ·       La ira frente a la serenidad

    o    Consejos para manejar la ira

    ·       La rigidez frente a la flexibilidad

    ·       Inseguridad frente a autoconfianza

    o    Una docena de consejos papar la autoconfianza

    o    El micromanagement como signo de inseguridad

    ·       La incompetencia frente al talento

    o    Mejorar el talento

    ·       La discriminación frente a la equidad

    o    El machismo en la oficina

    o    Cultiva la equidad


    Capítulo 20.    Decálogo para quien gestiona por primera vez

    ·         Cuanta más incertidumbre respecto al futuro, más planificación

    ·         Suerte y azar son dos cosas distintas

    ·         La estrategia sin ejecución no es más que un sueño

    ·         No vayas solo, viaja en equipo

    o    Qué debe tener un equipo

    ·         Nadie motiva a nadie, pero puedes ilusionar a los demás

    ·         La estrategia es el plano, la estructura es la obra, el manager es el arquitecto

    ·         La cultura se merienda a la estrategia: fomenta la cultura que deseas

    ·         El control no es divertido pero es necesario

    ·         Lo primero que debes gestionar son tus emociones

    o    Nunca dejes de optimizar tu vida


    Capítulo 21.    Los diez grandes secretos de los mejores directivos de la historia

    ·         El éxito es cuestión de preparación y de talento

    o    “Fórmate bien y rodéate de los mejores” (Carlos Moro)

    ·         Encuentra tu espacio y juega tu papel

    o    “Busca un nicho y crece a partir de ahí” (María Teresa Rodríguez)

    ·         Sueña a lo grande y vence a tu entorno

    o    “No necesitas más aval que la ilusión” (Juan Antonio Sagardoy) 

    ·         Partir de una buena idea es imprescindible, pero no suficiente

    o    “Si tienes una buena idea, el dinero llegará” (Eugenio Galdón)

    ·         Equipo, equipo, equipo

    o    “Lo más importante es el equipo” (Jesús Encinar)

    ·         Perspectiva

    o    “Piensa a largo plazo” (Amuda Goueli)

    ·         Autoconfianza

    o    “La confianza que uno se trabaja es el tesoro más grande que se puede conseguir” (Francisco Martínez-Cosentino)

    ·         Insiste una y otra vez

    o    “Más vale llamar a varios cientos de puertas…” (José del Barrio)

    ·         Piensa en global

    o    “Aprende inglés, y luego lo demás” (Isidoro Alanís)

    ·         No temas jamás al fracaso

    o    “Lo importante no es tanto caerse, sino levantarse de nuevo” (Ginés Clemente)



        Confiamos en que este ‘Nuevo Management para Dummies’ os guste y os resulte muy útil a quienes tenéis la responsabilidad de dirigir. Mi profunda Gratitud a Ana María, a Nuria Barba (editora de ‘Para Dummies’) y a Sira y Salvador (que se encargan de difundirlo al público). Ya me contarás qué te parece.                               


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    Viernes 13 (para mí, día de la Buena Suerte). Día de las librerías, ya con ‘Nuevo Management para Dummies’ en ellas. He pasado por la de Atocha (salidas del AVE), una de las que más visito, por razones obvios.

    Tren a Barcelona, para participar esta tarde en el Innovation Quest de ESADE. El tema, la relación entre la Marca Profesional y el Employer Branding. O, dicho de otra manera, cómo poner en Valor nuestro Talento.

    He partido de la definición de Talento, en una nueva era en la que el Talento (adecuadamente concretado) es más escaso y valioso que el Capital. Es, como sabes, un término de la psicología popular (José Antonio Marina) que es solo parcialmente definido por la Real Academia en su Diccionario. Sí, es inteligencia, pero no toda inteligencia. Se trata, volviendo a Marina, de “inteligencia triunfante”, convertir conocimientos en comportamientos. Porque también hay “inteligencia fracasada”, la de los eruditos a la violeta, y eso no es talento.

    El Talento se compone de Capacidad (Aptitud + Actitud), Compromiso (la energía que le pones al proyecto) y Contexto (cultura corporativa, clima laboral, compensación y cooperación). Se concreta en un perfil (de talento) y es cuestión de 4 D: Disfrute, Diversidad, Dedicación y Dominio. Por eso, ya sabes, “el talento que no se aprecia se deprecia”. El Talento, como la Vida, es móvil.

    En el segundo bloque me he referido al social talent, a la capacidad de atracción de las empresas en las redes sociales. La tecnología es un trampolín, un potenciador del talento.

    En el tercero, quién tiene el poder ahora. En 2011, la situación estaba pareja entre la empresa y el candidato (46%-54%). Cuatro años después, es el talento quien marca la agenda, en una proporción del 90%-10%, según pudimos leer en el último Harvard Business Review.

    En el cuarto bloque, me referido a la selección natural y al proceso de seducción. Me he referido a Charles Darwin, a su concepto de selección natural y al de selección sexual, con el ejemplo del pavo real. La belleza, la atracción, tiene una función natural (y crea energía; por tanto, compromiso).

    Y finalmente, quinto bloque, cómo se encuentran las Marcas, la profesional (el talento) y la comercial (la empresa). Utilizando el modelo de seducción científica de Mario Luna (autor de libros como ‘Sex Coach’, ‘Sex crack’ o ‘Apocalipsex), hay diez pasos que deben hacer las marcas para encontrarse:

    1. Disfrutar del proceso. “Un ganador lo es porque nunca renuncia a vivir estimulado”. Como ejemplo, George Clooney con su sonrisa tan especial.

    2. Imponer la presencia. “La verdadera seguridad es mostrar vulnerabilidad”. Como ejemplo, Amy Cuddy, la profesora de Harvard que ha creado el concepto de “power pose” (postura del poder), como la Mujer Maravilla.

    3. Contactar. “El contacto físico forma parte de nuestra comunicación”. Como caso de éxito, Hillary y Bill Clinton. Él, expresidente y ella, presidenciable para 2016.

    4. Creérselo. “Un ganador no se regala”. Como ejemplo, Jennifer Lawrence, protagonista de ‘Los juegos del hambre’, la actriz mejor pagada (41 M $).

    5. Hablar desde un@ mism@. “Un ganador no informa, conmueve”. Las emociones son esenciales, movilizan. Por ejemplo, Nelson Mandela, uno de los mejores líderes de nuestro tiempo.

    6. Explotar su HADA (lo que Hace, lo que Aparenta, lo que Dice, lo que Ambos compartís). “La heroína se recrea en lo que al héroe le gusta de ella”. Como Angelina Jolie Pitt y su marido, Brad Pitt.

    7. Escala o siembra. Porque “solo existe el rechazo transitorio”. O escalas paso a paso (partido a partido) o vas sembrando y ya recogerás. Como Cristiano Ronaldo y Leo Messi, que se han repartido los Balones de Oro de los últimos 7 años.

    8. Traducirl@. “Presta atención a sus emociones, no a sus palabras”. Como hacía el famoso Giacomo Casanova, siempre atento.

    9. No esforzarte. “Si no te puede perder, no eres ganable sino regalable”. Julianne Moore, la actriz ganadora del último Óscar, es gran prueba de ello.

    10. Haz que te resbale, porque “antes o después va a llegar el éxito”. Como ejemplo, Scarlett Johanson.

    Estos diez “mandamientos” de encuentro entre Marcas tienen un denominador común, la Inteligencia Emocional.

    1. Disfrute

    2. Presencia

    3. Contacto

    4. Autoconfianza

    5. Comunicación

    6. Empatía

    7. Iniciativa

    8. Escucha atenta

    9. Desapego

    10. Serenidad

    Es la capacidad de gestionar nuestras emociones y la relación con las emociones de l@s demás.


    Mi gratitud a mis compañer@s Araceli, Borja, Diego, Elena, Fabiola, Jaime, Maite, Marisa y Valeria, por una mañana tan activa como entretenida, y a Cristina, Eva, Mª Jesús, Fernando y Vanessa, por organizar el Innovation Quest de esta tarde en Esade.


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    Enorme tristeza por la barbarie de los atentados de París. La mayor tragedia en la capital gala desde la II Guerra Mundial. Mi solidaridad con las familias de las víctimas y con todos los franceses. Libertad, igualdad, fraternidad. Los valores democráticos siempre triunfarán, sin ninguna duda.   
    Disfruté mucho ayer viernes del Innovation Quest organizado por los estudiantes de Esade en su sede central de Barcelona. Mi gratitud a Gonzalo Pizcueta, un joven con un futuro muy prometedor, a sus compañer@s Elena y Eduard, que me presentaron de una forma exquisita, y al equipazo de ManpowerGroup y el Human Age Institute (Fernando, Mª Jesús, Cristina, Montse, Vanessa, etc) que van a apoyar esta iniciativa durante cuatro días, hasta el lunes.

    En el tren de vuelta estuve releyendo el nuevo libro de Laura Chica, ‘Pon un coach en tu vida’, que he tenido el honor de prologar.

    Laura comienza con un bellísimo poema de Martha Medeiros: “Muere lentamente/ quien se transforma en esclavo del hábito/ repitiendo todos los días los mismos trayectos/quien no cambia de marca (…) Solamente la ardiente paciencia hará que conquistemos/ una espléndida felicidad”.

    Sí, como escribe la autora, “el coaching es la profesión del siglo XXI”, es “un arte para el desarrollo”, “es un proceso para mejorar”. Citando a Marcel Proust, “solo quienes se atrevan a perder de vista la orilla descubrirán nuevos mundos”.

    El coaching es acompañamiento, es entrenamiento, es descubrimiento. En palabras de D. José Ortega y Gasset, “Quien quiera enseñarnos la verdad que no nos la diga. Que nos sitúe de tal modo que la podamos descubrir nosotros mismos”. Laura incluye las definiciones de coaching de John Whitmore, Robert Dilts, Tim Gallwey, Techu Arranz, Ovidio Peñalver, Miriam Ortiz de Zárate, Rubén Turienzo, Leonardo Wolk, la ICF, la EEC.

    ¿Para qué, para quién, para cuándo? Laura Chica cita a William James, uno de los padres de la psicología: “El mayor descubrimiento de mi generación es que los seres humanos pueden alterar sus vidas cambiando sus actitudes” y recoge esa frase que tanto repito: “Un líder sin coach es como un deportista autodidacta”.

    Laura reconoce que “no es coaching todo lo que reluce”. El coaching no es terapia ni consultoría ni formación ni dirección ni jerarquía ni juicio. Está basado en la filosofía humanista, y sigue modelos como el ontológico, el sistémico, el coactivo, el de coachville, el GROW, el de Tavistock, el DBM, el gestáltico, el de Palo Alto, etc. Hay coaching personal, ejecutivo, empresarial, educativo, familiar y muchos otros. Su proceso incluye la Consciencia (Reflexión para el Descubrimiento), Autocreencia (autoeficacia) y Responsabilidad (plan de acción para consolidar nuevos hábitos).

    Al presentar los obstáculos del coaching, Laura Chica nos recuerda la famosa frase de Arquímedes, el padre del talento: “Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo” (el principio de la palanca). Hay obstáculos del cliente (salir de la zona de confort) y del coach, son sus barreras. Pero también hay herramientas, como el propio coach (en su habilidad para hacer preguntas), la PNL (el mapa no es el territorio), el eneagrama (autoconocimiento), el análisis transaccional, el mindfulness, el diagnóstico ( eedback 360º y otros: MBTI, rueda de la vida, mandala, cosntelaciones familiares, FIRO-B). El coach debe ser emocionalmente inteligente y saber realizar preguntas poderosas.

    Laura incluye para el coaching la gestión de la marca personal (autenticidad, diferenciación) y ser coach como profesión (somos 47.500 coaches en el mundo, con un volumen de negocio de 1.540 M €). “Si quieres ser tu mejor versión, dedícate a aquello que amas”. Laura incluye las instituciones de referencia para seguir aprendiendo, los twitteros más populares, varias metáforas atractivas y “coaching en 140 caracteres”, de Lord Tennyson (“El cascarón debe romperse para que el pájaro pueda volar”) a Patri Ramírez (“Si no hacemos triunfar el talento, es como no tenerlo. El éxito no está en ser excepcional, sino en hacer cosas de forma excepcional”).

    De todos, mi capítulo favorito es el 16, ‘De cerca’. En él Laura entrevista a una docena de coaches nacionales, como Ovidio Peñalver (coaching de equipos), Rubén Turienzo (gracias por mencionarme junto a gigantes como Dan Pink, Guy Kawasaki o los Heath), Francisco Junquera (coaching de salud), Manolo Seijo (Tavistock), Beatriz García Ricondo (ser coach), María José Alaminos (gracias por tu excelencia), César Piqueras (coaching de equipos), Silvia Escribano (coaching ontológico), Raúl de Tena (gracias por seguir el método Eurotalent), Noemí Vico (emprende tu marca), Jane Rodríguez del Tronco (carrera profesional y marca personal) y Marta Romo (negociación con el inconsciente). 38 páginas deliciosas de entrevistas a grandes coaches. Gracias por vuestras aportaciones.

    Como anexo, algunas preguntas poderosas para el coach, y como guinda de este rico pastel, el epílogo de Paco Alcaide. “El coaching no es una posibilidad sino una necesidad”. El coaching que tiene que ver con la sensibilidad, la integridad, la honestidad, el optimismo y los resultados. Estoy con Paco: el de Laura es un fantástico trabajo. Si te interesa el coaching, ‘Pon un coach en tu vida’ es un libro que debe estar en tu biblioteca.

    En el AVE de vuelta a Madrid, el último número de Fortune sobre la corporación del siglo XXI: “Todos los aspectos de tu negocio están a punto de cambiar”, en una economía sin fricción (en la que el talento, el conocimiento y el dinero se mueven a toda velocidad). Nuevas reglas del I+D (gentileza de Andrew Liveris, CEO de Down): rapidez, conocimiento profundo del cliente, salir del laboratorio. Nuevas reglas del manufacturing (Jamie Miller, CEO de GE Transportation): prototipos digitales, escuchar a las máquinas, datos para mejores decisiones. Nuevas reglas del Liderazgo: articúlalo todo en torno a un propósito elevado (Tim Cook, CEO de Apple), No lideres por consenso en una crisis (Brian Chesky, CEO de Airbnb), En la era de las redes sociales, la divisa del liderazgo es la transparencia (Howard Schultz, CEO de Starbucks). Las nuevas reglas de las relaciones con los empleados (Aneel Bushri, CEO de Workday): Sé transparente para “enganchar” a tu gente, Crea carreras profesionales, La cultura importa… y mucho. Es un nuevo mundo de cambio acelerado, destrucción creativa y nuevos modelos de negocio que crean enormes posibilidades.

    Mi gratitud a Geoff Colvin, al editor Alan Murray y a todo el equipo de Fortune. Buen trabajo.          

          


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    Truman fue una de las grandes triunfadoras del pasado festival de San Sebastián. Escrita y dirigida por Cesc Gay, cuenta la historia de Julián (Ricardo Darín), gravemente enfermo, que vive con su perro Truman y recibe la visita de su mejor amigo, Tomás (Javier Cámara). Un torrente de emociones con dos interpretaciones enormes.

    El Clan está escrita y dirigida por Pablo Trapero. Cuenta la historia real de Arquímedes Puccio (Guillermo Francella) y sus hijos, una banda de secuestradores durante la dictadura miliar y la presidencia de Raúl Alfonsín. Es “la cotidiana intimidad de los monstruos”.

    En la prensa ayer me interesó especialmente el artículo de Carmen Mañana ‘Terremoto de lujo’. En menos de tres meses tres grandes talentos como Raf Simons, Alber Elbaz y Alexander Wang han abandonado la dirección creativa de Dior, Lanvin y Balenciaga respectivamente. Elbaz, en una entrega de premios el pasado 21 de octubre, señaló: “El estrépito, el grito, es el nuevo cool y no solo en la moda. Pero yo siempre he preferido el susurro, creo que llega más lejos y permanece durante más tiempo”. 12 días después, abandonaba la prestigiosa firma en la que había estado 14 años. Una semana antes se había ido Simons de Dior y el 31 de julio, Wang de Balenciaga. El exministro de cultura Jack Lang ha dicho que la salida de Elbaz es “inaguantable y de una injusticia indescriptible”. Un mercado, el del lujo, hipersaturado (mueve 66.000 M € solo en Francia) y de altísima velocidad (que no da tiempo ni a desarrollar el concepto). Simons y Wang dijeron en su despedida que se dedicarían a sus propias marcas. Elbaz también señaló que en su último desfile nadie aplaudía “porque estaban grabando vídeos y no tenían las manos libres”. Al parecer, los “fugados” son románticos que creen que otro lujo es posible.


    La lectura de hoy fue ‘Los 88 peldaños del éxito musicales’ de mi amigo Anxo Pérez, secuela del best-seller con más de 50.000 copias.

    Anxo PéreZ describe los peldaños “de la A a la Z” y en esta nueva obra nos ofrece una serie de canciones originales, en ocho bloques.

    Con la A: Aprende (invierte en conocimiento). Mis peldaños favoritos son “Con la monotonía no se sufre, pero sin el riego no se crece” (#6), “Atrévete. Si sale mal, durará un segundo; si sale bien, durará toda la vida” (#13), “Todos tenemos un talento que dejará al mundo boquiabierto” (#25), “Fomentar pronto el talento es multiplicar su recorido” (#25), “El amor es como la amistad. Nunca puede ser exigido, sino solo merecido” (#31), “Lo importante no es como de modesta es la salida, sino como de triunfante es la llegada” (#33), “Fomenta la ilusión. Es el motor de la vida y el alimento del alma” (#44).

    Con la N, Nombra Objetivos. Entre los peldaños de este bloque, “Que no te asuste el esfuerzo. Lo que más cuesta es lo que más se valora” (#17), “No des las respuestas, provócalas” (#49), “Piensa menos en tu carrera y más en para qué corres” (#67).

    Con la X (contiene la X, como diría en Pasapalabra mi buen amigo Christian Gálvez): Evita el Paroxismo, agita tu presente. “Que el timón de tu vida sea la elección y no la inercia” (#2), “Fijar objetivos equivale a reducir la distancia que te separa de ellos” (#14), “Si quieres encontrar una aguja en un pajar, no busques la aguja, retira la paja” (#50).

    Con la O, O reactiva o proactiv@. “El enemigo de la vida no es la muerte sino el desaprovechamiento” (#1), “A la victoria nunca se llega apostando por no perder, sino apostando por ganar” (#5), “Ten autoconfianza para poder alcanzar el éxito y ten humildad para poder mantenerte en él” (#28), “No trabajes para obtener reconocimiento sino para obtener realización” (#42), “No te conoce bien quien te ha visto mucho, sino quien con poco te capta” (#47).

    Con la P, Potencia nuevos hábitos. “La rutina fomenta el olvido, lo diferente fomenta el recuerdo” (#41), “Haz algo atípico y serás alguien únic@” (#41), “Encárgate solo de provocar experiencias y ellas se encargarán de provocar el éxito” (#79), “Rechaza ser escultura y decide ser escultor/a” (#81).

    Con la E, Encuentra tu pozo de petróleo. “No siempre te pelees con la tristeza; a veces, acéptala” (#23), “Las personas más grandes son las que menos buscan parecerlo” (#29), “Ser reactivo es ceder el control, ser proactivo es tenerlo” (#65), “Atrévete a atreverte” (#70), “Tanto si te consideras viej@ como si te consideras joven tendrás razón” (#73), “Algun@s esperan a que salga el sol, otr@s bailan bajo la lluvia” (#80), “Las 4 palabras más empoderadoras de la historia son Yo Creo En Ti” (#83), “La vida es un teatro donde un@s actúan y otr@s observan” (#87).

    Con la R, Reparte tu éxito. “El día en que pierdes tu humanidad, podrás mantener el éxito pero dejará de valer la pena” (#7), “La Empatía es escuchar más que hablar, observar más que actuar, comprender más que aconsejar, preguntar más que responder y tratar más de comprender que de ser comprendido” (#35), “Por la insatisfacción un@s justifican su abatimiento y otr@s su superación” (#51), “La Felicidad está a una decisión de distancia” (#54), “Asegúrate de que el dinero es el elefante y tú el/la domador/a y no al revés” (#69)  y  mi favorito de los 88 peldaños, “SI HAS ELEGIDO EL SURF, NO TE QUEJES DE LAS OLAS” (#64).

    Finalmente, con la E, Elige la Felicidad. “No sacrifiques la grandeza de tu futuro por la impotencia de tu presente” (#24), “No inviertas en corregir lo malo tanto como en explotar lo bueno” (#38), “El propósito de la vida es convertir cada gota de tu potencial en una gota de valor” (#56), “No te preocupes por nada que no vayas a recordar dentro de un mes” (#58), “Los momentos memorables estiran la vida” (#68), “Si eres primero y remas como el primero, podrás ganar o no. Para ganar seguro, sé primero y sigue remando como si fueras el último” (#82), “Buscar la excelencia sin buscar el éxito es la mejor manera de encontrarlo” (#82), “Al triunfar, piensa en a quién debes dar las gracias” (86), “Si el éxito no se comparte, es que no es éxito” (#88).

    La Z, por supuesto, es el final... por ahora. Un punto y seguido.

    Un gran libro 'Los 88 peldaños del éxito musicales', que seguro que también será un superventas. Puedes escuchar sus canciones originales en www.anxoperez.com/disco. Perdóname, querido Anxo, si he modificado alguno de tus peldaños a conveniencia. Mi gratitud a ti y tu equipo, a Cesc Gay y Pablo Trapero.          


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             Se inicia una semana que promete apasionante, entre Barcelona, Madrid y A Coruña. Procesos de Coaching Estratégico para 5 CEOs o Directores Generales, la segunda jornada (In-Fluir) en el IL3 de la Universitat de Barcelona, reunión del Board… Un ritmo frenético a seis semanas de acabar el año.

    En el AVE de Madrid a la ciudad condal, he leído el documento de Right Management ‘Impulsar carreras profesionales en lugar de ocupar vacantes. Cómo las empresas del éxito triunfan en la competición por el talento en el Human Age’. Puedes leerlo en la página web de Right, ‘Fulfilling careers instead of filling jobs’: www.right.com/wps/wcm/connect/right-us-en/microsites/fulfilling-careers-instead-of-filling-jobs.

    Entre las conclusiones del estudio, me gustaría destacar las siguientes:

    - Las empresas actuales buscan talento con desesperación. Las humanistas (Human Age Companies) no ofrecen “trabajo para toda la vida”, sino la gestión profesional de carreras, lo que significa ingresos en promedio un 29%, mayor fidelidad de los clientes, fidelización del talento y menores costes de adquisición del mismo.

    - Las empresas humanistas son conscientes de que la gestión de la carrera profesional es personal y voluntaria. Participan activamente en el recorrido, pero no tratan de controlarlo.

    - La gestión estratégica del talento importa más que nunca, porque el 38% de las empresas se están encontrando con serias dificultades para atraer el talento que necesitan, lo que se traduce (en más de la mitad de los casos en dificultad para servir a sus clientes como merecen.

    - La presión en las empresas se traduce en:

    1. Desajuste global de talento: trabajadores experimentados que se jubilan y no pueden ser sustituidos por jóvenes con mucha menor experiencia.

    2. Diversidad multigeneracional, desde los “baby boomers” a los milenials, con distintas motivaciones, necesidades e intereses.

    3. Innovación tecnológica. Las nuevas tecnologías están transformando el mercado laboral, con mayores oportunidades y retos. La digitalización es un hecho.

    4. Ciclos más rápidos de innovación y capacidades. Se necesitan profesionales más rápidos y flexibles, capaces de adaptarse a tiempos tan dinámicos.  

    5. Socialización, virtualización y dispersión de los profesionales en las empresas. No hay espacio ni tiempo en las organizaciones colaborativas y transparente.   


    “O las organizaciones ayudan a las personas a aumentar su valor, o éstas se irán a otro sitio” (Mara Swan, VP ejecutiva de Estrategia Global y Talento de ManpowerGroup).


    - En el Human Age, la era del Talento, la persona debe asumir su carrera. Por ello, debe ser la primera interesada en la gestión del desempeño, en el aprovechamiento de su potencial, en que su esfuerzo se analice y mida por consecución y resultados. Debe establecer sus propias metas y comprobar sus logros. La empresa ha de centrarse en el crecimiento profesional, porque la competencia esencial es seguir aprendiendo y desarrollándose. Lo más preciado es la capacidad de contribuir en el menor plazo posible (agilidad), junto a competencias directivas como la colaboración, la comunicación y el desarrollo de l@s demás.

    - Las empresas que no incorporen el desarrollo profesional a su cultura corporativa están heridas de muerte. O invierten en las carreras de sus talentos o desaparecerán pronto.

    -  A cambio, los empleados ofrecen compromiso y productividad. “Dos tercios de los parámetros de rendimiento individual están ligados a conversaciones sobre el desarrollo profesional” (Estudio ManpowerGroup sobre Escasez de Talento 2015).

    - La clave es generar carreras profesionales (el talento es una foto fija; la carrera, la película de tu vida profesional) para marcar la diferencia. El “nuevo respeto” en el Talentismo es trabajar el potencial de los empleados, la virtuosa areté de los antiguos griegos.

    Desgraciadamente, la mayor parte de las organizaciones se parece más a ‘Doce años de esclavitud’ que a los rebeldes de ‘Los juegos del hambre’.

    También he estado leyendo el libro ‘GestionandoME’ de Walter Costa. Este coach parte de la definición de Marca de la RAE (“distintivo o señal”), del origen de Brand (To Burn, quemar) y de sus cinco elementos: Nombre, Símbolo, Logotipo, Eslogan y Personalidad.

    ¿Cuánto vale una Marca? Google y Apple, alrededor de 150.000 M $. “Las empresas ya no venden productos sino marcas”. El Talento, también.

    Walter considera que:

    -       las marcas conectan con el corazón de la gente.

    -       las marcas están en todas partes.


    GestionandoME es un proceso multidimensional: yo, mi proyecto, los demás. Se inicia en el “conócete a ti mism@”, en lo que tienes (tu Pasión), en las actividades que conectan con esa pasión (tu Misión), en cómo te ves en unos años (tu Visión) y adónde quieres llegar (objetivos MARTE). Walter nos propone hacer un buen DAFO (SWAT, en inglés) de nosotr@s mism@s, concretar nuestra Ventaja Competitiva,

    Walter Costa cita a Mónica Flores Barragán, CEO de ManpowerGroup Latam, que habla del Liderazgo Femenino. “Uno de los obstáculos somos nosotras mismas. A muchas mujeres les da miedo alzar la voz y hacerse presente. Los hombres suelen atribuir su éxito a su talento, pero las mujeres lo atribuyen a las condiciones externas, a otras personas, o a la suerte; pero pocas verbalizan que tienen éxito por su talento y se empoderan”. Y añade: “No es necesario adoptar el estilo de liderazgo masculino para tener éxito. Las mujeres incentivan, mejoran la comunicación entre colaboradores y se enfocan en la calidad y el análisis. Debemos dejar de hablar de género y empezar a hablar de talento”.

    La competencia es el factor de mayor crecimiento y presión. Estamos en “beta permanente” (Reid Hofman, fundador de LinkedIn) y en nuestra Marca debemos aplicar la Inteligencia Emocional: Empatía, Autocontrol, Escucha activa.

    Uno de los capítulos más interesantes es ‘¿Cómo vendo mi marca personal?’, porque “todos somos vendedores”. Walter se hace eco del estudio de Esade e Infojobs (2013) sobre ofertas laborales: el 40% es de comerciales (385.000 vacantes) con un salario medio de 26.211 €. En la venta hay tres grandes enfoques: atributos (dimensión física), beneficios (utilidad) y emociones (dimensión personal). Somos “vendedores de emociones” cuando tratamos al comprador como persona, pasamos del monólogo al diálogo, generamos confianza y somos conscientes del valor de la emoción frente a la razón. “Tal como te vendes, te contratan” porque, en palabras del autor “todos buscamos amor”.

    Un libro interesante, con aportaciones valiosas sobre la Marca y la Inteligencia Emocional.   

    También he estado viendo de nuevo el DVD de la tercera entrega de ‘Los juegos del hambre’, Sinsajo (el final de esta saga, Sinsajo II, llega a los cines el 27 de noviembre). El proceso de transformación de Katniss Everdeen (Jennifer Lawrence, la actriz mejor pagada de Hollywood, con 42 M $ por película) de heroína del distrito 12 a líder de la revolución. El papel, como coach, de la presidenta Alma Coin (Julianne Moore) y de . The Mockingjay (el sinsajo) que inicia la rebelión. “Esta revolución es de todos. Y necesitamos una voz”.  


    Y para carrera profesional, la de Raúl González Blanco, que ayer jugó (y ganó) su último partido como futbolista. “Raúl es el futbolista más importante de la historia de España” (Pep Guardiola). 102 partidos con La Roja (44 goles), 741 con el Real Madrid (1.041 en total). El mayor goleador del conjunto blanco hasta CR7. El chico más listo de la clase; no es de las mejores condiciones físicas, pero el de mayor fortaleza mental y emocional. Tal era su compromiso. Mi gratitud a Raúl, a Mara, a Walter y a Mónica, además de a Cristina, a José Angel, a Carmen. 


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    Disfruté mucho de la sesión inicial de coaching estratégico ayer por la tarde en la sede de Right Management en Barcelona (Diagonal 567, en L’Illa). Un par de horas deliciosas conversando con una gran profesional directiva de amplia experiencia. Como resultado, un plan de acción ambicioso que seguro cumplirá en los próximos meses.

    Esta mañana, segunda sesión sobre Liderar: Fluir, In-Fluir y Con-Fluir en el IL3 de la Universitat de Barcelona, integrada en el Talent Hub del Human Age Institute. Me siento muy orgulloso de esta colaboración para favorecer la empleabilidad de los alumni de esta prestigiosa Universidad. Y me gusta especialmente que la Directora del IL3 y su equipo asistan a estas sesiones. Mi gratitud a Neli, a Cristina y Amanda, Luis y todo el equipo de IL3, a Mónica, Carolina y tod@s l@s participantes, a María Jesús, Dani y tod@s l@s compañer@s del HUAI. Y en diciembre, la tercera para cerrar el Ciclo.

    En esta ocasión hemos trabajado In-Fluir, el Liderazgo de Equipos. Cómo conseguir que los miembros del equipo “fluyan” en torno a un reto (Marcar la pauta, Visión compartida), elevando sus capacidades (infundir energía) y de forma colectiva (hacer equipo). Simple, pero no fácil. Hemos rendido merecido homenaje a Warren Bennis (el padre “científico” del Liderazgo), a Manfred Kets de Vries (las 3 H: Humildad, Humanidad y sentido del Humor, más la Honestidad), a Charles Darwin y Paul Ekman (las emociones), a Sonja Lyubomirsky (la felicidad y sus actividades deliberadas) y a David Rock (modelo SCARF). Hemos hablado del estilo de Liderazgo (concretado en siete actividades), de los jefes tóxicos (tipología, fuentes, qué hacer, gestores de toxinas), de la diferencia entre trabajo y empleo, del modelo empresarial de Felicidad de R (gracias, Santi Vázquez y compañía), de la pasión (Robert J. Vallerand, Psicología de la Pasión). Resulta evidente que el Liderazgo no se improvisa.

    Almuerzo con Meritxell Obiols, excelente coach y buena amiga. La Dra. Obiols dirige el Programa de Coaching en el Entorno Laboral de IL3-UB y es autora de ‘Coaching para todos’. Gracias, Meritxell, por tu sabiduría y tu amistad.

    Y antes de volver a Madrid, he tenido el honor y el placer de participar en el programa ‘Anem de tarda’ (vamos de tarde) de Radio Nacional, Rádio 4, dirigido y presentado por Goyo Prados. Puedes escucharlo en www.rtve.es/alacarta/audios/anem-de-tarda. Hemos hablado de lo que tiene de nuevo este Management (en un entorno VUCA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo, de desarrollo tecnológico, en el que el talento es más escaso y valioso que el capital), de la necesidad de diseñar una estrategia y un modelo de negocio, de la calidad directiva en nuestro país, de generar un tamaño de compañía, etc. Muchas gracias, Goyo, por la entrevista, que ha sido especialmente fluida.

    En estos pocos días desde que ‘Nuevo Management para Dummies’ ha visto la luz, el libro ha merecido artículos en El Mundo, Expansión, El Economista, Invertia y Finanzas.com El próximo 24 lo presentamos “en sociedad” Ana María Castillo y un servidor en Málaga, como corresponde.  Y nos quedan un montón de medios (prensa, radio, televisión) en los que hablar los autores de fracaso empresarial y emprendedor, gestión y dirección, jefes tóxicos y tónicos (líderes de verdad), casos de empresas españolas de éxito y de fracaso, profesionalidad e improvisación…


    La lectura de hoy ha sido ‘Grecia en el aire. Herencias y desafíos de la antigua democracia ateniense vistos desde la Atenas actual’, del ovetense Pedro Olalla (1966). Helenista, escritor, traductor, profesor, fotógrafo y cineasta, Pedro Olalla vive en Grecia desde 1994. Ha recibido, por sus numerosas contribuciones, el título de “Embajador del Helenismo”.

    El autor nos acompaña por un viaje, desde la Colina de las Ninfas (donde nos recuerda las sabias palabras de Solón, s. VI a.C., y su seisachtheia, la valiente decisión de suprimir la esclavitud por deudas) por Melite hacia Pnyx (“la ciudad son los hombres, y no los barcos ni los barcos vacíos”, Nicias). Bajando de Pnyx, el concepto de ciudadanía, de democracia, de dignidad (la vida humana, más valiosa que cualquier tesoro). Por la roca del Areópago, bajando hacia Thiseio (Aristóteles analizó el régimen político de 158 polis) y ya en el Ágora (que significa “reunir). Junto al Pórtico Real (donde se guardaban las leyes de Solón), en el pórtico de Zeus Eleuterio (el “libertador”), ante el Altar de los Héroes Epónimos, junto a los restos del “Bouleteurion” (el Consejo de los 500, instituido por Clístenes), el “Metroon” y la “Tholos”. Los Tribunales de la Heliea, los árboles (el roble, de Zeus; el olivo, de Atenea; el laurel y el ciprés, de Apolo; el mirto, de Afrodita; el pino, de Pan; la higuera, de Hades). La democracia de Pericles (443-429 a.C.). Por el sur del Ágora, la imprescindible división de poderes (Pedro Olalla nos recuerda que Aidós –la vergüenza- y Diké –la justicia- son fundamento de la virtud política). La “areté” (el potencial, que hemos traducido mal por virtud) se alcanza a través de la “paideia” (la educación). Como nos diría José Antonio Marina, la educación está antes y no después del talento.

    La “aristeia” es el esfuerzo individual por la excelencia que nos lleva a la contribución por el bien común. “¿Por qué razón debe ser admirado un poeta? Porque por su habilidad y persuasión hace mejores a los hombres en las ciudades” (Aristófanes, ‘Las ranas’). En el antiguo barrio de los marmolistas, Sócrates (“una vida sin reflexión no merece ser vivida”), hijo de una comadrona y un cantero. El cuestionamiento como forma de vida, la aceptación de una condena injusta.

    Aplicación estricta y rigurosa de la ley & piedad (clemencia, tolerancia, compasión por el débil). En el cerámico, llegando a la Academia: Platón. “Fue un erudito griego, Jorge Gemisto, quien en la primavera de 1439 dio a conocer a un puñado de inquietos florentinos de la corte de Medici el verdadero pensamiento de Platón y convenció al poderoso Cosme de la necesidad de fundar en Florencia una Academia para el cultivo de saberes que tuvieran por objeto al ser humano en el mundo”. Humanismo. El ideal de un gobierno de los mejores, orientado al bien común, controlado por la sociedad en su conjunto.

    Aristóteles, un meteco (extranjero libre, carente del derecho de ciudadanía en Atenas), fue el gran sistematizador. Tres regímenes de signo positivo (monarquía, aristocracia, politeia) y tres de signo negativo (tiranía, oligarquía y democracia). Para Aristóteles, como para Platón, la riqueza material no es el fin de la polis; lo es la dignidad humana.

    Regresamos con Pedro Olalla por el barrio del cerámico (de los ceramistas), el jardín de Epicuro (que llegó allí tras el fallecimiento de Alejandro Magno, 323 a. C.). En el museo de la Acrópolis, el friso de Fidias en el Partenón. Nostalgia de la democracia defendida desde Solón a Demóstenes. Desde Octavio Augusto emperador (31 a.C.) la democracia cayó en el olvido durante 1.500 años. La República Romana nunca fue una auténtica democracia (“la democracia ateniense murió sin descendencia”). Tampoco los Things nórdicos, ni los Wieces polacos, ni los gremios del Báltico, ni los Estados Generales franceses, ni las Cortes hispanas, ni el Parlamento inglés ni las Repúblicas italianas. El liberalismo, inicialmente filosófico y político (dignidad individual, igualdad ciudadana, participación en lo común, universalismo), se fue desplazando a lo económico (no intervencionismo estatal, oferta y demanda, libre competencia). La democracia liberal se convirtió en burguesa.

    Exquisito recorrido por Atenas (“la más noble ciudad”), el mismo espacio en otro tiempo, éste de crisis y de caos. Pedro nos llama a reivindicar la verdadera democracia. ¿Qué nos separa de este sueño? En el fondo, nuestra voluntad. Nuestra implicación. No puede construirse un mundo diferente sobre una sociedad indiferente”. El precio de no hacerlo, que la democracia sea “la sombra del humo” (expresión de Sófocles en ‘Antígona’, la inconsistencia y la desgracia de quien ha perdido la alegría).  


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    Tras la deliciosa cena de anoche en El Gordo de Velázquez (Mi gratitud al chef José María Ibáñez, un clásico de Semon y Jockey, por unas alcachofas, canelones, tortilla de patata con trufa y merluza que compartimos), vuelo hoy a las 7,25 a La Coruña. Varios procesos de Coaching Estratégico con DGs de una de las principales empresas de Galicia. Por la mañana, cuarta sesión con una de las mentes más preclaras que conozco (como todos los verdaderos talentos, absolutamente al día en lo suyo y en muchas otras cosas). Por la tarde, primera sesión con un exconsultor de altísimo nivel, máximo responsable de la política comercial del grupo. Como solemos decir, “de las musas al teatro” o “from lab to life”.

    Hace unos días, en La Contra de ‘LA Vanguardia’, Lluis Amiguet entrevisó a Ken Webster, pionero británico de la economía circular y del diseño “de la cuna a la tumba”: www.lavanguardia.com/lacontra/20151113/54438763328/la-contra-ken-webster.html


    A Ken Webster le preocupa “que los incentivos para que los fabricantes no envenenen el aire con su software trucado aún están ahí, porque si vendes un coche y mentalmente se lo colocas al comprador y te despreocupas de él..., pasan cosas así. Y pasarán aún peores.” Y añade, conceptualmente: “El error es que aún pensemos en comprar y vender coches. Lo que tenemos que hacer es empezar ya a pagar sólo por horas y potencia de uso de un coche, y será Volkswagen u otra empresa la que nos dé el servicio”. Esto no es nuevo: Es “lo que ya hace Rolls-Royce con sus turbinas de avión: no las venden. ¿Por qué iban a vender a nadie su prodigiosa tecnología? Sólo venden horas de uso y potencia a las aerolí-neas y monitorizan con el internet de las cosas el rendimiento, el mantenimiento y la rentabilidad de cada instante de su uso”. En definitiva, “Vamos a un mundo de usuarios sin compradores. Ya no compraremos bombillas, sino servicios integrales de iluminación por horas y potencia, y también pagaremos sólo por servicios de limpieza: ¿para qué poseer lavadoras, lavavajillas, neveras, si sólo quiero lo que hacen?”. Parece más caro, pero no lo es (siempre según Ken): “No si incluimos en el precio de los coches, los electrodomésticos y todo tipo de aparatos el coste de reciclarlos y el daño medioambiental de fabricarlos. Si calculamos bien, sólo será rentable pagar por horas de uso”. Otro ejemplo: “los trenes alemanes ya no se fabrican, sino que se rehacen una y otra vez los que ya están en uso? Pues ese es el modelo que hay que aplicar en todo cuanto necesitemos para vivir: no tiraremos nada”. “Todo se fabricará para reemplazar lo ya usado y será mejorado, adaptado, tuneado. Usted pagará por servicios de movilidad, iluminación, calefacción, energía –o todo a la vez en un paquete– y las compañías los irán actualizando y mejorando”. No se generarán desechos “porque todo estará ya fabricado para ser reciclado, cuando no reutilizado. Así también se acabará la obsolescencia programada. Un ingeniero me confesó que le habían encargado diseñar un catalizador que se estropeara en un coche a los 130.000 kilómetros de uso. Y hay muchos casos así de tristes”. Obsolescencia programada, por mercados saturados. “Browngard y el arquitecto McDonaugh son mis inspiradores y los pioneros de la economía circular. Creemos que se puede vivir a pleno confort disfrutando de todos los avances que hemos logrado, pero de forma ecológicamente sostenible... ¡Y rentable para todos!”

    La resistencia está “en cambiar de mentalidad. Todos los modelos de negocio han sido y para muchos siguen siendo fabricar, fabricar, fabricar y vender, vender, vender. Fabricabas con ingeniería y vendías con marketing... Se lo colocabas al cliente... ¡Y al vertedero y luego vuelta a empezar: fabricar, vender, tirar...”

    La gran diferencia está “en estos nuevos modelos de negocio no habrá ventas, así que la compañía proveedora asume también las externalidades del servicio: contaminación, reciclaje y excesivo consumo. Así tendrán todo el incentivo en fabricar para la eternidad y en que sus aparatos no gasten ni contaminen: querrán diseñar productos y servicios con inteligencia”.

    Ken Webster ha escrito ‘Sentido y Sostenbilidad’ (2009) y estuvo en Barcelona para abrir el Creator Space TM Tour de BASF con motivo de su 150º aniversario. Una compañía longeva en un mundo con una esperanza de vida empresarial de apenas 15 años (12 en nuestro país).




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    Jornada en Madrid, de Comité de Dirección y proyectos con clientes. Mañana volvemos a Galicia, a por más coaching.

    Hablando ayer con mi amigo Pepe, estuvimos comentando la importancia de la Gestión del Desempeño, una herramienta de management que debe revisarse en la gran mayoría de las organizaciones.

    Recordé el artículo ‘Reinventing Performance Management’ (abril de 2015) de la Harvard Business Review, escrito por Marcus Buckingham (autor de ‘Primero, descubra sus fortalezas’ y Ashley Goodall (Director de Desarrollo del Liderazgo de Deloitte en Nueva York):https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management

    Deloitte hizo un estudio interno según el cual para el 58% de sus directivos la gestión del desempeño tal como la realizaban ni contribuía al engagement (a la implicación, al compromiso) ni a los resultados de la organización. “Se necesita algo más sencillo, en tiempo real, individualizado, que se centre en fomentar el desempeño en el futuro más que en revisar el pasado”. En esta firma, en lugar de objetivos en cascada, entrevistas anuales y feedback 360º. Los criterios son velocidad, agilidad, personalización y aprendizaje continuo, para una empresa “dependiente del talento”. Para más de 65.000 profesionales, hay objetivos al inicio de año y se reconocen los logros, en diálogo con sus managers, en lo que son excelentes y en lo que no. La mayoría piensa hoy que es más equitativo que antes.

    El coste de la anterior gestión del desempeño, para Deloitte, era de 2 millones de horas anuales. Una locura, cuando los resultados eran inconsistentes. La investigación de Michael Mount, Steven Scullen y Maynard Goff (Journal of Applied Psychology, 2000) señala que dos tercios (el 62%, más exactamente) del rating es consecuencia de la percepción subjetiva, en tanto que el desempeño “de verdad” es solo el 21% del total. En ‘Cómo evalúa la gente a otras personas’, de Manuel London, se pone de manifiesto que la personalidad de quien rellena la gestión del desempeño pesa el triple que el desempeño en sí. Son los “efectos idiosincráticos del evaluador”.

    Por si esto fuera poco, en Deloitte se dieron cuenta de que los mejores equipos de sus profesionales estaban centrados en sus fortalezas, no en sus carencias (algo que ha trabajado profusamente Marcus Buckingham: el talento es poner en valor lo que uno o varios saben, quieren y pueden hacer, no lo que no hacen). Desde finales de los 90, Gallup (donde trabajaba Buckingham) analizó 50.000 equipos de 192 organizaciones que emplean a 1’4 M de profesionales. Elementos del clima laboral, como “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer” supone el 44% de la satisfacción del cliente, el 50% de la rotación voluntaria y el 38% de la productividad. En Deloitte se aprovecharon estos datos para analizar 60 equipos de alto rendimiento (1.287 profesionales en total), frente a un grupo de control (1.954 empleados): asuntos como la misión del equipo, la confianza y la utilización de las fortalezas son esenciales. Lo sabemos bien quienes practicamos el Coaching de Equipo.

    Las cuatro cuestiones que ahora se plantean en esta firma son:

    - Si fuera con mi dinero, ¿le daría la mayor retribución posible?

    - ¿Me gustaría tenerle en el equipo?

    - ¿Está en riesgo de bajo rendimiento?

    - ¿Está lista para una promoción?

    La transformación está en lo que el equipo hace y puede hacer, en lugar de una percepción de lo que “piensa” sobre un colaborador. Lo llaman “performance snapshot” (instantánea del desempeño). Busca la claridad, el reconocimiento y que se infunda energía para el rendimiento. ¿No es eso precisamente lo que debe hacer un/a líder?

    Un proceso transparente que puede iniciar cualquier miembro del equipo. En un artículo de 2012, también de HBR, Buckingham señalaba que en la era de los algoritmos (Facebook, Netflix, la nube) el Liderazgo no puede ser una generalización. “Sé lo que se espera de mí”, las expectativas, son esenciales para un equipo de alto rendimiento. https://hbr.org/2012/06/leadership-development-in-the-age-of-the-algorithm

    En ‘Nuevo Management para dummies’ Ana Mª Castillo y un servidor dedicamos todo un capítulo (el 13) a la gestión del desempeño. Es una labor esencial de cualquier directivo, qué duda cabe. Debemos hacer eficiente y eficazmente, y no suele ser así. “Hoy día no se considera que controlar sea fiscalizar o buscar fallos porque sí, sino mantener un sistema orientado hacia sus objetivos. Por tanto, control implica seguimiento, verificación y regulación del desempeño de una empresa u organización. Así pues, la acepción que debemos darle a esta palabra es la que nos evoca la expresión “tener algo bajo control”, como un capitán que lleva el barco a buen puerto.”


    Finalmente, la gestión del desempeño tradicional cuenta con un hándicap incompatible con los nuevos tiempos, con el Human Age, con el Talentismo. En el capítulo 5 de ‘Del Capitalismo al Talentismo’ comentaba que “vivimos en un mundo paretiano”. La distribución gaussiana no se ajusta a nuestra realidad.

    En aquel libro (que tendrá continuidad en 2016) un servidor escribía:

    Es bien conocido el principio descubierto por el sociólogo Vilfredo Pareto, también llamada la regla 80-20: en la sociedad, hay “muchos de poco” y “pocos de mucho”. Un fenómeno de masas y élites.

    Y sin embargo, el modelo mental del capitalismo ha estado basado en la “campana de Gauss”, la representación gráfica de la distribución normal de un grupo de datos. En matemáticas la función gaussiana (en honor al suizo Carl Fiedrich Gauss) es simétrica y se asocia a fenómenos naturales, caracteres morfológicos (estatura, peso), psicológicos (el cociente intelectual) o sociológicos (el consumo). Hay “lo normal” (la clase media) y lo excepcional por exceso (los ricos) y por defecto (los pobres).

    ¿Gauss o Pareto? En el capitalismo dominaba el paradigma de la campana, de la normalidad. En el talentismo, domina y dominará la excepcionalidad. Pierpaolo Andriani, experto en innovación de la Universidad de Durkham, y Bill McKelvey, profesor de estrategia y complejidad en UCLA, nos presentan varios casos (las ventas a través de internet, la industria cinematográfica, el problema de los ‘sin techo’, el comercio del café en Brasil y el desastre de Union Pacific) que se explican mejor desde el principio de Pareto (la ley del poder) que desde la distribución normal.

    Pareto cumple. Chris Anderson (a quien nos hemos referido al hablar de la economía de la gratuidad) lo ha llamado “la economía de larga cola” (long tail). En las librerías tradicionales hay muchos libros similares, con la esperanza de que se compre “lo normal”, lo que está de moda. Y sin embargo, el 20% de los libros generan el 80% de las ventas, y hay muchos clientes que piden “libros raros” (de lo que se benefician Amazon y webs similares). “El reconocimiento de que un negocio como el nuestro sigue la distribución de Pareto es más profundo de lo que parece (…) Cuando analizamos nuestro negocio, nos damos cuenta que el modelo funciona particularmente bien para la mitad de la curva, pero no necesariamente para la ‘larga curva’. Nos preguntamos: ¿cómo podemos aprovechar esta oportunidad?” (Eric Schmidt, Consejero Delegado de Google). Varios de los ejemplos empresariales de mayor éxito en la última década proceden de esta mentalidad paretiana, como demuestran Osterwalder y Pigneur en Generación de modelos de negocio.

    La existencia combinada de “éxitos” (blockbusters se llaman en el mundo del cine) y “micronichos” define el negocio de Hollywood. Si se piensa en términos de distribución normal, taquillazos como Solo en casa o sonoros fracasos como Waterworld no se pueden entender. Pareto lo explica mucho mejor.”


    O la organización se replantea seriamente la Gestión del Desempeño o está perdiendo grandes oportunidades. Mi gratitud a Pepe, a María, a Loles y a l@s DRH que están en esta reinvención.  

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    Al llegar a A Coruña esta mañana, me han sorprendido gratamente distintos anuncios con el mismo denominador. ‘Una ciudad así hay que celebrarla’, ‘Presumamos de gallegos’, ‘Sentir Común’, ‘Familia’… Distintas campañas para elevar el orgullo de pertenencia a la urbe o a la comunidad. Sano sentimiento de tribu.

     La Dra. Susan Krauss, el pasado 17 de noviembre en Psychology Today, escribía sobre ‘4 signos que muestran que alguien es insegur@’: www.psychologytoday.com/blog/fulfillment-any-age/201511/4-signs-someone-is-insecure


    Según la autora, se trata de las personas que, cuando te las encuentras, te hacen sentir mal. Comparada con ellas, a ti no te va de la misma manera; te hacen dudar. “Esta gente, supuestamente perfecta, es pura fachada”. El psicólogo vienés Alfred Adler lo llamó “complejo de inferioridad”. Las personas que internamente se sienten inferiores lo compensan tratando de mostrar su superioridad. Creen que solo pueden sentirse felices haciendo sentir a las demás desgraciadas. Para Adler, esa lucha por la superiordad está en el núcleo de su neurosis. 

    Ahora lo llamamos NPS (en inglés, Desorden Narcisista de la Personalidad), una desviación que resulta en una constante búsqueda del estallido de la autoestima. Paradójicamente, los narcisistas pueden mostrarse grandiosos (supersobrados) o vulnerables (débiles e indefensos). “Si te encuentras con alguien que trata de hacerte sentir inferior, muy probablemente sea un narcisista”.   

    El narcisismo, clarifica la Dra. Strauss, no siempre alcanza los niveles de patología. El psicólogo Jame Brooke, de la Universidad de Derby en Gran Bretaña, ha publicado un artículo en 2015 sobre el impacto de l@s narcisistas en l@s demás en términos de autoestima y autoeficacia (la capacidad de anticipar si vamos a tener éxito).

    Las dos formas de narcisismo (abierto y cubierto, de grandiosos y de vulnerables) no se relacionan entre ellas, sino que son subtipos de la misma realidad. El narcisismo abierto, el de los “supersobrados”, tiene mayor autoestima, por esa necesidad de hablar de sí mismos. El narcisismo cubierto es de menor autoestima. En términos de autoeficacia, tres cuartos de lo mismo.

    El estudio de Brookes nos presenta cuatro claves:

    1.    Las personas inseguras tratan de hacerte sentir insegur@ a ti. “Si no te sientes insegur@ en general, sino solo ante determinadas personas, es muy posible que sean ellas las que proyecten en ti tu inseguridad”.

    2.    La persona insegura necesita contarte sus logros. Su gran estilo de vida, su educación elitista, lo fantástic@s que son sus hij@s… Es seguramente para convencerse a sí mismas de lo que valen.

    3.    Las personas inseguras se jactan de su humildad con demasiada frecuencia. Se quejan de los viajes, de la empresa, de tantas cosas. Se “relamen” en Facebook o en charlas cara a cara.

    4.    Este tipo de personas habitualmente se quejan de que las cosas no son suficientemente buenas. Les gusta mostrar sus altos estándares. Pueden parecer snobs, mejores que tú.


    En definitiva, si esta gente te hace sentir mal, no merece la pena. Se trata de construir y no de destruir. Mi gratitud a Susan y a James por estas reflexiones.

    En otro orden de cosas, McKinsey ha publicado un informe muy interesante sobre el papel de los CEOs en la equidad de género: http://www.mckinsey.com/Insights/Leading_in_the_21st_century/A_CEOs_guide_to_gender_equality?cid=mckwomen-eml-alt-mkq-mck-oth-1511

    La equidad entre el talento femenino y el masculino no es solo lo correcto (éticamente) sino lo más inteligente. Y puede reportar en conjunto hasta 12 billones de dólares, si cada país pusiera en práctica las mejoras prácticas de su vecino.

    Ha habido mejoras, pero no son suficientes. A nivel de entrada en la empresa, las mujeres han pasado del 42% en 2012 al 45% en 2015. Las gestoras, del 33 al 37% en los últimos tres años. Las directoras, del 28 al 32%. Las C-suite (miembros del Comité de Dirección) del 16 al 17%. Se trata de una muestra de 118 corporaciones en Estados Unidos. Evidentemente, en otros países no hemos alcanzado todavía estos niveles.

    A la pregunta, “con el mismo talento, a las mujeres les cuesta más llegar arriba”, el 93% de las féminas y el 58% de los varones respondieron afirmativamente (McKinsey, 2013). Todavía hay diferencias de percepción. Sheryl Sandberg, COO de Facebook y autora de ‘Lean In’ (traducido en castellano por ‘Vayamos adelante’) considera que el mensaje de “la carrera profesional es como una maratón” puede ser contradictorio para las mujeres, porque les hace esperar a que vengan tiempos mejores.

    ¿Cuándo se produce la transformación hacia una mayor equidad de género? Evidentemente, cuando la Alta Dirección se involucra seriamente, desde la acción más allá del discurso, cuando se preocupa por el “pipeline” de talento (cuánto liderazgo femenino hay disponible) y cuando dedican tiempo y esfuerzo a estos temas. No queda otra.

    Mi agradecimiento este 20 N a Anxo, José Luis, Mar, Enrique y, en la distancia, a Jaime.    


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    He disfrutado mucho esta (lluviosa) mañana de sábado con l@s alumn@s del Executive MBA de A Fundación, aprendiendo juntos sobre Talento, Liderazgo y Coaching. Mi gratitud a Alexis, las dos Alicias, Andrés, César Enrique, los dos Fernandos, Gonzalo, los tres Javis, José, José Manuel, Macame, Roberto, Rogelio, Toño y Xulio.

    En la prensa de hoy, me han interesado distintas entrevistas a:

    - José Ignacio Goirigolzarri, premio Expansión al mejor presidente por su apoyo a la gestión de personas. “Las personas deben saber que todo lo que aportan es relevante para la organización”. “Hmos recuperado la cuota de mercado perdida gracias a las transformación anímica del equipo”. “Mis colaboradores han aportado pasar de las musas al teatro, cómo transformar una aspiración en acción”. “La meritocracia es la manera de ser justo con los buenos, con la gente que se está dejando la piel”. Enhorabuena a Montse Mateos por la entrevista.

    - Luis Conde (Barcelona, 1950), presidente de Seeliger & Conde, entrevistado por José Orihuel. Acaba de publicar ‘La fórmula del talento y Mahler’. “La actitud y los valores es lo que más se puede descubrir en una entrevista”.”Las prejubilaciones con 55 años me parecen un error”. Fichó a Jaume Guardiola (CEO del Sabadell) y decidió solo el presidente de la entidad, Josep Oliu; al presidente de Unesa, Eduardo Montes, y decidían seis compañías. “Sin haber fracasado alguna vez es difícil tener éxito”.

    - Isidro Fainé, entrevistado por Elena Pita. La labor social de La Caixa (500 M € anuales) es irrenunciable.  

    - Joaquín Estefanía, economista y periodista, autor de ‘Estos años bárbaros’. “De esta crisis salimos sin una teoría general con la que gobernar”.

    - El análisis de Alexandre Centeno sobre Víctor Sánchez del Amo (Madrid, 1976), entrenador del Dépor: “Método y analítica como bandera en busca del objetivo” y de X. R. Castro sobre Eduardo Berizzo, entrenador del Celta: “El técnico que fue capaz de fabricar un Celta de autor”. Dos coaches trabajadores, lectores y con voluntad de mejora continua.

    Y el monográfico de Yo Dona sobre ‘Poder femenino’. En el centro de la portada, mi buena amiga Susanna Griso, la presentadora con mayor credibilidad. Junto a ella, Zaida Cantero (exmilitar), Blanca Padilla, la actriz Rossy de Palma, la nadadora Gemma Mengual, la empresaria Úrsula Mascaró, la escritora Milena Busquets. Un diálogo entre la ministra Ana Pastor y la Presidenta y CEO de Siemens, Rosa García. Entre las 500 mujeres más influyentes, Patricia Abril (McDonald’s), María Benjumea, Sofía Benjumea (Google Campus), Ana Botín (Santander), Irene Cano (Facebook), Eva Castillo (Bankia y Telefónica), la directora Isabel Coixet, Dolores Dancausa (Bankinter), Berta Escudero (Cortefiel), Laura González-Molero (Bayer), Helena Herrero (HP), María Fanjul (Inditex), Belén Frau (IKEA), Pilar López (Microsoft), Ana María Llopis (Día), Marta Martínez (IBM), Elena Pisonero (Hispasat), Carmen Recio (Jazztel), Sofía Rodríguez Sahagún (Vodafone) y Almudena Román (ING Direct).


    Las mujeres son el 50’86% de la población, su esperanza de vida es de 85’71 años (5’54 más que los hombres), dedican 4’7 horas a las tareas de la casa (los varones, 2’5 horas), ocupan el 22’7% de los cargos públicos de alta responsabilidad, el 35’43% de los diputados, el 54’3% de los alumnos universitarios, el 55’18% de los profesores, el 39’26% de los investigadores, el 21% de los deportistas federadas, el 20% de los catedráticos y el 8% de los rectores. Su tasa desempleo es del 22’69%, 3 puntos más que los hombres. Su salario medio es un 23% menor que el masculino. El 26% de los cargos directivos (el año pasado era el 22%), 3 presidentas del IBEX y el 16% de los consejeros.

    La equidad de género es tarea de tod@s.


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    Lo del Clásico de ayer se veía venir. El Real Madrid lleva semanas en una crisis de juego apenas maquillada por los resultados; el Barça juega de memoria, aún sin Messi, que ayer no fue diferencial. La afición merengue (encuesta de Marca publicada esta mañana, con muestra de unos 50.000 votantes) señala como culpable en un 40% al presidente, en un 35% al entrenador y en un 25% a los jugadores. Dos tercios consideran que Florentino Pérez debería destituir a Benítez (el año pasado no lo hizo con Ancelotti tras el 4-0 del Atlético de Madrid en el Calderón; esperó al final de temporada, tras no ganar ningún título) y casi el 80% considera que el conjunto blanco no va a ganar la Liga.

    Más allá del desánimo merengue y la euforia culé, ya sabes que me gusta considerar la competición deportiva como un “laboratorio de ideas”, que nos sirve para aprender sobre las organizaciones y sobre la vida, sobre el Talento, el Liderazgo y el Coaching. Y creo modestamente que hay cinco libros que nos pueden enseñar, y mucho, sobre lo que está pasando en el que fuera considerado mejor club del siglo XX.

    - ‘La Cultura Empresarial y el Liderazgo’, de John Kotter y James Heskett. El profesor de Liderazgo de Harvard y uno de los mayores expertos en calidad de servicio demuestran la importancia de la Cultura Corporativa, del modo de hacer las cosas en una organización. “Los directivos tienden a comportarse de forma, en cierto sentido, aislada, política y burocráticamente. En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para adaptarse o para aprovecharse de los cambios que se producen en el entorno de negocios”. Si no se pone el foco en el cliente, la empresa perece (también es recomendable ‘Smart customers, Stupid companies’, de Michael Hinshaw y Bruce Kasanoff).

    - ‘Por qué fracasan los países’, de Acemoglu y Robinson (hablé de este libro en el blog el 21 de agosto de 2012). 15 años de investigación demuestran que las empresas (y cualquier comunidad humana) triunfan porque cuentan con instituciones inclusivas, que defienden el bien común, y no extractivas, que van a lo suyo. Círculos virtuosos y viciosos. Como ejemplo, las dos Coreas.  

    - ‘Empresas que caen y por qué otras sobreviven’, de Jim Collins. Este gran experto en estrategia nos advierte de los riesgos de la soberbia, de la hybris. El éxito lleva a la arrogancia, a la persecución indisciplinada del crecimiento, a la negación del riesgo y el peligro, a la búsqueda desesperada de la salvación y finalmente a ser insignificante o morir.

    - ‘Inteligencia fracasada. Teoría y práctica de la estupidez’, de José Antonio Marina. Nuestro filósofo de cabecera ha definido el talento como “inteligencia en acción”, como “inteligencia triunfante”. En esta obra explica la inteligencia malograda, los fracasos cognitivos y afectivos, el lenguaje fracasado, las sociedades inteligentes (que aprenden) y estúpidas (que persisten en el error). Son esenciales la elección de metas (de retos, ilusionantes) y el entrenamiento de la voluntad.

    - ‘¿Eres imprescindible?’ de Seth Godin. Traté este libro de uno de los gurús del marketing el 19 de abril de 2010 en el blog. El mundo es de los artistas, de quienes crean valor. Godin enuncia la ley de Krulak: “Cuanto más te acercas al frente, más poder tienes sobre la marca”. El Talento es una asíntota: la baja calidad y las pocas horas de esfuerzo hacen que tu producto o servicio sea una baratija. La calidad excepcional y el mucho esfuerzo te acercan a la perfección, que no alcanzarás nunca.

    Son deliciosas las palabras de Rafael Benítez en la rueda de prensa posterior: “Apostamos por la Calidad, pero no ha salido”. Puso a los jugadores que más gustan a la directiva, a los más caros. Con dos semanas para preparar un encuentro que vieron 600 M de espectadores en los cinco continentes, no probó al equipo. Ni el jueves ni el viernes ensayó una alineación. Ocultó hasta una hora antes a sus jugadores quiénes iban a ser los titulares. Sí, evitó filtraciones, pero sus talentos (individuales) se echaron a perder. El rival le destrozó sin emplearse a fondo. Tras la humillación de ayer, les dio a sus chicos para hoy “jornada de descanso”. 


    ¿Hay esperanza (blanca)? Por supuesto. El nuevo Real Madrid que podría salir de esta crisis necesita una Estrategia (qué es lo que quiere y cómo lograrlo), una Estructura (un Director Deportivo es esencial), sistemas de información y comunicación avanzados, dirigirse por Valores (una Cultura adecuada), el Liderazgo que requieren los tiempos actuales, un Clima de alto rendimiento (con un coach que no sea “la voz de su amo”) y el desarrollo del Talento (individual y colectivo). Las 7S de toda organización que se precie de serlo.

    Nuevos tiempos. Basta leer el libro de John Carlin ‘El Factor Humano’, el fantástico texto sobre Nelson Mandela y la transformación de Sudáfrica. Carlin nos ha regalado hoy el artículo ‘Principios contra pragmatismo’, que viene al pelo.

    Por lo demás, en la prensa de hoy quiero destacar, como ayer, a Susanna Griso. En ‘Papel’, la revista de El Mundo, un buen artículo suyo sobre la maternidad: los “padres helicópteros” y las “mamás cometa” (me ha hecho recordar ‘Los padres que aman demasiado’; la sobreprotección mina la autoconfianza). En el dominical de El País, aparece en ‘Yo, Tertuliano’ de Rubén Amón. Pronto, ‘Dos días y una noche’, formato a la española de ‘Sleeping with the stars’. Su primer invitado será Raphael (www.vertele.com/noticias/desvelamos-el-primer-famoso-con-el-que-griso-pasara-dos-dias-y-una-noche/) y el segundo, Fernando Tejero.   

    Mi gratitud a Susanna, a John y a quienes tienen el coraje de cambiar las cosas a mejor.


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    Lunes de una semana que me llevará a Málaga (presentación mañana de ‘Nuevo Management para Dummies’ en la Universidad y del programa de Coaching, en el que tengo el honor de dar la conferencia inaugural), a Barcelona y a Las Rozas (maratón de coaching el viernes, con Mario Alonso Puig).


    He estado leyendo el último número de ‘Mente y Cerebro’, con un tema de portada muy interesante: ‘Evaluar la personalidad. Nuevos parámetros para estudiar la psique’. Las doctoras Andrea E. Abele-Brehm (Universidad de Erlangen-Nuremberg) y SUsanne Bruckmüller (Universidad de Coblenza-Landau) analizan las dos grandes dimensiones de la personalidad: agencia y comunión. Son términos acuñados por David Balkan (1921-2004) en su libro ‘La dualidad de la existencia humana (1966). La agencia (autonomía) es determinación; la comunión (relación) es amabilidad. Frente a “los cinco grandes” (Robert McCrae y Paul Costa), que son factores sobre el carácter, estas dos son categorías de personalidad globales que ponemos en práctica. Las personas “agenciosas” suelen ser estables emocionalmente, tienen sus sentimientos bajo control y persiguen las metas que han elegido. Las personas “comunitarias” son responsables y amables. Según las psicólogas Martina Inbangen y Sabune Sczenesy (Universidad de Berna) los estereotipos de los anuncios son el varón competente y la mujer orientada al bien común. En los ámbitos laboral y escolar, la ambición y la competencia resultan más relevantes que el sentido colectivo.

    Frieder Wolfsberger se refiere en la misma publicación a la “tríada oscura de la personalidad”: narcisismo, psicopatía y maquiavelismo. El narcisismo es autocomplaciente y arrogante, la psicopatía es agresiva y brutal, el maquiavelismo es insidioso y ávido de poder. En 2002, Delroy Pauhus y Kevin Williams lo llamaron “la tríada oscura”. Este 2015 unos investigadores canadienses han defendido el modelo HEXACO: Honestidad y Humildad, Emocionalidad, Xtraversión, Amabilidad, Cosciencia y Openness (Apertura). Son los cinco grandes de la personalidad, más la Honestidad-Humildad. En su libro ‘The elephant in the boardroom’ (El elefante en la sala de juntas), Adrian Fulham señala que estos caracteres oscuros triunfan en la política y la economía, por su capacidad de elaborar estrategias oportunistas e hipócritas, su impasibilidad ante el dolor ajeno (tomar decisiones difíciles) y el culto a su autoimagen. Nicholas Holtzman y Michael Strube (Universidad del Estado de Washington en San Luis) analizaron por qué los malvados resultaban atractivos: no por su belleza, sino por “su capacidad de sacar más de sí mismos”. La testosterona puede ser hormona común en esta tríada. Jonason descubrió que otro punto en común es la actividad nocturna. Erin Buckels (Universidad de la Columbia británica en Vancouver) ha unido a esta tríada el “sadismo cotidiano”. Gente cruel que, por ejemplo, se manfiesta en las redes a través del “trolling”, estilo destructivo y de mala reputación.

    Otros estudios interesantes de esta revista son el de Adam Winsler (Universidad de George Mason) entre dormir y la salud mental en los adolescentes (deben dormir 9 horas y suelen dormir 6’5; cada hora de sueño perdida significa un 38% de tristeza, un 42% de pensamientos suicidas, un 23% de abuso de sustancias). El sueño previene de enfermedades mentales en la juventud. La relación entre el dinero y la felicidad (Kostadin Kushlev, Universidad de la Columbia Británica): el dinero no hace más feliz al que lo posee, pero sí más infeliz a quien carece de él. Los sujetos con mayor pensamiento en el dinero son menos propensos a cooperar. El dinero aumenta la felicidad cuando lo invertimos en otras personas y no en nosotros mismos (Jakub Wierzbicki y Anna Maria Zawabda, Universidad de Gdansk), o en experiencias más que en posesiones (Elizabeth Dunn y Michael Norton, Universidad de la Columbia Británica). “El dinero todavía es un medio de coerción”. “Las personas necesitan ocupaciones que les den sentido, más allá del trabajo remunerado”  (Paul Kellermann, sociólogo alemán).

    Además, interesantes artículos sobre ‘Meditación para principiantes’ (Concentración, Conciencia, Compasión), ‘El estudio del miedo’ (conducta refleja, no podemos controlarla a voluntad), el flujo sanguíneo en el cerebro (suministro perfecto; las anomalías generan problemas de desarrollo), ‘Metacognición: el poder de la reflexión’ (el concepto que nos formamos sobre nuestros pensamientos resulta clave para sobresalir en cualquier campo). Y las recomendaciones de dos libros que me apunto: ‘El mito de las neuronas espejo’ de Gregory Hickok (2014) y ‘El cerebro espiritual’ de Francisco J. Rubia (2015).

    En El País, entrevista a Carles Puyol, “Hay que reinventarse desde la experiencia” http://deportes.elpais.com/deportes/2015/11/22/actualidad/1448222000_322139.html. El mítico capitán del F. C. Barcelona, que ha realizado el Curso de Directores Deportivos en la RFEF, desea ser coach para ayudar a los jugadores a alcanzar su máximo potencial. ¡Bienvenido al club, querido Carles!

    Mi gratitud a Puyol, al equipo de ‘Mente y cerebro’, con Pilar Bronchal a la cabeza, a Araceli, Jaime y Mª José por su talento.    


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