La trampa del “busyness”: ser eficaces, no estar ocupados

Excelente la organización ayer de la Jornada de APD Zona Levante ‘En busca del Talento perdido’ en el HUB del Banc Sabadell, un espacio de vanguardia cómodo y luminoso que dirige Silvia Patricia López, una gran embajadora de la Marca. Tras la presentación del encuentro por parte de Fernando Castilla (Director de Ideación de APD Zona Levante), un servidor habló durante unos 45 minutos del talento como nuevo petróleo. No son los datos, es el Talento. ¿De qué sirve el “Big Data” si la persona que recibe la información no tiene criterio, por falta de conocimiento y/o de sabiduría (expertise)? El problema respecto al Talento es doble: la disonancia cognitiva (se habla mucho de su escasez y valía, en general se actúa poco en las empresas para atraer, fidelizar y desarrollarlo) y que “no es lo que no sabemos lo que nos mete en líos, sino lo que damos por cierto y no lo es” (Mark Twain). Se avecina una auténtica revolución en la S Social de la ESG y a la mayor parte de las compañías les va a pillar con el culete al aire.

El exjugador de baloncesto Fran Murcia (Global Wellbeing Manager de Howden Iberia) y Jaime Fontes (Director de Desarrollo de Negocio de COMPENSA Capital Humano) nos presentaron los programas de beneficios para los directivos. Muy interesantes las métricas del Wellbeing y los ahorros fiscales cuando se personaliza la retribución (pago de guardería o de seguro privado, por ejemplo).

Tras el café, una mesa redonda moderara por Ana Matarranz (DG de Howden), con las DRH de Sesame, Cristina Martín, Victoria Ceramics, Constanza Palomino, y Altadia, Wndy Bosca, sobre las herramientas de fidelización del talento más eficaces. Comunicación, Propósito y Valores y, por encima de todo, Liderazgo. Ese Liderazgo que se debe entrenar, se debe desarrollar, a través del Coaching Estratégico.

Mi gratitud a Alejandro Solvay y su equipo por el encuentro, así como a los asistentes al mismo.

He estado leyendo el número de marzo-abril de Harvard Business Review. En portada, ‘The Busyness Trap’ (La trampa del “busyness”). La actividad no es un indicador del éxito.

Cuidado con la “ocupitis” (la cultura del “busyness”), nos advierte Adam Waytz, profesor del Kellogs School of Management. El logro es logro y el resto, tristes sucedáneos. Si no mides, no consigues. El porcentaje de quienes “no tienen tiempo suficiente” ha pasado del 70% en 2011 al 80% en 2018. Esto, antes de la pandemia. El “busyness” es un símbolo de status (Silvia Bellezza, Universidad de Columbia) y de importancia (Jared Celniker). No hemos aprendido mucho desde el “El almuerzo es para los debiluchos” (Lunch is for wimps) de Gordon Gekko en ‘Wall Street’ (oliver Stone, 1987).

La ocupitis no es una virtud, un predictor de éxito, sino de mala salud física, emocional y mental. Lo dice la OMS en su Informe de 2021: Trabajar demasiado te lleva a infartos y a ictus.

Existe un sesgo cognitivo llamado “justificación del esfuerzo”: cuanto más trabajas en algo, más lo valoras. Blake Ashforth (Concordia University) y Yitzhak Fried (Wayne State University) demostraron en 1988 que gran parte de lo que hace una organización es “mindless”, carece de sentido. Empresas que van en “piloto automático”, hacen las cosas como siempre se han hecho, aunque la globalización, la tecnología, las exigencias de los clientes y el propio talento evolucionen exponencialmente. Cuando no hay auténtica DPO, la rutina se impone.

La “idleness aversión” (aversión a no hacer nada), como la llama el experto en economía conductual Cristopher Hsee, tiene su lado oscuro. Para evitar, o al menos reducir, la ocupitis, el profesor Waytz nos propone:

Incentivar los resultados (logro), no la actividad (horas).
Analizar si la organización abusa de tareas de bajo valor añadido (suele ocurrir).
Forzar a que los profesionales no trabajen fuera del horario. Rendimientos decrecientes, personas exhaustas.
Modelizar los comportamientos adecuados. Dar ejemplo como líderes.
Conseguir que la empresa tenga holgura. Las limitaciones son terribles.

Lo estamos comprobando en esta eterna precampaña de municipales y autonómicas. La gran mayoría de l@s candidat@s van “como pollo sin cabeza”, con una estrategia improvisada por sus “asesores”, que no son en realidad tales sino amiguetes del partido, con escasa o nula preparación ni experiencia. Muy ocupad@s, muy poco centrad@s, atacando los mensajes del rival. Menos del 20% hacen lo correcto, porque disponen de asesores que les aconsejan de verdad, que manejan datos y establecen prioridades. La diferencia entre un@s y otr@s es más que evidente. Amateurs contra profesionales. ¿Nos centramos o vamos como locos?

Además, en este número de HBR podemos leer sobre la Gamificación y sus resultados (investigación de Ryan W. Bueli, Wei Cai y Tatiana Sandino), las nuevas relaciones entre humanos y máquinas, la Neurotecnología (Rita Frashkani, Duke), los empleados digitales (IA con rostro humano), el rediseño del trabajo en la transición pospandémica (no aprovechamos suficientemente lo híbrido), por Lynda Gratton, cuándo l@ líderes deben quedarse y cuándo deben irse (Lyndy Greer, Francesca Gino, Robert Sutton): el liderazgo es más situacional que nunca, la start-up híbrida y los empleados de ¿cuello? (azul, blanco…).