먹튀포럼

De nuevo en Barcelona, con reunión del Board y de cada una de las empresas de ManpowerGroup.

Anoche, ya en casa, disfruté muchísimo del tercer episodio, quinta temporada, de Scandal. Me gusta especialmente de esta serie (nunca le agradeceré a Santiago Puebla que insistiera en que la “probara”) la sensación de realidad merced al asesoramiento de Judy Smith (su libro, ‘Escándalo’, es magnífico). Judy trabajó como directora de comunicación para George Herbert Walker Bush (Massachusetts, 1924), que fue congresista, senador, Director de la CIA, VP de Reagan durante 8 años y el 41º Presidente, de 1989 a 1992 (los años de la caída del Muro de Berlín, las operaciones en Panamá y en el golfo pérsico, la disolución de la URSS, la subida de impuestos). También me encanta la calidad de las actrices y actores: Kerry Washington (Olivia Pope), Jeff Perry (Cyrus Beene), Bellamy Young (Mellie Grant), Tony Goldwin (Presidente Grant), Scott Foley (Jake Ballard), Joe Morton (Rowan Pope), Darby Stanchfield (Abby Whelan), Kate Lowes (Quinn Perkins), Guillermo Díaz (Huck). ¡Son excelentes!

He estado leyendo ‘Líderes en la historia, líderes en la empresa’ de Salvador Rus Rufino. El autor es Doctor en Derecho, Filosofía e Historia, profesor de la Universidad de León (más de un cuarto de siglo de docencia y 30 años de investigación), director de la Cátedra de Empresa Familiar y Ética de los Negocios, evaluador de la Unión Europea y ha sido Director de la Fundación Mapfre Guanarteme y profesor visitante en Stanford, Berkeley, Illinois, NYU, Múnich, Frankfurt, Gotinga y Bayreuth.

El profesor Rus recoge 37 biografías de personajes históricos, así como las lecciones que su biografía nos aporta como líderes. Se trata de reyes, emperadores, presidentes, políticos, militares, científicos, artistas y empresarios de gran relevancia, con autoridad y poder. En general, enormes comunicadores con amplia preparación y esfuerzo. “Los personajes históricos que ha elegido el autor encarnan las características más positivas de la empresa familiar y ha considerado, asimismo, que las vidas de esos personajes representan las ventajas competitivas que se atribuyen a las empresas familiares y que se resumen en la armonía (unidad de intereses, de autoridad, confianza, comunicación, compenetración y flexibilidad) y el compromiso (entrega a un ideal, sacrificio personal, exigencia de lo mejor y pensamiento a largo plazo)”.

¿Quiénes son esos 37 líderes históricos? De la Antigüedad, Solón de Atenas, el político de la justicia y la ley; Alejandro Magno, el emperador solitario; Aníbal, el general que perdió la fuerza interior; Escipión el Africano, un hombre magnánimo, honesto y valiente; Julio César, el nombre de todo emperador; Octavio Augusto, el primer emperador; Trajano, el último gran conquistador

De la Edad Media, Carlomagno, que marcó en Europa la unidad en la diversidad; Al-Hakam II, el califa de la política para la paz; Jaime I el Conquistador, forjador de un imperio; Alfonso X el Sabio, un rey preocupado por la cultura y la política.

Ya en el Renacimiento, Isabel la Católica, primera reina de España; su marido Fernando el Católico, que ejerció el oficio de rey como si se tratara de una empresa familiar; el cardenal Francisco Jiménez de Cisneros, un hombre tenaz e infatigable; Gonzalo Fernández de Córdoba, el Gran Capitán; Juan Sebastián Elcano, el primer marino que circunnavegó el orbe de la Tierra; Carlos I de España y V de Alemania, un gran emperador europeo; El conde-duque de Olivares, ejemplo de poder sin autoridad; la reina Cristina de Suecia, que luchó por la libertad; Pedro I el Grande, el zar que introdujo a Rusia en la modernidad; Blas de Lezo y Olavarrieta, un soldado invencible; Carlos III, un rey al servicio de la familia; Arthur Guinness, el innovador de la cerveza negra.

Más recientemente, George Washington, el primer presidente de los Estados Unidos; El duque de Wellington, militar que cambio el rumbo de la historia; Abraham Lincoln, que luchó por preservar la unidad de su país; Victoria I de Inglaterra, la internacionalización de un proyecto político; Herny Jarvis Raymond, el iniciador de un nuevo periodismo escrito; Florence Nightingale, la pasión por la formación; Elías Masaveu Rivell, adaptar a la modernidad y desarrollar Asturias; Ramón de la Sota y Llano, de las entrañas de la tierra a la superficie del mar; Manuel Raventós i Domènech, renovar y transmitir un sueño empresarial; Marie Curie, una mujer que superó fronteras; el arquietcto Antoni Gaudí, con la belleza como resplandor de la verdad; Sir Winston Churchill, el arte de gobernar en situaciones críticas; Franklin D. Roosevelt, un presidente para épocas de crisis y Konrad Adenauer, el constructor de Europa.

Para quienes nos gusta la historia, este libro supone un compendio muy ameno de muchos de los mejores líderes de la historia. Posiblemente no están todos los que son (por ejemplo, el Cid Campeador), pero sí son, bien que lo son, todos los que están. Gracias, Salvador Rus, por esta obra.

Ayer en El País Ian Bremmer (presidente del Eurasia Group y autor de ‘Superpower: Three choices for America’s role in the world) nos hablaba de ‘Tres líderes prometedores’: http://elpais.com/elpais/2015/10/13/opinion/1444732421_001563.html

Se trata de Modi, Buhari y Renzi. El autor iniciaba su artículo con estas palabras: “Vivimos todavía en un mundo en el que los líderes individuales pueden transformar las vidas y el futuro de sus pueblos. La capacidad de afrontar las crisis y aprovechar las oportunidades en beneficio de sus países separa a los vencedores de los perdedores en la política y la economía internacional. Los dirigentes políticos, Merkel, Putin, Abe, Rousseff, Erdogan, dominan los titulares. Alexis Tsipras y Bashar el Asad, entre otros, destacan por su habilidad para sobrevivir en la política. Pero existen otros líderes a los que merece la pena prestar más atención”.

Transformación. “Hasta ahora se ha pensado siempre que nadie podía impulsar verdaderamente las reformas económicas en India y elevar el perfil internacional del país. Que nadie podía luchar contra la corrupción y derrotar a Boko Haram en Nigeria. Que nadie podía liberalizar la economía italiana y reformar su política. He aquí tres líderes que están redefiniendo lo que nos parecía posible”.

Narendra Modi, primer ministro de India: “Desde que asumió el poder, en mayo de 2014, tras la victoria electoral más apabullante de los últimos 30 años, Modi ha conseguido el apoyo popular a las reformas necesarias para mejorar el clima empresarial, fomentar un rápido desarrollo económico e implantar una gobernanza más eficiente, factores que pueden atraer más inversiones extranjeras. Ha consolidado el perfil internacional y la influencia de India, gracias a que, en vez de limitarse a las cumbres nacionales, ha realizado numerosas visitas de Estado bilaterales por todo el mundo. Modi ha sorprendido a los críticos al tender la mano a los jóvenes de clase media baja, una franja cada vez mayor, mediante el uso imaginativo de los nuevos medios. En sus discursos llenos de emoción, Modi aborda temas insólitos, cuestiones sociales como la desigualdad entre los sexos y problemas prácticos como la escasez de retretes. Y ha dejado atrás la imagen popular de su partido de nacionalistas hindúes para mejorar las relaciones con Pakistán.”

En Nigeria, Muhammadu Buhari: “presidente desde hace cinco meses, ya ha hecho historia. Su victoria sobre el expresidente Goodluck Jonathan fue el primer traspaso pacífico de poderes desde que Nigeria, la mayor economía de África, se convirtió en democracia en 1999. Pero además fue el traspaso de la presidencia del sur del país, mayoritariamente cristiano, al norte, musulmán. La ausencia de violencia antes, durante y después de las elecciones es digna de elogio, y el mérito es de ambos.

Buhari ha tardado en formar gobierno, pero la semana pasada empezaron a surgir nombres, y ha demostrado que la limpieza del sector petrolífero va a ser prioritaria, puesto que se ha reservado ese ministerio. Nigeria es uno de los 10 mayores exportadores mundiales de crudo, pero el sector lleva años plagado de ineficacia y corrupción. Buhari va a poner en marcha una gran operación contra los sobornos, va a reestructurar la empresa nacional de petróleos y va a proponer reformas globales del sector que atraigan más inversiones de las compañías multinacionales. Además, Buhari, musulmán y antiguo general del ejército, tendrá seguramente más éxito que su predecesor en la lucha contra Boko Haram en el nordeste del país y se aliará con otros gobiernos para atacar en varios frentes”.

El italiano Matteo Renzi “ha tenido que superar obstáculos internos y externos y sortear la enrevesada burocracia política italiana para dar nuevo impulso a las reformas económicas tras más de una década de estancamiento, inercia y una deuda pública cada vez mayor. Ha resistido a las presiones de todo el espectro político para que gastara un dinero que el gobierno no tiene, con lo que ha restablecido la credibilidad de Italia dentro de la UE. Hasta ahora, su mayor logro ha sido una forma laboral de largo alcance y antes inimaginable, que contribuirá a liberalizar el esclerótico mercado de trabajo italiano. Pero es posible que su mayor triunfo esté aún por llegar. Está intentando que se despoje a la cámara alta de la mayoría de sus poderes y presentar un nuevo sistema electoral favorable a los grandes partidos, para poner fin a la larga historia italiana de gobiernos de coalición breves e inestables”.

Ian Bremmer concluía: “Estos tres dirigentes no han hecho más que empezar. Ninguno ha demostrado aún que vaya a poder permanecer. Pero sus primeros éxitos y las barreras que ya han derribado indican que merecen mucha más atención de la que han recibido hasta ahora por parte de la comunidad internacional”.

Hay esperanza. Líderes nuevos, frescos, con ganas, con una ingente labor que realizar. En palabras del cartaginés Aníbal: “Libremos a Roma de este pobre viejo que le causa tanto miedo”.

Viernes de trabajo en la oficina de Lagasca sobre proyectos de clientes y comida con un colega, uno de los mejores en su campo.

Para la preparación de la MasterClass que tendré el honor de realizar en Zaragoza el próximo día 22 de octubre sobre ‘Potencialidad y Limitaciones del Coaching en el Ciclo Estratégico del Talento’, estuve revisando un artículo en la web livehappy.com sobre ‘La revolución de la Felicidad’. Puedes leerlo en www.livehappy.com/science/positive-psychology/happiness-revolution

Se trata de “la increíble historia de la psicología positiva”. Parte de un joven estudiante de la Universidad Estatal de California (CalState), Ed Diener, que había crecido en una granja del Valle de San Joaquin Valley y se planteó estudiar la felicidad entre los inmigrantes que trabajaban en aquella zona. Le dijo su profesor que no podía hacerlo porque, evidentemente, aquellas personas no podían ser felices y porque no había manera de medir la felicidad. Ed sabía por su propia experiencia que lo primero era falso, así que se planteó modificar lo segundo. Abandonó el proyecto y se centró en el tema de la conformidad (no sabemos si su profesor captó la ironía).

Esto ocurrió a mediados de los 60. Década y media después, el profesor Diener retomó el tema de la felicidad. En 1984, publicó la SLS (Satisfaction with Life Scale, Escala de Satisfacción con la Vida), que mide el bienestar subjetivo. Desde entonces, sus alumnos y colegas le llamaron “el Dr. Felicidad”. Luchaba contra la corriente… hasta que la marea cambió.

Un encuentro casual. En el invierno de 1997 estaba un hombre con su familia en Hawai. Su hija pidió auxilio. El caballero en cuestión era Mihaly Csikszentmihalyi (pronunciése chick-sent-mi-jai), un psicólogo de origen húngaro cuyo apellido se traduce por “hijo de Miguel”. Miguel Miguélez, para entendernos (tuvimos el gran honor de tenerle por videoconferencia en el último Congreso de la Felicidad en el trabajo en A Coruña). Se dedicaba a estudiar el “flow” (fluidez). Tras vivir en la turbulenta Europa de posguerra, la experiencia del sufrimiento humano y de la resiliencia le habían dejado huella.

El que le había rescatado de ahogarse en Hawai era Martin Seligman, un eminente psicólogo especializado en la “indefensión aprendida” (learned helplessness). Sí, su primer libro se llamaba ‘Indefensión: Sobre la Depresión, el Desarrollo y la Muerte’. En ese momento, algo como la felicidad le sonaba a Seligman como algo “blandito”.

Pero el Dr. Seligman tenía (y aún tiene) una insaciable curiosidad y un sentido idealista de la existencia. Mike & Martin congeniaron inmediatamente y comprendieron, juntos, que la psicología había perdido una razón central de su ser, tratar de entender e impulsar “una vida que merezca la pena vivir”, desarrollando cualidades humanas como la valentía, la generosidad, la creatividad, el disfrute y la gratitud.

Frente a la versión “sufrida” de la psicología (que Seligman llamaría después “vejación del alma”), propusieron darle la vuelta al asunto. Así nació “una revolución”, la psicología positiva.

Martin Seligman tenía la plataforma apropiada, porque le acababan de nombrar presidente de la APA (Asociación de Psicología Americana), con 160.000 miembros. Entre sus antecesores, William James (el padre de la psicología moderna), Carl Rogers o Abraham Maslow.

M&M utilizaron una estrategia ganadora: en lugar de tratar de convencer a sus colegas para que se unieran a su causa, decidieron reclutar a los jóvenes como revolucionarios. En el primer año, 50 candidatos entre los más brillantes de esta ciencia, las futuras estrellas de la psicología. De los 50, escogieron a 18 y se los llevaron a la primera Conferencia sobre Psicología Positiva en Akumal, México. Serían los pioneros de este nuevo campo, en los inicios del nuevo milenio.

A partir de ese Congreso, una especie de “Proyecto Manhattan”, como el de la creación de la bomba atómica. Barbara Lee Fredrickson, psicóloga de la Universidad de Michigan y primera ganadora de la beca Templeton, escuchó sobre el proyecto al volver de un funeral familiar. Y le dio un vuelco al corazón. Había generado la “teoría de la ampliación y la construcción” (broaden and build theory) en 1998: en tanto que las emociones negativas sirven para sobrevivir, las positivas lo hacen para triunfar. En esencia, ser más feliz te aporta más talento. Tras el 11-S, parecía que ese bienestar subjetivo carecía de sentido; sin embargo, un estudio de ese año (2001) analizando los diarios de 700 monjas, demostraba científicamente que un lenguaje entusiasta, optimista, de goce, marcaba la diferencia: a los 85 años, el 90% de las “monjas positivas” seguían vivas y solo el 34% de las negativas. Una diferencia considerable. A los 95, el 54% frente al 11%.

En 2005, dos colegas de Ed Diener, Sonja Lyubomirsky (profesora de la Universidad de California en Riverside) y Laura King (Universidad de Columbia en Missouri) analizaron más de 300 estudios que involucraban a 250.000 personas, y demostraron la correlación de la felicidad con la salud y la longevidad, las relaciones interpersonales, los ingresos y el éxito financiero, el rendimiento laboral y el éxito profesional, el altruismo y la implicación en la comunidad. Nada menos.

Una investigación con gemelos en Minnesota en 1966 venía a concluir que “la felicidad es un fenómeno estocástico”, aleatorio. Como jugar a los dados. “Tratar de ser más feliz es como tratar de ser más alto”. Sin embargo, los estudios con ganadores de la lotería y quienes quedaban tetrapléjicos en accidentes automovilísticos revelaban que las experiencias extremas (positivas o negativas) con el tiempo no influían en la felicidad. Es la “adaptación hedónica”.

Sonja Lyubomirsky, nacida en San Petersburgo (Leningrado, en ese momento) se dio cuenta de niña que los californianos parecían más felices que sus compatriotas. En enero de 2001, con dos colegas que acudieron a Akumal, demostró que el componente genético podía ser el 50% (en realidad, es una predisposición). De la otra mitad, el 10% se debía a circuntancias externas (salud, dinero, amor). El 40% restante es enteramente voluntario. Y se propuso realizar intervenciones para que la gente fuera más feliz. David Lykken, el que estableció que “tratar de ser feliz es tan inútil como tratar de ser más alto”, reconoció su error pocos años antes de fallecer.

En enero de 2005, la revista Time publicó en su portada ‘La ciencia de la felciidad’. El Wall Street Journal, el New York Times, la CNN o la BBC la siguieron. Y se publicaron ‘Tropeza con la felicidad’ (2006) de profesor de Harvard Daniel Gilbert, ‘La ciencia de la felicidad’ (2007) de Sonja Lyubomirsky o ‘Positividad’ (2009) de Barbara Fredrickson. En 2011, la neoyorkina Gretchen Rubin inició su “proyecto de felicidad” y lo publicó en un libro, que estuvo varias semanas entre los best-sellers del New York Times. Un joven profesor de psicología, Tal Ben Shahar, inició un curso sobre psicología positiva en Harvard allá por 2002. El primer año se apuntaron 8 alumnos; dos años después, 380; al tercero, 855. El más numeroso de esta prestigiosa universidad.

Y con la nueva década, el impacto en el mundo empresarial: un libro del emprendedor multimillonario Ted Leonsis en 2010, del profesor de empresariales (Long Island) Srikumar Rao en 2011, del fundador de Zappos Tony Hsieh (nº 1 del NYT durante 27 semanas) el mismo año. En enero-febrero de 2012, portada del Harvard Business Review sobre el Valor de la Felicidad.

Con la ayuda de Ed Diener y el premio Nobel de Economía, el psicólogo Daniel Kahneman, Don Clifton y su equipo de Gallup hicieron mediciones exhaustivas de la felicidad por países, edades, estratos, etc. “La gente presta atención a lo que se mide” (Diener). Seligman dice que para algunos psicólogos clínicos, él es “el Darth Vader de esa ciencia”. Y que se dedican a la “happyología”. Pero son una minoría.

Sí, el trabajo de Marty, Mike, Ed, Sonja y Bárbara, entre much@s otr@s, ha contribuido a crear una nueva ciencia. Y a lograr que, en general, a tod@s nos vaya mejor. Mi gratitud hacia ell@s.

Sábado de descanso, de compras con Zoe, de partido de la liga de juveniles de fútbol (aunque mi hija está lesionada, pero hay que animar al equipo) y de cine y deberes.

Ayer estuve viendo en casa (Yomvi) la película ‘The Interview’ (La entrevista), que tanta polémica suscitó por el conflicto con Corea del Norte y los hackers. Una tontería que costó 44 M $ y apenas recaudó 6 M (sí, menos de la séptima parte). Tras cancelar la premiére y las críticas (hasta el presidente Obama se pronunció negativamente), SONY contrató a Judy Smith (la inspiradora de Scandal) para que gestionara la crisis. Lo hizo con acierto, pero la peli no pasa de ser una gamberrada juvenil.

Estamos a nueve semanas (sin media) de las próximas elecciones generales. He estado leyendo ‘Aragón es nuestro Ohio. Así votan los españoles’, del equipo Piedras de Papel, compuesto por 11 sociólogos y politólogos: José Fernández-Albertos (CSIC), Amparo González-Ferrer (CSIC), Ignacio Jurado (Universidad de York), Víctor Lapuente Giner (Gotemburgo), Sebastián Lavezzolo (Barcelona), Sandra León (York), Ferrán Martínez i Comá (Sidney), Lluis Orriols (Universidad Carlos III), Alberto Penadés (Salamanca), Marta Romero (CSIC) e Ignacio Urquizu (UC). El blog ‘Piedras de Papel’ es de lo mejorcito en castellano para entender la sociología política.

Los autores se plantean en 5 bloques 25 cuestiones, que resuelven con claridad:

A. Razones y sinrazones del voto.

1. ¿Por qué vamos a votar? Porque creemos que somos más influyentes de lo que realmente somos (expresión social). En la transición a la democracia o en las crisis de los partidos tradicionales se vota más.

2. ¿En qué momento decidimos nuestro voto? Las campañas electorales son crecientemente decisivas, por refuerzo y persuasión. Los debates suponen refuerzo para un 10% de los votantes y persuasión para el 1%.

3. ¿Votamos por el partido o por el candidato? El candidato es más determinante en partidos de corta historia. Los líderes importan.

4. ¿Se castiga el incumplimiento del programa? La ciudadanía en general desconoce las competencias autonómicas y nacionales, y por ello no castiga ni premia.

5. ¿Se vota según dónde se vive? Hay una España “azul” en Madrid, Castilla-León, Murcia, La Rioja; una “roja” en Andalucía, Extremadura, Castilla La Mancha; una oscilante en Asturias, Baleares, Aragón (nuestro “Ohio” representativo del conjunto nacional) y una nacionalista en Cataluña, País Vasco y Canarias. En estas últimas, la identidad pesa más que la ideología (de derechas o izquierdas).

6. ¿Funciona la manipulación mediática? Efectos mínimos, pero no tanto. Los medios crean la agenda y el marco (framing).

7. ¿Importa la religión cuando votamos? España tiene un 27% de no creyentes, un 43’5% de creyentes no practicantes y un 28’7% de practicantes (un 11%, de manera regular). Una persona de centro tiene un 25% de probabilidad de votar a Podemos si no es creyente, un 10’3% si es creyente y un 7’2% si es practicante.

8. ¿Entra el fútbol en las urnas? Los merengues son más “de derechas”, los culés “nacionalistas” y los colchoneros “de izquierdas”. Si el equipo va bien, más tendencia a votar favorablemente al gobierno.

B. Así son los votantes

9. ¿Hay dos votantes? Los españoles son mayoritariamente de centro izquierda (4-5 sobre 10). Los valores de izquierdas son la libertad, igualdad y comunidad; los de derechas, la autoridad y la tradición (un 42% de las posiciones 7-10 se definen como conservadores y un 15% como liberales). Amplio consenso a favor de las políticas de bienestar.

10. ¿Cómo son los votantes de centro? Son un 20% y deciden las elecciones. Hay un centro “ploriocupado” (Fco. Camas) y con nuevos dueños. Los votantes “sin ideología” son el 18-22% y suelen votar al considerado ganador. El PP está fracasando estrepitosamente entre los votantes no ideológicos.

11. ¿Quiénes son votantes fieles y votantes promiscuos? En 2008, gran fidelidad (cima del bipartidismo). Ahora, un 11-12% de exvotantes de PP y PSOE pasarán de ellos.

12. ¿Ricos y pobres? A diferencia de otros países, en España no hay un sesgo partidista. La desigualdad no prima a ninguno.

13. ¿Voto oculto? Solía estar en el 40%; en el 2013 alcanzó el 56%. El enfado no se exterioriza en la opinión.

14. ¿Los abstencionistas por qué no votan? Por percepción (elecciones de cambio o continuidad) o factores coyunturales. Las fuerzas emergentes elevan sus opciones frente a la abstención.

15. ¿Los jóvenes y sobradamente preparados son de izquierdas? Cada vez menos progresistas.

16. ¿Son los parados votantes antigobierno? No necesariamente. Estar desempleado no supone castigo en las urnas.

17. ¿Cómo votan los expatriados? Mayoritariamente, a Podemos. La nueva migración es más joven y más rebelde.

18. ¿Existe un voto femenino? La mujer suele votar más al PSOE que al PP. Son más indecisas y cambiantes.

19. ¿Cómo son los votantes de los nuevos partidos? Los de Podemos son antiguos votantes socialistas; los de Ciudadanos, exvotantes populares. Jóvenes, urbanos, con estudios.

C. Mitos y susurros (electorales)

20. ¿Podemos confiar en los sondeos? “De aquella manera”. Son útiles pero tienen muchas fuentes de error. Sobre todo, miden un cambio en el clima de opinión.

21. ¿Alguna vez nos gustaron los partidos? Desafección democrática, por la crisis económica, la corrupción y el fraude y por el propio sistema democrático (partitocrático).

22. ¿A dónde va el voto en blanco? Solo tiene efecto en circunscripciones grandes.

23. ¿Castigamos la corrupción en las urnas? Es una preocupación “intermitente” que no se penaliza electoralmente (ambivalencia). La tolerancia se explica porque los votantes no consideran que tengan responsabilidad esencial en atajarla.

24. ¿Y la “ley D’Hont”? Castiga a los partidos pequeños en escaños.

25. ¿Es España diferente? Sí. Un país de centroizquierda, que quiere que la democracia iguale las rentas de los ciudadanos, que se asigna poca auto-responsabilidad, que desconfía de las instituciones, que nos fiamos de las personas tanto como los alemanes. Más estatalistas que de “sueño americano”.

Me ha gustado mucho este libro, sobre todo a dos meses de unas nuevas elecciones generales. Mi gratitud hacia esta alineación del equipo de Piedras de Papel.

Lluvioso domingo en el que, en la Academia AR10 Soccer Talent, hemos escuchado una conferencia de Jacobo Paragés. Jacobo es un empresario al que admiro, con más de un cuarto de siglo en el marketing y la comunicación. A sus 28 años, hace un par de décadas, le diagnosticaron Espondilitis Anquilosante. Después de un partido de fútbol, empezó a sentir dolores por la espalda, el cuello, las ingles. La EA es una enfermedad crónica, muy dolorosa, que produce un endurecimiento progresivo de sus articulaciones. Todo va más lento. Sin embargo, en junio de 2013 Jacobo cruzó a nado el Estrecho de Gibraltar. Ese invierno le operaron de un tumor maligno. Y en julio de 2014 cruzó a nado de Mallorca a Menorca (40 kms). Jacobo, como otros grandes amigos a los que adoro (Iago Santalla, Maickel Melamed) nos demuestran que los límites son ilusorios, que no tenemos límites en realidad. Gracias, Jacobo, Iago, Maickel, por compartir vuestras vivencias de superación e inspirarnos tanto.

Ayer estuve viendo en casa ‘Días de vinilo’, una estupenda película colombiano-argentina de Gabriel Nesci sobre cuatro amigos treintañeros (Damián, Marcelo, Luciano y Facundo) que son un cineasta, un locutor de radio, un compositor que trabaja en un cementerio privado y un músico que hace homenajes a Los Beatles, y sus parejas. Simpática, muy bien interpretada, de un ritmo muy ameno. La música, la amistad, las mujeres… Se presentó en el Festival de Málaga 2013 y obtuvo el Premio del Jurado. Lo comentó en 2014 ‘Días de cine’ www.rtve.es/alacarta/videos/dias-de-cine/dias-vinilo/2601375/

En el cine, fuimos a ver en Kinépolis Diversia ‘Marte’ (The Martian) de Ridley Scott. Una película interesante, exquisita en lo técnico, que hace pensar en la toma de decisiones y la labor de equipo. me encantó ver a Susanna Griso y su familia, que salían de ver la misma cinta y a quienes también las había gustado.

Y he estado leyendo ‘Relaciones poderosas. Vivir y convivir, ver y ser vistos’, de Joan Quintana y Arnoldo Cisternas (gracias, Joan, por el regalo). Ambos son psicólogos, directores del Instituto Relacional y han desarrollado un Modelo (TRM) que emplean para el coaching. Joan Quintana Forns, un profesional de amplia experiencia tanto en Banca como en la administración pública, se formó con Paul Watzlawick, Itamar Rogovsky y Humberto Maturana. Es Director del Programa de Dirección Avanzada en RRHH de ESADE y coautor, además de este libro, de ‘Anticípate’, sobre procesos de transformación.

El texto parte de la consideración de la persona como ser relacional y de la importancia de la conciencia relacional (tener presente la palabra, las acciones, la emoción y el sentido). Por la palabra (“vivimos y actuamos según narramos”) nos dotamos de un diálogo interno (la voz interior) y un diálogo social (voz pública). “Palabra y acción deben estar claramente relacionadas”. “El estado emocional regula la acción”. “El sentido tiene que ver con el fin que perseguimos y con la trascendencia de lo que hacemos”. “El ser humano es un ser social que busca ser reconocido”. Somos el resultado de nuestra propia historia, de nuestros momentos vitales. Somos “seres de repetición” (hábitos).

¿Cómos vemos y cómo somos vistos? Joan y Arnoldo nos regalan el concepto de “invisibles” (faltos de reconocimiento). Para ver y ser vistos, hemos de hacernos preguntas poderosas: cómo quiero, qué tipo de situaciones evitamos, cómo reconocemos a los invisibles.

En la red, la primera persona de valor somos nosotr@s mism@s. El narcisismo es un “falso amor a uno mismo”; el victimismo es dañino. “Yo soy a través de los otros”. La red primaria está compuesta por las personas que amamos y nos aman (aceptación positiva, en la terminología de Carl Rogers). La red secundaria es un espacio de aceptación activa (generar valor en la relación).

¿Cómo estamos presentes en nuestra red? A través de distintos tipos de relación: generadora, cooperadora, operativa, defensiva, excluyente. Asimismo, hay cinco acciones de relación: pedir, ofrecer, acordar, escuchar y reconocer.

El triángulo de la acción lo forman pedir, ofrecer y acordar. Puedo pedir cuando necesito, pedir sin pedir (las expectativas como petición), me puede costar pedir ayuda, seducir al pedir, pedir todo con urgencia, transformar mi pedido en ruego, imponerme al pedir, reclamar (cuando no he expresado de forma clara mi petición) y hacer una petición falaz (cuando no confío en la otra persona). Por mi forma de ofrecer (patrones) puedo ofrecer de manera vaga, ofrecer lo que necesitas, ofrecer para pedir algo, ofrecer sin que te lo pidan y ofrecer estando disponible. Respecto a Acordar (proceso con declaraciones conjuntas y compromisos y promesas), hay acuerdos equilibrados, claros, renegociables, imposibles. En ese triángulo de la acción, escuchar está entre pedir y acordar. La escucha puede ser con respeto, “sin escuchar”, con atención, en el espacio apropiado. Y respecto a Reconocer, que está entre acordar y ofrecer, podemos reconocer de forma pública, individual, imprecisa, excepcional, para poner límites, para dominar, para dar confianza.

El modelo relacional incluye tres estilos personales de relación: Constructor, Conservador, Controlador. En el Constructor, hay diferencias entre el facilitador (CF) y seductor (CS). En el Conservador, entre narrativo (CN) y restrictivo (CR). En el Controlador, entre protector (CP) y evitativo (CE).

Finalmente, hemos de librarnos de nuestras conversaciones pendientes, para reforzar vínculos o restaurarlos.

Los autores nos ofrecen un decálogo para desbloquear relaciones:

- Narrar lo que nos pasa

- Escuchar nuestro diálogo interior

- Identificar la emoción dominante

- Ordenar cómo actuamos

- Saber qué está en peligro

- Para desbloquear, ser conscientes de qué quiero conservar

- Ser conscientes de las emociones al decidir conservar

- Explicar las voces de oportunidad

- Actuar de forma distinta

- Adaptarme a la nueva situación (qué dicen los demás de mi proceso de cambio).

Me parece un modelo muy valioso y sólido el de la Calidad Relacional, basado –como cuentan Joan y Arnoldo en la amplia bibliografía- en Watzlawick y la Escuela de Palo Alto, en Maturana y Varela, en Argyris (barreras organizativas), en Bohm y Capra (sistémica de la realidad), en Víctor Frankl (‘El hombre en busca de sentido), en Foucault y Habermas, en Goleman, Boyatzis y McKee (Primal Leadership), en Carl Rogers y Searle (actos del habla), en la indagación apreciativa de Miriam Subirana.

“Desde nuestra primera existencia nos “sometemos” para poder humanizarnos, a nuestros padres para no perder su amor, a nuestros maestros para que nos vean, a nuestros respectivos jefes para que nos reconozcan, cedemos parte de nuestro potencial para ser protegidos, alimentados y amados, entregamos parte de nuestra responsabilidad a cambio de seguridad” (Joan Quintana).

Intenso lunes entre una reunión estratégica de Manpower en Madrid (gracias a Manu Solís, Fernando, Óscar y su equipo por la invitación) y clase de Liderazgo en la Ciudad del Fútbol de Las Rozas. 20ª promoción del Curso de Directores Deportivos que lidera Jorge Carretero, portavoz de la RFEF, mentor de Deporte y Sociedad del Human Age Institute y medalla del Deporte. He disfrutado mucho en ambos casos, tanto con mis compañer@s de Manpower como con l@s 70 alumn@s del CDD (exfutbolistas, entrenadores, periodistas deportivos). Mi gratitud a Jorge, Tanjia y todo el equipo de la Federación.

Anoche estuve, de 12 a 1 de la madrugada, en el programa de RNE ‘La noche en vela’, dirigido por Pilar Tabares, con el psicólogo Javier Urra, la periodista Nieves Herrero y la catedrática Alicia Mariño, hablando de motivación. Un programa muy interesante, en el que disfruté muchísimo. Pilar, Nieves, Alicia y Javier son excelentes profesionales y grandes personas. Espero veros de nuevo muy pronto.

He estado leyendo el último libro de mi admirada María Graciani, ‘Las buenas personas dan BESOS (BEneficios SOStenibles). La bondad como factor de crecimiento’, con prólogo de José Antonio Carazo (Director de Capital Humano). Como en textos anteriores, María nos propone nuevos términos como éstos:

- RECORD: REspeto y COmpromiso, Resultados Duraderos)

- CREPE: CREdibilidad PErsonal. Su masa es harina, leche, huevos y azúcar.

- RENOVAR: REtomar la NObleza de los Valores que Responden

- GEL: GEneradores de Líderes

- ULISES: hUmanos que LIderáis sabiendo que en la calidad de vuestro SErvicio radica vuestra Satisfacción

- CREO: Confianza, Raíz del Éxito y de la Oportunidad

- TRADUCTOR: TRAbajar Disfrutando, hUmano Capaz de Transformar la Oportunidad en Realidad

- CAPACILLARSE: CAPACIdad de maraviLLARSE

- MAD: MArcar la Diferencia

- 5 Jotas: Jugar, Justo, Jajaja, Jinete, Joya

- PACA: PAradoja del Cambio

- MAR: MArco de Referencia

- INSIDE: INterés SIncero por los Demás

- SÉTICA: Seducir con la ÉTICA

- HUMBICIÓN: HUMildad y AmBICIÓN

- SPRINT: Spíritu PRIvilegiado Nutrido de Trabajo

- DETALLE: DEsarrollar el TAlento, LLAve del Éxito

- MENTORA: MENTalidad emprendedora

- RETO: REsponsabilidad Total

- SAP: SAtisfacción Personal

- TRAGE. TRAbajo que te llevará a ser un GEnio

- INMA: INtegrity MAnagement

- LED: Leer, Escribir, Dialogar

- CREMA: CREa MAgia

- GLORIA: Grabar tus LOgros en la Retina Inmortal de los Años

Me ha gustado la cita de Unamuno: “Solo el que sabe es libre y más libre el que más sabe. Solo la cultura da libertad”.

Gracias, María, por las nuevas palabras que has inventado.

Jornada de Liderazgo con una de nuestras principales empresas clientes, una organización del IBEX que desea liderar su sector, ser inequívocamente los mejores, y son muy conscientes de que es una cuestión de mejora del liderazgo, de ese talento que consiste en influir en los demás desde la autoridad moral, la credibilidad, la persuasión. Lo he pasado de maravilla con 16 directivos de lo mejor, pura calidad directiva. Lo que son no es nada comparado con lo que llegarán a ser.

Una de las más agradables sorpresas del programa de Radio Nacional 1 ‘La noche en vela’ del pasado domingo de madrugada fue, junto con Pilar Tabares, Javier Urra y Alicia Mariño, la escritora y periodista Nieves Herrero. Tuvo la amabilidad de firmarnos un ejemplar de su última novela, ‘Como si no hubiera un mañana’, que presentó el pasado 7 de octubre.

La historia es apasionante. En la primavera de 1953 en Madrid, un hombre centraba todas las miradas. “Ahora que lo veía de frente, comprobó que poseía un gran atractivo. Parecía muy delgado, con unos ojos llenos de vida y una sonrisa tremendamente magnética. Le examinaba a poca distancia cuando él paró de hablar al sentirse observado. Todos se giraron para saber el motivo de su silencio y descubrieron a Ava. El corrillo se abrió para que ella se fuera acercando poco a poco hacia aquel hombre. No tenía ni idea de quién se trataba pero sabía que acabarían juntos… Se dijo a sí misma que no se iría de España sin estar a solas con él. Le tendió su mano y Luis Miguel se la llevó a la boca para besarla suavemente. Clavó sus ojos marrones en los suyos verdes. Fueron segundos. Los suficientes para descubrirse y comprender que la atracción que sentían era mutua”.

Es la historia de dos amantes apasionados, dispuestos a vivir el momento y entregarse absolutamente al deseo: el torero Luis Miguel Dominguín (padre de Miguel Bosé) y la gran actriz norteamericana Ava Gardner. La relación amorosa entre el torero y la actriz duró dos años, pero su historia da para mucho. Sus dos protagonistas fueron “dos mundos apasionantes y distintos unidos por la atracción irrefrenable; dos espíritus solitarios dispuestos a encontrar el amor amando. Nunca un hombre y una mujer fueron tan libres y, a la vez, tan encadenados a una pasión”.

Nieves Herrerose estrenó con gran éxito en el género de la novela histórica con ‘Lo que escondían sus ojos’, relato del amor prohibido entre Sonsoles de Icaza (esposa del marqués de Llanzol y musa del modisto Balenciaga) y el mismísimo ministro de Asuntos Exteriores y cuñado de Franco, Ramón Serrano Súñer. De esa novela, 100.000 ejemplares vendidos y seis ediciones, Mediaset ha comprado los derechos para realizar una serie con el mismo título, que será protagonizada por Blanca Suárez y Rubén Cortada.

Nuestra querida Nieves presentó ‘Como su no hubiera un mañana’ en la sala Alegoría con el también periodista Carlos Herrera, la diseñadora Paola Dominguín (hija del protagonista de la novela) y el diestro Juan José Padilla.

No suelo leer novelas; sin embargo, esta me ha encantado. La historia tiene la fuerza apasionada de un romance verdaderamente real, escrito con maestría. Por ejemplo, la autora describe el encuentro entre Ava y Luis Miguel: "No tenía ni idea de quién se trataba pero sabía que acabarían juntos… Se dijo a sí misma que no se iría de España sin estar a solas con él. Le tendió su mano y Luis Miguel se la llevó a la boca para besarla suavemente. Clavó sus ojos marrones en los suyos verdes. Fueron segundos. Los suficientes para descubrirse y comprender que la atracción que sentían era mutua”. Dominguín fue el Don Juan de la época; en la tumba de Ava Gardner, que falleció 1990 a los 68 años, aparecieron unas flores con la frase: “Seré tuyo siempre”. Luis Miguel Dominguín falleció, a los 70, 6 años después.

Gracias a Nieves (sigue escribiendo así, por favor) y por supuesto a Carlos, José Ignacio, Marta, Susana y Maite por la sesión de esta mañana.

21 de octubre de 2015, el “día oficial del futuro”. En la película ‘Back to the future’ (Regreso al futuro), en su segunda parte, Marty McFly y Doc van precisamente al día de hoy. Lo hemos celebrado con el Cine Fórum APD ‘Cuando el futuro ya está aquí’ con Silvia Leal (mentora de e-Leadership y energía innovadora del Human Age Institute), David Vivancos (senior entrepreneur), Mago More (conferenciante, guionista, actor) y Carlos Rebate (INDRA), que he tenido el honor de moderar. De este magnífico acto te hablaré mañana en este Blog.

Por la mañana, MasterClass del Human Age Institute en Zaragoza. Más de 70 profesionales de RRHH, sobre el tema ‘Potencialidad y Limitaciones del Coaching en el Ciclo Estratégico del Talento’, con debate posterior.

He preferido lanzar una serie de preguntas (no necesariamente abiertas) al público:

- Pero, ¿el coaching no está ya “pasado de moda”? Podría parecerlo, dado que nuestra sociedad (y sobre todo, nuestro entretenimiento) se ha plagado de supuestos coaches: en la música (La Voz), la cocina, las mascotas (el adiestrador de perros), los adolescentes (Hermano mayor), los niños (Supernanny). Coaching está hasta en el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. Por doquier. Para el cerebro humano, no hay diferencia entre lo que se piensa y lo que ocurre (en una de sus últimas cartas, René Descartes escribió: “Mi vida estuvo llena de desgracias, la mayoría de las cuales nunca sucedieron”).

Sin embargo, que no estamos aprovechando el coaching (el desarrollo del talento y del liderazgo) como debemos lo demuestra que la esperanza de vida de las compañías ha pasado de 75 años a 15, desde 1940 a nuestros días. Y la de los CEOs está en apenas 4 años. Recordando a Darwin, “no son las especies más fuertes las que sobreviven, sino las que mejor se adaptan al entorno”. Estamos reinventando la Humildad, en una sociedad (la del cansancio, como recordábamos Jorge Carretero y un servidor en ‘Atrévete a motivarte’) en la que el espejo ha sido sustituido por el “selfie”. He puesto como ejemplo la portada de Cosmopolitan, en su 26º aniversario: “Eres nuestra estrella invitada”, #Laportadaerestú. Carol Dweck, una de las mayores expertas en Talento, nos ha enseñado que éste no es fijo (se tiene o no se tiene), sino móvil. El talento que no se aprecia, se deprecia. En cuanto el ser humano deja de aprender, se convierte en idiota.

- - ¿Cuáles son, entonces, las potencialidades del Coaching? Me gusta el concepto griego de Areté, que más que virtud es Excelencia, que tan bien inculcó Aristóteles de Estagira (mi coach favorito) en su discípulo Alejandro. El historiados John Keegan ha analizado recientemente (y lo he contado en este blog) el Liderazgo de Alejandro Magno respecto a otros, como Wellington o Hitler. Un Liderazgo ejemplificante. Volviendo a la Areté, el Coaching nos permite estar “en el término medio”, en la valentía (entre la cobardía y la temeridad), en la Templanza (entre la desidia y el desenfreno, en la Generosidad (entre la avaricia y la prodigalidad), en la Magnificencia (entre la pusilanimidad y la vanidad), en la Mansedumbre (entre el defecto y la irascibilidad), en la Sinceridad(entre la ironía y la arrogancia), en la Afabilidad (entre la dejadez y el polemismo), en el Buen humor (entre ser arisco y chistoso), en el Pudor (entre la continencia y el descaro). Fácil de decir, difícil de lograr. Todo un programa de vida.

“Ama, no lo que eres, sino aquello en lo que te puedes llegar a convertir”. Me encanta comprobar, una y otra vez, que somos un país de Quijotes: de místicos (Teresa de Jesús, Juan de la Cruz) y gente de acción (Ignacio de Loyola, emprendedores, deportistas como Nadal, Gasol, Iniesta, Del Bosque). Desde la vocación, un ambicioso sueño.

Como contaba en ‘Por qué necesitas un Coach’, se puede –se debe- desarrollar el Optimismo inteligente (Seligman) y la Fluidez (Csikzentmihalyi). He hablado de este “monte Rushmore” de la psicología positiva en el que están, además de Marty y Mike, figuras de la talla de Ed Diener, Sonja Lyubomirsky (Felicidad) y Bárbara Peterson (Positividad).

Y potencialidad para lograr un Equipo, un grupo humano que genera sinergias. En esto mi coach favorito es Phil Jackson, con su doble receta: foco (“una mente abierta y un corazón compasivo”) y amor (“la fuerza que enciende el espíritu y vincula al equipo”). No es casual que el propio Darwin, en ‘El origen del Hombre’, mencione un par de veces la selección natural y un centenar la palabra Amor.

- ¿Y cuáles son las limitaciones del Coaching? La voluntariedad real, el auténtico querer. Cuando hay voluntad, hay un camino. La distinción entre lo cognitivo y la inteligencia ejecutiva (José Antonio Marina). “Saber sin hacer no es saber” (Ignacio de Loyola). La necesidad de Experiencias (volviendo a Aristoteles: “Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo”. La humildad, que ante mencionaba (“Procura ser tan grande que todos quieran alcanzarte, y tan humilde que todos quieran estar contigo”, decía el Mahatma –alma grande- Gandhi). Por ejemplo, en palabras de Gregorio Marañón: “A veces rechazar un honor no es humildad, sino explícita soberbia, afán de superar a los que antes los aceptaron. Pocas veces asoma con tanta nitidez la violencia del subconsciente”.

Y, en términos de equipo (o falta de él), el “pensamiento de grupo” (Irvin Janis). Como en el cuento de Hans Christian Andersen ‘El traje nuevo del emperador’, muchos CEOs se rodean de camarillas que le dicen lo que quiere oír. “Si todos pensamos lo mismo es que nadie piensa realmente” (Walter Lipman). Tenemos que pensar y actuar en términos colectivos (nosotr@s) y no individuales (yo). “Somos un equipo no porque trabajamos juntos, sino porque nos respetamos, confiamos y cuidamos el uno del otro”.

En el Ciclo Estratégico del Talento, los CEOs se preocupan por los resultados, por el Crecimiento sostenible, que en primera derivada depende de cinco retos: Productividad, Innovación, Eficiencia, Atracción y Fidelización. Los responsables del Talento tenemos que preocuparnos por las “palancas” (“Dame un punto de apoyo y moveré el mundo”, Arquímedes), que son el propio talento, la felicidad (las personas felices son el triple de creativas), el orgullo de pertenencia, el liderazgo (“Trasladar la visión a realidad”, Warren Bennis) y la Reputación (Top Employer, etc). Y finalmente, he compartido el Manifiesto por el Talento, que ya traté en este blog.

Ha sido una mañana maravillosa en la Torre DKV de Zaragoza, uno de los mejores y más saludables edificios corporativos de nuestro país. Mi gratitud a todo el equipo de DKV, con Josep y Jorge a la cabeza (ya sabéis todo lo que os admiro como empresa humanista), a todo el equipo del Human Age Institute (liderado por Raúl y Loles) y a todas las personas que hoy han participado.

Si el Coaching (ejecutivo, líderes-coaches, cultura de desarrollo del talento) no está en el día a día de tu empresa, es muy probable que tu empresa se quede sin vida.

Ayer fue un día particularmente intenso. Disfruté muchísimo de la MasterClass sobre Potencialidad y límites del Coaching en Zaragoza, con el aforo completo en la Torre DKV y con un debate muy práctico con Rosa, Juan y Pascual. Gracias a ellos y a las organizadoras del Human Age Institute (con Loles a la cabeza), así como a María José y Jorge.

Y por la tarde, tras una reunión especialmente interesante, Cine Fórum APD ‘El futuro ya está aquí’, con la película ‘Regreso al futuro II’.

Antes de la proyección, debate sobre el futuro con cuatro espadas de primer nivel: Silvia Leal (mentora de eLeadership del Human Age Institute y Directora del IE Business School), Mago More (conferenciante, actor, guionista, emprendedor), David Vivancos (senior entrepreneur) y Carlos Rebate (responsable de estrategia BPO de Indra).

Entre las preguntas que les he formulado:

- ¿Habéis visto esta película? Más concretamente, ¿recordáis su estreno hace 30 años? ¿Tenéis recuerdo de cómo había impactado esa visión futurista en vosotros?

- La realidad supera a la ficción ¿Qué se ha cumplido y que no se ha cumplido de lo que sale en la película? El paso del tiempo demuestra cómo cosas que salen en la película hace 30 años ha desaparecido. ¿Crees que para que “productos” vayan adelante han de tener una demanda del mercado y dar respuesta a una necesidad?

- En la película vemos una visión muy positiva del futuro, propia de los años 80. En el 2015 tenemos una visión mucho más negativa: crisis, globalización, inmigración, sostenibilidad del planeta... ¿Qué elementos influyen en ello?

- ¿Qué expectativas tenemos del futuro?

- Agilidad, cambio en las empresas, etc. nos llevan a vivir un viaje al futuro permanentemente. ¿Vivimos o viviremos, a partir de ahora, a la velocidad de la nave del tiempo?

- ¿Cuáles son los avances que no aparecen en la película y que crees que han sido más determinantes en nuestro mundo actual?

- ¿Hay que ser un poco aventurero para innovar? A los creadores/ investigadores los presentan como personajes un poco excéntrico... ¿Hace falta un poco de excentricidad para crear o con la pasión es suficiente?

- ¿Cómo promover la innovación en los equipos?

- ¿Qué papel juega el riesgo y el miedo a la hora de innovar, diseñar, investigar? ¿Y en las empresas?

- La estrategia en la empresa exige visión de futuro ¿Hasta qué punto es determinante para su supervivencia?

Silvia, José Luis (Mago More, que publica libro el 24 de noviembre), David y Carlos han estado espléndidos. Mi gratitud a ell@s.

La sinopsis de la película, como sabes, es “Aunque a Marty McFly todavía le falta tiempo para asimilar el hecho de estar viviendo dentro de la familia perfecta gracias a su anterior viaje en el tiempo, no le queda ni espacio para respirar cuando su amigo Doc aparece de improviso con la máquina del tiempo (mucho más modernizada), e insta a que le acompañen él y su novia a viajar al futuro para solucionar un problema con la ley que tendrá uno de sus futuros hijos. En la tremenda vorágine futurista, con todo lo que ello conlleva, del Hill Valley de 2015, la presencia de tales viajeros temporales causará un efecto mayor que el que iban a arreglar. Un almanaque deportivo y la posesión del secreto de la existencia de la máquina del tiempo por parte del siempre villano Biff Tannen, serán los ingredientes que conjugarán una causa-efecto en el pasado, en el presente y en el propio futuro, que hará que Marty y Doc se tengan que emplear a fondo para poner fin a la catástrofe a la que les lleva el destino”.

Gracias a Loreto y todo el equipo de APD por esta fórmula de aprendizaje tan lúdica y memorable.

Y hoy, 7 horas de trabajo con directivos clave de una empresa del IBEX. El Liderazgo, clave de los resultados. Replantearnos nuestro estilo directivo para generar un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo.

Como colofón a esta maravillosa semana de proyectos retadores, de MasterClass, de Ciudad del Fútbol, de Cine Fórum, de reuniones internas, he tenido el honor de participar en el Congreso Internacional de AEDIPE celebrado ayer y hoy en Valencia, que celebra los 50 años de la Asociación, con un “Cara a Cara” con José María Gasalla, 70 años de edad y 45 de actividad profesional en la gestión del cambio. Como siempre, Gasalla ha estado muy brillante.

No es la primera vez que el maestro Gasalla y un servidor nos sometemos a un “Face to Face”. El 13 de noviembre de 2008, nuestro querido Carlos Ongallo nos desafió en la EBS Business School en Extremadura, sobre el Coaching. Entre los presentes en aquel reto, Ángel Franco Rubio (por entonces, Consejero de Administración Pública y Hacienda), Cristina Redondo Sánchez (la entonces Jefa Provincial de Tráfico), Trinidad Ruiz Téllez (que era la Directora General de Universidades), Antonio J. Franco Rubio (Vicerrector de la Universidad de Extremadura), Antonio Bermejo Redondo (Caja Extremadura, hoy Liberbank) y Ángel Quesada Canabal (IBM). El padrino de Gasalla fue Jaime Ruiz (entonces DG de la Junta de Extremadura) y el mío, Jorge Torres (Jorge Torres Sepúlveda (entonces director de CajaMadrid y hoy de Bankia). Un cariñoso recuerdo a tod@s ell@s. Me referí a José María como ingeniero, docente, de RRHH, bancario y gallego. Todo un gran ingeniero humanista.

Gasalla y yo iniciamos la crisis y el maestro gallego y un servidor “la cerramos”, a petición del presidente de AEDIPE, Roberto Luna. JMG, como “Mr. Trust” (José María ha escrito algunas de las más importantes páginas sobre la Confianza en las organizaciones) y un servidor como “Mr. Talent” (tengo el honor de pertenecer a un grupo que integra todo el Ciclo Estratégico del Talento y que da empleo a millones de personas en el mundo).

Me gusta la figura de “abogado del diablo”, advocatus diaboli. Es un rol creado en la Iglesia Católica en 1587 y que fue abolido en 1983. Se encargaba de velar por la verdad en los procesos de canonización. Desde que la función no existe, se han realizado 500 canonizaciones y más de 1.300 beatificaciones, cuando en todo el siglo XX se habían realizado… 98. Sin “abogado del diablo” (en este caso respecto a la Confianza en el Talento) el desmadre es seguro.

Por ello, me he permitido retar a Gasalla y a todo el auditorio, porque en una nueva era en la que el Talento es más escaso y más valioso que el Capital (el Talentismo, que trasciende al Capitalismo), los DRH no han sido, en general, merecedores de Confianza. Y me explico.

1. ¿Cómo apostar por la Confianza si el Talento, palabra con la que se nos llena la boca, es un término de la psicología popular y no nos hemos “molestado” en definirla bien? ¿Cuántos de los Directores de RRHH han ido a consultar el “Handbook of Talent” de José Antonio Marina para concretarlo y equilibrarlo?

2. ¿Cómo apostar por la Confianza si seleccionamos tan mal? En 2015, España era el país 116º del mundo en prácticas de selección y desvinculación. En la primera semana de este mes de octubre han salido de los datos de 2016… y hemos descendido cinco puestos, hasta el puesto 121º.

3. ¿Cómo apostar por la Confianza si tenemos una pésima Calidad Directiva, que es el 60% de la Calidad y la Competitividad? Somos los 49º del mundo y hemos descendido 22 puestos desde el inicio de esta Crisis.

4. ¿Cómo apostar por la Confianza si delegamos tan mal? Delegar y dar malas noticias son las dos actividades que peor hacemos los directivos españoles. Somos los 95º en capacidad de delegar.

5. ¿Cómo apostar por la Confianza si no ligamos los salarios a la productividad? Según Davos, España es el país nº 115, nada menos. Tenemos uno de los mercados de compensación más rígidos y menos meritocráticos del planeta.

6. ¿Cómo apostar por la Confianza si nuestra educación es un desastre? El país nº 85 en Calidad de la Educación, que es la inversión más rentable, como ha demostrado el Dr. Heckman, premio Nóbel de Economía.

7. ¿Cómo apostar por la Confianza, si somos tan poco eficientes en la utilización del Talento? Somos los 69º del mundo. Despedimos “a las bravas”, poco profesionalmente, y cuidamos poco el Talento que tenemos (vacantes abiertas, promociones bien explicadas, gestión del desempeño).

Como abogado del diablo, podríamos decir que “Los Directores de RRHH no son de fiar”. Así lo he comentado humorísticamente en este “Face to Face”, porque en general los DRH han cometido los siete pecados capitales:

- Lujuria, porque han tratado a las personas como cosas, se han aprovechado de ellas.

- Pereza, porque han sido reactivos y poco valientes en la crisis.

- Gula, porque han generado desigualdades entre la clase dirigente y el resto de profesionales.

- Ira, porque no se han comportado desde la calma y la templanza.

- Envidia, porque no han fomentado la admiración y la meritocracia.

- Avaricia, porque en las reestructuraciones se han llevado, más allá de la grasa sobrante, mucho “músculo”, poniendo en riesgo la supervivencia de la empresa.

- Orgullo, soberbia, vanagloria, porque han sido muy poco autocríticos y demasiado autocomplacientes.

Y hay un octavo, que “ya no está de moda”: la acedía, la pérdida de entusiasmo por la vida espiritual. En los RRHH, la pérdida de dirección por valores. Las empresas que sobreviven lo hacen porque trasladan sus valores a hábitos (Jim Collins) y la DRH parece ignorarlo.

Por eso, la mayoría de ellos “arderán en el infierno”… y el talento, en un 40% de los casos, se irán de las compañías.

Mi gratitud a Roberto Luna y a los organizadores del Congreso Internacional de AEDIPE, así como a José María Gasalla y Maite.

¡Vaya semana tan fantástica, de Zaragoza a Valencia, de Las Rozas a Aranjuez, del Meliá Avenida de América a Lavinia! Mi gratitud a tod@s l@s que lo han hecho posible, de AEDIPE, del Human Age Institute, de las empresas clientes, de Manpower, a l@s DG del Grupo…

Esta mañana en el AVE de vuelta a Madrid he estado leyendo el último libro de mi buena amiga Mónica Esgueva, ’10 claves para alcanzar tus sueños. Aplica el coaching en tu vida’. Mónica es economista, máster en comercio exterior, en PNL y en coaching. Pasa largas temporadas cada año en Oriente, recibiendo sus enseñanzas del Dalai Lama. Fue elegida una de las mujeres líderes de España en 2014 y colabora con varios medios de comunicación (RTVE, Catalunya Ràdio, The Huffington Post, Objetivo Bienestar). ’10 claves para alcanzar tus sueños’ es su quinto libro, junto con ‘Cuando sea feliz’ (2011), ‘Donde pueda rozar tu corazón’ (2012), ‘Los tres pilares de la felicidad’ (2013) y ‘Mensajes para el alma’ (2014). De todos ellos he escrito en este blog.

Mónica Esgueva, coach desde 2008, comparte con nosotr@s sus enseñanzas prácticas sobre coaching que condensa en un decálogo:

1. Conoce y gobierna tu propia mente. Citando a Shantideva: “Cuando quieras moverte o quieras hablar, primero examina tu mente, y luego, con firmeza, actúa correctamente. Cuando descubras deseo u odio en tu mente, no actúes ni hables, quédate inmóvil”. Tenemos que apostar por el cambio y trabajar para conseguirlo. “La aceptación es el primer paso de la sabiduría, y también de la paz interior”. El crecimiento interior es una carrera de fondo.

2. Escucha tu voz. Sin escucha, hay excusas. La autoconciencia nos hace libres (“Por muy lejos que vaya la mente, nunca llegará más lejos que el corazón”, Confucio). Mónica nos propone “baby steps” (hitos): Redefinir nuestros valores, fomentar una mente abierta, practicar la introspección, darnos cuenta de cuándo somos auténticos, confiar en nuestra intuición. Atrévete a ser diferente. “Si te dedicas a seguir las reglas que otros te imponen, te traicionas a ti mismo”.

3. Supera las creencias limitantes. Según la PNL, el 90% de nuestra mente es inconsciente (en realidad podría ser todo menos la millonésima parte consciente). La autora nos habla de Barbara Fredickson (el equilibrio 3-1 entre emociones positivas y negativas) y John Gottman (en las parejas estables, 5-1). Evian Gordon ha llegado a conclusiones similares desde las relaciones laborales. El efecto placebo afecta al 35% de las personas (la pasión, según Silvia Leal, impacta al mismo porcentaje). Cuidado con la obsesión con el control. Mónica cita a Walt Disney: “El secreto de mi éxito puede resumirse en 4 Cs: Curiosidad, Confianza, Coraje y Constancia, y la más importante de todas es la Confianza”. “La libertad se mide por la capacidad que tienes para dejar atrás lo que te impide crecer”.

4. No mantengas los conflictos, ¡resuélvelos! La autoconciencia y la autoestima nos dan fuerza. “Asume una buena dosis de incertidumbre como parte inherente de la vida”.

5. Asume la crisis para que te humanice. Baja de tu pedestal, afronta las debilidades, tómate tiempo para asumir las pérdidas. Aprende de la adversidad.

6. Trasciende el ego. Toma distancia, quiérete como eres.

7. La importancia de la aceptación. “Las personas completamente sanas solo están en los libros de anatomía” (Dethlefsen y Dahleke). Es la aventura de fluir con la vida, y la experiencia del perdón, que nos hace libres. “Perdonar es un atributo de los fuertes” (Gandhi). Huye del perfeccionismo.

8. Gestiona tus emociones. “Más que tu pensamiento o tus emociones, sé la conciencia que hay detrás de ellos” (Eckhart Tolle). Mónica nos propone el modelo ABC de Albert Ellis (Acontecimiento, Belief: creencia, Consecuencias). De la Autoinculpación a la Autoconfianza.

9. Alcanza la paz. Sigue rituales de paz interior: psicomagia (Jodorowsky), PNL, hipnoterapia. “La fortaleza reside en saber soltar”. “Si la perspectiva no se modifica, es imposible la transformación”.

10. Para el camino de la liberación, busca el equilibrio entre el ser y el parecer. “La libertad y la calma interior solo se alcanzan cuando cambias la necesidad por la preferencia y eres capaz de aceptar todo lo que te llega”.

Un libro estupendo este que une al coaching la filosofía oriental. Mónica incorpora al texto tres docenas de casos de sus pupil@s de coaching, para concretar las situaciones. Y me ha gustado, en los agradecimientos, especialmente el dedicado al maestro José María Vázquez Pena “por la escritura del manuscrito y sus excelentes consejos”. Una gran persona y excelente profesional, que tras la DG de Unión Fenosa es consejero de importantes empresas familiares desde hace 5’5 años.

De la prensa de hoy, me quedo con el debate de Isabel Aguilera y la semblanza de Susanna Griso en Yo Dona. En el mismo semanal, Esther García-Valdecantos escribe sobre las ingenieras. Y los discursos de ayer en la entrega de los premios Princesa de Asturias.

“Os reís de mí porque soy diferente; yo me río de vosotros porque sois todos iguales” (Lady Gaga).

Fin de semana de fútbol femenino (esta mañana, entrenamiento en la Academia de Tecnificación AR 10 Soccer Talent; ayer a las 4 pm, partido del Canillas, el equipo de Zoe, en el que ganó a domicilio 0-7 en San Sebastián de los Reyes), de comida familiar hoy domingo, de series, de lecturas y mi hija de deberes (examen de literatura mañana). ¡Qué importante es el “learning to learn”, aprender a aprender, algo que no es nada fácil y resulta vital!

Ayer por la tarde, a la sesión de las seis y media, fuimos a ver ‘Mi gran noche’, la última película de Álex de la Iglesia (Bilbao, 1965). Reconozco que siento debilidad por el cine de Álex, con títulos como ‘El día de la bestia’, ‘La Comunidad’ (que da para un Cine Fórum sobre equipos y antiequipos), ‘Crimen ferpecto’, ‘La chispa de la vida’ o ‘Las brujas de Zagarramundi’. Este filósofo que estudió en Deusto y dibujaba fancines ha recuperado para el cine español a la extraordinaria Terele Pávez y nos ha dado actores fetiche como Enrique Villén, el difunto y querido Álex Angulo, Carolina Bang o Santiago Segura.

‘Mi gran noche’ va de un desempleado (Pepón Nieto) que acude como figurante a la grabación del especial de Nochevieja de Mediafrost. En ella el mítico cantante Alphonso (Raphael) rivaliza con el ídolo juvenil Adanne (Mario Casas), que canta ‘Bombero’. En el exterior del plató, protestas de trabajadores de la cadena por un ERE masivo. En el interior, un grupo de personas encerradas día y noche que no pueden salir: otros figurantes (Blanca Suárez, Enrique Villén), representantes (Tomás Pozzi, Carlos Areces), mitómanos (Jaime Ordóñez), presentadores (Hugo Silva y Carolina Bang), fans chantajistas (Marta Guerra, Marta Castellote), el equipo técnico (Carmen Machi, Carmen Ruiz, Luis Callejo) y el directivo, responsable del programa (Santiago Segura, en el papel de Benítez). Terele Pávez es Dolores, una viuda aferrada a una gran cruz de Caravaca que en cuanto la maquillan y conoce a Alphonso se suelta la melena y apuesta por el amor. Comedia coral y caos. El ritmo es trepidante (en 95’) y la ironía, finísima.

Un delirio. En la sociedad del espectáculo, hace falta audiencia… y figuración. Tanto Raphael como Mario Casas hacen la híper-parodia de sí mismos como divos (en una primera parte, Raphael como Darth Vader y después como Marlon Brando de padre de Supermán; Mario Casas con melenaza y toque latino, a lo Chayanne, Bisbal, Enrique Iglesias o Zoolander). Lideran el show (peleando por quién saldrá primero en la tele tras las campanadas) de un grupo de chalados (gafes incluidos) que tratan de divertirse desesperadamente mientras les van programando por 50 €. No te la pierdas, porque habla y se ríe de lo nuestro.

Raphael y Álex, un andaluz y un vasco, son puro talento, porque aman lo que hacen. “Raphael actúa todos los días de su vida”, dijo Álex en una reciente entrevista. “Tuvimos que hacer un gran esfuerzo para reunir varios días seguidos en los que poder rodar sus secuencias. Vive trabajando. Diría que también es alguien a quien, como yo, la vida real no le gusta. La vida está para hacer cine. Y en su caso, para cantar. Y si no estás haciendo eso…” “Te estás perdiendo ser muy feliz”, añade Raphael. Cantante y director que han hecho de su pasión su profesión.

“El humor es, sencillamente, una expresión de la inteligencia” (Álex de la Iglesia).

¿Figurante o portagonista? Tú eliges. El libro de hoy ha sido ‘El pequeño libro para pensar a lo grande’, de Richard Newton. Los nueve hábitos para pensar en grande que nos presenta el autor son:

1. Nada, no flotes. La ascidia, como no necesita un cerebro, se lo come. “El rumbo de tu vida depende del punto en el que concentres tus pensamientos”. Sí, del foco. Citando la frase clásica de William James, padre de la psicología: “El gran descubrimiento de mi generación es que las personas pueden alterar sus vidas si cambian su actitud mental. Si cambias tu mente puedes cambiar tu vida”. En ingles, WAIT (¿En Qué Estoy Pensando?). Vivimos demasiadas “paradojas de Abilene” (Jerry Harvey): ir porque alguien lo propone por proponer. O digieres la vida o la vida te digerirá.

2. Haz un poco de espacio (mental). Valores: Saber lo que te importa te permite priorizar tu energía. No dejes que los pensamientos estrechos te distraigan. Aprecia y contempla. “Vive antes de morir” (David Foster Wallace). “La gente paga más por lo inesperado, lo infrecuente y lo valioso” (Seth Godin). Las personas se enamoran de lo auténtico.

3. Nutre tu mente. El problema del culto a los “aviones de carga” es la falta de imaginación. El camino a la grandeza no tiene atajos. “Los buenos artistas copian, los grandes artistas roban” (Picasso). El monomito de Joseph Campbell (el héroe) es Star Wars de George Lucas. Lleva una cuchara grande y larga. Detente 30’’ para sintetizar experiencias. Ten héroes, busca opiniones diferentes, toca en un grupo de gran calidad, medita…

4. Fíjate en las cosas. Ten una mente relajada pero aguda. Sé como un dios del rock (sincroniza). Toma notas. Practica el “jootsing” (jumping out of the system, salir del sistema), acuñado por Douglas Hofstader.

5. Cambia la realidad, no la niegues. Puedes canalizar tu energía para resistirte al cambio o para inducirlo; las dos cosas, no. La vida se parece mucho a una improvisación teatral. “Los ganadores mantienen la pelota en juego”.

6. Ten un gran ego y un ego pequeño. “La ciencia es la creencia en la ignorancia de los expertos” (Richard Feynman). Los aficionados sienten pasión y ambición. “El punto de partida para la inspiración es el obstáculo” (Gianfranco Contini). Laszlo Bock (VP de RRHH de Google) dice que un gran ego es disfrutar y uno pequeño es ser humilde. Somos optimistas natos. “Según un estudio de la Universidad de Duke, optimistas y pesimistas tienen el mismo ratio de divorcios; los pesimistas, sin embargo, tienen mayor probabilidad de volver a casarse”.

7. Conoce tu arma. El apilamiento es analítico y lógico; a partir de ahí, a fluir. Mirada concentrada, como un pointer.

8. Viaja ligero. “Para que la gente acepte un yugo, ha de creer que no tiene elección” (Michael Lewis). Cuidado con el equipaje que proyectas al mundo. Para ver con claridad, sé otra persona (Jobs, Corleone), ve a otros sitios, habla en otro idioma, trata con amigos.

9. ¡Vibra! Resonancia, estar en sintonía, como dos guitarras. “Cuando el público no te entiendes, seguramente tampoco tú te entiendes”. Sé vulnerable. No luches contra el viento; despliega tus velas.

Sabias lecciones de un libro ameno y útil.

Gracias a Álex de la Iglesia y su pandilla por contarnos lo que nos pasa (¡Es un Escándalo!) de forma tan humorística e inteligente, y perdón por la redundancia.

Lunes en Madrid, con sesiones de coaching estratégico y reuniones internas con el equipo de Right para seguir implantando nuestra estrategia en el último trimestre del año. Ya sabes que sin visión no hay futuro y que la ejecución es el 90% de esa visión estratégica.

Ha fallecido, a los 95 años, la actriz Maureen O’Hara, el mito pelirrojo de Hollywood, la protagonista de mi película favorita, ‘El hombre tranquilo’. He leído ayer distintos obituarios que ensalzaban su figura y el que más me ha gustado es éste de Gregorio Belinchón:

“Fue la fierecilla indomable, la más femenina en un mundo eminentemente masculino —el de John Ford y John Wayne— y, a su vez, la más masculina entre las estrellas femeninas de Hollywood. Tenía un talento innato para los deportes, una sapiencia interpretativa, ojos verdes, una melena pelirroja casi flamígera y una belleza deslumbrante: un cóctel 100% irlandés. Todo eso convirtió a Maureen O'Hara, que ayer falleció a los 95 años, en una actriz distinta, incatalogable, que, sin embargo, encontró su medioambiente cinematográfico perfecto, el que creó Ford.

Y su carrera está plagada de momentos que ninguna otra mujer podría haber interpretado. Cuando Michaeleen Flynn entra al día siguiente en la casa del matrimonio Thorton (Wayne y O'Hara) tras su noche de bodas en El hombre tranquilo y descubre la cama literalmente destrozada —sin saber que se ha debido a una pelea—, solo puede exclamar: “¡Impetuoso! ¡Homérico!”. Esos dos adjetivos podrían definir a la perfección a O'Hara, que el año pasado recibió el Oscar Honorífico de manos de Liam Neeson y Clint Eastwood, y que ha fallecido rodeada por su familia en Boise (Idaho). “Maureen era nuestra querida madre, abuela, bisabuela y amiga. Ha fallecido en paz, rodeada de su familia, que ha recordado su vida escuchando la música de su película favorita, El hombre tranquilo, según su mánager y coautor de sus memorias, Johnny Nicoletti.

Maureen O'Hara nació como Maureen FitzSimmons en Ranelagh, un suburbio de Dublín, el 17 de agosto de 1920, segunda hija del dueño de un negocio textil y de un equipo de fútbol y de una cantante. A los 14 años ya estudió en el dublinés Abbey Theater y con 18 ya había aparecido en dos musicales británicos. Su primera prueba de cámara para Hollywod resultó un desastre, sepultada en una capa de maquillaje y mal vestida. Pero el actor Charles Laughton y el productor Eric Pommer supieron ver su talento, le cambiaron el apellido —O’Hara cabía mejor en las marquesinas— y apostaron por sus ojos verdes: así que la embarcaron en La posada de Jamaica(1939), la última película británica de Alfred Hitchcock, que tras su rodaje se fue a Hollywood. O’Hara también cruzó el Atlántico.

Algunos de sus mejores trabajos los filmó en blanco y negro; curiosamente, cuando llegó el Technicolor al cine en los cincuenta, a O'Hara la bautizaron la reina del Technicolor, porque el contraste entre su pelo y su mirada hipnotizó hasta a los creadores de ese proceso fílmico. Pero para entonces O’Hara era una estrella. Con su padrino Laughton aterrizó en Estados Unidos como Esmeralda en una estupenda versión de El jorobado de Notre Dame, conocida también en España como Esmeralda la zíngara (1939). En 1941, ya filmó la primera de sus cinco películas con Ford: ¡Qué verde era mi valle!. Nunca llegó a entender bien al cineasta, al que considera tanto un amigo como el demonio.

La fama de O’Hara se disparó. En dos décadas rodó hasta cuarenta películas, y con directores como Ford, William Dieterle, William Wellman, Henry Hathaway, Carol Reed, Henry King, Frank Borzage y Jean Renoir. Solo así se entiende este primoroso currículo: Esta tierra es mía, Simbad el Marino, El cisne negro, Escrito bajo el sol, Río Grande, De ilusión también se vive, Los piratas del mar Caribe, Nuestro hombre en La Habana, la ya mencionada El hombre tranquilo, Bagdad, Orgullo de comanche, Tú a Boston y yo a California, El gran MacLintock, Compañeros mortales, Fiebre en la sangre…

Casada en tres ocasiones, la última marcó su vida hasta el final de sus días. En 1968 contrajo matrimonio con Charles Blair, un exaviador de las fuerzas armadas —que había sido previamente durante años amigo suyo— que poseía una pequeña línea aérea, Antilles Airboats. Juntos, codirigieron la compañía, y O’Hara se retiró del cine en 1973 tras el telefilme El poni rojo. En 1978 Blair falleció en un accidente de aviación y O’Hara quedó devastada, a la vez que se convertía en la primera mujer que dirigió una compañía aérea. De su retiro solo salió en cuatro ocasiones para actuar: tres para la televisión —la última con El último baile (2000)— y una para el cine, como madre de John Candy en Yo, tú y mamá (1991).

En 2004 publicó su autobiografía, ‘Tis Herself y recibió un homenaje de la Academia de Cine y Televisión de Irlanda, porque nunca dejó de sentirse irlandesa, a pesar de tener la doble ciudadanía.

Con John Wayne hizo cinco filmes: además de los tres de Ford (Río Grande, El hombre tranquilo y Escrito bajo el sol), también coprotagonizaron El gran MacLintock y El gran Jack. Siempre hicieron de marido y mujer y siempre discutían y se separaban, aunque brevemente. Tal vez por todo eso Wayne dijo una vez: “He tenido muchos amigos y prefiero la compañía masculina, excepto con Maureen. Ella es un gran tipo”.

Junto a este brillante artículo de Belinchón (http://cultura.elpais.com/cultura/2015/10/24/actualidad/1445705917_829425.htm) puedes ver el vídeo del beso en ‘El Hombre Tranquilo’, uno de los más románticos de la historia del cine.

En otro orden de cosas, he estado leyendo ‘Cuando la jirafa baila con el lobo. Cuatro pasos hacia una comunicación empática y no violenta’, de Serena Rust. La autora describe una metodología muy valiosa que en ManpowerGroup aplicamos internamente.

Para la comunicación no violenta (el método con el que conectamos con nuestra esencia compasiva), Marshall Rosenberg (1934-2015) utiliza los símbolos de la jirafa (con un gran corazón y amplia perspectiva, por su gran cuello) y el lobo. El lobo es la orientación a dominar y a juzgar; la jirafa, a escuchar. El lobo trata de imponer sus opiniones; la jirafa busca construir.

Los cuatro pasos son:

1. Observar sin juzgar.

2. Sentir sin interpretar.

3. Necesidades en lugar de estrategias.

4. Pedir en lugar de exigir.

La jirafa explora su propio corazón (autoempatía), empatiza con l@s demás. Las “orejas de lobo” sirven para tomarse lo que dicen los demás como un ataque, un reproche o un juicio. Los oídos de jirafa detectan una necesidad insatisfecha y los sentimientos personales asociados a la misma. La actitud es la que cuenta: sin empatía, orejas de lobo; con empatía, de jirafa. Si lo combinamos con la actitud hacia fuera o hacia dentro, tenemos cuatro posibilidades: lobo externo (“tienes un problema, ataque”), lobo interno (“tengo un problema, víctima”), jirafa interior (“¿qué siento?, ¿qué necesito?”, paracaídas) y jirafa exterior (“¿qué sientes?, ¿qué necesitas?”, aikido). “Tenemos que liderar la paz con el mismo esmero con el que lideramos la guerra”, nos enseña el Dalai Lama.

La empatía se concreta en observar y no juzgar (como decía Elías Canetti, “es la misma diferencia que entre respirar y morder”), en analizar mi sentimiento y no interpretarlo, necesidades en lugar de estrategias (“¿cómo cubro esa necesidad?”) y pedir en lugar de exigir. Una estructura clara, que funciona. Tan simple como describir el detonante (observar), los sentimientos asociados, las necesidades (sustento, seguridad, amor, verdad, compasión, celebración, justicia, pertenencia, autonomía o sentido) y pedir.

Un diálogo entre lobos es un tiovivo, una espiral negativa. Cuando la jirafa baila con el lobo, puede reconvertirlo. Un baile entre jirafas es pura comunicación no violenta. El punto clave de nuestra comunicación ha de ser nuestra actitud vital de empatía. Aprendemos “a bailar” desde la toma de conciencia. El canto de jirafa es hablar con libertad (asertivamente) en lugar del aullido del lobo (ponerse furioso). Estimación (generosidad) y gratitud ayudan a pasar de lobo a jirafa.

“No te preguntes qué es lo que el mundo necesita. Pregúntate que es lo que te hace sentir vivo y hazlo. Porque lo que el mundo realmente necesita es gente que se sienta viva” (Harold Whitman).

Gracias a Serena Rust por compartir y al Dr. Marshall Rosenberg (que falleció en febrero de este año, a los 80) por crear este modelo de comunicación no violenta.

En ‘The Quiet Man’ (El Hombre Tranquilo, 1952) de John Ford, Sean Thorton (John Wayne) es un exboxeador, un lobo. En su Irlanda natal conoce a Mary Kate Danaher (Maureen O’Hara), también de actitud lobezna. Juntos encuentran el amor. “No subestimes la determinación de un hombre tranquilo”, decía el político británico Ian Duncan Smith. “Los Danaher somos gente luchadora”, exclamaba Maureen O’Hara en esta maravillosa película.

¿Lobos o jirafas? Una vieja leyenda cherokee (que se contaba en ‘Tomorrowland’ de George Clooney) dice: “Una mañana un viejo indio Cherokee le contó a su nieto acerca de una batalla  que ocurre en el interior de las personas. Él dijo, "Hijo mío, la batalla es entre dos lobos dentro de todos nosotros". "Uno es Malvado: es ira, envidia, celos, tristeza, pesar, avaricia, arrogancia, autocompasión, culpa, resentimiento, soberbia, inferioridad, mentiras, falso orgullo, superioridad y ego. "El otro es Bueno: es alegría, paz, amor, esperanza, serenidad, humildad, bondad, benevolencia, amistad, empatía, generosidad, verdad, compasión y fe. El nieto lo pensó durante un minuto y luego preguntó a su abuelo: “¿Qué lobo gana?”. El anciano Cherokee respondió: "Aquél al que tú alimentes."

Martes en Aranjuez, con una de nuestras principales empresas clientes, trabajando con sus directivos su estilo directivo. Basta recordar tres datos: la Calidad Directiva (Estilo directivo, Liderazgo) supone más del 60% de la productividad y competitividad de una empresa; el 70% de l@s profesionales se van (o desconectan) por una mala relación con su jefe; el 90% de lo que aprende un/a profesional viene de su jefe. Si no mejoramos –radicalmente- la calidad directiva, tenemos un serio problema, porque en muchas organizaciones acecha la “fibromialgia corporativa”, el cansancio, la fatiga crónica.

En el número de octubre de Harvard Business Review, la portada se dedica a ‘Las nuevas reglas de la competición: Sé paranoide, Vuélvete disruptivo, Ve a la guerra por el talento’.

Richard Dobbs, Tim Koller y Sree Ramaswany (McKinsey Global Institute), coautores de ‘Playing to win: The New Global Competition for Corporate Profits’ (Jugar para Ganar: La nueva competición global por la rentabilidad corporativa), resumen esta obra en su artículo ‘Cómo sobrevivir al futuro’, en un mundo que pasará (en esta década) de beneficios del 10% al 7’9%. Y lo más duro será en Norteamérica y Europa Occidental.

Sí, en los más de 30 años desde 1980, los beneficios han pasado de 2 a 7 billones de dólares y el porcentaje del PIB global, de 7’2 a 9’8. Pero el entorno económico va a ser menos favorable (lo dice McKinsey) y surgen nuevos rivales. Hay tantas multinacionales como en 1990, unas 85.000, pero dos tercios son occidentales. En 1990, el 5% de las Fortune 500 eran de países emergentes; hoy, el 26%; en 2025, más del 45%. Por ejemplo, Hyundai, empresa coreana creada en los 60, produce más vehículos por trabajador que Volkswagen y Toyota. Hay un “internet of threads” (internet de las amenazas).

Las claves son:

- Convertirnos en paranoides. En el pasado reciente, los ejecutivos se han focalizado internamente. Ahora hay que mirar a ambos lados.

- Buscar capital paciente. En las empresas emergentes suele haber una visión a largo plazo. Según un estudio, el 63% de los CEOs considera que la presión por el corto plazo ha aumentado respecto a 2008 y el 86% que mejorar la perspectiva favorecería la innovación, la rentabilidad y el rendimiento.

- Volvernos auto-disruptivos. En esta era de disrupción tecnológica, las compañías deben ser auto-disruptivas antes de que lo hagan las empresas competidoras. Analizando la inversión de capital entre 1990 y 2005, el 90% está ligado a las inversiones del año anterior.

- Crear nuevos activos intelectuales. En organizaciones intensivas en ideas, el valor proviene principalmente de los activos intelectuales.

- Ve a la guerra por el talento. Se trata de encontrar y nutrir (cultivar) directivos ambiciosos, currantes, de mente internacional. Es un reto del mayor nivel, en un mundo de escasez de talento y de herramientas tecnológicas para mejorar la atracción, selección, acogida, compensación, engagement, fidelización y desarrollo del liderazgo, el empowerment de los empleados es la clave para elevar el compromiso.

En un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), la vigilancia, la agilidad y el optimismo son las características de las empresas de éxito.

Un artículo muy interesante. Los conceptos (paranoides, guerra por el talento) no son nuevos, pero son más importantes que nunca.

En la misma publicación, las opiniones de Peter Capelli sobre la necesidad de reinventar los RRHH (solo el 12-15% están haciendo transformaciones sustanciales en este campo), el poder de los candidatos (en 2011, el mercado laboral estaba en un 46% dominado por el empleador; en 2015, solo el 10%) y un especial sobre el Nuevo Líder Global. Erin Meyer (Insead) trata el tema de los expatriados, Tsedal Neeley (Harvard) expone el tema de los equipos globales que funcionan (las cinco fuentes de la distancia social: estructura, proceso, lenguaje, identidad y tecnología), Andy Molinsky (autor de ‘Destreza Global. Cómo adaptar tu comportamiento entre culturas sin perderte en el proceso).

Además, Leonard Berry (uno de los grandes del marketing), Scott Davis (Rice University) y Jody Wilmet (VP de Bellin Health Systems) analizan el caso de los clientes estresados. Hemos de identificar los disparadores (“triggers”) emocionales, responder ágilmente a las emociones intensas, mantener el control de los clientes, contratar a las personas adecuadas y prepararlas para su rol.

Y el maestro Michael Porter y James Heppelmann (CEO de PTC, una compañía de software) comparten el paso de los productos a bienes interconectados están transformando las compañías. “Los productos inteligentes e interconectados suponen un replanteamiento del diseño”. El sector del software nos enseña que tengamos ciclos de desarrollo del producto más corto, modelos de producto-como-servicio, foco en el éxito del cliente, los productos como parte de una relación, la analítica como ventaja competitiva. En el organigrama necesitamos un CDO (Chief Data Officer), un Gestor del Éxito del Cliente y equipos que combinen I+D, servicio, IT y manufacturing. Porter nos dice que contar con un Centro de Excelencia, de verdad, es vital. General Electric lo tiene, por ejemplo, en el Silicon Valley.

Gran número este de octubre de HBR. Me apunto para leer el libro de Dobbs, Koller y Ramaswany, el de Heidi Grant Halvorson (‘Nadie te entiende y qué hacer al respecto’) y el de Jim Whitehurst, CEO de Red Hat (The Open Organization), con prólogo de Gary Hamel.

¿Cómo vas de paranoia, disrupción personal y guerra por el talento?

Vuelo a Barcelona a las 7 de la mañana. Hoy en IL3 (Universitat de Barcelona) y mañana en el VII Afterwork APD.

El IL3 (un equipo de 100 profesionales y más de 5.000 expertos asociados) es el Instituto de Formación Continua de la Universtat de Barcelona. En un mundo (VUCA) en el que no debemos dejar de aprender, ofrece desde un enfoque innovador, másteres y cursos de posgrado de todo tipo de disciplinas, presenciales y virtuales. La UB tiene más de 500 años de antigüedad y el IL3, situado en el distrito 22@, pone el foco en el futuro. El Human Age Institute ha creado con IL3 el Talent Hub para favorecer la empleabilidad de los alumni de la universidad y, fruto de esta alianza estratégica, antes de inaugurar las oficinas ya hemos puesto en marcha una triple sesión de Desarrollo del Liderazgo, centrado en los tres niveles: Fluir, Influir y Confluir. Ha sido hoy y será en noviembre y diciembre.

Aforo completo (las plazas, ocupadas en pocos días), la presencia de la directora a lo largo de toda la sesión de tres horas (le agradezco mucho a Neli su participación activa, así como a su equipo –Cristina, Luis, etc- y al de la Fundación ManpowerGroup: Montse, María Jesús, Daniel, etc.), el máximo interés en las decenas de participantes, alumni de la UB.

Hemos estado compartiendo conceptos como:

La Fluidez (Flow, de Mihalyi Csikzentmihalyi), la experiencia óptima cuando nos marcamos retos y elevamos nuestras capacidades a la altura de los mismos.

- El replanteamiento de la crisis como “cambio de época”. El Talentismo es Conceptual, Conductual y de Generosidad.

- La importancia (enorme y creciente) de los intangibles: Capital Humano, Marca, Clientes y Expectativas de Futuro.

- La secuencia desde el Talento a los Resultados pasando por la exigencia en los procesos y la excelencia (superar las expectativas del cliente).

- La Escucha Activa como elemento primordial de l@s líderes.

- El Talento como “Inteligencia triunfante” (J. A. Marina). Se compone de Capacidad (Aptitud + Actitud), Compromiso y Contexto.

- Las 4 D del Talento: Disfrute, Diversidad, Dedicación, Dominio.

- El Talento no nace ni se hace. El Talento se CULTIVA. Requiere de una semilla (la voluntad) y de una tierra fértil (humus, humildad).

- El Liderazgo, que es un tipo de talento (el de influir desde la autoridad moral, la credibilidad), se forja. Hay un 16% de verdaderos líderes y un 40% de jefes tóxicos en España.

He disfrutado mucho de este acto hoy en IL3. Es el principio de un montón de actividades con el Human Age Institute.

Por la tarde, reunión sobre Top Employers, una de las certificaciones más rigurosas para que una organización sea un lugar humanista para trabajar. Mi gratitud a Salvador Ibáñez y todo su equipo, que lo hacen de maravilla, y a Loles Sala (directora de personas y talento de ManpowerGroup) y a su equipo (Inma, Manel, Alegría), que están tan involucrad@s en este proyecto.

El maestro José Antonio Marina estuvo ayer en El Intermedio, el programa del Gran Wyoming en La Sexta. Si te lo perdiste, puedes verlo en www.youtube.com/watch?v=8ngg-21ITpM Doce minutos que son “bocato di cardinale”.

- La Educación no la arregla el Boletín Oficial.

- De la Educación nos acordamos “cuando truena”. De ella depende nuestro nivel de vida.

- El proyecto es elevar la calidad educativa al nivel de Finlandia en cinco años.

- Tenemos la tendencia a cronificarlo todo.

- Con el presupuesto del 5% (sostenible) podemos tener un sistema de alto rendimiento: rebajar el fracaso escolar al 10%, subir 35 puntos en PISA, aumentar el porcentaje de alumnos excelentes, introducir en el sistema educativo otro tipo de asignaturas y competencias ligadas a la realidad y al mercado laboral.

- Con la ley no se acaba el problema. Los docentes españoles en un 40% nunca han recibido reconocimiento (son autodidactas). Absoluto desprecio a la calidad de los docentes.

- Hemos de copiar lo que se ha hecho en el sistema sanitario. En educación Finlandia es 1ª y España 30ª; en sanidad, España 3ª y Finlandia 18ª.

- Lo que estaba en discusión no era “Educación para la Ciudadanía” sino si la asignatura de religión tenía peso o no.

- Las morales religiosas tienen que estar supeditadas a la ética laica (por ejemplo, la libertad religiosa, que deriva de la Declaración de los Derechos Humanos).

- El problema es que la educación está ideologizada desde el siglo XIX por motivos religiosos, políticos, económicos.

- Si consiguiéramos que la educación fuera una de las mayores preocupaciones de los españoles según el CIS, los políticos se pondrían las pilas.

- Un pacto de educación no es cuestión de partidismos, sino de que ninguno de los partidos tiene realmente un proyecto educativo.

- La Formación de los profesores, de los directores de centro, la actualización de los métodos didácticos y de las competencias a desarrollar son el núcleo para mejorar.

- Es una indignidad que, sabiendo lo que hemos de hacer, no lo hagamos. Un burro delante de internet sigue siendo un burro.

Mi admirado José Antonio Marina empleó términos como artrópodo, mixomatosis o competencias cognitivas (me imagino a la mayoría de los lectores “ojipláticos”al respecto). Acaba de publicar ‘Despertad al Diplodocus’. Me lo leeré en cuanto lo pille. Gracias, José Antonio, por la valiente lección de anoche, y a nuestra amiga común Carmen Pellicer y su equipo de Trilema por mejorar la calidad educativa.

Hoy en change.org había una petición para que JAM fuera el ministro de educación gane el partido que gane el 20-D (www.change.org/p/todos-los-partidos-pol%C3%ADticos-psoe-podemos-ciudadanos-pp-izquierda-unida-josé-antonio-marina-para-ministro-de-educación-salga-el-gobierno-que-salga) Si fuera así, no le arriendo la ganancia a nuestro querido José Antonio, aunque evidentemente le apoyaríamos al máximo. La ejecución es el 90% de la estrategia, también en este caso.

Segunda jornada en la ciudad condal. Esta tarde ha tenido lugar el VII Afterwork APD de Barcelona, bajo el título “Cómo liderar personas para desarrollar su talento”. Ya sabes, Liderar es Liberar (el potencial). El lema general del Afterwork, con más de 3.000 participantes, es “MORE FUN, MORE IDEAS, MORE MANAGEMENT, MORE INSPIRATION… ALWAYS MORE”. Sí, siempre más y mejor. Gracias, Mercè, por esta pasada de evento en el que es un placer contribuir cada año.

Tras la bienvenida de Pedro Fontana, presidente de APD Zona Mediterránea, han intervenido los anfitriones: Raimon Ripoll (Deloitte), Joaquim Montsant (CESCE), Josep María Segon (AON Finantial Solutions), José Luis Fernández (EAE), Antoni Gassó (GAES).

El conductor de este Afterwork ha sido el humorista, mago y guionista de ‘El Hormiguero’ Luis Piedrahita. Los ponentes, Xavier Mena (ESADE), que ha hablado de que “La mejor forma de predecir el futuro es protagonizarlo”, Luis Huete (IESE) sobre los síntomas de la enfermedad del poder y cómo evitarlos en las empresas, la directora de orquesta Inma Shara, a la que he tenido el placer de entrevistar, Sor Lucía Caram (premio Catalán del año 2014) sobre el papa Francisco y sus valores de Liderazgo, la psicóloga deportiva Patricia Ramírez sobre “Así lideras, así compites” y el “Hermano Mayor” Pedro García Aguado (campeón olímpico y del mundo de waterpolo) sobre “el espíritu de superación en el deporte, la empresa y las familias”.

Es increíble que el Afterwork se supere año a año. Los contenidos son tan poderosos que mañana en este blog hablaré ampliamente de ellos.

La lectura de hoy ha sido ‘Liberando el alma de las empresas’ de Richard Bartlett. Se lo dedica a quienes tenemos el valor de poner todo nuestro ser en el trabajo. Es decir, a quienes empleamos plenamente (fluidamente) nuestro talento.

Se trata de un texto publicado originalmente en 1998 y de plena actualidad. El autor presenta su CTT (Herramientas de Transformación Cultural) y su Modelo. El libro parte de dos ideas: la transformación de las organizaciones debe verse como la de las personas y los valores de las empresas de éxito son los mismos que los de las personas de éxito.

“Lo que las empresas representan es más importante que lo que venden” (Jim Collins). Fue Collins quien demostró que las “empresas que perduran” (built to last) lo hacen porque viven determinados valores, porque son coherentes con los mismos. “En el siglo XXI, la empresa sobrevivirá o caerá según sus valores” (Robert Hass, CEO de Levi Strauss).

La transformación se inicia con el cambio de los líderes. Cita a John Kotter (Harvard) y su libro ‘La Cultura Empresarial y el Liderazgo’, en el sentido de que “esa visión más amplia y ese desapego emocional que se encuentran tan poco en las personas que han sido profundamente aculturadas en una misma organización”. Es la riqueza de la perspectiva externa.

No está de más recordar a Arie de Geus (The living company): “Las empresas mueren porque sus directivos se concentran en la actividad económica de producir bienes y servicios y olvidan que la verdadera naturaleza de las organizaciones es ser una comunidad de seres humanos”. Las organizaciones efectivas, como las personas efectivas (Covey) están en equilibrio. Ichack Adizes describió en su día las diez etapas del ciclo de vida de una empresa, desde el noviazgo (pasión), infancia, adolescencia (go-go), plenitud (equilibrio entre flexibilidad y control), estabilidad, aristocracia (más control que innovación, más formas que contenidos, más complacer al jefe), burocracia temprana (rendimientos decrecientes), fase burocrática (más servicios de apoyo que línea, papeleo) y muerte (por lentitud y falta de alimentación). La organización no es una máquina, sino un organismo viviente, que tiene necesidades de bienestar físico (éxito financiero), emocional (calidad de sus relaciones), mental (apertura, feedback), espiritual (conexión con los valores).

Las cinco etapas de la Transformación son Inconsciencia, Consciencia (darnos cuenta), Aprender un nuevo comportamiento, Practicar un nuevo comportamiento, cambio de Valores. tanto Collins y Porras (Empresas que perviven) como Arie de Geus (The Living Company) o Jack Fitz-End (Las 8 practicas de las empresas excepcionales) coinciden en estas características:

- Una cultura fuerte basada en valores

- Un férreo compromiso con el aprendizaje y la renovación

- Adaptación continua por feedback interno y externo

- Alianzas estratégicas con socios internos y externos, clientes y proveedores

- Disposición para arriesgarse y experimentar

- Equilibrio en el desempeño entre supervivencia (rentabilidad), eficacia (calidad), colaboración, aprendizaje, cohesión interna y contribución a la sociedad.

Barrett nos habla del bien común (evidente, no de la forma que Christian Felber lo ha hecho años después). Y establece siete niveles de consciencia individual y de consciencia organizativa.

Los niveles inferiores son:

- Supervivencia

- Relaciones

- Autoestima

- Autorrealización

Los niveles superiores son:

- Consciencia del alma (psicosíntesis, para Roberto Assaglioli)

- Consciencia cósmica (personalidad y alma se vuelven indistinguibles)

- Consciencia divina (con la totalidad de la creación)

- Consciencia de unidad

Son los siete niveles de consciencia individual. La consciencia de supervivencia parte de necesidades físicas y de motivaciones fisiológicas y de seguridad. La consciencia de relaciones y la de autoestima parten de necesidades emocionales y de motivaciones de relación y de diferenciación respectivamente. La consciencia de autorrealización parte de necesidades mentales y de motivaciones de crecimiento personal, realización y logro. Las consciencias de misión, de contribución y de servicio parten de necesidades espirituales con motivaciones respectivas de abrazar una causa (misión), dejar huella (contribución) y ser útil (servicio).

Los siete niveles de consciencia organizativa son supervivencia, relaciones, autoestima, transformación, cohesión interna, inclusión y unidad.

Las CTT (en inglés, herramientas para la transformación organizativa) son la auditoría de valores (individuales y de equipo), auditoría de valores de liderazgo, auditoría de valores de las personas que abandonan la compañía y auditoría de valores de las personas que se incorporan a la empresa.

La última parte del libro la dedica Richard Barrett a la cultura de confianza, de significado, de comunidad y de sentido de pertenencia, que son elementos intangibles esenciales y a la secuencia de 11 pasos para crear una organización visionaria:

1. Asegurar el compromiso para desarrollar una cultura basada en valores.

2. Realizar una auditoría de valores de la organización.

3. Conseguir cohesión de valores.

4. Revisar la visión, la misión y los valores y diseñar el Cuadro de Mando Integral.

5. Generar un sentido de propiedad de la visión, la misión, los valores y el CMI.

6. Crear sistemas para evaluar el desarrollo de la cultura y la innovación.

7. Integrar los valores en los sistemas de evaluación de RRHH.

8. Implantar programas de formación y desarrollo de la nueva cultura.

9. Medir el progreso según CMI.

10. Evaluar los cambios operativos.

11. Actualizar el CMI y la misión, visión y valores.

Vuelo de Barcelona a Madrid a las 7 de la mañana. En el Relay de la T1 del Prat he podido comprar ‘Despertad al diplodocus’, el nuevo libro de José Antonio Marina. Un libro excelente, de los mejores del año, que he degustado a esas tempranas horas. Un texto que merece, este fin de semana, una entrada completa en este blog.

Todavía con los imborrables recuerdos del VII AfterWork ayer en el Fórum. Pedro Fontana, presidente de APD Zona Mediterránea, estuvo magnífico en su presentación. Luis Piedrahita, como maestro de ceremonias, muy divertido y ocurrente. Xavier Mena (ESADE) y Luis Huete (IESE) nos ofrecieron dos ponencias de alto nivel sobre la mejor manera de predecir el futuro (que consiste en protagonizarlo, parafraseando la cita de Alan Kay: “La mejor manera de predecir el futuro consiste en inventarlo”) y las enfermedades del poder. Inma Shara fue un ejemplo magnífico y en tiempo real de Liderazgo (como dijo el profesor Mena, hemos pasado del “efecto mariposa” al “efecto Martini”: donde estés y a la hora que estés). Patricia Ramírez expuso de forma excelente la importancia de liderar eficazmente para competir. Sor Lucía Caram ofreció una ponencia inspiradora y muy entusiasta sobre la labor de su compatriota el papa Francisco. Y Pedro García Aguado, el “Hermano Mayor” compartió desde la autenticidad sus vivencias (su éxito como waterpolista, el descenso a los infiernos, su actividad con jóvenes). El AfterWork mantiene su nivel como el gran evento empresarial (con más de 3.000 asistentes) en el que se combinan ponencias de 15 minutos de grandes académicos, de personalidades de las artes, del deporte y de la cultura. Un formato muy especial de enorme éxito. Mi gratitud, por contar conmigo desde sus inicios, a los presidentes de APD Zona Mediterránea Pedro Fontana y presidente de honor Emilio Cuatrecasas, a los anfitriones (muy especialmente a Josep María Segon Cucurull, de AON Financial Services, un CEO ocupado en el talento individual y colectivo), a Mercè Faixes y su equipo de APD y a los centenares de profesionales que pude saludar.

De 9,30 a 11,30 este viernes hemos tenido un desayuno de trabajo en la Torre de Cristal organizado por Experis (ManpowerGroup) con DRH de las empresas del sector de LifeScience, sobre Talento adaptado a la Cultura.

Hemos compartido muchas ideas durante estas dos horas, de las que me gustaría destacar:

- La idea de Talento como “inteligencia triunfante” (José Antonio Marina), como “poner en valor” lo que sabemos, queremos y podemos hacer.

- El Talento como Capacidad, Compromiso y Contexto. Precisamente en el Contexto es donde es imprescindible el Encaje Cultural.

- La secuencia de Capacidad (Aptitud + Actitud), Compromiso (energía que le ponemos al proyecto) y Contexto (Cultura, Clima, Compensación y Cooperación).

- Falta de Compromiso en el Talento exhausto, descentrado, desanimado y/o anómico.

- El Talento que no se aprecia, se deprecia. La importancia de la mentalidad (Carol Dweck), que debe ser de crecimiento y no fija (se tiene o no se tiene).

- El Talento no nace ni se hace, sino que se cultiva.

- La Cultura como “cultivo” (Cicerón). La Cultura Corporativa es “un conjunto de pautas compartidas por un grupo humano y adquiridas mediante su proceso de aprendizaje” (Edgar Schein).

- Las siete cualidades de las empresas más admiradas:

Se toman muy en serio su misión, visión y valores (cultura corporativa)
Saben que el éxito atrae al éxito (reputación corporativa)
Incorporan el talento que quieren y necesitan
Promueven preferiblemente desde dentro
Mejoran el clima a través del liderazgo
Gestionan el desempeño profesionalmente
Retribuyen equitativa y competitivamente

- La Cultura Corporativa (y los valores), en el centro del modelo de 7S, entre las tres “duras” (Estrategia, Estructura, Sistemas) y las tres “blandas” (Estilo directivo, Clima y Competencias profesionales)

- La Cultura la forman procesos, valores expresados y premisas subyacentes

- Las 10 claves de una Cultura Optimista

- Los valores más frecuentes en el sector de LifeScience

- El Ciclo Estratégico del Talento, en tres bloques: atraer, desarrollar y comprometer

Mi gratitud a Pablo y Laura de Experis, los anfitriones; a Vicenç, Vanessa y el equipo de marketing y comunicación de ManpowerGroup, a Idoia y el equipo comercial

Sábado mediterráneo de descanso y buen tiempo. Me hacía falta después de la intensa semana de Barcelona (IL3, AfterWork, reuniones) y Madrid (TAC de LifeScience, Estilo Directivo). La que viene Galicia, Castilla-La Mancha, con Coaching de equipo directivo (el CD de una de las mejores empresas del mundo), Coaching Estratégico (una CEO y Desarrollo del Talento de todo un Comité de Dirección).

Tal como adelanté ayer, tocaba libro importante: ‘Despertad al Diplodocus’, de José Antonio Marina. El maestro nos propone un programa de transformación educativa en tan solo cinco años.

El título parte de un bello microrrelato de Augusto Monterroso (“Cuando me desperté, el diplodocus seguía dormido”) y el libro lo dedica JAM a Aylan Kurdi, el niño que murió ahogado cuando su familia trataba de llegar a las costas de Turquía. Su imagen nos persigue y genera una profunda tristeza. Un símbolo de lo que más nos falta por aprender, la humanidad.

El maestro Marina nos introduce en la “learning society” (sociedad del aprendizaje) a través de la “learning explosion” (me ha evocado el símbolo del Human Age Institute). La revista Forbes indica que el negocio de la inteligencia superará el billón de dólares. Ray Kurzweil (Google) enuncia la “ley de la aceleración tecnológica”: lo que pensábamos que tardaría 50 años en conseguirse, se logra en 5. Y es que, en un mundo VUCA, la clave es la pasión por aprender.

¿Cómo iniciar un proceso de transformación? Creyendo que es necesario, queriendo hacerlo y sabiendo hacerlo. John Kotter (Harvard) piensa que el principal error es la falta de consenso sobre su sentido de urgencia. ¿Se trata de “clases magistrales”? Rosalind Picard (MIT Media Lab) ha demostrado que la actividad cerebral frente a un acto así es más baja que cuando estamos dormidos. Para el 16% de los alumnos, la escuela es “hostil al cerebro”. Y eso que nuestra cultura soporta cada vez peor el aburrimiento.

El objetivo del cambio, para JAM, es reducir el abandono escolar al 10% (como recomienda la UE), esto es, un 90% de éxito educativo; subir 35 puntos en PISA, al nivel de Finlandia (Navarra ha subido 20 en 3 años); aumentar los excelentes y reducir la distancia entre mejores y peores; favorecer en niñ@s y jóvenes el máximo nivel de desarrollo personal; fomentar la adquisición de habilidades del siglo XXI. “No podemos dar soluciones, sino despertar las fuerzas que las encuentren” (Antoine de Saint Exupery). “En una sociedad del conocimiento, la gestión de los procesos de aprendizaje es más importante que los saberes” (Daniel Inerarity). “El mundo está en ebullición. Y no podemos quedarnos al margen por temor a quemarnos”.

Cinco motores de cambio:

1. La Escuela. Con la Fundación Trilema Marina ha puesto en marcha un ‘Club de la Excelencia Educativa’. Y aporta la idea de un ‘Manual de pedagogía para dummies’ (Buena idea. El de Management –Ana Mª Castillo y un servidor- sale en 15 días). Creencia limitante: el 97% de los profesores de secundaria cree que está suficientemente formado para su profesión” (no es una buena base que anime seguir aprendiendo). Debe haber colaboración entre profesores (aprendizaje mutuo) y equipo directivo de verdad, que sepan liderar. Marina recuerda el trabajo que hizo HayGroup con los headmasters en la época de Tony Blair. La escuela debe generar alianzas en comunidades de aprendizaje. Cita a Carol Dweck: las creencias sobre la inteligencia y el desarrollo del talento (mentalidad fija o de crecimiento) determinan la actitud hacia el aprendizaje. Y a Ken Robinson: los profesores deben comprometerse (engage), capacitar (enable), tener altas expectativas (expect) y empoderar (empower). 4 E decisivas.

2. La Familia. Es otro ejemplo de red que forma un sistema nuevo. Marina se refiere a la UP (Universidad de Padres), la más avanzada y ambiciosa de su tipo. Los padres educan por acción y por omisión: interactuando, con el ejemplo, de forma simbólica (Jerome Kagan). Shenk recomienda hablar a los niños temprana y frecuentemente, leer pronto y mucho, señalar altas expectativas, aceptar los errores como motor de aprendizaje (ya sabes, no es lo mismo error que fracaso), fomentar una “actitud de crecimiento”. Los estilos educativos, por exigencia y por calidez afectiva, son autoritario (rigor + frialdad), responsable (rigor + ternura), permisivo (laxitud + ternura), negligente (laxitud + frialdad). Y así serán los hijos: incompetentes sociales, con autoconfianza, inmaduros o incontrolados. “La implicación de las familias en la educación es un factor decisivo para el éxito escolar del niño”. Marina se refiere al “Capital cívico” (la confianza y reciprocidad dentro de las comunidades), que correlaciona, claro está, con el Capital Atractivo. Si los padres no colaboran, el fracaso escolar aumenta. En España, el 18% de los padres asisten a las AMPA y la participación en la organización es del 4%.

3. La ciudad (urbe, civis, polis) es motor de innovación. Efecto Medici. JAM se refiere a las “ciudades con talento” y a James Coleman, Robert Putnam y Francis Fukuyama. “En España, los municipios no tienen funciones educativas, y es una lástima”, si bien hay muchos proyectos de ciudad. Y como gran ejemplo, Medellín (Colombia), con Escuelas de Calidad. Entre 1991 y 2010 se redujo la criminalidad un 80%; en 2013 fue declarada la ciudad más innovadora del mundo. También se mencionan los casos de Alcalá de Guadaira y de UNICEF (Ciudades Amigas de la Infancia).

4. La empresa. Marina se refiere al Human Age Institute y a su Handbook of Talent: “el talento solo existe después de la educacion”; evidentemente, no es un don innato. Nos recuerda las cinco disciplinas de Peter Senge (la Dra. Leonor Gallardo y un servidor las aplicamos a La Roja, a nuestra selección de fútbol, en la Eurocopa de 2008). Y comenta las Universidades Corporativas, desde la pionera de GE (1956) a la de McDonald’s, Unilever, Apple, ArcelorMittal y, en España, Asepeyo, Santander, Ferrovial, Acciona, Telefónica o NH. Además hay grandes fundaciones educativas dependientes de empresas.

5. El Estado, la red de redes. JAM cita a Mariana Mazzucato (‘El Estado Emprendedor’, comentado en este blog). El gobierno es la “inteligencia ejecutiva” y también debe aprender, porque la politica “debe pasar de un estado normativo a cognitivo” (Inerarity). El Estado debe ser gente de cambio educativo, como ha demostrado Canadá con un plan que incluye un modelo contextual, el desarrollo humano, nueva política económica y valores cívicos compartidos. El Estado debe aportar financiación, diseñar la arquitectura escolar, integrar las energías educativas, fijar el currículo, criterios de evaluación (“La evaluación es imprescindible para la supervivencia”), selección y formación del profesorado y de los equipos directivos.

¡Qué gran libro para una Conspiración (“respirar juntos”) Educativa, alegre, resuelta, innovadora, éticamente intachable! ¿Conseguiremos despertar al Diplodocus entre escuelas (Trilema et al), familias (UP), ciudades (PEC), empresas (Human Age Institute) y Estado (a través de los partidos con responsabilidad de gobierno tras el 20D)? Nuestro futuro depende de ello.

Gracias, querido y admirado José Antonio, por liderar esta iniciativa mega-estratégica. No sé si, como piden much@s, quiero que seas Ministro de Educación gane quien gane las elecciones generales (la política, me temo, no está hecha para ti). Ahora bien, quienes declaren que seguirán esta noble ambición si llegan al gobierno de España ya cuentan con mi voto.

En este fin de semana de Halloween, de recuerdo a nuestros difuntos y de nuevos amaneceres, sigo con el tema de la educación.

Mi buen amigo Pedro Molino, que desde Jaén realiza una labor extraordinaria, ha compartido con nosotr@s vía Facebook un interesante artículo de Héctor Barnés sobre Sharath Jeevan y la STIR Education (www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2015-10-31/sharath-jeevan-ashoka-stir-education-clave-cambio-profesores-microinnovacion_1075626/). Es el siguiente:

“Hace unos años, Sharath Jeevan acudió a una reunión con el ministro de Educación de un país caribeño. Este le explicó que había decidido gastar una cuarta parte de su presupuesto en comprar un ordenador para cada niño, ya que consideraba que esa era la fórmula mágica para mejorar sensiblemente la educación de su país (¿recuerdan que Zapatero propuso algo semejante?). Poco después, el emprendedor indio leyó el caso de un profesor keniata que había conseguido alcanzar los segundos mejores resultados de matemáticas de su país a través de una simple reorganización del año escolar.

Un contraste muy revelador, pensó Jeevan. No son los grandes proyectos sino los pequeños cambios llevados a cabo por los profesionales de la educación los que finalmente marcan la diferencia. Gracias a su larga experiencia en el mundo de la empresa privada, en la que entre otras cosas ayudó a crear eBay for Charity, la rama de obra social de la popular tienda, decidió que su proyecto más ambicioso debía ser STIR Education. Esta red fue fundada en 2012 con el objetivo de identificar el talento entre los profesores, animarlos a implantar sus cambios y poner en contacto a los líderes del cambio educativo.

“Todos los veranos volvía a la India y al ver a los niños pensaba que yo mismo podría haber sido uno de ellos”, explica Jeevan, emprendedor social de la red Ashoka, a El Confidencial. “Me di cuenta de que a través de la educación puedes marcar una gran diferencia en la vida de la gente”. Por ello, y gracias a las habilidades comerciales y de gestión de equipos que había aprendido a lo largo de su carrera, así como a su experiencia en el sector educativo inglés con Teaching Leaders, decidió arrancar con STIR Educacion a muy pequeña escala, con 25 profesores en Delhi que en apenas tres años se han convertido en 12.000 en la India y Uganda.

Las tres etapas del viaje del profesor

No hay ninguna duda de que la India necesitaba algo que sacudiese su sistema educativo. En el examen PISA de 2009, el país asiático quedó en el puesto número 72 de los 74 participantes. No sólo había muchos niños no escolarizados, sino que incluso los que estaban no eran capaces de recibir la formación que necesitaban. “Pensé que debía buscar una solución al problema que supone que millones de niños en todo el mundo reciban una educación sin valor en la que no aprenden ni a leer ni a escribir o a realizar una operación matemática”, explica Jeevan. “Sabemos que la diferencia la debían marcar los profesores, que a menudo son considerados el problema, cuando son la solución”.

Jeevan tiene muy claras cuáles son las dificultades de los profesores y de qué manera se les debe ayudar, incluso en los países occidentales. “No es tan diferente de Inglaterra u otros países occidentales, donde hay un gran problema de motivación en los cuerpos docentes”, recuerda el emprendedor. “Muchas personas tienen buenas ideas pero no consiguen implantarlas porque el sistema no quiere cambiar”. El primer paso está claro: volver a motivar a aquellos que han perdido la ilusión y, sobre todo, reconocer el esfuerzo de los profesionales: “Muchos tienen la sensación de que por muy duro que trabajen y lo mucho que consigan nadie se preocupa por ellos. Necesitan reconocimiento, que no tiene por qué ser necesariamente económico. Lo importante es poner el foco en los docentes que están haciendo un buen trabajo”.

Efectivamente, son los pequeños cambios, las microinnovaciones, las que hacen posible una transformación real. José Antonio Marina comenta en ‘Despertad al Diplodocus’ de la “teoría de las ventanas rotas” de George L. Kelling (artículo de 1982 y libro de 1996). William Bratton (1947), actual Jefe de Policía de la ciudad de Nueva York (y que anteriormente ha servido en ese cargo en Boston y Los Ángeles) considera que el Dr. Kelling es su mentor intelectual y la implantó en la ciudad de la “Gran manzana”. Son los detalles (como la limpieza y la restauración de las ventanas deterioradas) las que provocan un círculo virtuoso de menor criminalidad y corrupción. Con la enseñanza (y la calidad directiva, por ejemplo) ocurren tres cuartos de lo mismo.

Gracias, Pedro, por compartir el artículo, a Héctor y Sharath por su labor y tod@s l@s integrantes de Sharath Jeevan.

En otro orden de cosas, me han recomendado ‘Aprendiendo a aprender’ de Coursera: www.coursera.org/learn/learning-how-to-learn/ Se trata de una acción formativa de la Dra. Barbara Oakley (Universidad de Oakland) y el Dr. Terrence Sejnowski (Instituto Salk de Neurobiología), impartido en la UCSD (Universidad de California en San Diego). ¡Excelente curso! Muy instructivo.

Lunes muy lluvioso a primera hora de la mañana. Reunión con el equipo de Right Management, liderada por María José Martín, revisión de propuestas estratégicas con el Centro de Excelencia, almuerzo con la DG de una de las empresas líderes en Reputación Corporativa y coaching con la DG de la empresa líder en su sector, especialmente innovador y competitivo. El Liderazgo Femenino cada vez cobra mayor fuerza. Por la tarde, entrenamiento de mi hija Zoe, ya recuperada del tobillo, con su equipo del Canillas.

El artículo de portada del último número del The Economist se titula ‘Reinventing the company’ (Reinventando la empresa). Los emprendedores están rediseñando los pilares del capitalismo.

Se refiere a Uber, Airbnb, la nube y otras “compañías insurgentes” en las que la propiedad y la responsabilidad coinciden. Un contraste con las empresas cotizadas, con las que (siempre según The Economist) hay una creciente insatisfacción. Las mejores mantienen un sano equilibrio entre resultados trimestrales e inversión a largo plazo, profesionales con talento y productos innovadores. Pero tras un siglo de dominio, las empresas muestran signos de debilidad. Tal vez, porque los directivos no han servido a los intereses generales sino personales. La revolución “de la creación de valor” de los 80 se supone que resolvía esto, con incentivos salariales. Sin embargo, han dado la vuelta a la tortilla a su favor.

El ascenso de las entidades financieras (que son el 70% de la bolsa de EEUU) ha intensificado esta divergencia, sobre todo por los fondos. Además, desde el escándalo de Enron de 2001-2002 y la crisis de 2007-2008, la regulación se ha multiplicado. La suma de conflicto de intereses, cortoplacismo y regulación impone costes crecientes. En los últimos 30 años los beneficios de los Standard & Poors 500 han crecido a un 8% anual. Ahora caen por debajo del 5%. Entretanto, las empresas familiares y las híbridas van al alza.

La alternativa a las empresas que cotizan en bolsa son las start-ups de alto potencial, que reciben el nombre de gacelas y unicornios. La gran diferencia es la propiedad. Vizio fue la mejor marca en TV en 2010 con 200 empleados. Facebook compró WhatsApp por 19.000 M $ con menos de 60 empleados e ingresos de 20 M $.

La revolución está en marcha, como se puede ver en el Silicon Valley. Startups en todos los sectores, desde los espectáculos (Warby Parker) a las entidades financieras (Symphony). Airbnb puso 17 M de invitados durante la temporada estival, Uber millones de usuarios diarios, WeWork (que da espacio a startups) tiene 8.000 compañías clientes y 30.000 trabajadores en 56 localizaciones de 17 ciudades. Aunque puede ser que las cotizadas sean las que “rían las últimas”, porque las startups pueden acabar en la bolsa. Ahora, después de 11 años y en 1999 apenas 4 años. Y las startups están conectadas con empresas de capital riesgo con acceso privilegiado. Las personas pueden invertir directamente a través de plataformas como SeedInvest o indirectamente a través de fondos de mutuas como T. Rowe Price. Evidentemente, no ocurre lo mismo en energía (petróleo, gas), donde las empresas están en bolsa; Uber y Airbnb utilizan redes virtuales y tecnologías muy cambiantes. Las cosas están cambiando, qué duda cabe: en 2009 los acuerdos de capital-riesgo no llegaban al millón en EEUU y hoy se han más que triplicado; en los años 50, los accionistas individuales eran el 90% y hoy son el 30%, en tanto que los institucionales han pasado del 10% al 70%.

Mi gratitud al equipo de RM por la reunión y las propuestas de hoy, a las Directoras Generales con las que he tenido el gusto de trabajar y a Ana, Lolo y todo el equipo de AR10.

Martes entre Madrid y Castilla La Mancha. Por la mañana, reuniones con expertos, clientes y compañeros de Right Management. Almuerzo entre amig@s con varios mentores del Human Age Institute. Por la tarde, en Ciudad Real, Afterwork de APD sobre “Los retos de las empresas en la era del Talentismo”, en la Universidad de Castilla La Mancha. Han presentado el acto Juana López, directora de APD en Castilla-La Mancha, Eduardo del Valle, DG de Formación y Empleo de la Junta de Comunidades y Fátima Guadamillas, Vicerrectora de Relaciones Internacionales y Formación Permanente de la UCLM. Y después hemos tenido un diálogo Ana López-Casero, DG de la Fundación de la Caja Rural de Castilla La Mancha, galardonada en el Challenge de Azores por sus valores personales, y un servidor. Me ha encantado ver, en el salón de actos, a profesores, estudiantes de administración y dirección de empresas y empresarios y directivos de la región.

Estamos, como sabes, en un cambio de época, en una nueva era (Human Age) en la que el talento es más escaso y más valioso que el capital, en el que la supervivencia de las compañías está en serio peligro (la esperanza de vida corporativa ha pasado de 75 años a 15 desde la IIGM), en el que a los empresarios y a la alta dirección les preocupa la productividad, la eficiencia, la innovación, la notoriedad, la pérdida de buenos profesionales y todo ello tiene que ver, directa e indirectamente, con la atracción, el desarrollo y la fidelización del talento.

He disfrutado mucho con la perspectiva humanista de Ana, que comparto plenamente. Hemos comentado que el Talento, “un término de la psicología popular” (José Antonio Marina) ha de definirse correctamente, diseccionarse en Capacidad (Aptitud y Actitud), Compromiso (la energía física, mental, emocional y de valores que le pones a un proyecto) y Contexto (Cultura corporativa, Clima laboral, Compensación y Cooperación). Hemos hablado de valores como la humildad, la generosidad o la gratitud. Hemos defendido la importancia de la autoestima como base de la autoconfianza y la necesidad de ser feliz para ser creativ@. Hemos hablado de “optimismo disfrazado de pesimismo” (Amando de Miguel) y del quijotismo (nuestra arma secreta de construcción masiva). Hemos tratado el Liderazgo Femenino, la Dirección por Objetivos frente al Presencialismo, etc.

Mi profundo agradecimiento a Loreto, a Juana, a Fátima, a Ana y tod@s l@s participantes. Castilla- La Mancha es una comunidad autónoma que adoro y que se está esforzando por avanzar, desde el compromiso de la universidad, las empresas y las instituciones.

La lectura de hoy ha sido ‘El mundo, un escenario’ de Jordi Balló y Xavier Pérez, un análisis del impacto de Shakespeare en el cine y en las series de televisión actuales. Me apasiona la obra del Bardo (tuve el honor de analizarla en mi libro ‘Shakespeare y el desarrollo del Liderazgo) y considero que es más actual que nunca.

Se suele repetir que Shakespeare, de existir hoy, sería guionista de series de éxito. ¿Por qué? Por sus inicios de obra “in medias res” (como el comienzo de ‘La red social’ sobre Zuckerberg y el nacimiento de Facebook), la coralidad de sus personajes y situaciones (al estilo de ‘The wire’), la mezcla de tragedia y comedia, la dramatización de la naturaleza, los diálogos adversativos, el paroxismo de la violencia. Personajes como Frank Underwood (‘House of cards’) están basados en ‘Ricardo III’. Desde el humor de ‘Big Bang Theory’ a las luchas –con moraleja- de ‘Juego de Tronos’. Hitchcock, Godard, Almodóvar o Aaron Sorkin se nutren, aunque sea inconscientemente, de William Shakespeare.

Jordi Balló (Figueres, 1954) y Xavier Pérez (Barcelona, 1962) son profesores, de comunicación y narrativa audiovisual respectivamente, de la Universidad Pompeu Fabra. Han escrito varios libros sobre el funcionamiento de la ficción (juntos, ‘La semilla inmortal’ y ‘Yo ya he estado aquí’). En esta obra, comparten un conocimiento y un análisis impresionantes.

¿Shakespeare, de moda? Sí, creo que más que nunca. Dos grandes aficionados a las tragedias y comedias del Bardo, como Pablo Isla (presidente de Inditex y uno de los tres mejores directivos del mundo) o John Carlin (que anteayer no mostraba la menor compasión por Jose Mourinho) podrían atestiguarlo sin duda.

Este mundo (VUCA) no es más que un escenario, y nosotr@s meros personajes. No elegimos las cartas que nos tocan, pero sí cómo las jugamos.

Y mi frase favorita de Shakespeare: “Nuestras dudas son traidoras, porque nos hacen perder aquello que pudimos ganar… por miedo a intentarlo”.