September 5, 2015, 10:30 am
Esta mañana de sábado ya tocaba ir a la FNAC. A mi hija Zoe le encanta y para mí, más allá de las ventajas del libro electrónico, encontrarme físicamente con las novedades editoriales me encanta. Anoche, después del Tommy Mel’s (somos animales de costumbres), nos sorprendimos en Movistar+ con una película deliciosa, una comedia romántica llamada ‘Ciudad Delirio’. Dirigida por Chus Gutiérrez (Granada, 1962), es la historia de un médico español que va a un congreso a Cali, Colombia, y queda prendado de la belleza del lugar y la alegría de su gente. Carolina Ramírez, Julián Villagrán, Ingrid Rubio y Jorge Herrera nos hicieron pasar un rato estupendo. ¡Cali es Cali, lo demás es loma!
Este verano, mi amigo John Carlin escribía una historia de política-ficción: ‘Agosto 2020’ http://internacional.elpais.com/internacional/2015/08/09/actualidad/1439154299_756780.htmlEl presidente de EEUU invade México y Vladimir Putin convoca una reunión con sus aliados, el primer ministro español Pablo Iglesias, el mandatario griego Yanis Varoufakis y el líder del gobierno británico Jeremy Corbyn (de la izquierda chavista del laborismo). Se celebra en el peñón de Gibraltar, devuelto a España por el anticolonialista Corbyn. Resulta que el presidente de EEUU es Donald Trump. He seguido a Trump desde que publicara su primer libro, ‘El arte del acuerdo’, hace más de una década (evidentemente no lo escribió él, sino Tony Schwartz). Lo fascinante es por qué está logrando tanto apoyo entre los votantes republicanos.
El autor le preguntó a sus alumnos, doctorandos de psicología, tras el primer día de supervisió por qué Donald Trump es un candidato con opciones a la presidencia de EE UU. Confusión general. “A mí es que me cuesta creerlo”, dijo uno de los estudiantes. “He oído que es una conspiración”. El resto también alucinaba del apoyo a alguien tan racista y sexista. Gregg insistió en que, como psicólog@s, debían analizar la dinámica psicosocial de los movimientos humanos. Y por ello el caso Trump es fascinante. Sus discípulos seguían escépticos. Cuando las cosas se ponen difíciles y los pacientes se sienten vulnerables, su recomendación es abandonar el ego que impide reflexionar o disculpar. ¿Cuáles son las fuerzas sociales y psicosociales que generan la popularidad de Trump? Según el Dr. Henriques, Trump simboliza la fantasía narcisista y la defensa contra la ansiedad de los TCWM (en inglés, los Varones Blancos Cristianos Tradicionales), especialmente los llamados “desafectados” (con ingresos menores que la media). Es evidente que hay crecimiento (en realidad, una riada) de ansiedad entre los TCWM, asociada a su pérdida de poder y prestigio. Desde los 60, cambios normativos (igualdad de la mujer, ascenso de las minorías). Gregg menciona el libro ‘Quartet: Orchestrating the Second American Revolution’ de Joseph Ellis. Para los “padres fundadores” de EE UU en el siglo XVIII, la idea de “equidad” entre razas o sexos era anatema que no merecía ni consideración. El patriarcado masculino ha cambiado (y más que debe cambiar); la diversidad se impone. De ahí la ira de los TCWM, que Trump canaliza. Por otro lado, el talento femenino está triunfando en el rendimiento académico (instituto, universidad). Y la clase media se está destruyendo. Mayor incertidumbre, mayor inseguridad. Siempre según el Dr. Henriques, los roles de género y sexualidad son más amorfos (calidad del esperma y testosterona a niveles más bajos). Trump es la respuesta a la furia de los hombretones blancos de bajos ingresos. El ascenso de Donald Trump también se explica por su falta de ideología. Es un populista pragmático, y hacia él hay “culto a la personalidad”. Su egoísmo exacerbado, su narcisismo, su éxito. Él ve el mundo como una jerarquía de “machos-alfa” en el que haces lo que te mandan o eres despedido. Por su riqueza e influencia, da la imagen de hacedor, de hombre de éxito. Los demás fallan porque son débiles y estúpidos. Es el poder del vendedor tradicional. Si el candidato Trump está en el 1% top de la economía, ¿por qué seduce a quienes menos ganan? Porque es aspiracional. Obama representaba el intelecto, la diversidad, la globalización, lo opuesto a la ignorancia, la bravuconería y la diplomacia del “cow-boy” de W. Bush. Ahora tenemos el candidato anti-Obama. El lema de campaña de Trump, “Hacer América Grande de Nuevo” está marcando a Obama como líder débil que siempre hace concesiones. Sus ataques al lugar de nacimiento de Barack Obama, de que no es “realmente americano”… Reemplazar a Obama por Trump es una reivindicación de los TWCM. El arquetipo defensivo de los varones blancos tradicionales en Trump se advierte en su retórica anti-inmigración (especialmente contra los hispanos) y su plan de deportar a los “alienígenas” que destruyen la fábrica tradicional de su sociedad. También aparece en cómo trata a la mujer: un ejemplo de masculinidad retrógrada. Donald es una opción radical que no gusta a los poderes del partido. Uno de ellos ha escrito en el Washington Post: “El fenómeno del volcánico Trump hiere las posibilidades de una presidencia republicana”. La desafección de los TWCM (de los WASP, para entendernos) es contra el gobierno de la nación, que ha generado una enorme desigualdad. Es el capitalismo de Washington y Wall Street. Trump es un empresario “outsider” (foráneo), alejado de las élites de la Finanzas o la Administración. El narcisismo de Trump (dinero, poder, influencia, acceso a las bellezas) encaja muy bien con el sueño de los nuevos marginados. Su supuesto coraje, claridad de ideas, capacidad de decidir, conecta con quienes le apoyan, que ansían la vuelta a los “good old days” (los viejos tiempos) en los que un macho era un macho. Es la lógica que Trump simboliza y promete a todos. El Dr. Henriques no cree que Trump sea finalmente el aspirante republicano ni por supuesto que gane la presidencia. Sería un desastre inconcebible. Esperemos que no. Como escribía también ayer Joana Bonet, Trump es “más blanco, imposible”: seis helicópteros, tres divorcios, un radical que habla de sí mismo en tercera persona, la esencia de la masculinidad trasnochada que critica a Hillary Clinton con frases soeces: “¿Cómo vamos a confiar en ella si no supo satisfacer a su marido, que acabó encontrando la alegría en el vestido azul de una becaria?”. La primacía blanca alimentada por el odio. Tras el verano, Trump le saca una cómoda ventaja de 10-15 puntos a sus contrincantes Jeb Bush, Ben Carson y Marco Rubio. En 1980, el 88% del electorado era blanco; en 2012, un 72%. Según Latino Decisions, para llegar a la Casa Blanca hace falta al menos un 42% de voto hispano (en las últimas, Obama logró el 72%). De momento, acapara la mitad de la atención de los medios y es la estrella de la política como “reality show”. Ya tuvo su programa de televisión (‘El aprendiz’, que aquí, con el gran Lluis Bassat, no triunfó) y sigue con él. Desgraciadamente, Trump no está solo. El húngaro Víktor Orban, el Frente Nacional de Le Pen, Salvini en Italia... Donald Trump, este “tonto irrecuperable e inculto pertinaz” (Mario Vargas Llosa) es un signo de nuestro tiempo, el de los populismos extremos y la sociedad del espectáculo. La parodia del comediante Jimmy Fallon sobre Obama llamando a Trump para darle consejo (www.youtube.com/watch?v=hp3dzTW523Ies una divertida prueba de ello. Donald le pregunta por qué quiere ayudarle: “Porque sería una coña. He sido presidente durante 8 años y necesito diversión. Estoy listo para sentarme, comer palomitas y ver cómo se hunde todo”.
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September 6, 2015, 10:30 am
Ayer, por un tema de la Wikipedia, recuperé mi ‘Jugando al ajedrez de Alicia’(www.aeca1.org/revistaeca/revista38/38.pdf), que ganó el I premio AECA al mejor artículo en 1995, hace nada menos que 20 años. Te invito a que lo leas. Mi agradecimiento al difunto profesor Barea y a los ilustres miembros del jurado de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas que fueron tan generosos con un servidor. El artículo es el siguiente:
“Las negras juegan y ganan. Comparar la elaboración de una estrategia empresarial con el ajedrez es uno de los ejercicios más habituales en el management. No hay profesor de MBA ni texto sobre dirección de empresas que no haya tratado de convertir a los planificadores estratégicos en aficionados o profesionales al estilo de Kasparov o Bby Fisher. Tampoco faltan aquellos para quien el organigrama típico reproduce la estructura de fichas del tablero: peones, alfiles, caballos y torres y, por supuesto, el rey y la reina. Dirigir una empresa como quien juega al ajedrez ha sido una de las más firmes supuestos de la vieja escuela. Unos piensan y otros obedecen. El pensamiento taylorista, presuntamente científico, se basaba precisamente en considerar a los directivos como exclusivos pensadores y a los trabajadores de a pie como simples ejecutores. Dicho en pocas palabras, los gestores establecían lo que debía hacerse y los empleados –esos vagos empleados insensibilizados con la compañía- cumplían y punto. Los pensadores del management de más éxito en estos momentos (Tom Peters, Michael Hammer, David Nadler, Hamel y Prahalad, Peter Senge, Thomas Davenport o Richard Pascale) son ciertamente radicales. Cuando a Hamel le pregunta qué hace para ganarse la vida, suele responder: “Estoy dándole la vuelta a la revolución industrial”. Considera que las empresas que no se replantean drásticamente la situación solo “están quitando el polvo al mobiliario de Pompeya”. Edwin Crego y Peter Schiffin, autores del reciente Customer-center Reengeniering. Remapping for Total Customer Value van aún más allá, y vienen a decir: “Somos cazafantasmas”. Los fantasmas de la vida empresarial son Henry Ford, Frederick Taylor y George Patton, por nombrar a unos pocos. Henry Ford, defensor de la división del trabajo e inventor de la cadena de montaje. Sus palabras clave eran la eficiencia y las economías de escala, y le funcionaron en su día. Sin embargo, en la era de la personalización de masas (mass customization) y del estilo propio, todavía subsisten los preceptos de quien trataba de dar a sus clientes un coche de cualquier color, “siempre que fuera negro”. Frederick Taylor, padre de la dirección científica. Enseñó que todo lo que pasaba en la empresa podía dividirse en partes y analizarse por separado. En una era muy poco científica, estos conceptos podían valer. Sin embargo, con esta enraizada creencia, demasiados directivos consideran hoy que los fracasos estratégicos son producto de un inadecuado análisis de tareas y actividades en lugar de fruto de asunciones ciegas sobre los clientes y los mercados o de no tomar en consideración al factor humano. George Patton, comandante en jefe y militar paradigmático. Su imagen como quintaesencia de la escuela del ordeno y mando ha modelado el comportamiento de muchos directivos desde la II Guerra Mundial. Para demasiados de ellos, lo que debe hacerse es diseñar una gran estrategia desde la sala de operaciones, dictarla a las tropas, dar las órdenes de marcha y esperar en el cuartel general las noticias del frente. Huellas del pasado que deben cuestionarse. A mediados de los noventa, confundir la estrategia (en general, la dirección empresarial) con todo eso, con el más puro y simple juego ajedrecístico, es verdaderamente suicida. La gestión más fría se orientaba exclusivamente a los números y no consideraba a las personas como tales. Los seres humanos no son piezas; no obedecen a ciegas. Un estudio. Según un estudio de Robert Tamasako para la American Management Association en 1993, de mil compañías que se han reestructurado en los últimos años: - Solo el 19 por ciento cree que ha mejorado en su ventaja competitiva como consecuencia de la reestructuración. - Casi el 90 por ciento pensaba que reduciría los gastos; solo el 50 por ciento lo consiguió. - Tres cuartas partes esperaba aumentos de productividad; solo el 22 por ciento lo alcanzó. - Más del 50 esperaba reducir la burocracia; solo el 15 por ciento pudo lograrlo. Como suele decirse en el mundo de la banca, “el papel lo aguanta todo”. Michael Hammer y James Champy, los padres de la reingeniería, estiman que “del 50 al 70 por ciento de las organizaciones que llevan a cabo esfuerzos en el camino de la reingeniería no obtienen los resultados espectaculares que esperaban”. En todo caso, la vida de la empresa es un tablero de ajedrez propio de las páginas de Alicia en el país de las maravillas. Las piezas tienen vida propia y deciden no seguir las indicaciones del jugador (en el peor de los casos) o dan de sí más de lo que el maestro ajedrecista propone (en el mejor de ellos). ¿Cuántas veces hemos oído “La estrategia era perfecta, pero no se ha implantado como debiera”? Bancos con planes comerciales o con una política de concesión de préstamos maravillosa, pero que en las oficinas no observan apenas cambio alguno; empresas industriales cuya alta dirección habla constantemente de calidad, pero que no consiguen reducir el número de piezas defectuosas; cadenas de distribución que desean marcar la diferencia en el servicio al cliente pero que no lo logran. Sobre el papel, las estrategias son incuestionables, pero los resultados insatisfactorios. Los directivos hemos mejorado mucho a la hora de diseñar y planificar lo que debe hacerse, y seguimos en líneas generales bastante cojos a la hora de convencer a las “piezas” de que nos sigan: “Falta comunicación”, “Nuestra gente está desmotivada” y otros lamentos similares suelen ser moneda habitual en nuestras empresas, y desvirtúan los intentos estratégicos, por otro lado impecables. ¿Qué podemos hacer? En primer lugar, convencernos de la necesidad de trabajar en relación con las fichas (que, como los naipes de Alicia, tienen su corazoncito y su mente) es tan importante como pensar en las jugadas. Esto va más allá de pronunciar frases como “los recursos humanos son lo más importante de la compañía” y centrarse en la acción. Como puso de manifiesto William James, uno de los grandes descubrimientos de la psicología consiste en saber que el sentimiento no precede a la acción; por el contrario, el sentimiento aparece cuando comenzamos a actuar (en palabra de James, “el pájaro no canta porque sea feliz, es feliz porque canta”. Acciones para la mejora de la motivación y la comunicación: ésa es la clave para que las fichas, desde el rey hasta todos y cada uno de los peones, den lo mejor de sí mismas. Paradójicamente, hablar de motivación y comunicación suele ser el bloqueo para no actuar apenas. Demasiado a menudo se cree que la motivación, para empezar con ella, es algo mágico, inmanejable, que cambia de la noche a la mañana. “Demos unos cursos para que la gente se motive” es, desgraciadamente, un comentario habitual. No existe el Motivator (la versión empresarial del Terminatorde Schwarzenegger)ni la motivina, el elixir mágico que transforma a quien lo toma. El tema es más sencillo y menos misterioso. ¿Qué es motivar?. Una pregunta obligada en nuestro entorno empresarial. Sencillamente (y con ello transgredimos la regla que impide incluir en la definición a lo definido), motivar es encontrar un motivo para hacer las cosas. Encontrar un motivo. Siendo así, nadie está desmotivado por completo (quien pide la baja sin que sea necesaria no está motivado para trabajar, pero sí para quedarse en casa). El problema es que buena parte de las personas están desmotivadas sobre todo e las horas que trabajan. La segunda pregunta es, entonces, qué motivos impulsan a las personas a hacer determinadas cosas. Algunos grandes de la psicología han demostrado que existen cuatro grandes causas que invitan a ese movimiento. La primera y básica, el dinero. Sin un salario que permita cubrir las necesidades mínimas de alimentación y vestido no hay motivación posible. Ahora bien, pensar que “la gente estaría más motivada si se le pagara más” es una trampa, porque en la mayor parte de las ocasiones no es cierto. Más bien al contrario, diversos estudios señalan que muchas peticiones de subida salarial encubren otras muchas cosas. Ganar más o menos dinero suele ser una cuestión de agravio comparativo, no estrictamente de dinero. La motivación a través de la paga no es la única y funciona exclusivamente a corto plazo. Quienes piensan que solo está feliz aquel a quien le pagan por hacer las cosas menosprecian el género humano. ¿Estaríamos dispuestos a pagar a nuestros hijos por cada cosa que hicieran (saludar, lavarse los dientes, acostarse a la hora convenida)? Si no es así, ¿qué nos hace pensar que los demás son diferentes? La segunda gran fuente de motivación es la pertenencia a un grupo. Por ella, quedamos con amigos, formamos parte de un club deportivo y no cambiamos de trabajo para ir con un competidor por más o menos el mismo sueldo. Los directivos en general poco podemos hacer para aumentar considerablemente los ingresos de los empleados, pero hay mucho que realizar para impulsar la pertenencia a la empresa o, para ser más concretos, favorecer el orgullo y el entusiasmo: fomentar las relaciones informales, organizar reuniones útiles, emplear símbolos unificadores, etc. Los resultados son visibles en las empresas que favorecen la pertenencia. Las dos siguientes son las más complejas claves de la motivación. Sin la seguridad económica y sin que las personas se sientan integradas en un grupo no cabe la ilusión mínima, pero ésa no es suficiente. La tercera es de las grandes categorías es el sentido de la responsabilidad. La responsa-abilidad, la capacidad para dar respuesta a las situaciones, es uno de los grandes motivos para hacer cosas. La responsabilidad debe impulsarse día a día, a través de una delegación efectiva que fomente el desarrollo profesional de quienes forman parte de la organización. Hay pocas cosas más tristes en el entorno empresarial que encontrar personas que llevan décadas realizando el mismo mecánico trabajo, sin poder decidir casi en nada. Es una obligación de todo directivo enseñar a sus colaboradores a desempeñar nuevas tareas y un derecho de todo ser humano desarrollarse personal y profesionalmente. Parece incompatible en un mundo de flexibilidad casi absoluta y trabajo precario, pero no lo es. Es la paradoja del poder: cuanto más poder das a los demás, más poder tienes; cuanto más intentas guardar para ti, menos tienes. En palabras de Rosabeth Moss Kanter: “La falta de poder corrompe y la falta absoluta de poder corrompe absolutamente”. La información es la materia prima de toda responsabilidad. Estoy con Jan Carlzon, quien revolucionó las líneas aéreas escandinavas (SAS), en que sin información no hay posibilidad de que nadie se sienta responsable; con información suficiente, es imposible que el ser humano el ser humano no se sienta responsable. Solo preguntando a las personas podemos conseguir que participen. Solo valorando lo que las personas hacen podemos conseguir su compromiso, ese esfuerzo suplementario que puede hacer ganar la partida. En mi opinión, la mejor distinción entre la participación y el compromiso se da en la tortilla de jamón: la gallina participa… pero el cerdo se compromete. ¿Cómo podemos contar con empleados motivados si no les damos una responsabilidad suficiente? ¿Cómo podemos evitar que nuestra gente esté ilusionada con nuestro proyecto de empresa si les damos la oportunidad de sentirse orgullosos del grupo que forman y cuentan con la responsabilidad necesaria? La responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de una organización nos habla del presente, de vivir el presente. Sin embargo, hay que pensar además en el futuro, porque al fin y al cabo es donde vamos a pasar el resto de nuestras vidas. ¿Qué tiene que ver el futuro con que las fichas den lo mejor de sí mismas? El genial Camilo José Cela escribió: “Cuando los habitantes de un país acaban no creyendo en nada, el país acaba no creyendo en nada, el país acaba por desaparecer”. Lo mismo puede aplicarse a otros tipos de organizaciones. Es importante mantener un sistema de creencias y proyectarse a través de ellas en el futuro. Pensar en proyectos, imaginar el futuro, es fundamental en nuestras empresas. En definitiva, la cuarta gran fuente de motivación son los retos. Al pensar en los retos empresariales, tendemos a ser maximalistas: una reestructuración, la vuelta a los beneficios, la integración de dos compañías fusionadas. Son retos loables, pero no los únicos ni posiblemente los más valiosos. Los directivos pueden y deben plantear a sus equipos de trabajo pequeños retos, cuya consecución mejore la situación de la empresa. Citando de nuevo a Carlzon (El momento de la verdad): “Es menos útil ser el mil por ciento mejor en una cosa que un uno por ciento en mil cosas”. Sin innovaciones la empresa se anquilosa y acaba muriendo. El problema es que en nuestras empresas abunda la Dirección con objetivos, no la Dirección por objetivos. Motivación es una de las palabras mágicas, un “bálsamo de Fierabrás” empresarial. Comunicación es el otro. “En esta empresa existe un problema de comunicación”, suelen repetir nuestros colegas de todo tipo de organizaciones. Y de nuevo el bloqueo. ¿Qué será la comunicación? ¿Un fantasma, una nebulosa, un campo magnético? La experiencia demuestra que los problemas de comunicación de las empresas –que son, por lo demás, los mismos que los de cualquier agrupación de seres humanos- suelen estar basados en la necesidad de optar por la relación o por el resultado. La rutina suele decantarnos hacia lo blanco o hacia lo negro, cuando la realidad no es más que un abanico de tonos grisáceos. El maniqueísmo está presente, como lo demuestra el viejo debate entre conseguir lo que nos proponemos a costa de quienes están con nosotros en el equipo (el resultado) o mantener la armonía aún no obteniendo los objetivos previstos (la relación). En un extremo, el énfasis hacia los resultados nos lleva a un comportamiento agresivo. En el otro, hacer hincapié en que no haya problemas nos empuja a una conducta sumisa. Mal que nos pese, hemos de reconocer que en el viejo taylorismo convivían ambos extremos: el empleado “tragaba” hasta que se convertía en jefe e imponía su ley a los demás. Ni la agresividad ni la sumisión son hoy caminos deseables: la asertividad es uno de los grandes avances en el comportamiento humano. Debemos combinar la relación con el resultado. Para ello, hemos primero de ocuparnos por lo que quienes nos rodean sienten y piensan (empatizar, otra palabra de moda cargada de utilidad), escucharles con atención, mostrarles que se les atiende. ¿Cómo podemos pretender un excelente servicio al cliente final si no atendemos con interés a quienes están en primera línea de contacto con ese cliente? Uno de los grandes principios de la conducta humana, común a prácticamente todas las tribus desde que el mundo es mundo, es el de la reciprocidad. Solemos tratar según nos traten. Tal vez no sea justo que el cliente externo pague los platos rotos. Siempre encontraremos algún caso de empleado bien tratado cuya conducta deje que desear (al fin y al cabo, en grandes números, todo análisis de este tipo sigue una distribución normal; como en toda “campana de Gauss”, existe una cola de distribución en un extremo y otra cola en el extremo opuesto). Pero también hay empleados cumplidores a pesar de lo mal que se les trata. Ambos casos no son impedimentos para hacer bien las cosas. En fin, así es la vida. El segundo paso en esa “combinación mágica” es exponer nuestro punto de vista mostrando los motivos para pensar así. ¿Para qué “perder el tiempo” razonando el porqué decidimos algo? O, peor, “¿quiénes son ellos para que les demos explicaciones?”. Estamos ante otra gran paradoja: a las personas no nos molesta que decida quien corresponda según su nivel de atribuciones; lo que nos molesta es que no nos lo comuniquen. Decisión y comunicación no deben confundirse. Explicar las decisiones es esencial si consideramos a nuestros colaboradores adultos responsables. El tercer aspecto fundamental es buscar soluciones conjuntas. Las empresas no son, contra lo que suele creerse, juegos de suma cero. Sus sumas son positivas (los anglosajones lo llaman “win-win”) o negativas (“lose-lose”). O la empresa va hacia arriba, por el bien de todos, o se despeña por la pendiente; normalmente se suceden altos y bajos. Al tomar toda decisión debemos pensar durante unos segundos cómo les afecta a los demás, porque en todo sistema hay interrelaciones a considerar. Lo que a corto plazo puede parecer contrapuesto (una cosa o la otra), con la perspectiva necesaria suele no serlo (una cosa y la otra). Toda la empresa pone los ojos en sus directivos para comprobar si ellos aplican lo que predican. Es el valor del ejemplo. Si los directivos no son los primeros en mejorar la comunicación, todo intento en el conjunto de la empresa será estéril. Cuando una organización hay costumbre de hablar abiertamente, de pensar en positivo, de escuchar a los demás, de razonar las decisiones, etc. –en definitiva, cuando hay una buena dosis de confianza- todos los mecanismos de difusión de la información son válidos: buzones de sugerencias, revistas internas, grupos de mejora… Si todavía no se ha llegado a ese nivel de franqueza y atención, esos mismos mecanismos fracasan. ¡Vaya si es difícil jugar a este “ajedrez de Alicia”! ¿No habrá un modo más sencillo de hacer las cosas? Pues parece que no. Si fuera fácil, no nos pagarían por ello. Es complicado replantearnos (reinventar) nuestro papel como directivos, pero no quedan muchas opciones. “La vejez no está mal, considerando la alternativa”, gustaba de decir Maurice Chevalier. La alternativa de los ajedrecistas empresariales es jugar a las variantes del taylorismo (concebir a las personas como máquinas). A mediados de los noventa, con un creciente peso del sector servicios, un mayor requerimiento de habilidades mentales y una apremiante necesidad de innovar en la empresa, puedo aseguraros que esa alternativa ya no sirve.”
Han pasado dos décadas desde estas reflexiones. Yo tenía apenas 30 añitos, ya había trabajado en tres multinacionales –dos de ellas, de consultoría-, con un breve paréntesis por mi cuenta. Desde mediados de los 90, he sido más de una década socio de mi propia empresa (Eurotalent e IDEO), estuve 6’5 años en HayGroup y desde hace 20 meses como Head of Talent de ManpowerGroup y CEO de Right Management. Heráclito pensaba que “todo cambia” (estamos en un mundo VUCA), Parménides que todo es uno y lo mismo (seguimos preocupados por este “ajedrez de Alicia”, por la motivación y la comunicación). Estoy con Hegel: ambas cosas son ciertas.
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September 7, 2015, 10:29 am
Primera de las tres jornadas de esta semana en Barcelona, centrados en la Rentrée. Cada vez considero más importante que las empresas, especialmente las grandes, empiecen su temporada con una convención que sirva de alineamiento es inspiración. El pasado fin de semana he visto dos películas muy interesantes sobre la naturaleza humana. El sábado por la noche, ‘Whiplash’. El domingo por la tarde, en familia, ‘La ola’. ‘Whiplash’ es un drama estadounidense de 2014, dirigido por Damien Chazelle y protagonizado por Miles Teller y J. K. Simmons. Es la historia de un joven batería de jazz, Andrew Neiman, que acude al conservatorio de Nueva York para aprender del maestro Terrence Fletcher, un profesor perfeccionista y abusivo que lleva a sus alumnos al límite. La cinta abrió el festival de Sundance del año pasado, estuvo en Cannes y Toronto y se estrenó en España el 13 de mayo de este 2015. Tres Óscar (actor de reparto, montaje y sonido), dos nominaciones (mejor película y guión adaptado) y muchos otros premios. Un relato que invita a reflexionar sobre el papel de un profe (“no hay dos palabras que hagan más daño que BUEN TRABAJO” es la frase de la película) y hasta dónde pueden llegar sus métodos. ‘La ola’ (Die Welle) es una cinta alemana de 2008 de la que ya he hablado en este blog. Basada en una historia real, narra el experimento de un profesor de instituto para enseñar “autocracia” en una semana a sus alumnos. Somos seres sociales, gregarios, y con unos pocos mecanismos (un líder en quien confiar, disciplina, uniformidad, una identidad grupal, unos símbolos compartidos) podemos caer en la dictadura. Nunca hemos de perder el criterio para no convertirnos en manada. Esta tarde hemos estado trabajando más de 120 profesionales en un proyecto interno, Everest, y hemos tenido la visita de mi buen amigo Sebastián Álvaro. Sebas es uno de los “quijotes españoles” que más admiro. Creador de ‘Al filo de lo imposible’, uno de los programas de mayor longevidad y prestigio de la televisión, desde hace tres décadas ha liderado casi 200 expediciones y 300 documentales. Sus equipos han conquistado el Polo Norte y el Polo Sur, han marchado en globo aerostático por los Andes, han atravesado desiertos y han hecho posible que Edurne Pasabán sea la primera mujer en alcanzar los 14 ochomiles del planeta. Premio Nacional del Deporte 2006, dirige un proyecto humanitario en Pakistán. Sebas nos ha hablado del Everest, que tan bien conoce. En cinco ocasiones ha ascendido a la mítica cordillera, el límite de la Tierra. El Everest es la montaña más alta del planeta, con sus 8.848 metros de altura. Llamada por los nepalíes Sagarmatha, “la frente del cielo” y por los chinos Qomolunga Feng (“madre del universo”), Everest es un epónimo, recibe su nombre de una persona (como Roma, que procede de Rómulo). Concretamente, recibe su nombre de George Everest (1790-1866), geógrafo galés que fue responsable general de la topografía de la India. Antes de Everest, recibía el nombre de Pico XV.
Ayer volví a disfrutar de un libro delicioso, ‘El sentimiento de la montaña. Doscientos años de doledad’, de Sebastián Álvaro y Eduardo Martínez de Pisón. El Dr. Martínez de Pisón, catedrático emérito de geografía de la Universidad Autónoma de Madrid, ha participado como asesor geográfico en numerosas expediciones de ‘Al filo de lo imposible’. Publicado en 2002, la tercera edición de ‘El sentimiento de la montaña’ es de diciembre de 2014. Se trata de un texto enormemente completo, que repasa los precedentes remotos y próximos del alpinismo (con especial referencia a las montañas sagradas), los orígenes del sentimiento en España (desde la admiración de Jovellanos), los pirineístas, el profundo sentido de los Alpes, Joseph Conrad y ‘El corazón de las tinieblas’ (“Hay viajes que parecen destinados a mostrarnos qué es la vida: son, por tanto, como un símbolo de la existencia”), los signos ideológicos, el “tuétano” del sentimiento (“Hay rincones de nuestra interior a los que jamás abandona la penumbra”, Juanjo San Sebastián), las grandes cordilleras (“Bajad el puente levadizo, es el Señor de todos nosotros, ¡el Soñador cuyo sueño se hizo realidad!”, Rudyard Kipling) y la mirada actual. Pro supuesto, varias páginas dedicadas a Mallory y el Everest. “No es la cumbre lo que buscamos, sino el desafío de la gran pared” (J. Oiarzábal). El viernes 18 se estrena ‘Everest’, con guión de Simon Beaufoy (‘Slumdog Millionaire’, ‘Full Monty’). Puedes ver el tráiler en www.imdb.com/title/tt2719848Narra la tragedia de una expedición que sufrió allí una tormenta de nieve. Sebastián Álvaro va a presentar la película pasado mañana día 9. No me la pienso perder, y si puedo en IMAX 3D.
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September 8, 2015, 10:30 am
Como bien sabes, una Convención de empresa debe incluir cinco elementos esenciales: las palabras del primer ejecutivo sobre los logros de la temporada anterior, un cierre que marque los retos ilusionantes de la nueva, momentos de participación entre los asistentes, situaciones de convivencia (a ser posible, también lúdicas y al aire libre) y un invitado que hable de temas de vanguardia (en nuestro caso, dos y de lo mejor: uno que ejemplifica la experiencia cliente y un mentor del Human Age Institute muy querido por la casa). Uno de los temas que hemos tratado es el Ciclo Estratégico del Talento. En una era en la que el talento es más escaso que el capital (un hecho evidente, dado que el capital financiero ha multiplicado por más de once veces el real, y continúa aumentando), el talento ha de ser considerado de forma holística, no como una mera creencia basada en la fe, ni únicamente como algo que “se tiene o no se tiene”. Lo que diferencia a un Ciclo Estratégico del Talento realmente útil, desde la planificación y a la atracción hasta la fidelización y el compromiso, pasando por supuesto por el desarrollo (“el talento que no se aprecia, se deprecia”) es precisamente la consideración del talento. Para nosotr@s, el talento es “inteligencia triunfante”, es “el buen uso de la inteligencia para alcanzar nuestras metas” (José Antonio Marina) y se compone de Capacidad por Compromiso (Dave Ulrich) en el contexto adecuado. El Talento es complejo, y por ello valioso. La primera fase del Ciclo Estratégico del Talento según ManpowerGroup es ATRAERLO convenientemente. Las empresas humanistas (que tratan con respeto al ser humano, que no lo consideran una mercancía y como consecuencia un coste) han de ser atractivas para acercar a su proyecto a los profesionales que encajan culturalmente. Te recomiendo el artículo de la profesora Lauren Rivera ‘Guess who doesn’t fit at work’ (Adivina quién no encaja en la oficina’) del New York Times, 30-V-2015. www.nytimes.com/2015/05/31/opinion/sunday/guess-who-doesnt-fit-in-at-work.html?_r=0 La segunda fase es DESARROLLARLO, desde la aptitud (conocimientos y habilidades), condición necesaria, imprescindible, y la actitud, que es lo que marca la diferencia. Se trata desde la incorporación de que el/la profesional pueda dar lo mejor de sí mism@, desde la incorporación, impulsando su aptitud (conocimientos y habilidades), condición necesaria, imprescindible; su actitud (comportamientos, hábitos), que marca la diferencia; gestión su desempeño y formando parte de un equipo bien liderado. Y la tercera, que no la menos importante, es COMPROMETERLO. El Compromiso es la energía (física, mental, emocional y de valores) que le ponemos a un proyecto. Desde el mencionado liderazgo (retador, ilusionante) a la fidelización y el engagement. Está comprobado que las personas más comprometidas están más satisfechas, orientadas al cliente, son más productivas y rentables. Hoy hemos tenido con nosotr@s a un gran directivo humanista, Juan Ignacio Apoita Gordo. Ha sido DRH global del BBVA y en sus obras muestra la generosidad y la humildad que le son propias. Ha sido una delicia escucharle y comprobar que el modelo humanista de empresa tiene todas las de ganar. Muchas gracias, Juan Ignacio, a ti y a quienes han hecho posible tu intervención. “El reciente Barómetro de confianza ciudadana en las instituciones, un estudio que inició Metroscopia en 2012, y que repite cada verano, nos descubre que de las 34 instituciones incluidas en el análisis, 12 no aprueban. Los españoles encuestados suspenden –por los pelos, eso sí– a la Iglesia católica y, en porcentajes crecientes, a las grandes empresas, a las Comunidades Autónomas, al Parlamento, a las multinacionales, al Gobierno y a los sindicatos; y en el top five de la rotunda desaprobación: la patronal (60%), los obispos (69%), los partidos políticos (75%), los bancos (78%) y, en primer lugar, los políticos, a los que suspende el 79% de los encuestados. Por contra, las cinco instituciones que merecen más confianza –del 84 al 91%– son las ONG, los profesores de la enseñanza pública, las pequeñas y medianas empresas, los investigadores científicos y, en cabeza, los médicos de la sanidad pública, el grupo más valorado por los españoles. Si formase parte de uno de los grupos peor calificados, circunstancia que afortunadamente no se da en mi persona, este servidor estaría sumido en la más profunda depresión y mi frustración alcanzaría límites estratosféricos. Dudo que esa inquietud que a muchos nos trastorna y nos preocupa en extremo anide entre los integrantes de los sectores peor valorados: la patronal, los obispos, los partidos políticos, los banqueros y los políticos. Desde luego no lo parece, a pesar de las manifestaciones públicas (”hay que recuperar la confianza perdida”, dicen) de algunos de los representantes más conspicuos de esas instituciones. Claro que una cosa es decir y otra, bien distinta, hacer. Pareciera como si en esta moderna (?) forma de vida que nos estamos construyendo, donde la información nos inunda al instante por los medios más dispares, aceptáramos que la falta de diálogo, la incomunicación y el desapego hacia los otros fuese lo más natural del mundo. Como si al convertir el dinero en nuestro santo y seña y lo financiero en un fin en si mismo (y no hace tantos años de este cambio), los seres humanos nos hubiésemos perdido el respeto y, en consecuencia, olvidado de cumplir nuestros compromisos, una exigencia que siempre va unida a la responsabilidad. El poder conlleva siempre responsabilidad, y quien más tiene y atesora más y mejor debe hacer frente a sus compromisos para recuperar la confianza perdida. Hay que repudiar a esos líderes que, digan lo que digan las encuestas y la realidad circundante, siempre se creen en permanente posesión de la verdad, solo se miran el ombligo y padecen ceguera periférica, olvidando y despreciando lo que ocurre a su alrededor; y a aquellos directivos que, por fatuos e incompetentes, hacen sonrojar a sus colaboradores, a los que habitualmente engañan tanto como perjudican a la empresa o institución a la que deberían servir. Y también, y vale repetirlo, hay que rechazar a las empresas que transubstancian mal. La empresa, motor de progreso y del desarrollo social y económico, resulta ineficaz cuando transubstancia mal. Las buenas empresas, como escribe Luis Meana y tanto hemos repetido, transubstancian bien. Crean buena cultura: los vicios individuales se convierten en bienes colectivos, el propósito en acción, la debilidad en fuerza, las palabras en hechos. Otras empresas transubstancian mal: la fuerza se pierde y se convierte en desánimo, el bien común en ambiciones personales incontroladas, el conocimiento en soberbia, los hechos en pura retórica, la solidez en nada. En la deseable paideia del hombre moderno, del ciudadano de una nueva época, deberían reunirse la cultura, la tradición, la educación, la formación, los valores; aspectos todos que son partes de un concepto más general y profundo que también sirve para las empresas e instituciones: en definitiva, el desarrollo integral de la persona con el adobo de un actuar solidario, decente y cabal, y el añadido de eso que se llama la significación pedagógica del ejemplo y, en tiempos de incertidumbre, con una permanente inquietud intelectual como fuente de progreso y de innovación. El futuro de los seres humanos está lleno de miedos. Nos hemos transformado en personas inseguras y vulnerables porque, aunque los conocemos, no sabemos cómo resolver los graves problemas que nos aquejan y hemos optado por aprender a convivir con ellos, incluida la desconfianza en las instituciones y empresas. Y, claro está, nos estamos equivocando. Innovación y formación; trabajo, esfuerzo y decencia son las columnas principales sobre las que debe asentarse un porvenir que debe enterrar para siempre el egoísta estilo de vida contemporáneo que hace virtud de la búsqueda del beneficio material y que tan equivocadamente natural nos resulta. En estos últimos meses de 2015, las instituciones peor valoradas nos seguirán atormentando con propuestas de futuro y con estrategias empresariales para recuperar la confianza perdida, y nos hablaran de transparencia como si se tratase del bálsamo de Fierabrás, de un gran descubrimiento y no de una obligación/deber inexcusable para con los ciudadanos. Es también época de citas electorales y, por tanto, de compromisos y promesas que no se cumplirán y que será muy difícil exigir a los políticos que las formulan. Uno tiene la impresión de que Procusto, el posadero de Eleusis en la mitología griega, sigue acechando en cualquier recodo del camino para obligarnos a sufrir la tortura de su cama, que se alargaba o reducía según la estatura de la persona a la que el forajido sometía y torturaba de forma inmisericorde, estirando o cortando sus extremidades hasta ajustarlas a las dimensiones del catre en el que el propio bandido murió a manos de Teseo. Desde entonces el recuerdo de la cama de Procusto se aplica a cualesquiera falacia que trata de deformar los datos de la realidad para que se adapte a una hipótesis previa, equivocada y perversa, como aquellas de la que parten las empresas, las instituciones y los políticos que transubstancian mal: las instituciones son los que deben adaptarse a la realidad y a las personas, y no al revés. ¿Por qué las pymes, y no las grandes empresas, ocupan un lugar destacado en el ranking de confianza? Seguramente porque viven a pie de calle, perciben la realidad, cultivan su reputación, tienen espíritu de servicio y, por tanto, son capaces de ofrecer diálogo, cercanía y credibilidad (la base de la confianza) a las personas que, además, son sus clientes. Curiosamente muchos llamamos a todo eso compromiso...”
Juanjo es un hombre sabio que conecta la actualidad con la sabiduría clásica. Y, partiendo de la confianza, concluye con el compromiso. Nada es casual. Muchas gracias por compartir tu sabiduría.
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September 9, 2015, 12:35 pm
Segunda y última jornada de la Rentrée de la temporada 2015-16 en Barcelona. Si ayer tuvimos de invitado a Juan Ignacio Apoita, hoy hemos contado con nuestro buen amigo Mario Alonso Puig. Me siento muy orgulloso de contar con la amistad de Mario y, gracias a Carlos Ongallo y la EBS que lidera, haber aprendido de él en Nueva York, Utah, Arizona y Nevada, en la Toscana, Umbria y el Véneto, en Israel y Jordania, y próximamente en las Azores. Mario Alonso Puig (conferenciante, escritor, coach, mentor del Human Age Institute), una de las mejores personas que conozco, es un médico de corazón que decidió vocacionalmente dejar de curar nuestro cuerpo para mejorar nuestra alma. Ha sido una maravilla que los 300 asistentes a su conferencia contaran con su último libro ‘Cociente agallas’, ya en su quinta edición. En Iberoamérica, donde también es una celebridad, han preferido llamarlo algo así como “la formación del carácter”, porque las agallas sonaban más a pescado que a valentía y coraje. En fin. En este blog hablé cuando salió este maravilloso texto de ‘El Cociente Agallas. Sé valiente, cambia tu vida’, que ganó con todo merecimiento el Premio Espasa 2013. Un libro muy práctico sobre nuestra felicidad, un viaje en tres etapas aprovechando, como dice Mario, las enormes aportaciones de “los cuatro jinetes de la Neurociencia”: Antonio Damasio (USC, en Los Ángeles), Richard Davidson (Wisconsin), Álvaro Pascual-Leone (médico valenciano formado en Alemania, profesor en Harvard) y mi también amigo Daniel Goleman. En la primera etapa del viaje, Mario Alonso Puig nos habla de “Conocerse y Comprenderse”. Todos tenemos un “cerebro de plastilina”, compuesto por 100.000 tipos de neuronas, en total 100.000 millones de neuronas y 100.000 billones de conexiones (sinapsis). El proceso de neurogénesis (generación de nuevas neuronas), cuyo pionero es Fred Cage (Instituto Salk), se produce en los humanos a lo largo de toda la vida (Peter Eriksson, U de Goteborg), nunca se detiene. Y tiene lugar en el bulbo olfativo y en el hipocampo. Por ello, se cumple aquella deliciosa intuición de D. José Ortega y Gasset: “No somos un participio, sino un gerundio”. Vamos yendo. Mario cita al “Papa bueno”, Juan XIII: “Consulta no a tus miedos sino a tus sueños”. El Dr. Richard Davidson ha demostrado que la alegría, serenidad, valor y confianza tienen que ver con la estimulación de la región pre-frontal izquierda y la reducción de la actividad en la región pre-frontal derecha. ¿Cuándo ocurre? Cuando asumimos retos, sentimos interés y estamos alegres, nos enfocamos en lo que va a salir bien, buscamos el lado positivo de las cosas, tenemos planes y proyectos. ¡Qué maravilla! El Dr. Davidson también nos ha enseñado que ha seis capacidades emocionales especialmente relevantes: - el dominio de la atención, - la agudeza sensorial (captar las señales del entorno), - la adaptación al entorno, - la duración y estabilidad de las emociones positivas. Resulta fascinante, porque todas ellas se pueden –se deben- entrenar.
También debemos entrenar la amígdala, para optimizar la aversión al riesgo. “La lesión bilateral de la amígdala reduce mucho el interés por la interacción social”, escribe el Dr. Alonso Puig. Las personas inteligentemente optimistas tienen un mayor control de la amígdala por parte de la región pre-frontal izquierda. Son más emocionalmente inteligentes. Tienen por tanto, a nivel emocional, mucho peso la circunvalación fusiforme (que capta señales sociales), el hipocampo (entornos familiares), la ínsula de Reil (donde habita la intuición) y el núcleo accumbens, relevante en la motivacion. Cuidado con absorber la toxicidad (en Harvard se ha comprobado que del 60-90% de las consultas médicas tienen que ver con las emociones tóxicas). Un estado de ánimo sereno y positivo prolonga la vida.
¿Y qué es genético de todo esto? Según la Dra. Elaine Fox (Universidad de Essex), hay un gen transportador de la serotonina. Es una predisposición, pero la epigenética (el contexto, el estado de ánimo) es más determinante que la pura genética. Mario ha citado hoy a Ortega: “Yo soy yo y mi circunstancia”. Me gusta recordar la segunda parte de la frase: “…y si no la salvo a ella, no me salvo yo”.
La segunda etapa del viaje que propone Mario en su libro es Superarse. “Somos y también nos hacemos”. El talento se cultiva, ya sabes. Para aflorar nuestra mejor versión, hemos de concentrarnos, después relajarnos y esperar al ¡Eureka! “Pon esfuerzo y pasión a todo lo que hagas”, nos recomienda Mario. “Ten Fe si quieres mover montañas”. Porque, para hacer realidad nuestros sueños, hemos de luchar por lo que creemos, salir de la zona de confort, abrazar la incertidumbre (“o nos enfrentamos a nuestros miedos o nos pasaremos toda la vida huyendo”). Sí, estoy con Mario Alonso: ES LA HORA DE L@S VALIENTES.
Y la tercera etapa de este viaje es Trascender para Descubrirse. Posiblemente hay mucho más de lo que vemos… Mario nos recuerda la gran pregunta, la que se formulaba Albert Einstein: ¿Estoy en un Universo amigable o en uno hostil?
Mario concluye así el ‘Cociente Agallas’: “La verdadera riqueza es la riqueza interior. Aunque todos poseamos una mina de diamantes, no todos están dispuestos a picar para extraer de la tierra aquello que es tan valioso. Por eso, la pregunta clave no es si puedes ser más feliz, sino si estás dispuesto a serlo”. He disfrutado mucho con Mario durante el almuerzo (en su experiencia, ve el mundo cada vez más horizontal y humanista), durante su conferencia y en el turno de preguntas. Muchas gracias, Mario, por tu sabia reflexión y tus generosas aportaciones
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September 10, 2015, 10:30 am
Hoy, en Madrid, he tenido la oportunidad de estar con tres grandes personas y profesionales, tres grandes amigos, tres seres excepcionales, tres enormes humanistas. Por la mañana, con Jorge H. Carretero en la ciudad del fútbol de Las Rozas, en torno al Talent at Home del próximo sábado. En el almuerzo, con Carlos Ongallo, DG de la EBS Business School y Mario Alonso Puig comentando el Challenge 2015 Atlantis que tendrá lugar en las Azores del 8 al 12 de octubre. ¡Qué maravilla escuchar retos tan ilusionantes!
Me han interesado mucho las palabras de Jean-Claude Juncker, presidente de la Comisión Europea, ayer en la Eurocámara. «Falta más Europa y más Unión», reconocía con un gesto duro y de decepción. El ex primer ministro de Luxemburgo presentó ante la Eurocámara un segundo paquete de medidas diseñado para hacer frente a la grave crisis migratoria en la UE, unos 472.000 desplazados en lo que va de año 2015. El jefe del Ejecutivo de Bruselas pidió valentía a los socios europeos para acoger con los brazos abiertos a los refugiados y superar tensiones nacionales. Solidaridad entre países y solidaridad con los recién llegados, es lo que demandó. Bruselas exige la reubicación urgente de 120.000 nuevos demandantes de asilo procedentes de Italia (116.000), Grecia (211.000) y Hungría (145.000) para tratar de aliviar la presión migratoria que se cierne sobre ellos. La suma asciende a 160.000 si se tienen en cuenta los 40.000 que se acordaron a principios de verano. Cualquier país que se niegue, deberá justificar la causa o pagar una multa equivalente al 0.02 % de su PIB.La clave de distribución se basa en un sistema de cuotas que permitirá en futuras crisis repartir de forma automática y obligatoria a los asilados: “Podemos hacerlo. Los refugiados representan solo el 0.11 % de la población total de la UE”, aseguró Juncker, restando credibilidad a los mensajes alarmistas lanzados por la ultraderecha europea. Alemania, Francia y España asumirán más responsabilidad en el reparto. Los xenófobos del Parlamento Europeo no tardaron en salir a escena. El diputado italiano de la Liga Norte, Gianluca Buonanno, irrumpió en la sala a mitad de discurso para saludar a Juncker portando una máscara de la canciller alemana, Ángela Merkel, a la que acusan de promover una política de puertas abiertas. El luxemburgués no se arrugó y pidió trato digno y trabajo para los refugiados, apelando a la responsabilidad histórica de Europa con su pasado: “Los franceses, los alemanes o los exiliados de la Guerra Civil española. En este continente casi todo el mundo ha sido refugiado en algún momento, ¿o es que lo hemos olvidado?”, indicó. La demanda indignó a la líder del Frente Nacional, Marine Le Pen: “Es como escupir a la cara a los desempleados en Francia y Europa”. Juncker apuntó a todos los frentes, incluido al que tiene abierto con los países de Visegrado (República Checa, Eslovaquia, Hungría y Polonia). Sus líderes se negaron en la última semana a aceptar asilados musulmanes. “Este continente ya cometió ese error. No hay creencias, religiones ni filosofías cuando hablamos de refugiados”, advirtió Juncker antes de recordar que vallas como la que ha desplegado Hungría en la frontera serbia son un error: “No necesitamos telones de acero”, aseguró antes de anunciar que en los próximos días abrirá nuevos procedimientos de infracción a países de la UE por violar la normativa de asilo. En su despedida, tuvo palabras de agradecimiento para los ciudadanos: “Europa son todas esas personas que han estado en las estaciones dando la bienvenida y acogiendo a los refugiados. La Europa en donde quiero vivir está reflejada en ellos”. Las propuestas del presidente Juncker fueron muy concretas: 1. Reubicación de emergencia. Bruselas exige el reparto obligatorio por cuotas de 120.000 refugiados procedentes de Italia (15.600), Grecia (50.400) y Hungría (54.000), que se suman a los 40.000 pactados antes del verano. Se contemplan multas del 0,002% del PIB a quien se niegue. 2. Reubicación permanente. El mecanismo de distribución se activará de forma automática en futuras crisis cuando un país miembro se encuentre desbordado por una presión migratoria «desproporcionada». De esta forma la respuesta será más rápida. 3. Lista de países de origen seguros. La UE establecerá una lista de países de origen seguros (que incluirá a los Estados balcánicos y Turquía) para agilizar el proceso de gestión de demandas de asilo. 4. Fondo fiduciario para África. Bruselas quiere destinar 1.800 millones de euros a la estabilización de las zonas del norte y Cuerno de África, las regiones del Sahel y el lago Chad. Nos quejamos de falta de Liderazgo en Europa y cuando políticos como Jean-Claude Juncker lo demuestran, pasan desapercibidos, lo que es una lástima. Una Europa sin unión es una comunidad (política, social, empresarial) sin cohesión, sin espíritu de equipo. Una unión sin Europa es una relación (económico-monetaria, bancaria) sin valores. Para que una organización dé lo mejor de sí misma, los valores son innegociables, esenciales, y ser un equipo, lo que genera sinergias, lo que marca la diferencia. Por ello, son cualidades nucleares del talento en esta nueva época la generosidad, la integridad, la solidaridad y la humildad. Europa debe dar un paso al frente y comportarse como debe.
Mi gratitud a Jorge, Carlos y Mario por el día de hoy.
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September 11, 2015, 10:35 am
Hoy es 11 de septiembre, 14 años después. Tod@s recordamos dónde y con quién estábamos cuando un terrible atentado terrorista de Al Qaeda destruyó las Torres Gemelas de Nueva York, con el saldo de 2.996 muertos (incluidos los 19 secuestradores). Osama Bin Laden se declaró autor de la masacre en 2004 y fue asesinado en 2011. Para muchos, aquel día comenzó el siglo XXI. ¿Qué hemos aprendido del 11-S? He estado leyendo precisamente ‘What Have We Learned since September 11, 2001? A Network Study of the Boston Marathon Bombings Response’ (¿Qué hemos aprendido desde el 11 de septiembre de 2001? Un estudio en red de la respuesta a las bombas de la maratón de Boston), de Qian Hu, Claire Connolly Knox y Naim Kapucu: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/puar.12284/full La coordinación de las instituciones ha mejorado considerablemente desde entonces, si bien George W. Bush gastó 1’3 B $ en guerras que no han acabado con el problema. Desde el 11-S, como comentaba en ‘Del Capitalismo al Talentismo’, el mundo ha virado hacia China. En 2001, los Estados Unidos debían a la República Popular unos 78.000 M $; diez años más tarde, nada menos que 1’1 B $. La deuda se ha multiplicado por más de 14.
En este “día de la infamia”, mi recuerdo y reconocimiento para mi buen amigo William Rodríguez, el último superviviente del 11-S. Trabajaba en la Torre Norte de las Gemelas, portaba la “llave de la libertad” que abría cada uno de los pisos, guió a bomberos y policías por la torre y salvó la vida de cientos y cientos de personas. Nacido en San Juan de Puerto Rico, mago de profesión, marchó a Nueva York en busca de fama y fortuna. Y se encontró en la Gran Manzana, según él mismo ha declarado, “como un pez chico en una gran pecera”. Tuvo que trabajar como limpiador en las Gemelas, y le ganó un juicio a la empresa de limpieza en el atentado anterior para tener la llave que permitiera abrir los pisos. Solía desayunar con otros colegas hispanos en el piso 106 del edificio… pero ese día, el 11 de septiembre de 2001, llegó tarde. Eso le salvó la vida e hizo posible que se convirtiera en un héroe nacional.
Puedes ver su historia de primera mano en castellano ante 2.500 jóvenes (‘Lo que de verdad importa’): www.youtube.com/watch?v=MVtBn8qgrR0
He tenido el privilegio de compartir presentaciones con William Rodríguez, y desde entonces somos como hermanos. Hemos disfrutado juntos en Casa Lucio y he aprendido mucho de él.
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September 12, 2015, 11:01 am
Me siento muy contento y satisfecho por el evento del Human Age Institute celebrado esta mañana en la ciudad del fútbol de Las Rozas, ‘Talent at Home’ (el Talento en casa). Una oportunidad para que jóvenes de 14 a 19 años conozcan de primera mano qué es el talento y cómo pueden cultivarlo. La primera parte ha sido en el auditorio Luis Aragonés, donde nos han dado la bienvenida Jorge H. Carretero, portavoz de la Real Federación Española de Fútbol, y Loles Sala, como directora del Human Age Institute. Posteriormente, Silvia Leal, mentora de eLiderazgo del mismo, nos ha hablado del papel de la tecnología en el talento, y un servidor sobre las competencias de éxito. Ya sabes que durante mucho tiempo creíamos que el talento se tenía o no se tenía. La buena noticia es que el éxito no es cuestión de inteligencia sino de competencias, las cualidades de los más competentes. Y que esas competencias se pueden construir, se pueden cultivar. Como una planta: coger la semilla y darle cuidados. Por ejemplo, Iker Casillas y Xavi Hernández. Iker CasillasFernández, nacido en Móstoles en 1981, capitán de La Roja desde 2006 (ha conquistado 2 Eurocopas y 1 Mundial, algo sin precedentes), 25 años en su club, el mejor portero del mundo durante 5 años (2008-2012). Convocado con 16 años cuando estaba en el Instituto, en 1997-98, para jugar en Champions League. Jugó la final de la “octava” (1999), siendo el portero más joven en disputar una final de es campeonato. El jugador con más convocatorias, por delante de Zubizarreta (126); más partidos, más minutos, más victorias, más veces capitán (100). Ahora milita en el Oporto. 11 campeonatos nacionales y 14 internacionales. Mide 1’85 y pesa 84 kgs (bueno, creo que ahora 80, porque ha perdido 4 este verano). Xavi Hernández Creus, nacido en Tarrasa en 1980. Mediocentro organizador (particularmente inteligente). 17 temporadas en el Barça (donde surgió como canterano), 14 años en La Roja (133 internacionalidades). Ahora en el Al Said de Qatar. Mide 1’70 m y pesa 68 kg. Xavi e Iker se conocieron en la selección sub 17, ganaron el Mundial de Nigeria Sub20 de 1999 y desde entonces grandes amigos, porque son muy buenas personas. 21 campeonatos nacionales y 15 internacionales. Ganaron juntos el triplete. Premios Príncipe de Asturias de los deportes 2012 (como “ejemplo de juego limpio y actitud conciliadora”). He hablado de las competencias a tres niveles. El primero, el de los conocimientos (imprescindible). Es el de los estudios, los idiomas y la tecnología. Como ejemplo de estudios, Juan Mata, nacido en Burgos en 1988 y que creció a partir de los 3 años en Oviedo. Jugador del Real Oviedo, del Castilla y del Valencia (2007-2011). Después en el Chelsea (por 28 M €) y ahora en el Manchester United, por 45 M €. Juanin Mata ha estudiado dos carreras, Ciencias del Deporte (INEF) y Marketing. Mide 1’70 m. Lee, como Jorge Carretero, a Murakami. Sobre idiomas, hemos bromeado sobre el inglés del gran Sergio Ramos, nacido en Camas (Sevilla) en 1985. Jugador del Sevilla y actual capitán del Real Madrid. Lateral derecho y central, marcó el gol de la Décima Champions para su club. Mide 1’83 m y pesa 75 kgs. Y de tecnología, como ejemplo, Raul Albiol, nacido en Villamarchante (Valencia) en 1985. Actualmente juega en el Napoli. Fue jugador del Real Madrid cuatro años (2009-13) y ganó el triplete con La Roja.
Segundo nivel, el de los comportamientos (hábitos), que marca la diferencia: Flexibilidad, Logro, Generosidad, Influencia, Innovación y Humildad. Como ejemplo de Flexibilidad, Xabi Alonso, de Tolosa (Guipuzcoa), nacido en 1981. Jugo en la Real Sociedad y la SD Eibar, en el Liverpool desde 2004, en el Real Madrid desde agosto de 2009 y ahora en el Bayern Múnich de Guardiola desde agosto de 2014 (donde ya ha ganado la Bundesliga) Premiado por la revista GQ. Mide 1’83 y pesa 77 kgs. Como ejemplo de Logro, Carles Puyol y Saforcada, nacido en la Pobla de Segur (Lleida), en 1978. 100 internacionalidades. Ganó el triplete 2008-2010-2012. Hizo el curso de Directores Deportivos en la edición anterior, en 2015. Llamado “El Tarzan de la Pobla”, mide 1’78 m y pesa 80 kgs. Como ejemplo de Generosidad, Pepe Reina, José Manuel Reina Pérez, nacido en 1982 en Madrid aunque se siente cordobés. Hijo del gran guardameta Miguel Reina (que militó en el FCB y el Atlético de Madrid). También obtuvo el Triplete con La Roja. Perteneció a la cantera del Barça, y ha jugado en el Villareal, Liverpool y Napoli (éste último, desde verano de 2013). Tiene cinco hijos. Es buena muestra de que “los partidos los ganan los banquillos”. Como símbolo de Influencia, el seleccionador Vicente del Bosque González, de Salamanca (nacido en 1950). Jugador de la selección y del Real Madrid. Seleccionador desde julio de 2008. Mejor entrenador de club en 2002, mejor seleccionador en 2009, 2010, 2012, 2013, mejor entrenador del mundo en 2012. Como ejemplo de Innovación, David Silva, David Josué Jiménez Silva, nacido en Argineguín (Gran Canaria) en 1986. Ha jugado en el filial del Valencia (a los 14 años), en la SD Eibar, el Celta, el Valencia (2006-2010) y está en el Manchester City desde 2010, por 33 M €. Debutó en 2006 en la selección. Otro ganador del Triplete. Y como ejemplo de Humildad, Andres Iniesta (“Iniesta de mi vida”, como dijo Camacho). Andrés Iniesta Luján, de Fuentealbilla, Albacete (1984). En el Alba con 8 años. Jugó el torneo de Brunete con 12. En la cantera del Barça. Mide 1’70 y pesa 68 kgs. Llegó lesionado al Mundial y marcó el inolvidable gol de la final. Mejor jugador de la Eurocopa 2012. Máximo accionista del Albacete y Bodegas Iniesta.
Y el tercer nivel es el del encaje cultural, para el que es esencial la labor de los capitanes (el mencionado Iker Casillas en la selección masculina y nuestra querida y admirada Vero Boquete en la femenina).
Ha sido una gozada en esta presentación que Jorge Carretero, que conoce muy bien a estos grandes jugadores, hablara de cada uno de ellos.
Posteriormente los jóvenes que han acudido a Las Rozas, entre 150 y 200, han participado en talleres impartidos por los mentores del Human Age Institute (Mario Alonso Puig, Juan Mateo, Silvia Leal, Jorge Carretero y un servidor), sobre Pensar en los demás (Empatía), Trabajo en equipo y Humildad, Tecnología, Colaboración, Resiliencia. Y han visitado en pequeños grupos el Museo del Fútbol.
De nuevo en plenaria, José Antonio Marina (mentor de educación y generación del talento del Human Age Institute) ha hablado a estos jóvenes y sus madres y padres del cerebro adolescente, que lejos de ser el “caos” que antes se le consideraba, es cuando se concreta el talento. Los Directores y DG de ManpowerGroup Gema Lahoz (Futurskill), Mª José Martín (ManpowerGroup Solutions y Right Management), Pablo Urquijo (Experis) y Óscar Triviño (Manpower) han entregado los premios a cada uno de los equipos que han ganado en los talleres. Mi enhorabuena a l@s premiad@s.
Y como colofón, el propio Vicente del Bosque ha contestado a nuestras preguntas, con Jorge Carretero, y Raúl Grijalba, presidente de ManpowerGroup y del Human Age Institute, ha cerrado el acto.
Ha sido una iniciativa maravillosa, que seguro repetiremos. Mi gratitud a Vicenç Álvaro y su equipo de marketing y comunicación, a Montse Moliner y la Fundación, a nuestr@s compañer@s que han estado liderando los talleres, a las decenas de voluntari@s que son ejemplo de compañerismo y generosidad, y a la RFEF. Hay esperanza. Hay una juventud maravillosa que tiene oportunidades. Hay madres y padres preocupad@s y ocupad@s por el futuro de sus hij@s. Y, como ha dicho el maestro Marina, una forma eficaz de educar, de entrenar el cerebro adolescente, que sabemos cómo hacerlo.
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September 13, 2015, 2:04 pm
Descanso dominical tras una semana agitada y agotadora (proyecto Everest, Rentrée, Talent at Home) que ha salido a pedir de boca. Entrenamiento de Zoe en el Centro de Tecnificación AR10 esta mañana, delicioso almuerzo familiar, merecida siestita, lectura de prensa y libro y un episodio de Madam Secretary, sobre la actividad de la Secretaria de Estado de EE UU. He estado leyendo sobre Jeremy Corbin, nuevo líder de los laboristas británicos. Mi amigo John Carlin le saludaba en ‘Bienvenido Mr. Corbyn’: http://internacional.elpais.com/internacional/2015/09/12/actualidad/1442077641_627480.html“La energía de los fieles que le votaron proviene de la indignación”. “El nuevo líder laborista, que nunca ha ocupado un puesto ministerial en sus 32 años como parlamentario, recuerda un poco al personaje que interpretó Peter Sellers en la película Bienvenido Mr Chance, un jardinero abstraído cuyas sencillas opiniones llegan a ser entendidas en Washington como ideas de una enorme profundidad política, con lo cual acaba siendo considerado como candidato a la presidencia de Estados Unidos. Pero la simple honestidad de Corbyn, la aparente ausencia de una calculada política mediática cuando se declara en contra de la guerra y a favor de la paz mundial, cuando establece como prioridad oponerse a todo recorte al estado de bienestar, cuando aboga por imponer más impuestos al gran capital: todo esto puede llegar a tener eco en un país en el que muchos de sus habitantes están hartos de la vieja forma de hacer política.” Conxa Rodríguez llama a Corbyn “inmutable maestro de la protesta”. Y cita al portavoz laborista de educación: “nos cantaremos las melodías que nos gustan a nosotros mismos sin conectar con la gente”. Gente de su propio partido (especialmente los fieles a Tony Blair) declaran que no tiene posibilidad de ganar unas generales. E Ignacio Camacho lo ha llamado ‘Retorno a la caverna’: http://sevilla.abc.es/historico-opinion/index.asp?ff=20150913&idn=1621955393694Corbyn es para él “un fósil tardomarxista elegido por una izquierda juvenil deslumbrada por rancias baratijas ideológicas”. Así son los tiempos ‘Del Capitalismo al Talentismo’. He estado leyendo el último libro de mi admirado Daniel Inerarity, catedrático de filosofía política y social de la UPV y presidente del Instituto de Gobernanza Democratica, ‘La política en tiempos de indignación’, con prólogo de Josep Ramoneda. Inerarity divide su texto en cinco partes, con una introducción: “la política explicada a los idiotas” (en la Grecia clásica, el idiotés era quien no participaba en los asuntos públicos y prefería dedicarse exclusivamente a sus asuntos privados). Citando a Hannah Arendt, “quien quiera hoy hablar acerca de la política ha de comenzar con todos los prejuicios que se tienen contra ella”. A. ¿Quién hace la política? 1. Viejos y nuevos sujetos políticos: la “clase política”, la política de todos y la de unos pocos, la función de los expertos en una democracia (“la política es una actividad que requiere articular el equilibrio entre la gente, los expertos, los funcionarios y los profesionales de la política”). 2. ¿El final de los partidos? Se acaba “la era de los contenedores”, hay volatilidad de los electores, ambigüedad de los partidos, final del control monopolistco. 3. Políticas del reconocimiento: pasamos de la redistribución al reconocimiento (“los conflictos se han desplazado desde los escenarios de clase, igualdad y economía hacia el espacio de la identidad, la diferencia y la cultura”). Un nuevo tipo de liderazgo, “más psicológico y más sensible”. El “quién” también importa, con nuevas demandas de equidad. 4. ¿Derecho a decidir?: Quién decide qué, paradoja constitucional, autodeterminación transnacional. B. La condición política. 5. El tiempo político: la incertidumbre de la política, que va demasiado pronto o demasiado tarde, ue relativiza éxito y fracaso. 6. El discurso político. “La política es una forma de hacer cosas con palabras”. La retórica y las ideologías están bajo sospecha, el combate por adueñarse del discurso, la verdad y la mentira en sentido extrapolítico. “Hay que desconfiar de aquellos que acusan a otros de mentir en política” (Bruno Latour). 7. La política de las emociones. Frente al racionalismo, lo sentimental, hasta llegar al desorden emocional-populista. “La compasión, que es un signo de humanidad, también tiene sus caprichos” (Lipovetsky). 8. La importancia de ponerse de acuerdo. Escenificación del antagonismo, generación de compromisos, el peso de las campañas (y sus promesas) en los gobiernos. 9. La decepción democrática. “Hay un fracaso siempre que hay una acción” (Sartre). Desconcierto del Leviatán protector, “la democracia es un sistema político decepcionante porque apunta a ideales inalcanzables”, democracia compleja, malentendidos acerca de la naturaleza de la política. C. La política en tiempos difíciles. 10. La era de los límites. Austeridad. Personalización del liderazgo, Transformación de los conflictos, Escasas posibilidades de la política económica. Nuevas tareas de la política: “No se trata de arbitrar entre más o menos Estado (que es un debate antiguo y superado), sino de concebirlo de otra manera. 11. La política después de la indignación. Desde el 2011 (15M), transformación democrática. “Nuestros sueños no caben en vuestras urnas”. Creciente desconfianza democrática. 12. Democracia sin política. Ciudadanía intermitente (“clicktivismo”), ideología del soberano negativo, despolitización involuntaria, gran ruptura entre racionalización (tecnocracia) y populismo. “Paradójicamente, mientras nuestros sistemas políticos no introduzcan en su funcionamiento una perspectiva que supere el cortoplacismo electoral, estaremos promoviendo esta astucia sistémica que luego lamentamos como carente de legitimidad democrática”. D. Algunos lugares comunes 13. Democracias de proximidad y distancia representativa. Voluntad de desintermediación, democracia en directo, elogio de la distancia política (los politólogos hablan de “pandering” y de “priming”, gobernantes como meros ejecutores de los deseos de los ciudadanos), paradojas de la autodeterminación democrática, la representación como relación autorizada y “outsourcing populista”. 14. ¿Cuánta transparencia requieren y pueden soportar nuestras democracias? Estamos en la “sociedad de la observación”, con los inconvenientes de ser observados. ¿Transparencia o publicidad? La vida privada de los políticos, en el punto de mira. Del poder de la palabra a la democracia ocular: “El poder de lo visual empobrece el nivel de discurso político”. 15. La importancia y los límites de moralizar la política. La hora de la ética pública, los valores (“Si hay que tener cuidado con los valores no es porque no existen, sino porque hay demasiados, es decir, en competencia, necesitados de concreción y equilibrio”), la debilidad de la política: “Las propuestas de regeneración de la vida democrática no necesitan tanto de iniciativas legislativas o reformas de la administración como de recuperar una visión estratégica a largo plazo”. 16. Lo que queda de la izquierda y la derecha. ¿Es la realidad “de derechas”? ¿Es el mercado “de izquierdas”? En la credibilidad democrática, hay una cierta “teoría del empate”. E. El futuro de la política. 17. La política como actividad inteligente. “El poder tiene el privilegio de no necesitar aprender” (Karl Deutsch, 1963). Hay un déficit estratégico en la política (¿Vendes o aprendes?), un exceso de personalización, un sistema que debe saber mejorar. “El futuro de la democracia depende de su capacidad de estar a la altura de los desafíos que plantea una sociedad del conocimiento”. “Aprender o no aprender, esa es la cuestión” (Luhmann, 1975). Un libro importante, que nos habla de la política en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) y que apela a una visión estratégica y a la voluntad de aprender (ya sabes, “el talento que no se aprecia se deprecia).
Y otro de John Carlin, en ‘El córner inglés’ sobre ‘La astucia de Messi y la Reina de Inglaterra’: http://deportes.elpais.com/deportes/2015/09/13/actualidad/1442128596_615480.htmlLeo Messi y la reina Isabel son dos de las personas más famosas del planeta, baten récords –de goles, de longevidad- y “han perfeccionado el arte de hablar sin decir nada”. Citando a Gandhi, “habla solo si vas a mejorar el silencio”. Frente a la incontinencia verbal de otros jugadores, la cautela. Mi gratitud hoy a Cris y Carlos, a Carolina, Cristina y Zoe por un día estupendo.
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September 14, 2015, 12:42 pm
He estado leyendo el último número de ‘Mente y Cerebro’. En portada, ‘El poder de las marcas’. Miriam Berger, psicóloga y periodista, nos cuenta que los marcas de éxito activan el sistema de recompensa del cerebro. Y así influyen en nuestra decisión de compra. Las marcas cambian la percepción sobre un producto, por ejemplo, a través de la etiqueta. Cada vez gana más peso la construcción musical de una marca, porque los consumidores no podemos evitar los estímulos acústicos de igual forma que los visuales. Didier Courbet, Marie-Pierre Fourquet-Courbet (Universidad de Marsella) y Julien Intartaglia (Neuchatel Business School) analizan el poder de la publicidad… en el inconsciente. Gran parte de la publicidad, sobre todo la de internet, no la percibimos conscientemente. Sin embargo, impacta porque, aunque no la percibimos visual y conscientemente, influye en nuestras decisiones de compra. La influencia inconsciente refuerza durante semanas y meses la asociación del consumidor con la marca y el producto. “La representación mental favorece la familiaridad con el producto”.
Además varios artículos interesantes: - Sobre la educación severa y sus efectos negativos. Los padres exigentes o “tigres” provocan en sus hijos dificultades para adapatarse cuando son adultos (Greg Hajcak Proudfit, Universidad Stony Brook). En el neocórtex está la NEA (Negatividad Asociada al Error). “Evidentemente, todos cometemos errores. Pero si uno se castiga o se culpa de los propios errores más que el compañero de pupitre, tal vez ese sea el camino que lleve a un posible trastorno de ansiedad”. - Sobre los hábitos cotidianos y una vida más sustanciosa. Samantha Heintzelman, Jason Trent y Laura King (Universidad de Missouri) demostraron en 2013 que con hábitos la vida tiene mucho más sentido. - Las tareas placenteras favorecen la felicidad. Lahnna I. Catalino, de la Universidad de California en San Francisco ha comprobado que las actividades más gratas (la jardinería, cocinar) conducen a la felicidad. - El autocontrol es el secreto para triunfar. Roy F. Baumeister (Universidad estatal de Florida) cuenta que a finales del siglo XX la autoestima era la panacea para los problemas personales. Hoy se apuesta por el autocontrol como una competencia más importante. El “agotamiento del ego” describe la reducción de la fuerza de voluntad tras el gasto de energía psíquica que se ha invertido en el propio control. - El acto de perdonar. Las personas de avanzada edad perdonan con mayor facilidad que los jóvenes. La empatía y el carácter afable también facilitan el perdón. Las personas indulgentes tienen mejor salud física y psicológica (todavía no conocemos el motivo). A través de psicoterapia puede elevarse la predisposición al perdón. Un factor clave en el tratamiento es lograr un cambio de perspectiva en la persona. - Para la neurogénesis (la formación de nuevas neuronas en el cerebro) la alimentación es esencial: ayuno, ciertos nutrientes (omega 3, polifenoles). El hipocampo es pieza clave. El cortisol frena la neurogénesis. - El claustro es el director de la consciencia. Es un área reducida y bien conectada cuya función se desconoce. Es la hipótesis aún vigente de Francis Crick y Christoph Koch. Determinados estupefacientes afectan a la función del claustro. Crick (1916-2004; premio Nobel de fisiología y medicina 1962) creía que, en biología, la estructura era el camino natural para comprender la función.
Un número extraordinario éste de ‘Mente y Cerebro’. Mi gratitud a Pilar Bronchal, la DG; a Laia Torres, la Directora Editorial; y a todo el equipo.
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September 15, 2015, 10:30 am
Ayer compré en Logroño un especial de ‘Filosofía Hoy’, una publicación con la que disfruto especialmente, sobre “los grandes pensadores de hoy, en directo”. Nuestros principales filósofos (y sus textos) son: - Emilio Lledó: “Somos fundamentalmente memoria y lenguaje”. “Decía Benjamín que obsesionar a los muchachos con estar cinco años en la universidad para ganarse la vida es la forma más feroz de perderla” (‘Ser quien eres’). - Javier Sádaba: “Los filósofos son muy misóginos”. “El de nuestros días es el amor con prisas, el amor para ser consumido rápidamente, por eso amar es más difícil que antes” (‘El amor y sus formas’). - Adela Cortina: “La compasión es fundamental en la ética”. “La justicia es siempre una exigencia” (‘Neuroética y neuropolítica’). - Manuel Cruz: “Enterarse, aunque se sufra, es mejor que vivir en la ignorancia”. “No toda la filosofía brota como respuesta a la infelicidad. Brota, perseverando en los clásicos, ante el asombro. Y uno de los mayores asombros lo da la felicidad extrema” (‘Vivir para pensar’). - Fernando Savater: “A los jóvenes les debo la verdad”. “Elogiar el capitalismo o denostarlo son dos cosas igualmente estériles” (‘Ética de urgencia’). - Victoria Camps: “Los sentimientos nos mueven a actuar, no la razón”. “Las emociones tristes no nos convienen, pero es posible luchar contra ellas y superarlas. El recurso es la educación: los sentimientos son educables” (El gobierno de las emociones). - José Antonio Marina: El filósofo del entusiasmo. “Lo importante de la inteligencia es dirigir bien mi comportamiento” (‘El bucle prodigioso’). - José Luis Pardo: “La filosofía está como nueva”. “El problema es que hoy los gobernantes parecen no pensar, no confiar unos en otros y ser incapaces de actuar” (‘Estética de lo peor’). - Carlos Fernández Liria: “La filosofía sirve para entender qué significa Libertad, Igualdad, Fraternidad”. “Si se pierde la filosofía, se pierde algo más importante que la vida misma: aquello que hace a la vida digna de ser vivida. La filosofía nos ayuda a pisar suelo firme” (El orden de El Capital). - Juan José Tamayo: “El catolicismo oficial excluye más que incluye”. “El Islam no es nuestro enemigo. Es hora de librarse de los estereotipos que operan en Occidente en su contra” (‘Invitación a la utopía’). - Julio Quesada: La voluntad de la Verdad. “Hay una relación entre el holocausto y una filosofía europea que se declara metafísicamente racista” (‘Heidegger de camino al Holocausto’). - Rafael Argullol: “Es imposible conocerse en términos absolutos”. “Reivindico que el artista vuelva a ser, en cierto modo, un artesano, que lo subjetivo reintegre una tradición objetiva” (‘La atracción del abismo’). - Carlos García Gual: “La mezquindad intelectual y moral es una de las marcas de nuestro tiempo”. “En la búsqueda de la verdad los senderos. Nietzsche y Platón son tan filósofos como Kant y Spinoza” (Filosofía para la felicidad).
Junto a estos 13 filósofos españoles, se sitúan como referencias internacionales Frédéric Lenoir (Creer sin certezas: ‘La metamorfosis de Dios’), Jürgen Habermas (El posmarxista kantiano: ‘Habermas y la sociedad contemporánea’), Gianni Vattimo (‘Comunismo hermenéutico’), André Comte-Sponville (‘La felicidad, desesperadamente’), Michel Onfray (La Filosofía como fuerza de existir), Enrique Dussel (El giro descolonizador: ‘Política de la liberación’) y Mario Bunge (‘Las pseudociencias, ¡Vaya timo!’).
20 filósofos en la vanguardia del pensamiento actual. Mi gratitud a todos ellos, a la directora de Filosofía Hoy, Amalia Mosquera; a la redactora, Pilar Gómez Rodríguez; al redactor Jaime Fernández-Blanco y a todo el equipo.
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September 16, 2015, 12:48 pm
Lluviosa jornada en Madrid. Reuniones internas, coaching con un profesional que acaba de ser promovido a una posición internacional de relevancia y a la DG de una empresa multinacional de gran crecimiento, el mayor entre las grandes del sector. Por la tarde, reunión con el Head of Talent de una gran empresa, que está liderando enormes retos de fidelización y desarrollo en el nuevo ciclo económico. He estado leyendo ‘La economía del absurdo. Cuando comprar más barato contribuye a perder el trabajo’, del profesor Josep Burgaya. El libro es Premio Joan Fuster 2013. Burgaya es Dr. en Historia contemporánea por la Universitat Autónoma de Barcelona, ha sido decano de la Facultad de Economía y Comunicación de la Universitat de Vic y dirige el posgrado de economía verde de la mencionada universidad. El texto se inicia con una introducción sobre Economía y Moralidad. “La falta de escrúpulos, la carencia del mínimo sentido moral y la codicia como valor supremo permiten explicar los orígenes y las prácticas que durante años se impusieron en el sector financiero de la economía y que hincharon una burbuja especulativa que estalló y nos salpicó a todos a partir de 2008”. Burgaya relata el derrumbamiento del Rana Plaza, una fábrica textil en Bangladesh, el 24 de abril de 2013, que supuso la muerte de 1.138 trabajadores y dejó 2.438 heridos de consideración. Es un ejemplo de “talleres del sudor”, donde se producen prendas que luego consumimos en Occidente. A los que murieron, les pagaban 38 € al mes. “La magia de Apple se difumina en las factorías de Foxconn”: el autor se refiere a la oleada de suicidios en Shenzhen, China, en una empresa hasta entonces desconocida. 18 muertos (30 intentos) en 3 semanas. Condiciones laborales repugnantes que provocaron este “cluster de suicidios” (Malcolm Moore, The Telegraph). Bajos costes laborales y mucho marketing, además de una “estrategia de planificación fiscal agresiva”. “Apple es el paradigma del tipo de empresa que todo el mundo quisiera que surgiera en su país, tanto el Gobierno como la ciudadanía”. Como escribe Josep, “¿quién no se ha emocionado con el discurso de Steve Jobs en Stanford?”. Beneficios reales intangibles, costes (Desindustrialización, Desempleo, Desigualdad) bastante evidentes. Un informe del FBI (ante la posibilidad de que asesorara al presidente George W. Bush sobre comercio internacional) describía a Steve Jobs como “superficial y cruel” en las relaciones interpersonales, como un narcisista al que el éxito le hacía tener una visión distorsionada de la realidad y le había hecho perder “la honestidad y la integridad”. “Steve Jobs. Una vergüenza americana” fue un artículo de Eric Altman (Universidad de Nueva York) y en la misma línea se manifestó Vicenç Navarro. El autor pone ejemplos de multinacionales como Wal-Mart (el documental de 2005 dirigido por Robert Greenwald, ‘El alto coste de los precios bajos’): es el mayor importador de China (12% del total de EEUU, 35.000 M $ anuales). Una parte considerable de sus empleados cobra 8 $ la hora (por debajo del umbral de la pobreza). Su productividad es un 40% superior a sus competidores. El “efecto Wal-Mart” (Charles Fishman) supone menor empleo y salarios donde se sitúa. Según el economista David Neumark, por cada empleo que crea destruye 1’4, además de los negocios complementarios que cierran. Su cultura (según Burgaya) es una mezcla de arrogancia y valores muy conservadores de empresa familiar. Por su religiosidad ultra, censura publicaciones y videos en sus estanterías. Los Walton son la familia más rica del mundo, con una fortuna de 115.000 M $ (el PIB de Bangladesh). En 2007 tenían 73.000 M $. Hace 8 años, el equivalente a 35 M de familias de su país; en 2015, el equivalente a 55 M de familias. Han hecho donaciones al partido republicano, pero pocas obras de caridad. La empresa recibe unos 2.500 – 3.000 M $ en subsidios públicos (ayudas municipales y estatales). En México paga el 0’2% de su facturación. Wal-Mart factura el 3% del PIB estadounidense (el equivalente al de Suecia, un tercio del de España) y un 4% del consumo USA. Raj Patel lo ha llamado “un cráter económico de destrucción creativa”. Globalización de la economía: el comercio mundial es ya el 60% del PIB del planeta (era el 20% hace un siglo) por liberalización comercial y reducción aduanera (del 10 al 5% en los países avanzados, del 25 al 13% en los de desarrollo), por beneficios fiscales para inversiones industriales, por las TIC e internet y el abaratamiento (un 70%) del transporte marítimo. Movilidad del capital (Dani Rodrik) que debería haber permitido la redistribución de los ahorros globales de una forma más eficiente. No ha sido así. La demanda de productos de consumo masivo en el 15% de la población mundial es a costa de la pobreza (para disponer de costes bajos). El premio Nobel Joseph Stigliz ha sido muy crítico con el movimiento de la globalización. Para Jeffrey Sachs, la globalización ha sido el reto económico más malogrado de los últimos 40 años. La hoja de ruta ha sido “el consenso de Washington”, las políticas ultraliberales (Thatcher, Reagan) y tres conceptos económicos: la teoría de las expectativas racionales (John Muth y Robert Lucas), el ciclo económico real (Finn Kydland y Edward Prescott) y la teoría de los mercados financieros eficientes (Eugene Fama). El FMI, Banco Mundial y OMC (Organización Mundial de Comercio) tomaron el mando, y China entró en esta última… con condiciones propias. Victoria pírrica para Occidente. Fiscalidad desigual y globalmente insuficiente que se lleva por delante el Estado del Bienestar y genera desempleo. Excepto Turquía y China, los países “fabricantes” se mueve con rentas per cápita por debajo de los 3.000 $. Bangladesh está en 700 $ y Vietnam, Nicaragua, India o Pakistán, por debajo de 1.500 $. Curiosamente, Bangladesh o Pakistán son menos desiguales (índices de Gini del 30%) que Estados Unidos (46’9%). Según el índice de pobreza multidimensional (IPM, elaborado por Acnur y la Universidad de Oxford en 2010), en Bangladesh hay un 57’7% de gente pobre; en Pakistán, el 50’9%. En contraste, fábricas vacías en Occidente. Detroit llegó a tener 1’85 M de personas en los 40, y ahora 700.000 habitantes. Hace 50 años, la industria era el 40% del PIB de EEUU; hoy es el 16%. Tenía el 22% de la producción de vehículos y ahora es el 10% (China y Japón, el 40%). De producir el 40% del acero, ahora es el 6%. Deslocalización, economía de servicios, presión sobre los salarios, economía sumergida (que es el 20% de la economía). 6 M de estadounidenses no tienen más ingresos que los bonos de comida (100-200 $). Alemania es la excepción: desempleo por debajo del 6’5%, crecimiento del 3% del PIB en 2011, endeudamiento del 75% del PIB, gran ahorro (familiar) y un sector industrial del 28’6%. “Se ha llegado a afirmar que Alemania, después de perder dos guerras mundiales en el siglo XX, se ha impuesto ahora en Europa sin tener que realizar un solo disparo”. La “sociedad post-industrial” (Daniel Bell, Alain Touraine) es un espejismo. Europa es una especie de “parque temático” (turismo; España recibe 60 M de visitantes, 12% del empleo, 10% del PIB). Visitan Barcelona (8 M) el doble que Brasil. “El trabajo se ha convertido en un bien escaso en el primer mundo”. Más aún el poco cualificado. Apoteosis de las marcas: de fabricar productos a “configurar valores”. En palabras de Phil Knight (Nike): “Fabricar cosas ya no tiene ningún valor”. Con lo que gasta en publicidad en un día puede pagar el salario de 50.000 trabajadores chinos. El sector de la publicidad mueve 300.000 M $ anuales. Y eso que las marcas de lujo juegan otra liga (negocio de 75.000 M € anuales, más de un tercio del mercado mundial). Hiperconsumo: una camisa de GAP cuesta en Canadá 34 $ y el trabajador de El Salvador ha recibido 0’27 $ por pieza. Cultura del narcisismo (Christopher Lasch), del hedonismo, del “turboconsumidor” (Lipovetsky). “Comprar se ha convertido en el antidepresivo más común, con más adeptos que el prozac”. De satisfacer necesidades a satisfacer deseos, del ciudadano al consumidor. Un círculo vicioso: moda barata para salarios menguantes. Corporatocracia: la hegemonía de las corporaciones. La facturación de Wal-Mart es 120 el presupuesto anual de Haití. En 1999, el CEO de Disney cobró en stock options el equivalente a 14 años de sus 19.000 trabajadores de la compañía en Haití. Tim Cook (Apple) tiene un salario fijo de 900.000 $, pero opciones sobre acciones de 371 M $ anuales. En la Antigua Grecia se consideraba justa una proporción de 5 a 1 en la remuneración; en el siglo XX era normal el 1-20; ahora en el Fortune 500 es habitual el 1-200 y hay casos de 1-1.000 Malos contribuyentes (en las islas Caimán, 50.000 habitantes, hay más depósitos bancarios que en Francia), que reducen el tamaño del Estado. El filósofo John Ralston Saul se pregunta (es el título de su libro) ‘¿Cuándo se volvió más importante salvar un banco que un país?’ En España se han inyectado directamente 87.397 M € en capital, se han comprado activos por 67.888 M € y se han extendido avales del Tesoro por 64.112 M €. En total, 297.319 M €. Más 257.125 M € a un interés del 0’05%. En el mundo, un B $ directos y 4 B $ más indirectos. Para Joseph Stiglitz, la liberalización del mercado de capitales ha provocado una reducción salarial del 30%, un enorme desempleo y una inmensa deuda. “Y es que el cambio más importante en las últimas décadas ha sido el de la naturaleza del dinero, el cual ha dejado de ser una convención que cumplía una función instrumental, como facilitador y activador de la economía, para convertirse en una entelequia incomprensible”. Dinero para financiar el dinero. En su lugar, John Ralston Saul, hemos de pasar “desde el crecimiento superfluo al desarrollo necesario”. Un libro muy interesante, que plantea este círculo vicioso de globalización low cost – desmantelamiento industrial en Occidente – desigualdad social. Mi felicitación a Marta Saavedra, una de las mayores expertas en selección de nuestro país, por su cumpleaños, y mi gratitud a Inma, Jaime, Aitor, Idoia y María.
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September 17, 2015, 2:10 pm
Esta mañana he participado en la sede de CEPSA (una de las Cuatro Torres del final de la Castellana), junto con Loles Sala, nuestra Directora de Personas y Talento de ManpowerGroup, a la jornada de Top Employers sobre ‘Métrica de Recursos Humanos’. Tras la bienvenida de Carlos Morán, DRH de Cepsa, ha intervenido Salvador Ibáñez, director del Top Employers Institute en España, que ha dado paso al bloque ‘Métricas en Aprendizaje y Desarrollo’. moderado por Pilar Jericó, con las experiencias de Novartis y Cetelem. Tras el café, un segundo bloque sobre ‘Métricas en Desarrollo del Liderazgo’, moderado por Carles Brugarolas (EADA), con las experiencias de Accenture y British American Tobacco. Pilar Jericó nos ha hablado de las innovaciones del Silicon Valley, y más concretamente de: - People Analytics, con los ejemplos de Google (proyecto Oxigeno, con mejoras del 75% en los peores managers) y de LinkedIn. - Redes sociales dentro de la empresa: Rapid learning (píldoras de aprendizaje), aprendizaje de abajo a arriba, clinic sessions, influencers. - Facilitar el aprendizaje responsable (el caso de IDEO, como “orgía de aprendizaje”), favoreciendo lo que llamaríamos la “marca profesional”. - Nuevos aprendizajes: diversidad de género (Sheryl Sandberg), generacional. Todo ello simplificando los contextos de aprendizaje y con nuevas habilidades.
Ana Morena Sciani, HR Management, Talent Development & Staffing de Novartis, nos ha contado que “lo no se mide no se consigue”, pensando y actuando en términos de negocio y con un “business partnering” real. Se trata de alinear talento con los resultados, en proporción 70-20-10% con retos constantes. Ana nos ha hablado de dos grandes líneas: Planificación de plantillas (planes de sucesión cumplidos, diversidad generacional, promoción interna, rotación y retención del Key Talent. La compañía farmacéutica “top employer” ha cambiado un 25% del Comité de Dirección en el último año y lleva una década sin fichajes externos), Competencia y capacitación profesional (resultado de la evaluación del conocimiento y la competencia por los clientes, número de certificaciones del área de ventas, formación en competencias) y Management Skills (índice de engagement, valoración de los programas de desarrollo del liderazgo, valoración de encuesta de clima interno). Ana ha demostrado un ROI muy alto de la planificación y capacitación, incluyendo la inversión en formación y los beneficios de la fidelización del talento y su desarrollo. Nuria Gómez, directora de aprendizaje y desarrollo de Cetelem (BNP Paribas) ha presentado su entidad y nos ha hablado de los 3 KPIs que manejan desde RRHH: objetivos y resultados cuantitativos, entrevista de evaluación del desempeño, competencias (assesment center de los 1.250 profesionales en España cada tres años). Cetelem cuenta con una matriz de talento con ejes de Career Management (el qué y el cómo) y programas de éxito como Impulsa y el de Seguridad en la voz. El profesor Carles Brugarolas (EADA, Where Business People Grow), experto en Liderazgo, ha detallado que el Liderazgo se aprende, que hay que atender a los costes ocultos y ha explicado el programa Oxígeno de Google como una matriz de equipos felices (en el eje de ordenadas) y el performance (en abscisas). Carles nos ha hablado de “preguntas láser” y de la perversidad de las métricas: es el sofismo “Post hoc ergo propter hoc”. “En Google hay equipos felices que no tiene un buen manager”. Ha mencionado al decano de Ashridge (la Escuela de Negocios británica), en el sentido de que pulen el talento que sus estudiantes ya tienen. Maria José Sobrinos, DRH de Accenture, nos ha hablado de su organización, con 10.000 profesionales en España y 340.000 en el mundo. La consultora advierte un despunte de la rotación en el mundo y contrata al año unas 2.000 personas en nuestro país (un 60% de ellas, en su primer empleo). Nos ha hablado del papel de RRHH como creador de valor, operador de negocio y desarrollador de talento. Accenture ha pasado “del Performance Management –Gestión del Desempeño- al Performance Achievement –Logro del Desempeño-“, con un plan de desarrollo personalizado, la evaluación continua, la Leadership Academy (para jóvenes managers), el LDP (Leadership Development Program) para senior managers, el Managing Directors Leadership Program (para socios), atención al liderazgo femenino y la herramienta’The Extraordinary Leader’ desde hace años. Accenture ha comprobado que la fidelización del talento es del 85% en aquellos equipos con l@s mejores líderes y de tan solo el 20% en l@s peores, que la calidad directiva (liderazgo) supone en la práctica doblar beneficios y ha multiplicado por 2’5 el precio de su acción en los últimos cinco años. “Nosotros invertimos en talento”, ha dicho María José. 3 reflexiones finales: agitar a las personas (que estén inquietas), la reflexión es el pilar del aprendizaje (“pregúntale a la persona que tienes en el espejo”) y el ejemplo (predicar con el ejemplo, vivir los valores) es el mejor desarrollo. Javier Vidaurreta, DRH de British American Tobacco (BAT) nos ha hablado de su conexión “Business Leaders/People Leaders”, de su matriz de talento (desempeño, identificación de altos potenciales), del portal, la plataforma de reconocimiento, la encuesta de clima (en el que “People Leadership” es uno de los bloques de la encuesta), los KPIs con un 20% de sobresalientes, un 70% de éxito y un 10% de profesionales que necesitan mejorar considerablemente en sus competencias de liderazgo. La empresa “necesita reenamorar al empleado con su rol”, sobre todo después de cierto tiempo en la compañía. BAT ha comprobado que ha correlación entre la fidelización de los HiPos (Altos Potenciales) y los resultados de negocio, que la inversión en formación incrementa el número de HiPos, que la inversión en formación aumenta la fidelización de los mismos, así como la cobertura interna y eleva los ingresos. En términos de Gestión del Desempeño, una inversión en formación de 11.000 euros supone (en términos de rentabilidad) un ROI superior al 1.000%. Magnifica jornada. Mi gratitud y enhorabuena a Salvador Ibáñez, DG de Top Employers, y su equipo, así como a las personas que han asistido esta mañana. Refiriéndonos a las métricas de RRHH, me gustaría aclarar varios puntos desde nuestra experiencia personal: - Las métricas tienen poco valor si no hay una convicción esencial y previa, no solo en las Direcciones de RRHH sino en la DG y/o en el CEO. - “Si no mides lo que quieres, acabas queriendo lo que mides” (Proust). Es esencial elegir bien los KPIs, priorizando lo más conveniente. - El Balanced Scorecard, testado desde hace dos décadas, plantea una secuencia entre el talento (individual y colectivo), los procesos, la percepción del cliente y los resultados de negocio. No conviene buscar atajos. - Debemos diferenciar correlación de causalidad. Hay variables que correlacionan (cigüeñas y nacimiento de niños en distintas localidades), pero una no es causa de la otra (los niños no vienen de París). El propósito y la claridad de ideas es determinante. - La formación en sí misma no tiene ROI (ni deja de tenerlo). Es la práctica de la formación, el desarrollo, el aprendizaje, lo que genera impacto. “Saber sin hacer no es saber” (Ignacio de Loyola). - La gestión del desempeño (performance management) se está transformando. No puede ser una rutina, sino una de las actividades clave de quienes dirigen equipos. - El potencial no es talento. Puede perderse en el camino, por falta de capacidades (adecuadas a un mundo VUCA), de compromiso (en un momento dado) o de contexto (bajo encaje cultural). Los HiPos deben “disfrutar en el camino”, no sacrificarse por la promesa. - La selección es determinante para la formación (siguiendo al decano de Ashridge), porque el talento no nace ni se hace sino que se cultiva. Sin semilla, sin predisposición, no hay cosecha. Se recoge lo que se siembra. - En las métricas es muy importante diferenciar costes (a menos de un año, a diferenciar) de inversión (a más de un año). La rentabilidad es de las inversiones, no de los costes. El ROI determina eficacia (cumplimiento de objetivos), no eficiencia (los menores recursos posibles). - El Liderazgo, absolutamente determinante en los resultados, no es lo que era. Está cambiando radicalmente en el Talentismo.
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September 18, 2015, 10:30 am
En palabras de Jorge Carretero, mentor de Deporte y Sociedad del Human Age Institute y portavoz de la RFEF, “hay una imagen de Gasol dándose golpes en el pecho, con furia. Es un ejemplo de motivación, de profesionalidad… Esa imagen es una imagen fantástica”. La selección española no se vino abajo en ningún momento, ni yendo 11 puntos abajo, ni tras el triple que dio lugar a la prórroga, ni con las faltas concedidas a Francia en la misma, ni con los tres tiros libres finales de los galos. Entrega, motivación, rabia, profesionalidad. Gracias, Jorge, por cómo nos enseñas a saber ganar y a aguantar cuando se está perdiendo. Fantástica ¡Es-Pau-ña!
Al otro lado del Atlántico, SS MM Los Reyes Don Felipe VI y Doña Letizia han visitado San Agustín (la ciudad más antigua de EE UU) y han hablado en la mayor universidad de la Florida. Menos de un día después de que el candidato presidencial Donald Trump, volvió a criticar a los que en Estados Unidos se expresan en español, nuestro Rey hizo un apasionado alegato a favor del idioma de Cervantes en el Miami Dade College, en la Torre de la Libertad, símbolo muy querido por el exilio cubano, ya que allí llegaron los exiliados en los 60.
"La lengua en que ahora expreso mi agradecimiento, el español, o castellano, como gustan llamarla en algunas regiones de España y del conjunto de Iberoamérica, podría utilizarla en más de veinte países sin que en ninguno de ellos resultara ajena. Pero no deja de ser fascinante que pueda sonar como propia en un país que de facto tiene al inglés como idioma nacional, aunque ninguna lengua haya recibido el tratamiento de 'oficial' para toda la Unión a lo largo de su historia", expuso Don Felipe. Felipe VI profundizó en la realidad lingüística de los Estados Unidos donde “es vivido como parte de su ser histórico, pero, sobre todo, como parte sustancial de su realidad presente y como componente cardinal de su identidad futura. Expreso esta sensación desde mi percepción personal, a partir de lo que observo e interpreto de los estadounidenses, de los que hablan español y de los que no lo hablan, y de realidades como las de California, Nuevo México, Illinois, Nueva York o, por supuesto, Florida, cuyas estadísticas en relación con las comunidades hispanas son bien conocidas". Don Felipe destacó: “Este español de los Estados Unidos, de Miami o Los Ángeles, Chicago o Santa Fe, no es una modalidad uniforme, sino que incluye voces y expresiones muy diversas, como ocurre en cualquier otro territorio hispanohablante”. Es más, “existe al sur del país un español patrimonial, heredero del español traído por españoles y mexicanos desde el siglo XVII y que, casi milagrosamente, ha logrado subsistir hasta la actualidad, como ha ocurrido también con el español de los isleños de Luisiana, trasladado desde lasIslas Canariasen el siglo XVIII”. Y, “así es como se ha conformado el español de los EEUU, porque sus rasgos y condiciones no solo le son propios, sino que le confieren personalidad frente a las hablas hispánicas de otras latitudes”. Sin embargo, “No todas las voces son unánimes sobre esta cuestión. Son bastantes los sociolingüistas que hablan de un claro desplazamiento del español desde la periferia al centro. Ese desplazamiento significa que la minoría hispana está alcanzando el corazón de la sociedad estadounidense y se está haciendo más visible gracias al crecimiento de su nivel educativo, al vigor creativo de su cultura y a su predominio en diversos servicios”. Por ello, “los hispanos se van progresivamente valorando ya no como ‘periféricos’ sino 'centrales' y ello tiene su reflejo también en el uso y aprecio de la lengua española, así como en el interés por aprenderla”. Con el monarca español estuvo el alcalde de Miami, Tomás Regalado,si bien ningún congresista, senador o concejal del sur de la Florida estuvo presente en el acto. Mi gratitud a los maravillosos Quijotes como Pau Gasol y toda la ÑBA, y a nuestros Reyes, que tanto defienden la Marca España.
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September 19, 2015, 3:10 pm
He estado viendo la presentación en SlideShare ‘Neuroscience of Leadership’ (La Neurociencia del Liderazgo) de SARGIA Partners: www.slideshare.net/SARGIA/neuroscience-of-leadership-51715634, Considerados catalizadores de la transformación sostenible y el crecimiento, los autores proponen “reinventar el Liderazgo para una nueva Era” (ya sabes, el Talentismo). La NeuroCiencia nos enseña que debemos realinear los comportamientos de Liderazgo para transformar la Estrategia (siempre, teniendo en cuenta que la ejecución es el 90% de la misma), inspirar el Liderazgo para el desarrollo mental desde la visión, el mindfulness y la agilidad, y fortalecer una cultura de resiliencia y agilidad en una organización “play to win” (que juega a ganar). La clave para el cambio de hábitos es la plasticidad cerebral. El cerebro es un órgano impresionante, compuesto por 100.000 M de neuronas, que genera nuevas conexiones entre ellas a través de la experiencia. En situaciones de ansiedad, se suprimen funciones cerebrales esenciales. Según George Hallenbeck, Vicki Swisher y J. Evelyn Orr (Julio de 2011), “Las personas que son ágiles en su aprendizaje buscan nuevas experiencias de las que aprender, disfrutan con los problemas complejos y los retos asociados a nuevas experiencias porque tienen interés genuino en encontrarle sentido, lo hacen mejor porque incorporan nuevas destrezas a su repertorio. Una persona que es ágil al aprender tiene más lecciones, más herramientas y más soluciones que aportar cuando se enfrenta a los retos empresariales”. Las cinco dimensiones de los líderes que son ágiles aprendiendo (Learning Agile Leaders) son: - Agilidad Mental: Pensamiento crítico para penetrar en los problemas complejos y expandir posibilidades haciendo conexiones frescas. - Agilidad Interpersonal: Comprensión (empatía) y relación (influencia) con otras personas, para resolver situaciones difíciles y multiplicar el desempeño colectivo. - Agilidad de Cambio: Disfrute con la experimentación, la curiosidad y la gestión efectiva al lidiar con la incomodidad del cambio (resiliencia). - Agilidad de Resultados: Obtener resultados en situaciones iniciales inspirando los equipos y mostrando una presencia que genera confianza en los demás. - Autoconsciencia (Self-Awareness): Reflexión y Autoconocimiento; comprender las propias capacidades y el impacto de las mismas en los demás. La agilidad (flexibilidad, afrontamiento, resiliencia, pensamiento crítico) es esencial en el Liderazgo actual, y la NeuroCiencia lo ha demostrado. Por supuesto, se puede entrenar desde la mentalización, el control del feedback (retroalimentación) y la distinción entre el drama y las prioridades (respuesta razonada a estímulos). La resiliencia, otro de los componentes clave del Liderazgo, también se cultiva, se desarrolla, se entrena. ¿Cómo hacerlo? Desde la anticipación, la respiración, los hábitos saludables, la perspectiva… Lo que para otros puede llevar al pánico, para las personas resilientes se resuelve desde el foco. Y la preparación para la Innovación: pensamiento divergente, disposición al error (como fuente de aprendizaje), creatividad + proceso + mejoras concretas, prácticas. Kevin Cashman, en la revista Forbes, comparó el Liderazgo actual con nadar en un lago impredecible; cuanto más nadamos, más peligros nos acechan. Esta noche hemos estado viendo en DVD ‘El Corredor del Laberinto’ (The Maze Runner), basada en la novela homónima de James Dashner, publicada en 2009. Thomas es un joven que no recuerda su pasado y es trasladado a “El Claro”, un espacio lleno de vegetación. Cada mañana, las puertas que les separan del laberinto se abren y por la noche se cierran. Y cada mes, llega al claro un nuevo “verducho”, un novato. Pero un día, llega una chica, Teresa, con un mensaje. Thomas es más importante de lo que se cree. Y debe correr… o morir. En El Claro hay un equipo (con un líder, Alby; Thomas y Teresa, Chuck, Minho, Newt, Gally, Ben, el cocinero Fritanga y Winston) y sus oponentes (los laceradores; los escarabajos, los espías de CRUEL). Una cinta de un presupuesto de 34 M $, que recaudó en su primer fin de semana (en total, en EE UU obtuvo más del triple del coste total). Este finde se ha estrenado en España la segunda parte, ‘Las pruebas’. Los jóvenes lectores y cinéfilos ya saben lo que es un/a líder ágil en su aprendizaje. “Yo no sé si (Thomas) es valiente o estúpido, pero necesitamos más como él. Propongo que le nombremos corredor”, se dice en la película. Otras de mis frases favoritas son: - “Si no estás asustado, no eres humano”. - “Es el laberinto, todo entero. No quedan más mapas por hacer”. - “Sígueme y corre como si tu vida dependiera de ello. Porque así es”. - “Si te haces perezoso, te haces triste. Deja de quejarte. Así de fácil”. - “Sin importar qué tan malas fueran las cosas, rendirte las empeoraría”. - “CRUEL es buena”. CRUEL: Catástrofe y Ruina Universal: Experimento Letal”. - “Uno no se toma muy en serio las cosas que no cree que puedan o vayan a pasar”. - “Los nervios previos a la batalla son todavía peores que el miedo en sí”.
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September 20, 2015, 11:03 am
Esta deliciosa mañana de domingo hemos tenido, tras el entrenamiento de AR10 Soccer Talent (el primer centro de tecnificación del fútbol femenino en nuestro país, al que asisten mi hija Zoe y mis sobrinas Carolina y Cristina), hemos tenido una presentación-conferencia de César Jiménez, con el documental ‘Los otros sueños’ (puedes ver el tráiler en www.youtube.com/watch?v=03PLQIf8E_4) para explicar el valor del esfuerzo, uno de los principales valores de la Academia. César Jiménez Jiménez (Ávila, 28 de noviembre de 1977) es un exfutbolista que jugó en el Real Zaragoza de defensa central. En su debut en primera división, marcó un gol que le dio la victoria al equipo maño (3-2 al Osasuna en La Romareda, temporada 2000-2001). El 16 de enero de 2005, durante un Real Madrid-Zaragoza en el Santiago Bernabéu, una dura entrada de Luis Figo le produjo una gravísima lesión. El 14 de marzo de 2007 anunció su retirada del fútbol de alta competición. Nacido en el humilde barrio abulense de Cervantes, dio sus primeras patadas en la Toledana, San José Obrero. Gracias a su primo, César jugó en la Zona Norte, en el A. D. E. Su abuela vivía en La Cacharra y así aprovechaba los entrenamientos para verla. Después al Ávila y la selección de Castilla y León. Cuando Vicente del Bosque estaba como jefe de cantera del Real Madrid (el seleccionador pasó más de 30 años en el club blanco), se fijó en César y lo llevó a las categorías inferiores del club. Allí fue creciendo como futbolista (fue seleccionado para La Roja sub15 y sub16) y pasó al Real Zaragoza B y después al primer equipo maño. Desde ahí al Almería dos temporadas y de nuevo al Zaragoza. El documental cuenta con las aportaciones de Vicente del Bosque, Albert Celades, Santiago Aragón, Juan Eduardo Esnaider y Paco Pavón, así como profesionales del Real Zaragoza y familiares y amigos de César. Jesus del Caso, su director, ha comentado que se llama ‘Los otros sueños’ porque no se ciñe al sueño de ser futbolista profesional, que César consiguió, sino a lo que pasó después: su lesión, su intento de recuperación, su trabajo como entrenador de categorías infantiles en Zaragoza y en Ávila, su ciudad natal. Del Caso (amigo de César desde la infancia) ha resaltado que César Jiménez “ha sido una referencia allí donde ha estado”. La palabra “Esfuerzo” proviene del latín “fortio”, neutro plural que significaba “cosas fuertes y valerosas”. Son los padres de la Iglesia quienes primero lo emplean. Por ejemplo, Prudencio (siglo IV) en su ‘Apotheosis’: “para que su majestad no pierda fuerza” (ne maiestas sua fortia perdat). De ahí un vervo, “fortiare” (forzar). Esforzarse es ex - fortiare, sacar fuerzas (el prefijo “ex” significa “separación del interior”). Me gusta la idea de José Antonio Marina (mentor de filosofía del talento y educación del Human Age Institute) del barón de Münchausen, que sacó a sí mismo del pantano tirándose de la cabellera. Estamos siempre “salvándonos por los pelos” en lo que el maestro Marina llama “un bucle prodigioso”. El esfuerzo es el tractor para que ese bucle se ponga en marcha y el talento crezca sucesivamente. El esfuerzo es afán, impulso, ánimo, sacrificio, empeño, duro trabajo; emplear nuestro talento, desde la voluntad. Frente al esfuerzo, el desinterés, el desánimo, la negligencia. Del ejemplo de César Jiménez podemos aprender mucho sobre el valor del esfuerzo. - En César hay, desde niño, vocación por el fútbol. Juega, se divierte, es competitivo, y a los 10 años pasa a la disciplina de un club, el ADE. - Cuando surge la oportunidad (15 años), marcha a las categorías inferiores del Real Madrid desde su Ávila natal. Es un ejemplo de comportamiento y sana disciplina, como pone de manifiesto Vicente del Bosque. En el Castilla juega en la temporada 97-98. - Ante la imposibilidad de pasar al primer equipo madridista (ya tiene 20 años), pasa al Real Zaragoza B, donde milita cuatro temporadas. Las dos últimas, también con el primer equipo, con el que conquista la Copa del Rey. - Cedido al Almería (2002-2004), con Casuco de entrenador, sigue esforzándose al máximo. Recuperado por el Real Zaragoza en verano de 2004 (ese año es Campeón de la Supercopa de España), juega allí hasta que tras la lesión se ve obligado a retirarse. - Su lesión fue un “cisne negro”, un cúmulo de circunstancias desgraciadas. Como Milito estaba sancionado, el entrenador Víctor Muñoz le concedió minutos en su antigua casa para cubrir a Ronaldo o a Raúl. “Estoy aquí para lo que haga falta”, declaró César el día anterior. En el Bernabéu, el Zaragoza se había adelantado con gol del “Guaje” Villa. En el 21, la plantilla derecha de Luis Figo (el luso entró y cerró los ojos) trituró la rodilla izquierda de César. Lo normal es que se rompa la rodilla hacia dentro, pero por la violencia de la patada, fue hacia dentro. Rotura del ligamento cruzado anterior, rotura de fibras profundas, menisco-tibiales y menisco-femorales a nivel de ligamento colateral externo. “En ningún momento mi intención fue hacerle daño. No me siento bien y estoy muy triste. Espero que cuanto antes vuelva a los terrenos de juego con todo el éxito del mundo”, declaró Figo. Él y Emilio Butragueño llamaron para disculparse, y el Real Madrid se puso a disposición de César y del Zaragoza. Al final esa temporada, Figo marchó al Inter de Milán. - En principio, 6-8 meses de baja. Operado por el Dr. Pedro Guillén, hizo todo el esfuerzo posible en la recuperación, y reapareció en el Trofeo Ciudad de Zaragoza – Carlos Lapetra, 9 meses después de la lesión. Y volvió a lesionarse el lunes siguiente durante el entrenamiento. Le daban otros cuatro meses en el dique seco. - Recaída. Tenía otra vez roto el ligamento cruzado y debía empezar desde el principio. Tras un mes entrenando, otra vez roto. Habló con muchos que habían pasado por lo mismo: César Laínez, Narciso Juliá… Y al final decidió retirarse. - Siempre pensó César que un futbolista debía retirarse en el campo. “La cabeza bien alta y a otra cosa. No hay más remedio”. - Sigue vinculado al fútbol en la capital aragonesa, como entrenador de los alevines del Real Zaragoza, segundo entrenador del Zaragoza B y uno de los responsables de la cantera maña. - Tras 16 años vinculado a Zaragoza, César volvió a Ávila, su ciudad, en septiembre de 2014, con su familia y su hijo, a entrenar. Sigue, por tanto, vinculado al fútbol. Junto al también Técnico Superior Deportivo Carlos Pérez, ha presentado en la ciudad amurallada el proyecto académico Deportec Formación, para preparar entrenadores de fútbol y fútbol sala. Una actividad pionera en la provincia y, en el caso del futsal, en la región. El curso de nivel 1 (450 h) empieza en octubre de 2015. - Como ha dicho el propio César esta mañana, parte del esfuerzo es saber decir “No”: a las salidas nocturnas, a las copas con los amigos, a trasnochar porque hay que entrenar a la semana siguiente, a tantas tentaciones. Una de sus frases favoritas es “No llores porque haya terminado, sonríe porque haya existido”. - El documental está dedicado a Dña. Isidra Jiménez, madre de César, que sufrió una dura enfermedad y falleció. Cuando marcó el gol en su debut en primera división, fue a ella la dedicatoria. “En la vida hay que tener ilusiones, sueños” (César Jiménez). Gracias, César, por tu sesión de hoy. Y a Diego, Ana y Lolo por la iniciativa.
De la prensa de hoy, me quedo con los artículos vinculados a la Innovación, otro gran valor. Cristina Galindo (Gran Angular, El País) entrevista al periodista argentino Andres Oppenheimer: “hay que venerar a los innovadores”. Su certeza es que “el que no innova, se queda atrás” y nos propone las “escuelas al revés”. Ir al cole durante el día y hacer los deberes en casa crea inequidad. El modelo debe ser estudiar en casa, a tu ritmo… y hacer los deberes en el cole, con tus compañeros. En ‘La ventana de KPMG’ (Innovadores, El Mundo), Hilario Albarracín titula ‘La Innovación, prioridad de los directivos’. El 50% de los CEOs cree que el puesto de Director de Innovación será prioritario. Cada minuto se transfieren 1.570 Terabytes de información en el mundo. En Zen (también en El Mundo), ‘Cerebro activo, vida feliz’. La neurocientifica Wendy Suzuki demuestra que el ejercicio cambia la estructura de la mente, haciéndola mucho más productiva. Leeré su libro, del mismo título. Y por supuesto, José Antonio Marina (que escribe, de nuevo, sobre el ‘Derecho a decidir’) y John Carlin (que hace doblete con un articulo sobre la reina Isabel de Inglaterra, la “celebrity number one” y sobre Jose Mourinho: “Los equipos de fútbol que José Mourinho entrena van bien durante sus dos primeras temporadas pero en la tercera se revientan. Los jugadores se contagian de su maniática ansiedad ganadora hasta que llega el punto en que no pueden dar más. Mourinho es un conductor que va por la autopista como si estuviera ascendiendo una montaña, sin cambiar de segunda a quinta. El motor se acaba recalentando y el coche se rompe”. Así lo narrábamos en ‘Código Mourinho’: la maldición de la tercera temporada. Carlin cita a Arsène Wenger, rival de Mou: “Cuando la gente estúpida triunfa, a veces se vuelve más estúpida”. Mi amigo John le concede el beneficio de la duda: si consigue remontar en la Premier, nos rendiremos ante él. Hablando de innovación, ha aparecido ‘Papel’, la nueva revista dominical de El Mundo. De regalo, unas gafas de realidad aumentada. Me han gustado los artículos de Marta G. Aller (Todología) sobre Netflix y el iCar, los coches sin conductor, así como la entrevista al futurólogo José Luis Cordeiro: “La robótica nos hará superhumanos”. De la primera entrevista a Iker Casillas en el Oporto esperaba más. Y la de Luis Tosar (“No está mal darte una hostia de vez en cuando”) se me ha quedado corta, porque el actor gallego da muchísimo juego. De Piqué como emprendedor, en fin…
Sí me han encantado las entrevistas a tres “reyes magos” de la Innovación. La de Anatxu Zabalbeascoa a Francis Keré (Burkina Faso, 1965), el arquitecto más famoso de África: “La escasez y el ingenio pueden ser mejor que la abundancia”. “La arquitectura es ensuciarse las manos y empujar todos juntos”. Y de Elvira Lindo (‘Manolito Gafotas’) a Alejandro Amenábar. Después de seis años, nos propone un thriller en la América profunda, al estilo de ‘La semilla del diablo’ o ‘Al final de la escalera’. Este niño asustadizo, a sus 43 años ha presentado en San Sebastián una peli sobre Satán. Y el semblante de Ryan Germick (34 años), que lidera el equipo de “doodles”, l@s que animan el logo de Google. Germick procede de Indiana y estudió en la prestigiosa Parson School of Design de Nueva York, donde obtuvo una doble titulación en Ilustración y Escritura Creativa. Su entorno de trabajo se parece más a una residencia de estudiantes que a una oficina. ¿No es una gran idea? Se da la circunstancia de que estas tres entrevistas se han publicado en El País Semanal. Cuando más nos prometía ‘Papel’, más innovador ha salido su rival. ¡Cómo son las cosas en este mundo VUCA!
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September 21, 2015, 10:30 am
Lunes de San Mateo, apóstol y evangelista, patrón de los loteros, aduaneros, estanqueros y recaudadores de Hacienda, fiesta en La Rioja con motivo de la vendimia. Un servidor hablaba de este día tan especial en la segunda parte de ‘La sensación de fluidez’, titulada ‘El Bosque del Líder’. Esta semana comienza el otoño. Habrá que recibirlo con música de Vivaldi. Todavía estamos con la “resaca” del título europeo de nuestra selección de baloncesto, ¡Es-Pau-Ña!, y el quinto campeonato del mundo de triatlón del ferrolano Javier Gómez Noya. Somos un país de maravillosos quijotes… He estado leyendo el Harvard Business Review ‘On Point’ de otoño 2015, que acaba de aparecer, sobre ‘Cómo ser un jefe mejor’. Se trata de una recopilación de los mejores artículos sobre este importantísimo tema. Ya sabes que la calidad directiva es el 60% de la productividad y competitividad de la empresa; el próximo 5 de noviembre se publica ‘Nuevo Management para Dummies’, de la Dra. Ana María Castillo (Universidad de Málaga) y un servidor, un texto para profan@s y quienes desean seguir aprendiendo a mejorar.
Volviendo a la HBR, nos presenta: - Cómo conseguir “engagement” en tus empleados, por Kelly y Ben Decker, expertos en comunicación (mayo 2015). Si creamos una matriz, con contenido en el eje de abscisas (de contenido centrado en uno mismo a contenido centrado en los demás) y conexión emocional en el eje de ordenadas (de baja a alta conexión), obtenemos cuatro opciones a la hora de comunicar: informar (Auto-baja), dirigir (Otros-baja), Entretener (Auto-alta) e Inspirar (Otros-alta). Cuando inspiras, el objetivo es la Persuasión. - Lo que hacen los líderes inspiradores, por Jack Zenger y Joseph Folkman (junio 2013). Básicamente, establecer objetivos con su equipo (una visión clara) y generar conexiones emocionales. Dan ejemplo de entusiasmo, de imaginación, de innovación. - Los gestores motivan con una palabra, de Heidi Grant Halvorson (agosto de 2014). El término es “Together” (Juntos), porque la Relación (confianza, conexión, pertenencia) es una de las grandes categorías de placer y dolor social (SCARF, de David Rock: Status, Certidumbre, Autonomía, Relación, Equidad). La motivación es intrínseca. “Juntos” es la palabra más poderosa para el equipo, como han demostrado Priyanka Carr y Greg Walton (Stanford). Es un recordatorio constante de que tus empleados no están solos. - No puedes ser un/a gran directiv@ si no eres un/a gran coach, por Monique Valcour (julio 2014). L@s coaches saben escuchar con atención, preguntar en lugar de decir, crear una alianza de desarrollo, movilizar positivamente, responsabilizar. Es un salto interpersonal. - Si quieres empleados productivos, trátales como adultos, por Tony Schwartz (marzo de 2013). La supervisión es más costosa, enfada y se convierte en una derrota. - Cómo quintuplicar el compromiso de tu equipo, por Scott Keller. Siguiendo las investigaciones de Ellen Langer (Harvard), si elegimos por nosotr@s mism@s, nuestro compromiso es mayor… en un factor de cinco a uno. Hazles responsables de su destino. - Asegúrate de que tus empleados triunfan. por Amy Gallo (febrero de 2011). Es cuestión de conectar los objetivos individuales con los colectivos, de mostrarles que son socios en el proyecto, de clarificarles su papel, de no tratar el error como un fracaso. - Tal vez tú seas la razón de que tus empleados no cambien, por Joseph Grenny (febrero de 2015). Los grandes errores pueden ser dar una “charla” en lugar de un diálogo, tratar de “motivar” en lugar de capacitar (si lo que les falta son destrezas, crearemos depresión) y centrarnos en el actor ignorando el contexto. - Qué hacer si tu equipo se viene abajo, por Anne Grady (mayo 2015). Hemos de explicar lo que queremos que ocurra y no lo que no queremos, reconocer lo positivo y “coachear” (entrenar) lo negativo. - Por qué la Empatía (Compassion) es mejor táctica que la dureza, por Emma Seppälä (Stanford), mayo de 2015. Si le echas la culpa, se defenderá en lugar de aprender. Se trata (Amy Cuddy, Harvard 2011) de Tomarse un momento, Ponerte en su lugar, Perdonar. - ¿Eres un buen jefe o uno fantástico?, por Linda A. Hill y Kent Lineback (enero-febrero de 2011). Se trata de gestionarse uno mismo (claridad de ideas, proceso), de gestionar a la red (la organización como un conjunto) y de gestionar al equipo. En nuestro modelo de Liderazgo se llama Fluir, Influir, Confluir. La clave es generar confianza (que es una “cuenta corriente emocional”, Stephen Covey). - ¿Qué hacen los grandes directivos?, por Marcus Buckingham (marzo de 2005). Activan las fortalezas de sus colaboradores y dan coaching según sus estilos de aprendizaje. Las diferencias en rasgos de personalidad y talento son como los tipos sanguíneos: capturan la unicidad de la persona por encima de diversidades de género, etnia, edad, etc. el mayor activador no es el dinero, sino el reconocimiento. - Liderazgo de Océano Azul, de W. Chan Kim y Renée Mauborgne (mayo de 2014). El enfoque de “Océano Azul” difiere del Liderazgo convencional en que se centra en actos y actividades (comportamientos observables), no en “estilos”, conecta de cerca con las realidades del mercado y distribuye a todos los niveles de la organización. Las cuatro etapas del LOA son Ver tu realidad como líder, Desarrollar perfiles alternativos, Seleccionar oportunidades de mejora. Para ser un “líder de océano azul” (sobresaliente, relevante y diferente), debemos utilizar la parrilla ERAC. Según Gallup, solo el 30% de los empleados utilizan al máximo su talento y energía. - La creatividad y el papel del líder, por Teresa M. Amabie y Mukti Khaire (octubre de 2008). Para elevar la cultura corporativa de creatividad, Enganchar a las personas adecuadas en el momento justo y de la forma más eficaz en proyectos creativos, Evitar los “atajos” de creatividad (procesos sistemáticos), Encontrar la motivación adecuada. L@s líderes deben ser facilitadores para fomentar la innovación. - Un nuevo modelo de motivación del empleado, de Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda-Eling Lee (julio-agosto 2008). Los cuatro grandes “drives” (motores) son el de adquirir (recompensas), el de vincularse (colaboración), el de comprehender (sentido) y el de defender (equidad, confianza, transparencia. Es cuestión de reconocimiento y recompensas, cultura corporativa, diseño del puesto y gestión del desempeño. - El Efecto Pigmalión en la Gestión, de J. Sterling Livingston (julio-agosto de 1969). Es la importancia de las expectativas y su impacto en la productividad. Debemos no pasarnos en nuestros sentimientos negativos y en su comunicación emocional, explicar claramente los positivos, fijar expectativas realistas, tener un buen autoconcepto (Warren Bennis lo llamó “efecto Wallenda”), mostrar las ventajas de cada colaborador, influir positivamente desde la autoridad moral. - Conseguir lo mejor de tu gente, de Liz Wiseman y Greg McKeown (mayo 2010). Se obtiene más si funcionas como un “multiplicador”: imán de talento, liberador de energía, retador, generador de debates, inversionista en talento. Disminuyes posibilidades en el equipo si vas de emperador (y tus colaboradores son las hordas), tirano (entorno tenso), sabelotodo, decisor absoluto y microgestor. - Cómo gestionar a tu gente problemática, de Nigel Nicholson (enero 2003). Ante las personas que tiene un problema, reenfocarlo (no simplificarlo), replantear objetivos, fijar un encuentro (cara a cara). Todo el mundo tiene energía, pero hemos de saber canalizarla apropiadamente. - Heidi Grant Halvorson (Columbia) repite con Lograr que tu equipo haga aquello a lo que se comprometió (mayo 2014). Más de 200 estudios demuestran que el enfoque “if-then” (causa-efecto) es un 300% más eficaz en la consecución de objetivos. Peter Gollwitzer (NYU) lo llamaba “hábitos instantáneos”. Un link de motivación entre el resultado deseado y las conductas para lograrlo. Para llevar a cabo los planes “if-then”, meta, objetivos, acciones detallas (plan de acción) e hitos (gatillos) para “disparar” las acciones. - Cómo cultivar empleados “enganchados”, por Charalambos A. Vlachoutsicos (septiembre de 2011). Los directivos de éxito son Modestos (humildes), Escuchan atentamente (y lo demuestran), Invitan al debate, Se centran en la agenda, No tratan de tener todas las respuestas, No insisten en tomar la decisión. Como directivos, podemos reforzar o destruir el sentimiento de mutualidad. Dejo para el final un gran clásico, El poder es un gran motivador, de David C. McClelland y David H. Burnham (marzo-abril de 1976). Frente a los que se suele pensar, a los mejores directivos les encanta el poder… y saben cómo usarlo. La clave es cómo el directivo define el éxito: logro, afiliación y poder (los grandes motivadores). Los líderes afiliativos piensan en los demás; los de poder personal prefieren el poder que ser queridos; los institucionales buscan poder social y por ello son los de más éxito. Mayor claridad organizativa, espíritu de equipo y sentido de responsabilidad. La buena noticia es que los directivos pueden cambiar su estilo gerencial, si son conscientes de ello, reciben formación y se trabajan nuevos hábitos (coaching). En 1995, David McClelland comentó que en las pymes la motivación de logro es muy importante, posiblemente más que la influencia. A medida que la empresa crece, el poder se convierte en gran motivador, y el poder social marca la diferencia. Mi gratitud al editor en jefe de la HBR, Adi Ignatius; al trío de talento femenino: la editora de HBR, Amy Bernstein; la editora de HBR.org, Katherine Bell; la editora ejecutiva, Sarah Cliffe; y a todo el equipo.
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September 22, 2015, 10:30 am
Jornada en Barcelona. AVE a las 8 de la mañana, directo (vagón del silencio). En la estación de Atocha he comprado ‘Hablando se entiende la gente’, un diálogo profundo de tres grandes economistas , Emilio Ontiveros (que fue mi maestro en la UAM), Daniel de la Calle y Juan Torres. Tres visiones e ideologías diferentes, un denominador común de rigor y solidez. Será mi lectura de esta noche (vuelta a Madrid). En la ida a la ciudad condal, he estado leyendo el Estudio Manpower de Proyección de Empleo Q4 2015 de nuestro país. A partir de una encuesta a más de mil directivos españoles, a la pregunta “¿Cómo prevé usted que cambiará el empleo en su empresa en el próximo trimestre, hasta finales de diciembre de 2015, comparado con el actual?”, podemos estimar que un 4% de los ejecutivos prevé elevar sus niveles de contratación, un 3% estima un descenso en el próximo trimestre y más del 90% (más concretamente, el 91%) no anticipa cambios. Por tanto, el saldo es +1% (un +3% con ajustes estacionales). Por zonas geográficas, se estima un +6% en el Sur, un +5% en el Este, un +4% en el Centro, un +3% en el Nordeste, un -1% en el Norte y un -3% en el Noroeste. Por sectores, vuelve la construcción (+8), aumenta en servicios y finanzas (+9), en la industria manufacturera (+7) y desciende en hostelería (-5). A nivel internacional (59.000 empresas de 42 países), se prevé una fuerte creación de empleo en Asia (India, +41; Taiwán, +36; Japón, +23; Hong Kong, +15), Estados Unidos (+18), Rumanía (+16), Iberoamérica (Colombia, +14; México, +13; Costa Rica, +12; Guatemala, +11; Panamá, +8), China en +5%, Europa entre 0 y +4 (Reino Unido, Irlanda, España, Bélgica, Noruega, Austria, Países Bajos, Chequia, Suiza) y 0 y -4 (Finlandia, Francia, Grecia, Italia) y cierra Brasil con -10%. También he estado leyendo, de ‘Muy interesante’, un artículo sobre cómo cambia el cerebro humano cuando entrenamos. Transformaciones en las funciones cognitivas, modificaciones en la estructura y en la forma de actuar de este órgano tan maravilloso. La clave es la plasticidad cerebral. La Dra. Sandra B. Chapman, fundadora y directora del Center of Brain Helath de la Universidad de Texas en Dallas, y su equipo de investigadores publicaron en la revista Cerebral Cortex este 2015 sobre los cambios producidos en un grupo de personas adultas tras un entrenamiento cognitivo de doce semanas. Chapman & Co. valoraron los cambios neurales en sus cerebros utilizando imágenes de resonancia magnética, así como las posibles mejoras en el rendimiento neuropsicológico utilizando diversos test.
Comparados con un grupo control, los que sí entrenaron mostraron cambios verdaderamente interesantes. - Aumentó su flujo sanguíneo cerebral, sobre todo en la red de procesamiento por defecto que se activa cuando no estamos realizando ninguna actividad en concreto. - Se observó que había mayor conectividad entre esas áreas cerebrales. - Mejoró la sustancia blanca cerebral en el fascículo uncinado izquierdo, una estructura que une algunas partes del sistema límbico con la corteza órbito-frontal y que se relaciona con la memoria verbal. - El rendimiento fue significativamente mejor que antes de entrenar en una tarea de razonamiento compleja, en la que había que extraer significados. No solo el cerebro de los niños y el de los adolecentes mejora con el entrenamiento. También el de las personas mayores, a cualquier edad. Ya sabes que el talento que no se aprecia (que no mejora, que no se entrena) se deprecia (envejece, retrocede). ¡Nunca es tarde para el Coaching!
Mi gratitud a Vanessa, Salva, Ampai, Mercè y Marta por el fructífero día de hoy y mi felicitación a Manu por su cumpleaños (sé que lees el blog y confío en que hayas disfrutado del día).
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September 23, 2015, 10:30 am
El verano se despide con un día precioso en gran parte de España. Hoy, jornada en Valladolid. Tren desde Madrid a la capital castellanoleonesa (apenas una hora), coaching estratégico con el DG de una gran empresa industrial, almuerzo (en el mítico ‘Figón de Recoletos’: setas, torrezno y lechazo) y vuelta por la tarde.
Me encantó el libro ‘Hablando se entiende la gente’, de Emilio Ontiveros, Daniel de la Calle y Juan Torres. Tres economistas de referencia con posiciones dispares (socialdemócrata, liberal y de Podemos, respectivamente) que dialogan para los lectores desde la educación, el respeto no exento de pasión, la honestidad compartida y la lucha “quijotesca” por una causa común: la mejora de la economía española. Emilio Ontiveros Baeza es catedrático de Economía de la Empresa de la Universidad Autónoma de Madrid (le considero uno de mis principales maestros) y fue vicerrector de la UAM. Fundador de AFI (Analistas Financieros Internacionales), dirigió la prestigiosa revista Economistas y es autor de numerosos libros. Daniel Lacalle es economista, analista financiero, posgrado por el IESE y Master en Investigación Económica. Dirigió el programa económico de Esperanza Aguirre como candidata a la alcaldía de Madrid este 2015. Autor de varios best-sellers, como ‘Nosotros, los mercados’. Juan Torres López, catedrático de Economía Aplicada por la Universidad de Sevilla, ha publicado, entre otros, ‘Lo que España necesita’, con Vicenç Navarro y Alberto Garzón. Es el autor, junto con el profesor Navarro, del programa económico de Podemos. El libro consta de un prólogo conjunto y tres partes: el diagnóstico económico de cada uno de los autores, las soluciones y el debate entre ellos. Cada uno de los economistas dedica unas 25 páginas a su diagnóstico económico. Partiendo de un espectacular progreso en los últimos 30 años, Lacalle lo centra en: - Un sistema financiero excesivamente orientado a la obra civil e inmobiliaria (burbuja). - Ahorro del sector privado y de las familias de hasta el 6’39% del PIB en 2014. Deuda total no financiera que tocó fondo en 2012, con 2’8 B € (2’7 B en 2014). - Recapitalización bancaria a través de ampliaciones de capital y desinversiones. - Rigidez del mercado laboral. Necesitábamos crecer al 3% para crear empleo; ahora, es suficiente al 1’2%. - Economía sumergida. Según Fredrich Schneider y A. T. Kearney, era el 18’6% del PIB en 2013. - Recorte en gasto público de más de 19.000 M € desde 2010. Para que la recuperación no sea tan frágil, propone Daniel Lacalle centrarnos en competitividad (según el WEF, España está en la posición 37), facilidad para crear empresas (33ª, según el Banco Mundial), deuda y política fiscal (esfuerzo fiscal de los españoles superior a los de Dinamarca, GB, Irlanda y Luxemburgo; solo por debajo de Finlandia y Suecia, con salarios un 70% superiores a los nuestros), paro (23’4%) y desigualdad (un 11% superior entre 2004 y 2011, según el coeficiente de Gini), política energética (coste de electricidad un 50% más alto y de gas un 75% mayor que en EE UU). Emilio Ontiveros parte de la expansión de la economía española desde 2008 (“creció mucho, pero no creció bien”). Ascenso de la balanza de pagos por cuenta corriente, endeudamiento de las familias (210% del PIB en 2007). Inventario de daños en Capital Humano (desempleo, especialmente de larga duración y juvenil; creación de empleo de baja remuneración), Capital Físico (un 30% menos de inversión desde 2007), Capital tecnológico, Demografía empresarial (elevada mortalidad de empresas), Sistema financiero, Capital social (confianza). Recuperación por el cambio de actitud del BCE (nueva política monetaria), crecimiento exportador, moderación salarial, mayor consumo. “No se trata de cambiar tanto el modelo productivo sino de mejorar la intensidad en ventajas tecnológicas de lo que se produce”. El profesor Ontiveros también se refiere al Índice de Competitividad Mundial del WEF. Para mejorar el patrón de crecimiento, propone optimizar “aquellos componentes favorecedores de la productividad y capacidad competitiva de las naciones”. Juan Torres parte del concepto de “Crisis” (Criterio: elegir un camino u otro) para analizar la tendencia: destrucción de 300.000 empresas de 2008 a 2014, 6’2 M de parados en 2013 y 5’4 M en el Q1 de 2015. Una recuperación demasiado débil, singular desde el punto de vista del empleo, endeudada (de 2013 a 2014, 67.676 M € más), basada en el más débil de los motores (devaluación salarial). Torres duda de si es una recuperación o un simple alivio coyuntural, por el limitado alcance de la política monetaria, el ciclo electoral (elevación de la inversión pública del 3% en 2015). Destrucción de tejido productivo, servicios públicos y fuentes de generación de valor.
II Parte: Soluciones. Lacalle propone, para “una España competitiva, próspera y de oportunidades” dos iniciativas macro (limitar la expansión monetaria para evitar burbujas, promover la estabilidad presupuestaria) y tres micro (bajar impuestos, mejorar la educación, emprender y transparencia, atacando la corrupción). “España es uno de los países de nuestro entorno con menor autoempleo y emprendimiento”. Incentivar a las pymes, bajar cuotas a autónomos, reducir impuestos, recortar gasto político y superfluo. “El esfuerzo fiscal hunde las posibilidades de consumo”. En la UE, del 10% al 20% de los contratos públicos se pierde en corrupción. Emilio Ontiveros nos recuerda que el PIB/hab 2015 está muy por debajo del de 2007. Sus premisas en términos de política económica son tres: los gobiernos e instituciones importan, hemos de diferenciar lo urgente y lo importante, y son urgentes el crecimiento de la inversión (planes de inversión paneuropea), mantenimiento de la política del BCE. Para modernizar el patrón de crecimiento, los principales impulsores de la productividad son las capacidades de los trabajadores, capital basado en TIC e I+D. El profesor Ontiveros cita a Acemoglu y Robinson (‘Por qué fracasan los países’): de “crony capitalism” (capitalismo de amiguetes) a instituciones decentes. Mejora de la demografía empresarial (“Sin empresas no hay prosperidad”). Sistema fiscal más justo y competitivo, eficiencia de las administraciones públicas, demografía (“política de incentivos a la recepción de inmigrantes”). Calidad de empleo de una economía avanzada. Juan Torres considera que “se necesita algo más que un cambio de tendencia: combatir nuestros problemas estructurales”. Frenar la concentración de poder (1.400 personas controlan el 80’5% del PIB, Iago Santos, ‘Red social de la élite del poder economico’), falta de competencia (en la década de 1998 a 2007 los precios subieron cuatro veces más en España que en Alemania y el doble que Francia), superar el déficit social (diferencial de gasto social respecto a otros países: más de cinco puntos respecto a la Eurozona), equilibrar el mercado laboral (70% de los despidos individuales, discrecionales), resolver el carácter traumático de nuestra apertura al exterior, frenar el deterioro medioambiental y la ineficiencia energética, combatir la desigualdad (en 2002-2005, la renta del 20% más pobre de los hogares se redujo un 15% y la del 10% superior se incrementó al 15%). Para generar mejor actividad económica y más empleo, el profesor Torres propone potenciar el mercado interno y la demanda efectiva, aumentar la masa salarial y reducir la carga financiera de las familias, optimizar el rendimiento de la política fiscal, desbancarizar la economía y garantizar la financiación mediante banca pública, hacer sostenible la deuda pública, modificar el debate productivo. El debate entre estos insignes economistas es sobre “¿Cómo hemos llegado hasta aquí?”: una crisis “genuinamente americana” (EO), inmobiliaria (DL), por el sistema financiero y bancario (JT), “shock de euforia” (DL), el error de Alan Greenspan (EO), un sistema bancario sin bridas, que tiende a irse más allá del riesgo (JT); sobre “la respuesta a la crisis”: hemos jugado mal las cartas de nuestra pertenencia a Europa (JT), lentitud política (DL), escaso grado de discrecionalidad (EO), “El concepto de austeridad aplicado en Europa me sorprende” (DL), “el fracaso es evidente” (JT), “si hay un continente más japonizado, ésa es la eurozona” (EO); “¿Hay recuperación?”: frágil (DL), propulsada por factores externos y circunstanciales (EO), hay un cambio de tendencia (JT), “hay que reconciliarse con Europa, porque hay economías en Europa que lo están haciendo de maravilla” (EO), “la inversión pública no es una panacea” (DL), “había un ahorro que estaba inmovilizado” (JT). “Futuro inmediato”: en Europa hay un margen de maniobra limitado (EO), soluciones compartidas sobre cuatro motores: consumo privado, inversión de las empresas, gasto público, demanda externa (JT), debemos mirar dónde generar valor añadido (DL), en I+D España se ha quedado a la cola del mundo (EO), la igualdad o desigualdad son conceptos que son consecuencias (DL), no se ha salido de ninguna crisis de deuda pública sin reestructuración (JT). Estupendo libro. Me ha gustado comprobar que, en la bibliografía, Daniel “tira” de Liaquat Ahamed (‘Los señores de las finanzas’), María Blanco (‘Las tribus liberales’), Hayek, Michael Lewis (‘Boomerang’) y Acemoglu & Robinson (‘Por qué fracasan los países’); Emilio recomienda también a Acemoglu & Robinson, más Piketty (‘El Capital del siglo XXI’) y Martin Wolf (‘La gran crisis’); Juan nos propone Mark Blyth (‘Austeridad’) y Joseph Stiglitz (‘Caída libre’). Todos, libros muy interesantes.
Me gusta la bajada de impuestos y la búsqueda de la eficiencia en la administración de los liberales como Lacalle, la apuesta por la educación y el I+D y el control de las instituciones de los socialdemócratas como Ontiveros, la lucha contra la desigualdad y el “capitalismo de amiguetes” de los progresistas como Torres. Y creo que todos ellos sobrevuelan la gran oportunidad de mejora que tiene nuestra economía, tanto en el sector privado como en el público: la Calidad Directiva. Daniel Lacalle lo menciona de pasada al referirse a la Competitividad (somos según el WEF, los nº 59 y hemos perdido 22 puestos desde 2007); Emilio Ontiveros se refiere a las habilidades de los trabajadores, la demografía empresarial (alta mortandad de las empresas, por escaso tamaño y diferenciación reducida) y la eficiencia de las administraciones públicas (baja productividad); Juan Torres trata la desindustrialización y la concentración de poder (frente a la meritocracia). “España es un gran país, trabajador, solidario y que se crece ante las dificultades” se dice en el libro. No puedo estar más de acuerdo. Un país que merece mejores líderes en todas sus instituciones, en todas sus organizaciones. Estoy convencido de que ante esta afirmación, Daniel Lacalle, Emilio Ontiveros, Juan Torres (y quienes piensan como ellos) estarán de acuerdo. Mi gratitud a los autores y al editor (nuestro común amigo Roger Domingo, que tanto ha cuidado el libro). Como dice Roger, si sirve para que los lectores conozcamos otras opiniones (económicas) más allá de las de nuestra propia tribu, ya habrá merecido la pena.
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September 24, 2015, 10:30 am
Jornada de propuestas (ambiciosas, de transformación cultural a través de la mejora de la Calidad Directiva) y de proyectos muy ilusionantes. Se nota el cambio de tendencia en la Economía española y los esfuerzos por impulsar la profesionalidad de determinadas compañías. Y por la tarde, Cine Fórum APD con la película de Pixar ‘Inside Out’ (Del Revés), precedida de un coloquio con Jorge Martínez-Arroyo (Presidente de la Asociación de Desarrollo de Experiencia de Cliente), Marisa Camacho (CEO de TIPSA), Elena Martí (Directora de la Escuela de Liderazgo Emocional) y el maestro José Antonio Marina (mentor del Human Age Institute), que he tenido el honor de moderar. Mañana hablaré en este blog del debate sobre “las emociones en la toma de decisiones”.
El pasado lunes, la periodista Ana Delgado me preguntó sobre las claves de la victoria de la selección española de baloncesto en el Eurobasket de Francia. Como sabes, considero que el deporte (especialmente el de alta competición) es un laboratorio privilegiado de lo que ocurre en las organizaciones: el peso del liderazgo, el valor del buen coaching, el clima laboral, la cultura corporativa, la compensación, la motivación, etc.
El artículo, publicado en la web de Emprendedores (www.emprendedores.es/gestion/liderazgo-seleccion-espanola-baloncesto-pau-gasol-sergio-scariolo)
Qué pueden aprender los emprendedores de Sergio Scariolo y Pau Gasol Empezaron mal pero fueron de menos a lo más. “Nos hemos dado cuenta de los detalles, de la defensa y de bajar el culo”, decía Pau Gasol ya con el oro del Eurobasket en la mano. El objetivo es siempre ganar, pero empezaron perdiendo. A ello se sumaban importantes bajas por lesión de algunos de los jugadores más emblemáticos y un deslucido trabajo en el mundial del 2014. A todo se sobrepusieron hasta alzar la Selección Nacional del Baloncesto español la copa del Eurobasket. ¿Cómo lo lograron? Estas son algunas de las claves del triunfo anotadas por Juan Carlos Cubeiro, coach y Head of Talent de ManpowerGroup, extensibles también al ámbito empresarial.
José Luis Sáez, presidente de la Federación Española de Baloncesto, Sergio Scariolo, seleccionador nacional, y Pau Gasol, máximo anotador del torneo y MVP (El Jugador Más Valioso) son, según Cubeiro los tres principales artífices del éxito cosechado por la selección nacional. “Cada uno supo quedarse en su sitio y ejercer el liderazgo donde les correspondía, Sáez en la organización, Scariolo en el vestuario y Gasol en el campo. La coordinación de los tres fue fundamental".
La autoridad del seleccionador Scariolo es un hombre que, tras largos años de presencia en el baloncesto español, se ha ganado el respeto de los jugadores y la afición. Ha sido entrenador en equipos como el Tau Vitoria, Unicaja, Real Madrid y seleccionador nacional en reiteradas ocasiones. Los éxitos cosechados le ponen en valor pero también es importante su papel como imagen de autoridad y disciplina dentro del equipo. Aquí no vale el colegueo, que pudo ser el problema que surgió con Juan Antonio Orenga, a quienes los jugadores veían más como un compañero que como a un seleccionador. Distancia de intervención.
En esta ocasión no partían como favoritos, algo que les ha reportado humildad y les ha devuelto el espíritu de superación que sienten los que están abajo. Esta actitud les ha ayudado a conservar el temor y respeto a cualquier rival, y eso es importante.
Sobreponerse a las derrotas Se dice que de los fracasos también se aprende y es cierto. Recuerda Cubeiro que, al contrario que lo que sucede en el fútbol, en los torneos de baloncesto es habitual empezar perdiendo e ir de menos a más. Los apuros pasados en la primera fase, derrotados por Serbia, Italia… en lugar de mermar la moral del equipo les sirvió para progresar y provocar una emoción de rabia e injusticia que se evidenció con un gesto de Pau Gasol en el encuentro con Francia, tras un arbitraje más que dudoso. “No se amilanaron sino que fueron a por todas y al final hicieron, como digo yo, la quijotada”. Quijotes en el sentido más positivo.
El liderazgo indiscutible de Pau Gasol, con 35 años, en perfecto estado, con la carrera más brillante del baloncesto español y todo ello conservando el cariño de sus compañeros. “Nadie conoce el límite de Pau Gasol. Es un líder que guía a sus compañeros y cada año se supera a sí mismo” decía de él Juan Carlos Navarro antes de jugar la final. Esa confianza que despierta Gasol se hace contagiosa a todo el equipo convirtiéndole no sólo en un jugador resolutivo sino también en figura estimulante para todos.
#Somosequipo es el hashtag que creó Pau Gasol en su cuenta de Twitter agradeciendo a todos y a la afición la ayuda. Un equipo cohesionado y unido es fundamental para los grandes logros. En este sentido Cubeiro elogia el trabajo de integración realizado por Scariolo y el resto de los jugadores para integrar a los nuevos fichajes en igualdad de condiciones, aunque echasen de menos a los veteranos.
Creer que lo puedes hacer, estar convencido de ello porque lo has logrado ya otras veces es algo que te permite deshacerte el vértigo al triunfo. “Seguro que han trabajado esta técnica para la preparación”, dice Cubeiro. No olvidemos que han conseguido 9 medallas en 13 años a lo que hay que sumar que el Madrid ha desempeñado una gran temporada y esto es algo que procura mucha autoestima a los jugadores. Para superar contratiempos es importante reforzar pensamientos positivos apoyándonos, para ello, en experiencias anteriores.
Equilibro entre pasión y concentración Este mérito se lo atribuye Cubeiro a Scariolo resaltando la importancia de mantener el equilibrio entre la pasión de ganar y la concentración porque el exceso de la primera puede hacernos perder el foco en lugar de centrarnos en el problema que hay que resolver en ese momento, nos puede hace bajar la guardia por la autocomplacencia. Parece fácil pero resulta complicado y es peligroso. Mantener el foco es lo que permitió conservar la distancia en el marcador durante todo el encuentro y no acomodarse cuando iban 16 puntos por delante.
Es el resultado de mucho trabajo y esfuerzo y de saber gestionarlo todo bien. Sólo cuando se trabaja como ellos surgen las posibilidades de éxito.”
Mi gratitud a Ana por el artículo y por supuesto a Pau, Sergio y todo el equipo por habernos hecho tan felices.
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