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Viaje a Sevilla en el AVE de las 11 de la mañana. Estaré en la capital hispalense, la ciudad más presente en la ópera mundial, hoy y mañana con motivo del Congreso anual de CEDE. Una ocasión muy especial para compartir y aprender.

En portada de El País de hoy, ‘¿Cómo se motiva a un ‘nini’?’. No por casualidad, esta “noticia central” comparte la página uno con otras seis: “PP y PSOE se movilizan contra la corrupción acuciados por Podemos”, “Granados y su socio repatriaron cuatro millones en 2007 desde Singapur”, “La ONU alerta que es vital reducir las emisiones al 70% en 2050”, una tribuna del presidente de Colombia, Juan Manuel Santos: “Hay que poner fin al conflicto de las FARC de una vez por todas” y una entrevista de Tereixa Constenla al director de la RAE, José Manuel Blecua: “Los hablantes pueden prescindir del Diccionario”. Los ninis (ni estudian ni trabajan) se “nutren” de la desesperanza (por la corrupción, por el cambio climático) y de la falta de educación. El Talento (o la falta del mismo) es inseparable del Contexto.

Enfermedad de la desesperanza. Durante la guerra de Corea, un sorprendente número de soldados norteamericanos apresados por el enemigo (nada menos que el 38%) se suicidaron. El General William Meyer analizó 1.000 casos y concluyó que lo hicieron, sin apenas torturas ni condiciones especialmente difíciles, porque los enemigos utilizaron cuatro tácticas (puedes leerlo extensamente en el espléndido libro ‘¿Está lleno su cubo?’ de Tom Rath y Don Clifton):

- Incentivos para delatarse unos a otros, que generan desconfianza.

- Autocrítica convertida en humillación (los soldados confesaban ante sus compañeros todo lo malo que habían hecho).

- Romper la lealtad hacia sus líderes. Sus “mandos del ejército” ya no tenían credibilidad.

- Ausencia de cualquier apoyo emocional positivo.

Estas cuatro tácticas nos son hoy inusualmente familiares. Escasea la credibilidad de los líderes empresariales y sociales; los medios de comunicación se dedican a airear los casos de corrupción, sin equilibrio con casos emocionalmente positivos; la humillación es la regla y la dignidad, la excepción.

En el mencionado diario, Carmen Pérez-Lanzac nos presenta a José Luis Flores (Selú para sus amigos), 23 años, 3 sin hacer nada (ni estudiar ni trabajar), consumidor compulsivo de televisión y del PS4 (Fifa 14). El 25% de nuestros jóvenes entre 15 y 29 años son ninis (en la OCDE, el 15%). Triste record el de nuestro país, a la cabeza de Europa por ninis. Son un tercio de quienes acabaron secundaria, un quinto de quienes han hecho la obligatoria y un cuarto de los universitarios. Lamentable.

El bloqueo de Flores “se debió al fracaso escolar”. Selú repitió primero, segundo y tercero de secundaria. “En septiembre de 2011 se apuntó a una escuela para adultos donde cumplió con la exigencia de su madre y se sacó la secundaria”. El chico vive en Cádiz, la provincia con más desempleo (un 42’4%; un 69’2% entre los menores de 25 años). No va a cursos de formación (“me da flojera”, declara). Su madre, Mª Carmen (53 años, separada, alegre, llena de vitalidad) trabaja en una confitería familiar y apenas llega a fin de mes. “En Cádiz es imposible tener confianza”, declara. Eso sí, le paga el gimnasio (32 euros mensuales) y le adelantó 160 € de la videoconsola (el resto, vendiendo la anterior). ¿A quién va a votar el chaval? Te lo puedes imaginar. A Podemos: “Es el que mayor confianza me da”.

En este artículo, la psicóloga María Cuadrado distingue entre los ninis que dejaron de estudiar a los 16 y los universitarios. Los primeros están desorientados y los segundos, desencantados. “Hay que inculcarles una cultura del esfuerzo, que no dejen de formarse, de hacer entrevistas. En última instancia, emigrar. Todo menos cronificarse”. Amado Benito, también psicólogo, opina que “es importante que el entorno del joven dé señales de que haciendo cosas puede cambiar su realidad”. “Si le ayudan a subsistir, no lucha, se rinde”. Se abandona.

Como en la enfermedad de la desesperanza estudiada por Mayer, observamos deslealtad hacia los padres, desconfianza hacia el sistema, humillación propia (encerrado en casa, del salón al dormitorio) y ausencia de apoyos emocionales positivos para luchar.

¿Cómo motivar a los “ninis”? Como se motiva a cualquier ser humano. No desde fuera (esa fantasía de “el palo y la zanahoria”, la promesa de premio y de castigo), sino desde dentro. No se trata de improvisar, sino de aprender de quienes más saben, que son, en mi modesta opinión, José Antonio Marina y Daniel Pink (‘La sorprendente verdad sobre qué nos motiva’). La motivación es cuestión de propósito (en el caso de los ninis, de encontrar su verdadera vocación, lo que les gusta hacer, y no convertirse en zombis devoradores de “programas del corazón”, teleseries y videoconsolas), de autonomía (encontrar el “terreno de juego” en el que se sientan bien, no por placer, sino por felicidad, como parte de un equipo) y de maestría (desarrollar su talento a partir de lo que les gusta). Motivación de despegue y motivación de continuidad, en palabras de JAM. Frente a la apatía, ilusión. Nadie motiva a nadie; hemos de conseguir que estos ninis se “motiven”, se muevan, se movilicen, se marquen un reto acorde con su talento, porque todos lo tenemos y hemos de encontrarlo.

Mi gratitud a quienes se dedican, desde el pensamiento y desde la acción, a que estas personas salgan adelante. Como sabes, en la entrada del infierno según La Divina Comedia de Dante rezaba esta inscripción: “Lasciate ogni speranza” (Abandonad toda esperanza).

Jornada en Sevilla, con motivo del Congreso anual de CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos), con 2.500 participantes. Ayer tuvimos la recepción en los Reales Alcázares de Sevilla, con Carlos Herrera como maestro de ceremonias y el alcalde de la capital hispalense en calidad de anfitrión. Después, cena en La Albahaca, junto a la plaza de la Santa Cruz, con compañer@s de ManpowerGroup.

Esta mañana, dentro del programa ‘Talento en Movimiento’ que forma parte de las iniciativas del Human Age Institute, he tenido el honor de dar una conferencia sobre ‘Actitudes para la empleabilidad’ a 300 jóvenes. Es la segunda iniciativa, tras la de Madrid el 25 de septiembre (en la que tuvimos 500 participantes). Así podremos llegar directamente a más de 5.000 jóvenes para que desarrollen efectivamente su talento. Agradezco mucho a todo el equipo de Human Age Institute su labor, que es impresionante.

La apertura del Congreso CEDE la llevó a cabo el ministro de Economía y Competitividad, Luis de Guindos, con la conferencia “Situación y perspectivas de la economía española”, tras la bienvenida del alcalde de Sevilla, Juan Ignacio Zoido. Adelantó que “España comenzará el año 2015 con una velocidad de crucero y un crecimiento por encima del 2%” y que España crecería de manera “diferencia frente a Europa”, remarcando la importancia de la “recuperación económica y la reducción del déficit público”.

Quisiera destacar la conferencia de mi buen amigo Álex Rovira, “Creer, crear, lograr”, que es precisamente el título de su último libro. Para Lograr, es necesario Crear. Para Crear, es necesario Creer. Para Creer, es necesario Confiar. La importancia de la mirada, sobre un@ mism@, sobre el otro y sobre la sociedad: “Ten cuidado como miras el mundo porque el mundo será como lo mires”. El valor de la crisis: “las crisis son un revulsivo a las creencias, ahora somos más exigentes y solidarios”. En definitiva, “Lo que crees tiende a ser lo que creas”. El libro se abre con una gran cita de Óscar Wilde: “El aplazamiento es el asesino de la oportunidad”. Gracias, Álex, por tu conferencia (presentada por el gran LuisMi) y por mencionarme en ella.

En el Congreso CEDE también hemos escuchado de primera mano al presidente de Repsol, Antonio Brufau; al patrono de la Fundación La Caixa, Jaime Lanaspa; al presidente de Freixenet, José Luis Bonet; al consejero delegado de ACS, Ángel García Altozano; al presidente de Heineken España, Richard Weissend; al presidente de Indra, Javier Monzón; al presidente de honor de Garrigues, Antonio Garrigues, entre muchos otros.

En www.teleprensa.com, podemos leer sobre la clausura del Congreso CEDE lo siguiente: “S.M. el Rey Felipe VI ha clausurado el Congreso anual de Directivos que organiza la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos – CEDE en Sevilla, un acto que ha aprovechado para reconocer “la promoción del buen hacer y la excelencia de los directivos y ejecutivos españoles” por su aportación al crecimiento de la economía y el bienestar de la sociedad. Felipe VI ha expresado su apoyo al trabajo “eficaz” de las empresas, “clave para fortalecer e impulsar un tejido productivo fuerte, ágil y competitivo”.  Felipe VI ha subrayado que CEDE trata de estimular “un mayor conocimiento de los nuevos mercados que traspasan fronteras y que exigen un compromiso muy claro y decidido con la proyección y presencia internacional de nuestra economía, de nuestras empresas”. Ha recalcado que el modelo de negocio ha cambiado y ha apuntado que “la anticipación, la innovación permanente y la calidad, la sensibilidad y atención al cliente, serán herramientas esenciales para enfrentarnos con éxito a los nuevos retos de la competitividad”.  S.M. el Rey ha detallado que en un mundo “que no para de intensificar su complejidad” con unos horizontes económicos cada vez más amplios y competitivos, requiere nuevas maneras de dirigir y de emprender, una permanente actualización de la acción directiva en la “propia globalización de la acción directiva”. Felipe VI ha reiterado “la confianza que me produce saber que nuestra sociedad cuenta con una comunidad de directivos a la altura de las nuevas exigencias globales”, tras lo que los ha animado a continuar con la mejora permanente y el perfeccionamiento de sus aptitudes.  El presidente de CEDE y del Grupo “la Caixa”, Isidro Fainé, ha subrayado durante el acto de clausura que hoy disponemos de “más elementos que nos confirman que la recuperación cobra mayor fuerza, y que nos estamos alejando de los momentos más sombríos de la crisis. Podemos afirmar que este año creceremos por encima del 1 %, y el año que viene nos acercaremos al 2 %”. Fainé ha considerado que la recuperación de España toma cuerpo “sobre unas bases más solidad” ya que se está reconduciendo el desequilibrio del saldo corriente de nuestra balanza exterior y ajustando el déficit público.  “Necesitamos un largo periodo de crecimiento para absorber el exceso de deuda acumulada y corregir el nivel de paro alcanzado. Por ello, debemos potenciar el sector exportador para que realmente sea el motor de la recuperación. No sólo por la competitividad en precios, sino también por la mejora de la calidad de nuestros productos y servicios”, ha apuntado el presidente de CEDE, que ha defendido mantener el pulso reformista para que “España vuelva a ser un país atractivo para estimular nuevas inversiones extranjeras”.  El presidente de CEDE ha subrayado que “no cabe otro camino que normalizar la práctica de la concesión de créditos que ayuden a financiar el capital circulante que precisan las empresas, así como todos aquellos proyectos más a largo plazo que sean realistas y viables. Fainé ha reiterado que la globalización económica ofrece a las empresas ilimitadas oportunidades “pero a la vez nos plantea un gran número de amenazas y desafíos a los que deberemos hacer frente en los próximos años. Y ello exige una adecuada respuesta colectiva en nuestras empresas que nos conduce, cada día más, a forjar líderes globales.  Fainé ha enumerado las características que definen a un líder global, marcado por su capacidad de anticiparse al futuro “a la vez que es capaz de aunar voluntades y recursos”, junto a la capacidad de mantener el equilibrio, la empatía para acercarse a sus trabajadores y estimular el espíritu de pertenencia a la empresa. El presidente de CEDE ha sumado la capacidad de crear empresas con una gran reputación externa, que siembre certezas y sosiego y capaz de nutrir la individualidad de todos sus empleados.  “Los líderes conquistan el contexto, pero ahora hay que conquistar el nuevo contexto global. Es imprescindible llevar la educación continua hasta su máximo nivel: el conocimiento es infinito y está en constante evolución y, además, la necesidad de aprender nunca se acaba y menos para un líder global”, ha subrayado Fainé. Se ha mostrado convencido de que los directivos españoles han demostrado en las últimas décadas “capacidad y talento” para liderar los procesos de cambio.  “Actualmente, más de 160.000 emprendedores forman parte de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos que contribuyen, de forma positiva, a que España supere una vez más los grandes retos a los que nos enfrentamos”, ha recordado el presidente de CEDE, que ha halagado a los líderes “que se la juegan día a día” como responsables de guiar a las personas que trabajan en sus empresas.  La presidenta de la Junta de Andalucía, Susana Díaz, ha recalcado el valor de celebrar el foro en Sevilla, un impulso a los directivos andaluces. Ha reconocido a CEDE que se preocupe por el futuro de sus jóvenes con unas jornadas centradas en los universitarios y ha destacado que las empresas que se desarrollan en zonas con confianza ciudadana y democráticas resultan más eficaces. Ha apostado además por la cultura del esfuerzo  Más de 2.500 directivos se reúnen hoy en Sevilla  El Congreso de Directivos CEDE ha convertido la ciudad de Sevilla en la capital de todos los directivos, gracias a la presencia de más de 2.500 ejecutivos en el Palacio de Exposiciones y Congresos - FIBES. Bajo el lema “La globalización del directivo”, los directivos españoles debaten los retos que supone el desafío de la globalización, al que se enfrentan todas las compañías, con el objetivo de impulsar la recuperación económica y la creación de empleo.”

Ha sido un placer departir brevemente con nuestro Rey Felipe VI y con el presidente de CEDE, Isidro Fainé. Una oportunidad único.

Estupenda jornada en Barcelona. Vuelo desde Sevilla a las 7 de la mañana, reuniones con nuestras compañeras Loles Sala y Judit Ramos, que están en punta de lanza de la gestión de personas y talento, y Salvador Ibáñez y Mariam Pedreira, de Top Employer, grandes personas y profesionales. Y comunicación de los avances del Human Age Institute a los centenares de empleados del Grupo. Una iniciativa que nos ilusiona especialmente.

En el AVE de vuelta a Madrid esta tarde he estado leyendo el último libro de Risto Mejide, ‘Urbrands. Construye tu marca personal como quien construye una ciudad’. Una obra que ha sido galardonada con el premio Espasa 2014.

La tesis de Risto (un experto en marcas con 1’89 M de seguidores en Twitter, la cuenta personal más influyente del país) es que una Marca (personal, profesional, industrial) debe construirse como una ciudad. Él, de hecho, es Ristópolis. En sus palabras, “Eres lo que haces. Eres lo que dices que haces. Pero también eres lo que recuerdan de ti. Y sobre todo, eres lo que la gente siente cuando lo recuerda. Hoy, en plena transformación de la comunicación entre personas, el Personal Branding se nos ha quedado pequeño, en parte por la mismas premisas que están siendo cuestionadas”.

Risto Mejide contrapone la idea de ciudad (desde la sumeria Uruk, el hogar de Gilgamesh, la primera de la historia) con la de marca (de entre las distintas definiciones que aporta Andrés Pérez Ortega en su libro ‘Marca Personal’, me quedo con la de marca como “promesa de valor”; para Risto, una promesa consistente, un proveedor de conversaciones y, citando al fundador de Amazon, “lo que dicen de ti cuando no estás delante”).

El texto está estructurado en tres partes. Estar, en la que se detallan la situación geográfica, el origen, las condiciones de partida: Toponimia, Localización, Orientación, Superficie, Frontera, Topografía. Ser, en la que se tratan el carácter, su composición y personalidad: Población, Demografía, Política, Economía, Educación, Atención sanitaria, Seguridad, Vivienda, Lengua. Y Hacer, el comportamiento: Distritos y barrios, Arquitectura, Alumbrado, Saneamiento urbano, Transporte, Ocio, Shopping, Smart cities. Al final de cada parte, las etapas de Ristópolis: fundación, expansión y declive. Todo ello, aderezado con una serie de breves relatos (Ellas DF) con nombres urbanos: Andratx, Roma, Londres, Shanghai…

Me gustan las reflexiones de RM sobre su Marca. Se estrenó –y estrelló- con su programa G-20, “porque no tenía la oportunidad de poner a caer de un burro a un famoso A LA CARA”. De octubre de 2006 (cuando aparece por vez primera en televisión) a 2010, su valor de marca había caído un 83%, de 10 M € a menos de 2 M. Ese año no apareció en ningún programa de televisión. “Mi Urbrand vivía en la tele. Viejo Risto ERA la tele. Y si no estaba en la tele y en los programas de prime-time de Telecinco, simplemente no existía”. Para refundar su Marca, las 3 D: Diferenciación, Diversificación, Dosificación: Twitter ha sido su plataforma, con mensajes de más de 4.500 retuits.

En esta conexión entre la civilización (la urbe) y la marca, se vale de maestros como Richard Florida (‘Ciudades creativas’) o Joaquín Lorente (“todo cliente es una causa”). A hombros de gigantes.

Risto ha vuelto a la tele, con ‘Viajando con Chester’. “Gracias a Viajando con Chester he podido pasar de la negación reiterativa a la interrogación, mucho más abierta, rica y punzante, sin perder ni un ápice de mi forma de ser, más bien siendo muchísimo más que nunca. Los ciudadanos que habitan esta parte de mi Urbrand son ciudadanos que quieren descubrir a personajes interesantes teniendo una charla sin guión”. Un reposicionamiento valiente, de inquisidor (atrevido en un “país de cobardes”) a coach.

Tanto Risto como Christian Gálvez, profesionales a quienes admiro mucho, me provocan la reflexión sobre la comercialidad y la profundidad, porque son de los pocos que saben moverse en uno y otro terreno de juego. “Somos esclavos de la sociedad de la desinformación”. Desde su agencia, Aftershare, trabajan las 3 R de la Relevancia, la Reputación y la Resonancia (el qué, el cómo y el dónde). “Convertir a cada receptor en una central de medios”.

Gracias, Risto, por este nuevo libro (el sexto de tu exitosa carrera como autor), que conecta los conceptos de ciudad (clave en el Talentismo, porque por primera vez en la historia de la humanidad hay más urbanitas que rurales) y de marca (dejar la huella). Como dices en la contraportada, un regalo que no deja nada en el tintero. Un libro para ser Barcelona, Londres, Roma, Berlín, Nueva York, Sidney o Río.

De nuevo hacia Andalucía. A las 2, tras estar en la oficina de Right Management, AVE a Málaga para hablar del ‘Talento en Acción’ en la Confederación de Empresarios (CEM) con la UMA (Universidad de Málaga). Es un placer tratar de concretar qué es esto del Talento ahora que todo el mundo (desde el Rey hasta los contertulios de ‘Sálvame’) habla de él. El Talento es Inteligencia Triunfante y depende del foco, de las creencias, del paradigma, del juego interior, de la aptitud (la suerte es “preparación más oportunidad”), de la actitud (comportamientos, que interconectan con el lenguaje, las emociones y la postura), del compromiso (de la energía que le ponemos al proyecto), del contexto (encaje cultural). El Talento que no se aprecia, se deprecia. Se necesitan 10.000 horas de práctica deliberada, ya sabes, para dominar lo que quieras. No pares; sigue, sigue. Mi profunda gratitud a la CEM, a su presidente, Javier, y a todo su equipo; a la UMA, a su rectora, Adelaida, su vicerrectora Ana María, a la directora técnica del Programa de Coaching Ejecutivo y Deportivo (ya en su quinta edición), Raquel, y a tod@s l@s participantes en esta conferencia inaugural.

En el tren hacia Málaga he estado leyendo el nuevo libro de Dan y Chip Heath, ‘Decídete. Cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo’. Como dice el Mago More en el prólogo, es el tercero de estos hermanos, investigadores y divulgadores de talla mundial. Con ‘Made to Stick’ (Pegar y pegar) nos abrieron los ojos para hacer presentaciones impactantes. Tres años después, ‘Switch’ (Cambia el chip), uno de los mejores textos para hacer un salto evolutivo con garantías, combinando nuestros cerebros racional, emocional e instintivo. Este tercero, ‘Decisive’ (en el inglés original), es un libro muy entretenido que recopila las mejores investigaciones sobre la toma de decisiones con numerosos ejemplos muy instructivos.

¿Qué tal decidimos? Pues no muy bien, la verdad. Según un riguroso estudio de KPMG, el 83% de las fusiones y adquisiciones de empresas no crean ningún beneficio para los accionistas. El 44% de los abogados no recomendaría la carrera de Derecho. El 40% de los headhunters fracasa en la selección de un diretivo (FT, 2009). El 88% de los propósitos de Año Nuevo no se cumplen. Los Heath han detectado “los cuatro villanos en la Toma de decisiones”: la visión estrecha (la tendencia a definir nuestras opciones de forma demasiado restrictiva, en términos puramente binarios), el sesgo de confirmación (“la gente sale a recopilar datos y no se da cuenta de que está amañando las cuentas”, Dan Lovallo, Universidad de Sidney), la emoción a corto plazo (nuestros sentimientos se exaltan) y la confianza desmedida (“la gente cree que sabe más de lo que realmente sabe sobre lo que ocurrirá en el futuro”). En definitiva: “Te encuentras ante una elección, pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones. Analizas tus opciones, pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada. Tomas una decisión, pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea. Luego vives con ella, pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en el futuro”.

Tras el diagnóstico, la solución. Dan y Chip nos presentan un modelo, WRAP (Widen your options, Reality-test your assumptions, Attain distance before deciding, Prepare to be wrong), que en castellano un servidor llamaría ACME, como la marca que aparece en los dibujos animados: Aumenta tus opciones, Contrasta tus suposiciones, Marca distancia antes de decidir, Error: prepárate.

Aumenta tus opciones. La mayoría de las empresas decide como si fuera un adolescente con las hormonas disparadas (Paul Nutt, que desde hace más de 30 años colecciona decisiones como quien colecciona sellos). A menudo hay muchas más opciones. Para salir de la visión estrecha, hemos de pensar en el coste de oportunidad, probar con el test de eliminación de opciones (¿y si tus opciones actuales desapareciesen?) y contar con un asesor (que lo vea “desde fuera”). “Las decisiones de sí o no deberían disparar las señales de alerta”.

Los Heath abogan por el proceso multipista (considerar más de una opción simultáneamente), porque así descubres la “forma” (shape) del problema. El proceso multipista mantiene a raya los egos, puede ser incluso más rápido (cuando solo analizas una opción, tu ego se involucra en ella). Mala es la “parálisis por el análisis” (demasiadas opciones), pero también los dilemas. Cuidado con las “opciones falsas” (como Kissinger, que en sus Memorias cuenta que a Nixón le invitaba a decidir entre guerra nuclear, mantener la política actual o la rendición). “Si los miembros de tu equipo coinciden absolutamente en las opciones, es que no tienes opciones reales”. Alternar la mentalidad preventiva (evitar resultados negativos) con la de promoción (alcanzar resultados positivos). “Busca ‘esto y aquello’ en lugar de ‘esto o aquello’ (lo que en nuestra casa llamamos “Ampersand”). Busca a alguien que ya haya solucionado tu problema (análisis de la competencia, comparación, mejores prácticas); parece ser que ésa fue la clave de Sam Walton y Walmart (valdría para Mercadona). Busca tus casos de éxitos, codifícalos en una “lista de reproducción de decisiones”, establece analogías. “¿Por qué generar tus propias ideas cuando puedes probar el buffet de opciones del mundo?”.

Contrasta tus suposiciones. Para las compañías que cotizan, la prima pagada es del 41% (es como decir que el nuevo CEO puede dirigir la empresa un 41% mejor que el comprado). Warren Buffet lo llama “la princesa que besa a la rana” y concluye: “Hemos observado muchos besos y pocos milagros”. Los CEOs hacen estas compras por su hibris (que podríamos traducir por “soberbia”). Elogios de los medios, resultados espectaculares, exceso de confianza (análisis de Hayward y Hambrick). El antídoto para la hibris es el desacuerdo cosntructivo (el “abogado del diablo”, que en la Iglesia católica se llama “promotor de la fe”; Juan Pablo II lo eliminó en 1983 y desde entonces se ha multiplicado por 20 las canonizaciones). Invita al sano escepticismo. Eso sí; como los Heath están en el mundo empresarial (Chip es profesor de Stanford y asesora a compañías como Nike y Microsoft, Dan es asesor en Duke y ha sido investigador en Harvard), nos advierten de que “las preguntas incisivas pueden salir mal en situaciones en las que hay una dinámica de poder”. ¿Podemos llegar a la “disonancia extrema”, obligarnos a pensar lo contrario que nuestros instintos? “Como buscamos la información auto-confirmadora de forma natural, necesitamos disciplina para plantearnos lo contrario”.

Aleja el zoom, acerca el zoom. Solemos fiarnos de “los promedios”. La visión externa (cómo se desarrollan las cosas en situaciones como la nuestra) suele ser más atinada que la visión interna (nuestra evaluación de una situación concreta), pero tendemos más a ésta. Los expertos suelen ser buenos aportando “ratios base” (criterios), pero un desastre tomando la decisión. Un “primer plano” puede aportar textura a la visión externa.

Tantea: realiza pequeños experimentos. A diferencia de los directivos, los empresarios suelen hacerlo. “Advertencia: el tanteo es contraproducente en situaciones que requieren compromiso”. ¿Por qué íbamos a predecir (adivinar) cuando podemos saber (probar)?.

Marca distancia antes de decidir. Las emociones efímeras nos tientan a tomar decisiones desacertadas a LP. Para no sucumbir, perspectiva, como el 10/10/10 de Suzy Welch (cómo lo veré en 10 días, 10 meses, 10 años). El placer de lo que nos resulta familiar y la aversión a la pérdida son peligrosos. Cambiar el punto de vista por el de observador. “¿Qué le diría a mi mejor amigo que hiciera en esta situación?”.

Sé fiel a tus prioridades nucleares (a tus valores, a tus principios). Las decisiones angustiosas suelen ser señal de conflicto interno. Establece tus prioridades y procede al ataque con las secundarias.

Error: prepárate para él. Acota el futuro con sujetalibros (el futuro no es “un punto”, sino un espectro). En el extremo izquierdo, análisis “pre mortem” (por qué ha fracasado estrepitosamente la decisión) y en el extremo derecho, el “pre-desfile” (suponiendo que somos héroes, ¿estamos preparados para el éxito?). A fin de prepararnos para lo que no puede preverse, “coeficiente de seguridad”. Prever los problemas nos ayuda a sobrellevarnos.

Pon un cable trampa. Los Heath cuentan el caso de Kodak, creada por George Eastman (bancario de Rochester) sobre 1870. El carrete de papel derivó en celuloide, y luego carrete en color. En los 60 estaba el marco para la digital. Kodak lo ignoró, desde el orgullo científico. En 1981 cometieron el sesgo de confirmación. En 1997 la compañía valía 31.000 M $. A mediados de 2011, menos de 2.000 M $. En enero de 2012 se declaró en bancarrota. Cuidado con el “piloto automático”, porque nos hace entender que no tenemos elección. En cambios graduales, un cable trampa serena la mente y limita el riesgo. Los más potentes se disparan por patrones (conceptuales) más que por fechas o presupuestos.

Confía en el proceso. Las decisiones grupales tienen una carga adicional: han de parecer justas. “La justicia procedimental es crucial para determinar cómo percibe la gente una decisión”. “Los procesos no tienen glamour, pero la seguridad que proporcionan es valiosísima. Confiar en el proceso nos permite asumir mayores riesgos, tomar decisiones más atrevidas”.

Un libro excelente, uno de los mejores del año. En ‘Decídete’ están las investigaciones de Kahneman y Tversky, de Dan Ariely, de Thaler y Sunstein, de Russo y Schoemaker, de Aaron Beck (‘Con el amor no basta’) y los Heath las cuentan mejor que nadie. Un texto práctico y sumamente útil (como dice el prologuista, tomamos unas 2.500 decisiones diarias cada un@ de nosotr@s). Un libro que Dan y Chip dedican a sus parejas, “la mejor decisión que han tomado”.

Gracias a los autores, al Mago More, al editor (mi buen amigo Roger Domingo), a la traductora (Marta Torrent López de Lamadrid; excelente trabajo), al equipo de Gestión 2000. Es importante mejorar nuestra toma de decisiones.

La Dra. Ana María Castillo Clavero es una de las mentes más brillantes que conozco. Catedrática de Economía de la Empresa de la Universidad de Málaga (una institución de 400+ según el modelo EFQM, lo que prueba su Excelencia; en una facultad, la de Económicas, que este año ha cumplido el medio siglo), combina la sabiduría con la plenitud vital (nuestra cena anoche en La reserva 12, uno de los mejores restaurantes malagueños, con Pepe y Raquel da buena cuenta de ello). Coautora de espléndidos libros de Dirección de Empresas (con Isabel Mº Abad Guerrero) y de ‘Diseño Estratégico de la Universidad del siglo XXI’ (con Carlos Benavides), es además la creadora de iniciativas punteras como el Programa de Coaching Ejecutivo y Deportivo de la UMA, ya en su quinta edición. Por si todo esto fuera poco, ayer estuvo presentando mi conferencia en la CEM (Confederación de Empresarios de Málaga) cuando en su facultad investían Doctor Honoris Causa a Jaime Gil Aluja (precisamente, de su especialidad). No sabemos cuánto te agradezco, Ana, esta generosidad.

Ana María Castillo también ha tenido el detalle de enviarme la ponencia que presentó ante ASEPELT (XXXIV Congreso Internacional de Economía Aplicada) el pasado 22 de octubre, ‘Los economistas ante los desafíos de la sociedad’, que quiero compartir contigo.

La Dra. Castillo se centró en el papel que han jugado los economistas en el último medio siglo, la evolución de la profesión, la labor realizada en las Facultades de Económicas para formarles y la preparación con la que se titulan los futuros economistas.

“Nuestra misión es servir a la sociedad”, recalcó con convicción Ana María. Y amplió la gestión no solo a las empresas, sino de forma amplia (gestionar recursos). Es la Universalidad de la Gestión.

Partió de la afirmación (basada en datos, aunque creo que algún compañero de tribuna pretendió rebatírsela) de que en nuestro país la calidad de la gestión es baja. Ya sabes que el World Economic Forum la mide, en su análisis de competitividad por países, y España ha pasado del puesto 27º en 2007-2008 al 51º actual, cayendo ocho posiciones en el último año. Como diría el gran Manuel Otero Novas, “usted puede tener opiniones distintas a las mías, pero no datos distintos a los míos”.

Ana María Castillo argumentó esta afirmación desde una triple perspectiva:

- Profesional. “Si la economía va bien, es fácil la gestión; pero cuando hay crisis es cuando de verdad se revelan los buenos gestores”. En palabras de Warren Buffett, “cuando baja la marea es cuando se ve quién lleva bañador”. Algunas evidencias son:

· Gran parte de la crisis tiene su origen en la mala gestión de muchas empresas y sectores: inmobiliario, bancario, etc. Como muestra, el análisis que hacen Aristóbulo de Juan y sus colegas en ‘Anatomía de una crisis’ que comenté en este blog.

o ¿Han sabido estos gestores conectar la oferta y la demanda?

o ¿Han sabido formular una oferta destinada a satisfacer necesidades?

o ¿Han sabido crear utilidad?

o ¿Han sabido valorar adecuadamente el riesgo?

o ¿Han sabido formular expectativas y previsiones?

o ¿Han sabido coordinar adecuadamente los recursos?

· Preguntas muy valiosas. Es “Todo eso que estudiamos desde primer curso: la función de la empresa en el sistema, que se ha incumplido sistemáticamente”.

· No podemos olvidar que grandes empresas de referencia han caído durante estos años: Fagor, Pescanova, Fiesta, Blanco, Caramelo, Bancos, Inmobiliarias… “básicamente por una gestión ineficiente”.

· Y también han desaparecidos un gran número de pymes. Según CEPYME, entre 2007 y 2013 cayeron 550.000 empresas (250.000 pymes y 300.000 autónomos).

· Lo externo impacta, qué duda cabe. Pero la sostenibilidad, la supervivencia, no solo se debe a factores externos (que afectan a todas las empresas): “muchas de esas pymes han caído victimas de la incompetencia directiva”.

· Una gran reflexión: “No olvidemos que en España cualquiera puede ser empresario (solo teniendo capacidad legal), sin ningún tipo de requisito de cualificación o formación técnico-económica”. Una permisividad que no se aplica casi a ninguna profesión, desde los neurocirujanos a los manipuladores de alimentos pasando por la mayor parte de los servidores públicos, con la excepción, además de los ejecutivos, de los políticos.

- Social: “La empresa española adolece gravemente de sensibilidad social. La comprensión de la interdependencia con el entorno, de la necesidad de diálogo e integración con sus stakeholders, de los riesgos a LP, parecen ausentes”.

Como dice Jorge Fabra, fundador de ‘Economistas frente a la Crisis’, la empresa española tiene un problema de gobernanza corporativa, que se manifiesta en un poder excesivo de los directivos frente a los demás grupos de interés internos, particularmente accionistas y empleados; en la excesiva financiarización de los negocios, que se preocupan más de su capitalización bursátil que de crear valor produciendo y satisfaciendo a los clientes; en la proverbial ausencia de inversión en I+D (el tristemente repetido “¡Que inventen ellos!”), la subcontratación abusiva y el comportamiento oportunista por abuso del poder corporativo sobre proveedores, intermediarios y trabajadores bajo la figura de contratos mercantiles (autónomo dependiente). “El carácter estabilizador del sistema ya no es represor, sino seductor; es decir, cautivador”, en palabras del filósofo coreano residente en Alemania Byung Chul-Han; excesiva inclinación a cargar a los costes salariales el ajuste, cuando estos costes en una empresa adecuadamente capitalizada no deben suponer más del 10% del total.

- Ética: la corrupción aparece en el barómetro del CIS como la segunda preocupación de los españoles, detrás del desempleo. Y la corrupción no solo está en el poder político o en la Administración Pública: “detrás de cada corrupto hay un corruptor, y en la mayoría de las veces, el corruptor es un empresario que busca de forma ilegítima ser favorecido”. Por otra parte, “un país donde hay alrededor de un 25% de economía irregular denota una más que elevada tolerancia social con el incumplimiento de la normativa y una inclinación clara de los dirigentes por la picaresca y las prácticas opacas”.

¿Qué podemos hacer para transformar la situación? Ana María nos aporta una serie de claves.

“Un problema básico creo que viene de la falta de exigencias y requisitos para el ejercicio de la gestión: cualquiera puede ser gestor o empresario, sin formación, sin experiencia, sin titulación, sin moral incluso. Prácticamente todas las profesiones están mejor reguladas que ésta”. Sin auténtica profesionalidad no hay calidad directiva, porque la capacidad de gestionar no se improvisa.

“La mayoría de la gente parece creer que trabajando en una empresa por corto tiempo ya se aprende lo suficiente para ser gestor o empresario. Se pone el énfasis en las competencias técnicas más que en las directivas”.

También agrava el problema lo que la Dra. Castillo llama “El timo del emprendimiento”: “se anima a la gente a emprender en virtud de una idea de negocio, pero lo realmente importante no es la idea, sino la gestión cotidiana: por buena que sea la idea de negocio, sin una buena gestión, está abocada al fracaso”. ¿Evidencias? Según el GEM, solo el 8.7% de los nuevos proyectos supera los 3,5 años de vida.

Ana María nos propone seis iniciativas:

- las facultades, academias, asociaciones y colegios profesionales deberían presionar para que se endurezcan los requisitos para ejercer como empresario o directivo, y que éstos incluyan una titulación acorde al cargo.

- Trabajar más por la valoración y consideración social de nuestra profesión.

- Desde la educación, mejorar la formación en competencias directivas y en competencias transversales, ya que hacemos demasiado hincapié en las competencias técnicas.

- Enseñar a pensar, a desarrollar el espíritu crítico, a tener criterio y discernimiento.

- Formar en valores, desde todos los niveles del sistema educativo. En valores de Responsabilidad Social desde la universidad, y en particular, desde nuestras facultades de Económicas. “La economía y la empresa son ciencias sociales y el componente filosófico y ético es esencial”.

- Ser los mayores adalides del valor y necesidad de nuestra profesión e inculcarlo en nuestros estudiantes.

Ana María concluyó esta brillantísima exposición citando al gran Peter Drucker, el padre del management: “no hay países desarrollados y subdesarrollados, sino administrados y sub-administrados”. Es la misma tesis, absolutamente probada tras 15 años de investigación, de Acemoglu (MIT) y Robinson (Harvard) en ‘Why nations fail” (Por qué fracasan los países): los países desarrollados cuentan con instituciones inclusivas (bien gestionadas); los pobres, con instituciones extractivas, excluyentes (que se benefician a sí mismas y no a la sociedad en su conjunto).

En este mismo blog conectaba el texto de Acemoglu y Robinson con los de Jim Collins (‘Por qué unas empresas caen y otras sobreviven’) y David Maister (‘Predica con el ejemplo’): La clave es la meritocracia frente al nepotismo, el sentido frente a la arbitrariedad, la equidad frente a la desigualdad salvaje… Las empresas sobreviven porque son sistemas abiertos que aprenden rápido e incorporan el talento que quieren y necesitan; y fracasan, desaparecen, cuando se dejan llevar por la soberbia (soberbia, hibris, es, por ejemplo, promover no en función de un perfil de talento claro, difundido y entendido sino del supuesto “olfato”, o dedicar a la formación y al desarrollo del liderazgo poco o nada, a través de excusas).

Mi profundo agradecimiento a Ana María Castillo por este análisis tan certero y por proponernos caminos para la transformación.

Después de una semana movidita (Madrid, Sevilla, Barcelona, Madrid, Málaga), este sábado me he dedicado a los pequeños placeres de la vida: levantarme sin despertador, desayunar tranquilamente, repasar durante un par de hora una presentación interna sobre el Head of Talent, almorzar con Zoe en un espléndido restaurante vasco, una siestita, cine con mi hija. En palabras de Confucio, “la vida es realmente simple, pero insistimos en hacerla complicada”.

Mi buen amigo Carlos Herreros de las Cuevas (Torrelavega, 1941) es uno de los grandes del Coaching y de la Neurociencia, no solo en nuestro país sino a nivel internacional. Presidente de Honor de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), como un servidor, nos conocimos en los 90 y desde entonces hemos desarrollado una exquisita amistad. Autor de varios libros muy interesantes (‘El directivo feliz: management positivo’, ‘El coaching cura, libera y subvierte. Tres casos de Coaching Ejecutivo’, ‘#NeuroManagement’, ‘La sucesión del líder’, ‘Conversación estratégica: Escenarios’ y, junto con un servidor y una docena de autores, ‘Forjadores de líderes’), hoy he retomado dos artículos suyos recientes.

El primero es ‘Líderes límbicos’, en la web Dir&ge: http://directivosygerentes.com/index.php/es/management3/64-articulos/2260-lideres-limbicos.htmlCarlos nos explica que la Neurociencia ha acuñado el término “líderes límbicos” (que Boyatzis, Goleman y McKee llaman “líderes resonantes”) para referirse a quienes funcionan con alto nivel de libertad bien frente al miedo y en sintonía con la realidad exterior (el autor nos recuerda que el sistema límbico regula las emociones a través de una cancela, la amígdala). “El líder límbico domina un sistema que le permite captar y modular las emociones de los mensajes que recibe y es capaz de devolverlos de forma matizada, razonada, equilibrada.” La clave del éxito de un líder, explica Carlos, es “desarrollar la consciencia externa de lo que se necesita y la versatilidad interna de resonar con sus seguidores utilizando su propio estilo. El líder secuestrado por un sistema interno escasamente regulado (procesos límbicos que inundan la corteza) no tendrá la credibilidad necesaria para un liderazgo eficaz.” El tema no puede ser más actual. El pasado martes, en la clausura del Congreso CEDE en España, Isidro Fainé, presidente de CaixaBank y de CEDE, nos animó a los 2.500 directivos y a los 300 jóvenes allí presentes, a “no transmitir incertidumbre, sino sosiego y ceretezas”.

“Cuando los líderes controlan sus emociones crean un entorno en el que los empleados se sienten seguros al compartir sus sentimientos.” El dominio de las emociones genera dos tipos de pautas:

Dominio del auto-conocimiento

- Las decisiones se basan en información cognitiva y emocional.

- Se excusa de asistir a una reunión si su estado emocional cree que no va a ayudar a resolver el problema que se va a tratar.

- Se es consciente del contagio emocional y se protege uno de la negatividad.

- Se trabajan los sentimientos propios para planificar y responder a los demás. Las personas que trabajan con usted saben que usted tiene sentimientos y que le importan los demás.

- Recibe bien las críticas y los comentarios cuando se están abordando cambios en la organización, y entre su organización y otras. Controla de forma flexible sus sentimientos

Dominio de la gestión de los demás

- Tiene en cuenta las necesidades emocionales de los empleados y clientes

- Cuando las emociones son fuertes, ofrece al personal la oportunidad de reflexionar y de ventilar para entender y asumir los sentimientos propios y de los demás.

- Utiliza el contagio emocional cuando se siente positivo, apasionado e ilusionado sobre cuestiones relacionadas con el trabajo. Usted “hace circular la noticia”.

- Tiene en cuenta los sentimientos de los demás cuando toma decisiones y trabaja para comprender esos sentimientos y englobarlos en sus respuestas.

- Trabaja con los demás para ajustarse a los cambios. Ayuda a los demás a entender sus sentimientos y los estimula hacia el cambio y la flexibilidad.

Sí, el Liderazgo es en más de un 90% pura Inteligencia Emocional. La buena noticia es que este dominio emocional de l@s líderes límbic@s se puede –y se debe- aprender.

En ‘Coaching Ejecutivo y Neurociencia’, una tribuna de febrero de 2011 en Equipos & Talento, Carlos Herreros nos hablaba de que “La Neurociencia está descubriendo que sí tenemos una vida inconsciente, que influye decisivamente en la consciente y, por lo tanto, en nuestras actitudes, comportamientos y reacciones”. Hoy sabemos que esa vida inconsciente es la excepción y no la regla, porque solo la millonésima parte de la información que captamos es consciente. CHC se refería asimismo a cuatro instintos a tener en cuenta:

El instinto de adquirir (iA) que nos lleva a buscar comida, habitación, sexo; y, en la actualidad, además, a desear el prestigio, el reconocimiento, bienes materiales o intelectuales que nos distingan de los demás. “muchas de las incomprensiones, dificultades de relación e incluso conflictos en las empresas tienen su causa profunda en que quienes las dirigen pueden tener muy desarrollado su iA, pero no tienen en cuenta el de los demás”.

El instinto de defender (iD). “Una vez que hemos adquirido, tenemos la necesidad de defenderlo porque ello nos facilitará la supervivencia y reproducción, por lo tanto la perpetuación de nuestros genes. En la vida moderna también se trata de defender las adquisiciones que nos dan prestigio, poder, reconocimiento, recursos, etc.”

El instinto de vinculación (iV). “Los humanos somos animales sociales y no entendemos nuestra vida si no es en relación con la de los demás. De ahí que cuando en empresas y todo tipo de organizaciones, las actuaciones tendentes a no unirnos, vincularnos, a separarnos del resto son vividas con sufrimiento. Y cuando la empresa estimula este instinto de vinculación los resultados son espectaculares y los desempeños extraordinarios.”

El instinto de aprender (iA). Tenemos la necesidad de buscar el sentido, de comprender, de saber más. “Esto se hace así porque lo digo yo”, frase de algunos responsables a sus subordinados, desencadena en nuestro cerebro las mismas o similares reacciones que situaciones de riesgo o peligro. Una parte de nuestro cerebro, la amígdala, se activa y paraliza el resto de actividades cerebrales hasta que no desaparece la percepción del peligro. Imagine el lector las pérdidas de productividad -no digamos de motivación- que implica no atender este iA.

La NeuroCiencia nos enseña que, por ejemplo en el “pensamiento de grupo” (groupthink) personas que individualmente son inteligentes pueden tomar y asumir decisiones asnales por miedo a perder la vinculación.

Me alegra comprobar que Carlos está en plena forma. Con Paul Brown, Alejandra Vallejo-Nájera, Pedro Bermejo y Pablo Herreros Ubalde (Consultores en NeuroCiencia aplicada) impartirá sobre Liderazgo en Alicante. El próximo 27 participará en Lisboa en la III Conferencia Internacional Leadership’ 2014, sobre “Retos, Estrategia y el Nuevo Rol de los Líderes”.

“Habría que tener en cuenta el servicio que el management ha prestado a la humanidad” (Carlos Herreros). En Canal CEO (www.facebook.com/carlos.herreros.37?fref=ts) explica que, hasta la revolución industrial, el “bucle malthusiano” impedía el crecimiento sustancial. Es la gestión la que provoca el desarrollo exponencial. “Las prácticas de management son un meme”.

Gracias, Carlos, por tus sabias aportaciones y sobre todo por tu actitud y maestría. Siempre estás a la vanguardia del Coaching y el Liderazgo.

Ayer a las ocho de la tarde mi hija Zoe me llevó al cine, a ver ‘Alexander y el día terrible, horrible, espantoso y horroroso’, dirigida por Miguel Arteta, con Steve Carrel, Jennifer Garner y Ed Oxenbould. Una producción de Disney a lo ‘Diario de Greg’, basada en un libro de Judith Viorst de 1972. El hijo de una familia muy positiva (el padre, ingeniero aeronáutico; la madre, directiva en una editorial infantil) pide como deseo de cumpleaños que sus progenitores y sus hermanos (tres) sufran un día desastroso. Una cinta que a l@s niñ@s de 10-13 años les encanta, con giros rocambolescos y un final inteligentemente optimista. El tráiler, en sensacine: www.sensacine.com/peliculas/pelicula-193471/trailer-19538844/

Domingo otoñal de entrenamiento de Zoe en AR10 Soccer Talent (a las chicas les han puesto dos vídeos que te recomiendo: ‘Always #LikeAGirl’ y la historia de Derek Redmond en los Juegos de Barcelona: www.youtube.com/watch?v=i0oGiyGu0YY), aperitivo en el Parque de Berlín (les he hecho a mis sobrinas y mi hija fotos junto a restos del Muro que cayó hoy hace un cuarto de siglo), comida y tarde familiar, con dos episodios de la 2ª Temporada de ‘The Black List’, una serie protagonizada y producida por un James Spader (Boston, 1960) en estado de gracia. Además, he estado leyendo ‘Creencias y Terapia. Cómo detectar y eliminar las creencias que nos limitan’, de Christian Flèche y Franck Olivier, libro muy interesante del que te hablaré mañana.

De la prensa de hoy, me quedo con la columna de José Antonio Marina sobre los arbitristas (“Entre el arbitrismo y el imposibilismo el español anda perplejo”), la entrevista a Risto Mejide sobre el 9-N en Cataluña (“Si dos gobernantes se niegan a dialogar es como si un cirujano se negase a usar el bisturí”), a Helmut Kohl con motivo del 25º aniversario de la caída del Muro de Berlín y al grupo irlandés U2 (“Preferimos ser los primeros de una nueva raza a los últimos de una que se extingue”) y los artículos sobre el Web Sumit de Dublín celebrado esta semana (con más de 20.000 participantes) y de R. Villaécija sobre ‘La eterna adolescencia de las pymes españolas’: “El problema es que hay muchas microempresas poco productivas y pocas grandes que generen mucha riqueza y tengan una presencia internacional. En España existen alrededor de tres millones de compañías de las que solo 24.000 tienen más de 50 empleados y solo 3.800 cuentan en sus plantillas con más de 250 personas. En total, más del 60% de los asalariados españoles trabajan en empresas de menos de 50 personas”. “En las pymes son pocos los dirigentes que tienen una formación superior. La mayoría son empresarios hechos a sí mismos que han construido su carrera a base de trabajo y esfuerzo, movidos por intuición, pero con un déficit de conocimiento académico”. Aquí solo el 0’8 de las empresas son medianas y grandes, la mitad que en Alemania, Francia o Italia. Si nuestro tamaño medio se igualase al de las compañías germanas, seríamos un 15% más productivos. El Consejo Empresarial de la Competitividad aboga, para crear 330.000 puestos de trabajo en cuatro años, por “la profesionalización de los cuadros de mando”.

Quisiera destacar asimismo el anuncio sobre el Human Age Institute (¿Quieres dejar TU HUELLA?) y el artículo del escritor Antonio Muñoz Molina, sobre ‘La corrupción y el mérito’), que es el siguiente: “El espectáculo ahora por fin visible de la corrupción no habría llegado tan lejos si no se correspondiera con otro proceso que ha permanecido y permanece invisible, del que casi nadie se queja y al que nadie parece interesado en poner remedio: el descrédito y el deterioro de la función pública; el desguace de una administración colonizada por los partidos políticos y privada de una de sus facultades fundamentales, que es el control de oficio de la solvencia técnica y la legalidad de las actuaciones. Cuando se habla de función pública se piensa de inmediato en la figura de un funcionario anticuado y ocioso, sentado detrás de una mesa, dedicado sobre todo a urdir lo que se llama, reveladoramente, “trabas burocráticas”. Esa caricatura la ha fomentado la clase política porque servía muy bien a sus intereses: frente al funcionario de carrera, atornillado en su plaza vitalicia, estaría el gestor dinámico, el político emprendedor e idealista, la pura y sagrada voluntad popular. Si se producen abusos los tribunales actuarán para corregirlos.

Está bien que por fin los jueces cumplan con su tarea, y que los culpables reciban el castigo previsto por la ley. Pero un juez es como un cirujano, que intenta remediar algo del daño ya hecho: la decencia pública no pueden garantizarla los jueces, en la misma medida en que la salud pública no depende de los cirujanos. Los ánimos están muy cargados, y la gente exige, con razón, una justicia rápida y visible, pero no se puede confundir el castigo del delito con la solución, aunque forme parte de ella. El puesto de un corrupto encarcelado lo puede ocupar otro. El daño que causa la corrupción puede no ser más grave que el desatado por la masiva incompetencia, por el capricho de los iluminados o los trastornados por el vértigo de mandar. Lo que nos hace falta es un vuelco al mismo tiempo administrativo y moral, un fortalecimiento de la función pública y un cambio de actitudes culturales muy arraigadas y muy dañinas, que empapan por igual casi todos los ámbitos de nuestra vida colectiva.

El vuelco administrativo implica poner fin al progresivo deterioro en la calidad de los servicios públicos, en los procesos de selección y en las condiciones del trabajo y en las garantías de integridad profesional de quienes los ejercen. Contra los manejos de un político corrupto o los desastres de uno incompetente la mejor defensa no son los jueces: son los empleados públicos que están capacitados para hacer bien su trabajo y disponen de los medios para llevarlo a cabo, que tienen garantizada su independencia y por lo tanto no han de someterse por conveniencia o por obligación a los designios del que manda. Desde el principio mismo de la democracia, los partidos políticos hicieron todo lo posible por eliminar los controles administrativos que ya existían y dejar el máximo espacio al arbitrio de las decisiones políticas. Ni siquiera hace falta el robo para que suceda el desastre. Que se construya un teatro de ópera para tres mil personas en una pequeña capital o un aeropuerto sin viajeros en mitad de un desierto no implica solo la tontería o la vanidad de un gobernante alucinado: requiere también que no hayan funcionado los controles técnicos que aseguran la solvencia y la racionalidad de cualquier proyecto público, y que sobre los criterios profesionales hayan prevalecido las consignas políticas.

En cada ámbito de la administración se han instalado vagos gestores mucho mejor pagados siempre que los funcionarios de carrera. Obtienen sus puestos gracias al favor clientelar y ejercen, labores más o menos explícitas de comisariado político. Pedagogos con mucha más autoridad que los profesores; gerentes que no saben nada de música o de medicina pero que dirigen lo mismo una sala de conciertos que un gran hospital; directivos de confusas agencias o empresas de titularidad públicas, a veces con nombres fantasiosos, que usurpan y privatizan sin garantías legales las funciones propias de la administración. En un sistema así la corrupción y la incompetencia, casi siempre aliadas, no son excepciones: forman parte del orden natural de las cosas. Lo asombroso es que en semejantes condiciones haya tantos servidores públicos en España que siguen cumpliendo con dedicación y eficacia admirables las tareas vitales que les corresponden: enfermeros, médicos, profesores, policías, inspectores de Hacienda, jueces, científicos, interventores, administradores escrupulosos del dinero de todos.

Que toda esa gente, contra viento y marea, haga bien su trabajo, es una prueba de que las cosas pueden ir a mejor. Construir una administración profesional, austera y eficiente es una tarea difícil, pero no imposible. Requiere cambios en las leyes y en los hábitos de la política y también otros más sutiles, que tienen que ver con profundas inercias de nuestra vida pública, con esas corruptelas o corrupciones veniales que casi todos, en grado variable, hemos aceptado o tolerado.

El cambio, el vuelco principal, es la exigencia y el reconocimiento del mérito. Una función pública de calidad es la que atrae a las personas más capacitadas con incentivos que nunca van a ser sobre todo económicos, pero que incluyen la certeza de una remuneración digna y de un espacio profesional favorable al desarrollo de las capacidades individuales y a su rendimiento social. En España cualquier mérito, salvo el deportivo, despierta recelo y desdén, igual que cualquier idea de servicio público o de bien común provoca una mueca de cinismo. La derecha no admite más mérito que el del privilegio. La izquierda no sabe o no quiere distinguir el mérito del privilegio y cree que la ignorancia y la falta de exigencia son garantías de la igualdad, cuando lo único que hacen es agravar las desventajas de los pobres y asegurar que los privilegiados de nacimiento no sufren la competencia de quienes, por falta de medios, solo pueden desarrollar sus capacidades y ascender profesional y socialmente gracias a la palanca más igualitaria de todas, que es una buena educación pública.

Nadie se ha beneficiado más del rechazo del mérito y de la falta de una administración basada en él que esa morralla innumerable que compone la parte más mediocre y parasitaria de la clase política, el esperpento infame de los grandes corruptos y el hormiguero de los arrimados, los colocados, los asesores, los asistentes, los chivatos, los expertos en nada, los titulares de cargos con denominaciones gaseosas, los emboscados en gabinetes superfluos o directamente imaginarios. Unos serán cómplices de la corrupción y otros no, pero todos contribuyen a la atmósfera que la hace posible y debilitan con su parasitismo el vigor de una administración cada vez más pobre en recursos materiales y legales y por lo tanto más incapaz de cumplir con sus obligaciones y de prevenir y atajar los abusos. Una cultura civil muy degradada ha fomentado durante demasiado tiempo en España el ejercicio del poder político sin responsabilidad y la reverencia ante el brillo sin mérito. Caudillos demagogos y corruptos han seguido gobernando con mayorías absolutas; gente zafia y gritona que cobra por exhibir sus miserias privadas disfruta del estrellato de la televisión; ladrones notorios se convierten en héroes o mártires con solo agitar una bandera.

Esta es una época muy propicia a la búsqueda de chivos expiatorios y soluciones inmediatas, espectaculares y tajantes —es decir, milagrosas—, pero lo muy arraigado y lo muy extendido solo puede arreglarse con una ardua determinación, con racionalidad y constancia, con las herramientas que menos se han usado hasta ahora en nuestra vida pública: un gran acuerdo político para despolitizar la administración y hacerla de verdad profesional y eficiente, garantizando el acceso a ella por criterios objetivos de mérito; y otro acuerdo más general y más difuso, pero igual de necesario, para alentar el mérito en vez de entorpecerlo, para apreciarlo y celebrarlo allá donde se produzca, en cualquiera de sus formas variadas, el mérito que sostiene la plenitud vital de quien lo posee y lo ejerce y al mismo tiempo mejora modestamente el mundo, el espacio público y común de la ciudadanía democrática.”

Cuanto más meritocracia (algo propio de la “Human Age Companies”), menos corrupción y viceversa. A quienes quieran entender este desagradable fenómeno, que tanto mina el Capital Social, le recomiendo que lean a George Loewenstein, uno de los padres de la Economía Conductual, que ha demostrado científicamente que no es una cuestión de maldad, sino de “amigos con posibles” (la política hace malos compañeros de cama”) y vías para mantener un ritmo de vida que no está en sus posibilidades (los corruptos necesitan de corruptores). En su espléndido ‘Why good accountants make bad audits’ (HBR, 2002) insiste en que “el verdadero problema no es de corrupción consciente, sino de sesgo inconsciente”. Citando a Marina, lo que se rompe cuando se co-rompe es la integridad. “Lo que define a una sociedad justa es que se puede ser decente sin necesidad de ser heroico”. José Antonio nos recuerda que se trata de un virus, y que lo infectan los “free-riders”, los gorrones. Como los políticos que no son servidores públicos sino que se sirven de lo publico. No pasarán del 20%, pero ensucian a toda la profesión y a toda la sociedad. Estoy con el maestro Marina en que no se puede ser tolerante con lo intolerable, porque nos jugamos mucho.

Mi gratitud a l@s polític@s honest@s, que siguen ahí con la que está cayendo, a l@s buen@s periodistas que denuncian la corrupción y a quienes hicieron posible hace 25 años el denigrante Muro de Berlín. Como nos ha recordado hoy Carlos Ongallo, desgraciadamente quedan otros Muros en el planeta.

Jornada entre Madrid y Barcelona. Por la mañana, reunión por vía telefónica a propósito del Human Age Institute. Antes del almuerzo, salida a la ciudad condal para mantener allí reuniones comerciales. Mi gratitud a Loles y su equipo, a Araceli, por este día.

Como comentaba ayer, estuve leyendo ‘Ciencias y Terapia. Cómo detectar y eliminar las creencias que nos limitan’, de los psicoterapeutas franceses Christian Flèche y Franck Olivier.

El libro consta de dos partes. En la primera, Desenmascara tus Creencias, los autores nos definen lo que es una creencia (“un vínculo arbitrario entre dos objetos, de igualdad o de implicación”). “El cerebro aprende la estructura y no el contenido”. “El saber, en los distintos ámbitos, no es producto de la verdad, sino una construcción, en el sentido procesal y dinámico del término. Consevemos la modestia”. Las creencias son estructuras que se organizan alrededor de los valores (que “son como los huesos de nuestro esqueleto”). Hay una jerarquía de los valores “en función de nuestras experiencias, de nuestros conflictos, y según los estados de desarrollo, las etapas de nuestra vida”. Me ha parecido muy valioso cómo conectan la pirámide de Maslow con la edad: de 0-2 años, necesidades fisiológicas; de 3-5, seguridad; de 5-10, pertenencia y amor; adolescencia, autoestima; adulta, autorrealización.

La creencia jamás se manifiesta totalmente en el discurso. Hay operadores morales (de deseo, de capacidad y de obligación), que dan inflexión al sentido. “El escenario de la vida es un conjunto de creencias”.

Las creencias actúan como un filtro, como un estabilizador (dan sentido y utilidad), como una profecía… La creencia es una idea que se considera autosuficiente y no soporta que la pongan en duda (no es racional ni científica). La creencia ocupa el lugar de la realidad y no reconoce jamás su naturaleza de creencia. Toda creencia tiene una función positiva (constituye una respuesta de adaptación al ambiente). Es una generalización categórica, artificial y no justificada. Se origina por uno o varios acontecimientos, experiencias o condicionamientos educativos. Un shock (acontecimiento inesperado, brutal, nuevo, vivido en soledad) genera una creencia.

“Estructurarse es llenarse de sentido”. Los autores nos hablan de Víktor Frankl y la Logoterapia (el sentido es una idea anclada en la vida humana). Los grandes terrenos de la búsqueda de sentido son un@ mism@, l@s demás, el mundo, el futuro, la vida/muerte, la salud/enfermedad, Dios.

La experiencia y la percepción de la realidad se organiza según “niveles lógicos” (Bateson): El ambiente, la conducta, las capacidades, las creencias y valores, la identidad, la misión. Hay creencias no estructurantes (superficiales) y estructurantes (que proceden del anclaje de la premadurez). Las estructurantes de primera infancia son las “ventanas de huella” (Konrad Lorenz), muy arraigadas. “La creencia es una adaptación cognitiva a un momento pasado, a un acontecimiento de huella”. El inconsciente está dividido (tiene cuartos, salas, corredores, cavas, recovecos, mazmorras) y no conoce el tiempo (Freud).

La segunda parte se titula ‘Libérate de tus creencias’. Flèche y Olivier nos enseñan que “es el sentido lo que te hace sufrir, no el suceso. Por tanto, hay que cambiar el sentido (es decir, la creencia) y no el suceso”. Para cambiar una creencia, establecer una relación de calidad (confianza, seguridad, permiso, paciencia), definir la creencia limitante activa o responsable del problema, desestabilizar esa creencia (cuestionamiento), verificarla (¿es ecológica?) e instalar la nueva creencia.

Para establecer una relación de calidad, nos proponen la escucha rogeriana (empática). Se trata de “remontar del inconsciente hacia el consciente”. Para definir la creencia limitante, obseravr su sobregeneralización, inferencia arbitraria, abstracción selectiva, todo o nada, personalización. Para desestabilizarla, no olvidar que “cambiar una creencia es cambiar de referencias”. “No puede aceptarse el hecho de creencia si no se tiene ya algo más en lo que creer”. Trabajar a partir de situaciones precisas (contexto concreto, descubriendo atribuciones y definiendo palabras). Para definir una creencia generadora, de apertura, cuestionar el vínculo, cambiar el motor, cubrir el territorio de la vieja creencia, adaptar la nueva a la realidad. Para verificarla, comprobar que es ecológica (sin inconvenientes) y para instalarla, tener claro que “no se cambia el pasado, sino el pensamiento”. El libro nos ofrece finalmente protocolos de cambio mediante la disociación (temporal, reflexiva, de identidad, emocional, espacial).

Un libro muy útil. “Así como los genes determinan nuestros rasgos físicos, nuestras creencias determinan por completo nuestra vocación, comportamientos, decisiones, deseos, repulsiones y otros patrones de nuestra mente.” No podemos cambiar nuestros genes, pero sí nuestros memes.

El conflicto en Cataluña es el resultado de dos creencias antagónicas: “Espanya ens roba” y “La Constitución es inviolable”. He vuelto a leer el espléndido ‘Si mandase Mandela’ de John Carlin (http://elpais.com/elpais/2013/07/03/opinion/1372866269_376353.html) Claro que Don Mariano no es Madiba (aunque comparta su personalidad en el eneagrama: el 9, el conciliador), como puede comprobarse en ‘La sonrisa de Mandela’ del propio John Carlin, y en el artículo de Pedro J. Ramírez “no publicado” en El Mundo ayer: http://vozpopuli.com/economia-y-finanzas/52446-la-carta-de-pedro-j-que-garcia-abadillo-no-publica-rajoy-es-un-crustaceo-exanimeAsí están las cosas…

Jornada en Galicia. Vuelo de las 7,30 h de la mañana a Santiago de Compostela y primera sesión de coaching estratégico con el DG de una de las principales empresas gallegas, líder en su sector. Un diálogo de cinco horas, cuando antes la primera sesión solía ser de tres. Tal es la creciente complejidad de la labor del directivo en un mundo VUCA: globalizado, de aceleración tecnológica, en la que el talento y el liderazgo (entendido como talento para influir decisivamente en los demás) marca la diferencia.

Hemos hablado, entre otras muchas cosas, de dar y recibir, de la importancia de la generosidad, cualidad clave del talentismo.

He estado leyendo un libro precisamente con ese título, que acaba de llegar a nuestras librerías: ‘Dar y Recibir. Por qué ayudar a los demás conduce al éxito”, de Adam Grant, el profesor mejor valorado de Wharton y uno de los mejores de EE UU. Hablaba de él y de su tesis, sobradamente contrastada, en ‘Del Capitalismo al Talentismo’.

Para empezar, la nómina de elogios es espectacular: Daniel Pink, Robert Sutton, Bob Cialdini, David Allen, Gretchen Rubin, Jeff Ashby (NASA), Daniel Gilbert, Dan Ariely, Martin Seligman, Barry Schwartz, Teresa Amabile, Tal Ben-Shahar y los DG de Merck, McKinsey, Puma, Estee Lauder, Nike Foundation. Impresionante.

“Según la sabiduría convencional, la gente de éxito tiene tres cosas en común: motivación, capacidad y oportunidad. Si queremos alcanzar el éxito, necesitaremos una combinación de trabajo duro, talento y suerte.” Hay un cuarto ingrediente, que es la forma en la que nos relacionamos con los demás. Hay receptores (les gusta obtener más de lo que dan), donantes (dan más de lo que reciben) y equilibradores (buscan el balance). Son los tres estilos fundamentales de la interacción social, cada uno con sus ventajas e inconvenientes. La investigación demuestra que los donantes se hunden en lo más bajo de la escalera del éxito (ganan un 14% menos, sufren el doble de crímenes, son un 22% menos poderosos)… pero también están en la cima (como ejemplo, Abraham Lincoln). Adam Grant nos explica por qué. “Hay donantes que acaban siendo bobalicones y felpudos”.

“Todo hombre debe decidir si piensa caminar bajo la luz del altruismo creativo o en la oscuridad del egoísmo destructivo” (Martin Luther King). Hay receptores que se disfrazan de donantes, pero se les pilla antes o después (porque se pavonean). “Resumiré el secreto del éxito en una palabra: generosidad. Si la generosidad es lo que gobierna tus interacciones, las recompensas se verán enseguida” (Keith Ferrari).

Grant nos habla de George Meyer, alma de Los Simpsons (7 Emmys), que generó una red colaborativa. Es lo que en montañismo se llama “comportamiento de expedición” (desinteresado, generoso, antepone los intereses colectivos a los individuales). “Las personas de más talento suelen provocar celos en los demás, lo que les hará correr el riesgo de despertar desagrado, recelo, ostracismo y menosprecio. Pero si esas personas con talento son además donantes, dejan de tener una diana en la espalda” (Eugene Kim y Theresa Glomb, U de Minnesota). Los donantes no son independientes, sino interdependientes. Receptores y equilibradores suelen tener sesgo de responsabilidad (exageran sus contribuciones en relación a las de los demás) y carecen de brecha de perspectiva (ponerse en el lugar de los demás).

Sobre el reconocimiento del potencial, los donantes suelen caer en el “efecto Pigmalion” positivo (creen en los demás). La fe sincera influye en la motivación y en el rendimiento. Adam Grant nos recuera las 10.000 horas de práctica deliberada, de Anders Ericsson, popularizado por Malcolm Gladwell, y se pregunta: “Pero ¿qué motiva de entrada a un individuo a practica tantísimo? Aquí es donde los donantes entran en escena”. Los donantes detectan mejor “destellos entre pedazos de carbón”.

La influencia suele venir del dominio y del prestigio. Solemos pensar que los receptores tienen ventaja; sin embargo, los donantes dominan la “comunicación sin fuerza”: se muestran vulnerables y empáticos. Piden consejo, lo que presenta cuatro beneficios; aprender, tomar perspectiva, compromiso y adulación.

Los donantes “altruistas” tienen alto interés por los demás y bajo por sí mismos. Los donantes “oltristas” se ocupan tanto del interés ajeno como del propio; por eso tienen éxito. “El desgaste del donante tiene que ver menos con la donación que realiza y más con la cantidad de información que recibe sobre el impacto de esa donación”.

La estrategia otrista protege a los donantes de ser excesivamente confiados. Se trata de “detectar la sinceridad” (confiar en la mayoría de la gente la mayor parte del tiempo) y un toma y daca generoso (pero no acomodaticio) para no caer en el “efecto felpudo”.

“Personalmente, la gente de éxito que más admiro es donante en su mayoría y considero mi responsabilidad intentar legar todo lo que he aprendido de ella”, escribe Adam Grant. Y por ello nos propone evaluar nuestro coeficiente de donante (hay un cuestionario en su página web), crear un “círculo de reciprocidad”, ayudar a los demás a moldear su puesto de trabajo para incorporar más donaciones, poner en marcha programas de reconocimiento, hacer favores de cinco minutos, practicar la comunicación sin fuerza, unirnos a una comunidad de donantes y poner en marcha un experimento de generosidad. Un consejo final: “Ayude generosamente y sin pensar en lo que pueda obtener a cambio; pero pida también a menudo lo que necesite”.

Gran libro. El éxito es de l@s generos@s, siempre que no se olviden de sí mism@s.

Espléndida jornada la de hoy miércoles entre Madrid y Reus, Tarragona.

Desayuno de trabajo en equipo, comentando proyectos y propuestas. Reunión con un excelente coach proveniente del País Vasco, con enorme talento relacional, con el que estoy convencido de que haremos muchas cosas en un futuro próximo. Reunión con Jorge Carretero, portavoz de la RFEF y mentor del área de deporte del Human Age, de preparación de distintos temas. Breve encuentro con Adriana Kaplan, una de las mejores coaches de comunicación de habla hispana, y almuerzo de trabajo con Jaime Guibelalde, nuestro Director Comercial de Right, ultimando una de las mejores propuestas del año, tanto en volumen como en innovación.

Tras una hora en la oficina, AVE a Tarragona. Esta noche ceno con los miembros de la Fundación Gressol, presidida por D. Antoni Pont, Presidente de Borges, para debatir sobre Talento. Un placer y honor compartir con empresarios y directivos de tan alto nivel lo estratégico que es el Talento y el Liderazgo. Mi gratitud a la Fundación por ello.

Ayer en el vuelo de vuelta desde Santiago estuve leyendo el último artículo de la revista Ronda (en el espacio ‘Hasta Pronto’): ‘El yo al servicio del nosotros’, del entrenador de baloncesto Lucas Mondelo. Es el siguiente.

“Además de ser mi compañía aérea de cabecera Iberia tiene algo en común con los equipos que entreno. El lema que me gusta transmitir a mis jugadoras y que nos ha llevado recientemente a conquistar la Medalla de Plata en el Mundial de Turquía, es perfectamente compatible con la filosofía que me transmiten los trabajadores de Iberia en cada vuelo: el yo al servicio del nosotros.

Para mí el enfocar los esfuerzos de cada jugadora de mi equipo en beneficio del colectivo renunciando a egos e intereses individuales es el principio del éxito. Una característica que veo regularmente cada vez que tomo un vuelo de Iberia.

Pero además un vuelo confortable te puede ayudar a ser mejor en tu vida. Hablo en serio. Me gusta tomarme el tiempo necesario para reflexionar sobre lo que necesitas, lo que has aprendido de cada experiencia o cual será tu legado, como le gusta decir a nuestro presidente de la FEB, José Luis Sáez.

Pensar en los objetivos que quieres alcanzar, en los valores que son importantes para ti, en las lecciones que aprendiste en los últimos días, en aprender de los errores. En focalizar tus energías para dar lo mejor de ti. Para seguir aprendiendo de la vida y esforzarte para no caer en la autocomplacencia (otra de mis obsesiones es el ganar después de ganar). Para llegar a este tipo de pensamientos es importante tener un clima agradable en el que el teléfono no suene a cada momento o donde no entren mensajes constantemente en la bandeja de entrada de tu servidor de correo. Por eso los vuelos pueden llegar a convertirse en uno de tus mejores aliados.

Después de uno de los grandes títulos que he tenido la suerte de alcanzar, incluso los que más transcendencia han tenido, como el Oro en el EuroBasket de Francia con la Selección, la Euroliga de clubes, los dos anillos en la Liga China o recientemente esta Plata Mundial que nos ha hecho sentir orgullosos de nuestras jugadoras ha venido un vuelo que me ha ayudado a relativizar y mantener los pies en el suelo para afrontar nuevos retos. En un vuelo me surgió la idea de reunir esta y otras reflexiones en un espacio web como www.lucasmondelo.com mi página web que te invito a visitar. Se lo debo a Iberia.

Puede que te cruces conmigo en tu próximo vuelo. Si me ves algo ausente ya sabrás lo que estoy pensando. Pero no dudes en saludarme si te apetece. Otra de las experiencias que más me gusta vivir en un vuelo es hacer nuevas amistadas y aprender de los demás.

¡Hasta pronto!”

Lucas Mondelo es uno de los mejores coaches que conozco (ya ha hablado de él y de sus éxitos con la selección femenina de baloncesto, subcampeona del Mundo, en este blog). Su web, www.lucas mondelo.com, está en castellano, inglés y chino mandarín. A Lucas le avalan sus logros como entrenador: campeón de la Liga española y la Euroleague en 2010, de la Copa de la Reina, de la Supercopa Europea, Oro en el Eurobasket 2011, Campeón de la Liga China en 2014, Subcampeón mundial de selecciones nacionales este mismo año. Lo que se dice un ganador nato, considerado “el entrenador más rentable de la historia del baloncesto femenino español”.

Como hemos podido leer, Lucas valora la reflexión (algo esencial en un coach), los objetivos, los valores, la humildad (“ganar después de ganar”) y el desarrollo desde la buena selección (en sus palabras, que puedes leer en su Twitter: “Puedes entrenar mucho, mucho a un pato y conseguirás un pato veloz… pero nunca será un caballo de carreras”). Una variante, desde el coaching, de lo que decíamos en la gestión por competencias de los 90: “puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a una ardilla”.

Lucas Mondelo llama a la fórmula de su éxito las “inercia ganadoras” (racha, en Román paladino; porque el éxito no es por casualidad). Como puedes leer en su blog, se resume en siete principios:

Partiendo de la base, que cada situación es diferente, que cada caso requiere tratamientos parecidos, pero siempre con matices y que además no hay recetas mágicas, intentaré nombrar puntos que creo importantes, y que al menos estos años han funcionado para que en algún momento se oiga ese "click" que tanto esperamos durante toda la temporada los entrenadores, y que no sabemos cuándo ni cómo, pero que a veces se produce, y comienzan los automatismos en todo, la inercia exponencial de las dinámicas ganadoras, la alquimia que vuelve lo intangible en tangible, en fin, el compromiso, la ilusión, junto con el talento y el trabajo, se convierten en inercias ganadoras:

1. Gran parte del éxito se produce fichando adecuadamente, tanto jugadores de rol, que soportan la estructura, que combinen perfectamente con los jugadores que marcan diferencias... El famoso puzle. Ejemplo, a veces me preguntan cómo trabajo el rebote ofensivo, yo siempre respondo que en mayo-junio, y enseguida me comentan, ah! en post-temporada, la respuesta es no, lo trabajo... fichando gente que vaya al rebote ofensivo...sic.

2. La pretemporada es muy importante, no solo en aspectos tácticos o físicos, ya sabemos que en este tiempo se introduce casi toda la base que nos regulara el resto de la temporada, sino, y creo que muy importante, en el conocimiento mutuo, creación de canales y complicidad, transmitiéndonos, necesidades, y deseos, un feedback, clave. Hace tiempo que se inventó el "coaching", nosotros lo llamábamos comunicación y empatía.

3. La creación de un estilo de juego, ADAPTÁNDOLO A LOS JUGADORES QUE TIENES, que esté por encima de los sistemas de ataque o de defensa. Creación de una identidad, premiando la iniciativa y fomentando el talento, aspectos clave donde agarrarte en las situaciones de máximo estrés, creación de una marca, de un ADN, que te da seguridad, confianza y dudas en el rival..

4. Inculcar la idea del "yo al servicio del nosotros", sumar egos, para restar egoísmos, tener claro que nada ni nadie está por encima del equipo, QUE UN MARAVILLOSO JUGADOR NO PUEDE SOLO CONTRA UN GRAN EQUIPO.

5. Gran trabajo global táctico que nos permita, sin abandonar nuestro estilo, plantear diferentes matices tácticos, sobre todo en defensa, a los diferentes rivales, eso te permite tener y hacer, diferentes planes de partido, teniendo, flexibilidad en los mismos, creciendo exponencialmente, en lectura y en confianza.

6. Definición de roles desde el principio, sin cortar las alas, pero asumidos con absoluta claridad, además transmitir al jugador que lo más importante del juego es el, y que nosotros estamos para ayudarlo, somos sus "asesores" de confianza.

7. La suerte de los campeones... o algo parecido...

Selección de talento, Comunicación/Empatía, Estilo de juego, Equipo (el yo al servicio del nosotros), Adaptabilidad (trabajo global táctico), Roles complementarios y Suerte (que es “preparación más oportunidad”). Nada más y nada menos.

Mi agradecimiento a Lucas Mondelo, que sabe muy bien lo que se hace como entrenador.

Disfruté mucho de la cena-coloquio de la Fundación Gresol (Gresol Empresarial de la Catalunya Nova) sobre el Talento en el VUCA World. Desde hace dos décadas, la Fundación Gresol organiza mensualmente encuentros con personalidades de la cultura y de la empresa (desde Mijail Gorbachov al actual responsable mundial de marketing de Coca-Cola, Marcos de Quinto, que ha sido mi antecesor en estas cenas-coloquio), otorga los premios Gaudí-Gresol y se ocupa de que el empresariado de Tarragona y Reus esté actualizado en los temas de vanguardia. Mi profundo agradecimiento a Antoni Pont, presidente de honor del Grupo Borges y alma mater de la Fundación; a Ana Pont, que me presentó con rigor, cariño personal y, como coach que es, provocando la reflexión y el descubrimiento; y a las decenas de participantes, miembros de la Fundación Gresol, que hicieron un hueco en la agenda para cenar juntos y compartir aprendizaje sobre el Talento y el Liderazgo. La Fundación organiza en el Monasterio de Poblet unas jornadas sobre la Felicidad a primeros de julio, a las que me invitó cordialmente Antoni y en las que, con permiso de la autoridad y si el tiempo no lo impide, espero participar en 2015. Me gusta mucho la vitalidad del empresariado tarraconense.

Hablando de Liderazgo, he estado leyendo esta mañana (en el tren de Camp de Tarragona a Atocha de las 6,38 h) en las páginas de The New York Times en El País el artículo ‘Arriesgar la vida para la audiencia’. Emily Steel se refiere a la proeza de Nik Wallenda el pasado 2 de noviembre. En Chicago, se subió a una altura de 180 metros y recorrió más de dos manzanas desde la Torre Oeste de Marina City hasta el edificio corporativo de Leo Burnett. En 6’ 51’’, con una inclinación de 19 grados, nuevo récord mundial. No contento con esta hazaña, volvió a la Torre Oeste y, con los ojos vendados, cruzó sobre el alambre a más de 150 metros de altura en 1’ 17’’. Otro nuevo récord, el de paseo de mayor altura de estas características. Discovery Channel retransmitió ambos logros (sin red de seguridad ni arnés) a 220 países y territorios, con una audiencia en los EE UU de 6’7 M. “Para las televisiones, aumentar la audiencia realmente se ha convertido en un asunto de vida o muerte”.

“Hay algo realmente cautivador en ver a la gente llegar al límite”, afirma el productor de la cadena Howard Swartz. “Hay una parte de necesidad de verlo, otra de riesgo y otra de temor, peligro e inspiración que son muy atractivas”. Discovery se ha “curado en salud”, con un retardo de 10’’ y por tanto un falso directo para ahorrar a los espectadores el mal trago si algo hubiera salido mal. Un antropólogo especializado en el impacto de la TV en la cultura actual, Grant McCracken, opina que “emitir algo así bordea lo grotesco”.

Nik Wallenda, séptima generación de los “Flying Wallendas” (los Wallenda voladores), caminó sobre las Cataratas del Niágara en 2012. El año pasado, sobre el Cañón del Colorado (Discovery atrajo a 13 M de espectadores, récord de una retransmisión en directo de la cadena, más otros 2 M por internet). Y ahora este doble récord.

Nik, de 35 años, le dedicó este éxito a sus predecesores, en especial a su abuelo Karl Wallenda, que en 1978 anduvo por la cuerda floja entre dos edificios en San Juan de Puerto Rico, debido a una ráfaga de viento perdió el equilibrio y cayó al vacío. “Para inspirar a otros siento que tengo que ponerme a prueba”, ha declarado su nieto.

El Factor Wallenda, esencial en el Liderazgo (donde nos ponemos a prueba un día sí y otro también). Es el poder de las expectativas, del que me gusta hablar a menudo. Tod@s conocemos el “efecto Pigmalion”, la profecía autocumplida sobre l@s demás, que han investigado a fondo Rosenthal y otros, tanto en el aula como en la empresa. Es menos conocido el “factor Wallenda”, concebido por Warren Bennis, el padre científico del Liderazgo, fallecido este pasado 31 de julio. Tiempo después del accidente, Bennis se entrevistó con la viuda de Karl, que le comentó que, desde su conocieron, su difunto esposo vivía por y para el funambulismo. “El alambre es la vida”, solía decir Karl Wallenda. Sin embargo, en los tres meses previos al luctuoso accidente, le comentaba a su mujer los enormes riesgos que tenía lo que hacía. Se centraba en no caerse (el proceso) en lugar del objetivo. Warren Bennis y Burt Nanus lo documentaron en su libro ‘Líderes’ (1985). “De lo que hemos aprendido en nuestras entrevistas con líderes de éxito está claro que cuando Wallenda focalizó sus energías en no caerse en lugar de ponerlas en caminar sobre la cuerda (y disfrutar de ello, me permito añadir), estaba virtualmente destinado a caer”, escribieron. El “Factor Wallenda” puede resumirse en “Si crees que te vas a caer… te caes”. Pones el foco en dejar de perder, y te acercas irremisiblemente a la derrota. Tal es el impacto del pensamiento y la actitud en el comportamiento y en los resultados.

En el mencionado texto de Bennis y Nanus, se nos habla de cuatro estrategias esenciales del Liderazgo: La atención a través de la Visión, el sentido a través de la Comunicación, la confianza a través del Posicionamiento y el desarrollo de un@ mism@ a través de la Consciencia. 30 años después, Silvia Damiano (desde el NeuroLiderazgo) lo ha reinventado como modelo i4: el/la líder Inspirador/a, Integrador/a, Intuitiv@ e Imaginativ@. De estas cualidades está hecha la materia de quienes generar credibilidad, autoridad moral, de quienes poseen el talento para influir decisivamente en los demás.

No creo que Nik Wallenda se suba al alambre por encima de los 150 metros, con una inclinación despiadada e incluso vendado, por la audiencia. Lo hace porque lo necesita, porque lo ha hecho desde niño, porque es lo que le gusta, le motiva, le moviliza, por raro que parezca. En esta sociedad del espectáculo, en la que todo puede verse en tiempo real, además genera morbo y está bien pagado. El día que, como su abuelo, deje de disfrutar de la acrobacia, más vale que lo deje.

Viernes en Madrid de reuniones internas de preparación de proyectos, con especial énfasis en el Empowerment (apoderamiento, empoderamiento, facilitación o capacitación). Las empresas “Human Age” ponen el énfasis en compartir de información, dotar de la necesaria autonomía y responsabilidad a su gente. Las tayloristas practican la división del trabajo entre quienes piensan y quienes obedecen.

Por la tarde, he tenido el honor de asistir a título particular en la Escuela de Emprendedores, para hablarles del Talento. Me gusta apoyar en lo posible a aquellas personas que desean perseguir sus sueños y crear riqueza a partir de su propio esfuerzo.

Estamos pasando, como sabes, del Capitalismo al Talentismo, para lo cual se hace necesario:

- definir apropiadamente el Talento no solo como inteligencia, sino como “el buen uso de la inteligencia” (José Antonio Marina), como inteligencia en acción, inteligencia triunfante. Se trata de convertir los conocimientos (aptitud) en comportamientos (capacidad).

- el compromiso, que es la energía que le ponemos a un proyecto, es determinante en el talento. No hay talento sin el suficientemente compromiso o, en palabras de Ralph Waldo Emerson, “nada importante se ha conseguido sin entusiasmo”.

- para desarrollar la actitud, lenguaje (positivo), emociones y postura. Las “posturas poderosas” elevan las hormonas energizantes y reducen el cortisol.

- el talento es poner en valor lo que sabemos, queremos y podemos hacer. Requiere de marca, de dejar huella.

- el talento parte del disfrute (lo que nos gusta, la vocación), aprecia la diversidad (sentirnos orgullos@s de nuestra diferencia), exige dedicación y obtiene el dominio después de 10.000 horas de esfuerzo. No es innato; el talento se cultiva desde la semilla del querer.

- el talento no es fijo, sino móvil. El talento que no se aprecia, se deprecia. Y si en tu organización no se aprecia, se desprecia.

- el talento se fideliza (el talento no se retiene, se fideliza) a base de emociones positivas.

- el Talentismo es dual: muchos tendrán “trabajos” mal remunerados y poco gratificantes. Un@s poc@s emplearán su talento.

- La pasión (que no se escoge, sino que te escoge a ti, como sabían los antiguos griegos) es la ignición del talento. Sigue tu pasión o vivirás una existencia triste.

- el talento es clave para la felicidad, que no se busca sino que se construye.

Mi gratitud a Naty, a Mónica Galán y a las emprendedores y emprendedoras con las que he tenido el gusto de compartir esta tarde.

Me habría gustado celebrar esta noche, pero no ha podido ser, el homenaje a Alan da Silva en Zaragoza. Alan es un gran profesional (de Coopers & Lybrand, donde fuimos compañeros, y actualmente en PwC) y una de las mejores personas que conozco, con una sonrisa perenne. Su ejemplo y su actitud representan los mejores valores de la India. Con él he pasado algunos de los momentos más gratos de mi vida. Gracias, Alan, por ser como eres.

He estado leyendo ‘Huellas de Gigantes. El Liderazgo a través de la Historia’, de Gonzalo Martínez de Miguel y Nacho Soriano. Gonzalo es autor de ‘Liderazgo esencial’, ‘Mapas del mundo para Marta’, ‘Calidad de Liderazgo’ y ‘Lo que piensan los directivos españoles’ (he tenido el placer de leer todos ellos y de comentarlos en este blog). Nacho es historiador, y de los buenos. El texto está avalado (mediante el prólogo y el epilogo) por dos líderes a los que quiero y admiro, Federico Mayor Zaragoza (durante 16 años, DG de la Unesco) y Vicente del Bosque (nuestro seleccionador de La Roja, que esta noche juega en Huelva contra Bielorrusia).

Los autores han elegido a siete grandes líderes y, a modo de “conclusión adelantada”, nos presentan sus cualidades comunes en el inicio del texto. Los mayores líderes de la historia:

1. Tienen capacidad para marcar la dirección clara en un mundo perdido.

2. Cuestionan el libre pensar (status quo) del momento.

3. Combinan el egoísmo personal con la generosidad universal.

4. Tienen una visión espiritual del mundo (se sienten llamados a una misión).

5. Están dispuestos a expandir las fronteras de su comunidad.

6. Hay una vinculación histórica entre Liderazgo y violencia (no necesariamente sangrienta).

7. Tienen carisma, autoridad y poder en distintas proporciones.

Gonzalo y Nacho preconizan el “líder total” (que se focaliza tanto en el qué como en el cómo) y nos presentan “el liderazgo de los perdedores”: Darío I de Persia, Espartaco, Napoleón Bonaparte o Rommel. Asímismo, nos hablan de “modelos de un liderazgo primitivo”, de un tándem entre el líder cazador (joven y fuerte, con poder sobre el grupo) y un brujo, chamán o líder espiritual (mezcla de médico, maestro, sacerdote y legislador; tiene una autoridad socioemocional). “El Liderazgo implica la voluntariedad en la acción de los colaboradores”.

Los ejemplos históricos que nos presentan los autores, para que los ad-miremos (aprendamos de ellos) son:

- Aníbal Barca (247-183 aC): Una alternativa al Imperio Romano. Dotado de capacidad estratégica, planificación y logística, osadía y creatividad, cohesión de su equipo, relación con sus líderes, perseverancia, proactividad y capacidad de adaptación. En la línea de Hernán Cortés, Robert E. Lee, Ernst Shackelton, Rommel o el Che Guevara.

- Julio César (100-44 aC): El epítome del liderazgo clásico. Dotado de sólida autoestima y autoconfianza, visión moderna del mundo, equilibrio entre capacidad de acción e inteligencia política, ambición, estrategia, carisma y buena comunicación, valentía y creatividad,, inteligencia relacional. En la línea de creadores de imperios como Gengis Khan, Napoleón Bonaparte, Alejandro Magno, Augusto, Trajano, Marco Aurelio y Constantino.

- San Francisco de Asís (1182-12226): Un religioso revolucionario. Vocación de ser ejemplo, Coherencia e integridad, Generosidad y actitud de servicio, Humildad y cercanía, Entusiasmo y capacidad de motivar, Desapego del poder formal, Aprendizaje continuo. En la línea de otros líderes como Mahatma Gandhi, Albert Schweitzer, Martin Luther King o la Madre Teresa de Calcuta.

- Isabel de Castilla (1451-1504) y Fernando de Aragón (1451-1516): Los Reyes Católicos. Un liderazgo con capacidad para compartir el poder, Dirección profesional, Inteligencia política y estrategia, Negociación, Innovación y atrevimiento, Tenacidad y esfuerzo, Ambición, Visión de estado y claridad en los objetivos. En la línea de tándem como Akenatón y Nefertiti, Pelópidas y Epaminondas, Justiniano y Teodora, Daimler y Benz, Perón y Evita. Liderazgo femenino como el de Margaret Thatcher, Golda Meir, Indira Gandhi, Catalina de Rusia, Isabel I Tudor. Para Gonzalo y Nacho, Steve Jobs es “el Fernando el Católico de los negocios”.

- Harriet Trubman (1820-1913): De esclava a héroe nacional. Dotada de servicio y entrega a los demás, Humildad y cercanía, Tenacidad y capacidad de lucha, Fortaleza de carácter, Intuición, Búsqueda permanente de la dignidad, Fe y confianza en la capacidad de cambiar las cosas. En la línea de Boudica, Hildegrand Von Bingen, Juana de Arco, Ignacio de Loyola, Florence Nithingale y libertadores como Washington, San Martín, Bolívar o José Martí.

- John F. Kennedy (1917-1963): Un líder que cambió el mundo actual. Dotado de una imagen impecable, Valor e iniciativa, Seguridad en sí mismo, Capacidad de trabajo en equipo, Sentido de la publicidad, un estilo fresco y atractivo, Sentido del humor, Profesionalidad. En la línea de líderes como Hammurabi, Septimio Severo, Federico de Prusia, Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt o Winston Churchill.

- Nelson Mandela (1918-2013): Nuestro referente contemporáneo. Dotado de Ética e integridad, Paciencia, Valentía, Pragmatismo, Capacidad de escucha, Respeto por el ser humano y vocación de servicio, Firmeza y humildad, Aprendizaje continuo, Consistencia personal y Comunicación estratégica. En la línea de Gorbachov, Desmond Tutu, Adolfo Pérez Esquivel, Adolfo Suárez, Lech Walesa, Lula da Silva y Aung San Yuu Kyi (todos galardonados con el premio Nobel de la Paz, excepto los presidentes Suárez y Lula).

Un libro estupendo si te gusta la Historia y sobre todo si te apasiona el Liderazgo. Me ha recordado las presentaciones que he podido hacer sobre líderes históricos como Mandela, Julio César, Kennedy, Margaret Thatcher…

¿A qué líder histórico te aproximas más? ¿A quién se parece más tu jefe, tus amigos, la gente que conoces? Mi gratitud a Gonzalo Martínez de Miguel y a Nacho Soriano por compartir con nosotr@s tanta sabiduría y reflexiones tan interesantes.

Domingo de entrenamiento (de mi hija Zoe y mis sobrinas Carolina y Cristina en la AR10 Soccer Talent), de aperitivo en Cruz Blanca de Goya, de comida familiar y de poder ver sendos episodios de ‘The Black List’ (2ª Temporada) y ‘The Newroom’ (3ª Temporada), series que sigo junto con ‘House of Cards’.

Ayer compré en la librería de El Corte Inglés de Sanchinarro el nuevo libro de José Antonio Marina, ‘El talento de los adolescentes’, el octavo de su Biblioteca UP (Universidad de Padres). Ya sabes que he leído todos y cada uno de los libros del maestro Marina, que le considero el mejor filósofo vivo de nuestro país (las siguientes generaciones venerarán su pensamiento como si de un Ortega y Gasset o Marañon se tratara) y que he tenido el honor de que él hiciera la laudatio en la entrega del premio Líder Humanista a mi persona este año. Por si todo esto fuera poco, José Antonio Marina es el mentor del área de Filosofía de la Educación del Human Age Institute, al que también pertenece un servidor en el área de coaching, por lo que tengo la oportunidad de disfrutar de su magisterio en vivo y en directo varias veces al año, la última el 25 de septiembre con motivo de la presentación del Human Age Institute en Madrid.

‘El talento de los adolescentes’ me interesa especialmente porque Zoe cumple 14 años el próximo 2 de enero. Se trata de un texto magnífico, dividido en ocho capítulos, cada uno de ellos con cuatro partes: el modelo, los expertos de la cuestión, talentos adolescentes que destacan y consejos a los padres en términos prácticos. ¿Qué más se puede pedir?

En la introducción, JAM se pregunta por qué escribir un libro más sobre los adolescentes. Pues precisamente porque estamos en un cambio de época. Y nos habla del “efecto Pigmalion” (desde Ovidio a Rosenthal, pasando por Bernard Shaw): si tratamos la adolescencia como un tormento problemático (el viejo paradigma), no cabe esperar gran cosa. Si nuestra expectativa se basa en el talento (el nuevo paradigma), se trata de una etapa fascinante de la vida.

1. Mitos y verdades de la adolescencia. Marina cita a Robert Epstein: a la adolescencia “la hemos infantilizado”. El nuevo modelo propugna “un desarrollo positivo de los adolescentes” en un entorno VUCA. Desde Harvard, cinco consejos: Amor y conexión, Controlar y observar, Guiar y limitar, Dar ejemplo y consultar, Proveer y abogar.

2. Las arquitecturas del deseo adolescente. La etapa de transición a la adolescencia, de 10 a 13 años; la adolescencia, de 13 a 17; transición a la edad adulta, de 17 a 20. “En la adolescencia, aparecen apetitos nuevos necesidades inéditas: deseos sexuales, de independencia, de búsqueda de identidad, de sociabilidad”. La capacidad de decidir responsablemente es el núcleo del nuevo paradigma. El objetivo de la educación adolescente es desear lo deseable y fortalecer las funciones ejecutivas. La felicidad (Seligman) es pasarlo bien, mantener agradables vinculaciones afectivas y sentirte capaz de progresar, hacer y dar sentido a la realidad.

3. El cerebro adolescente. Hay dos creencias aparentemente ciertas que sean sobreestimado: el papel de las hormonas y los primeros años. La mielinización aumenta la eficiencia (automatismos), pero reduce la plasticidad. “El cerebro adolescente es un cerebro en riesgo, precisamente por su capacidad de aprender”. Realiza 11 operaciones básicas (activación, estímulo, motivación, respuesta, acción, organización, actividades, cambios, aprendizaje, emociones, supervisión), en las que es esencial la función ejecutiva. Los padres tenemos cuatro poderosos recursos para educar a los hijos: la ternura, las expectativas, los límites y la comunicación.

4. El Talento adolescente. “Talento es el buen uso de la inteligencia que se demuestra eligiendo bien las metas y movilizando los conocimientos, las emociones y las destrezas ejecutivas necesarias para alcanzarlas, es decir, es una secuencia de buenas decisiones”. No hay potencial predeterminado. Hay talento infantil, talento adolescente, talento adulto, talento maduro. Hay 10 tareas evolutivas principales en el adolescente. Y dos niveles de inteligencia (generadora y ejecutiva), de las que Marina lleva hablando dos décadas y han sido consagradas por Kahneman (‘Pensar rápido, pensar despacio’) y Goleman (‘Focus’). Para una implicación respetuosa entre adultos y adolescentes (William Damon, Stanford): diálogo/proyecto, estructurado como programa intelectual o moral, animarle a participar activamente en él y expresar la perspectiva propia del adulto.

5. Decidir pensar mejor. “La actitud de crecimiento” (Carol Dweck) es la primera etapa de nuestra hoja de ruta”. Además, control de la activación, gestión de la atención, adquisición de buenos hábitos a través del entrenamiento, construcción y gestión de la propia memoria, dirigir el propio aprendizaje y monitorizar los procesos. Para fomentar el pensamiento crítico: anímale a dar razones, a evaluarlas, a definir los términos que emplean y a sacar consecuencias (Michel Sasseville).

6. Decidir sentir mejor. Inteligencia emocional: Comprender los propios sentimientos, saber cómo regularlos, Comprender los sentimientos ajenos, Saber cómo mantener buenas relaciones con los demás, Saber cómo animarse y motivarse uno mismo. Educar las emociones, el “sexto sentido” (olfato para los negocios), el sexo. Consejos para llevar conversaciones con adolescentes (Deborah Tannen).

7. Decidir ser libre. Responsabilidad, capacidad para inhibir el impulso, la autonomía, las metas y el mantenimiento de las mismas, el afrontamiento (Lazarus). Para enfrentarse a los problemas (hardiness), tres actitudes: compromiso, control y reto.

8. La elección de la personalidad. ¿Se puede elegir? Sí y no. Hay tres tipos: la personalidad recibida (carga genética, fisiología propia y temperamento), la aprendida (hábitos adquiridos: “segunda naturaleza”) y elegida (“el proyecto de vida que elegimos a partir de las posibilidades que nos ofrece el carácter y la situación). Temperamento, carácter y personalidad. Educación del carácter, a través de nuestras fortalezas y virtudes (noéticas, de conocimiento, y éticas: prudencia/sabiduría, justicia, fortaleza, templanza).

Marina “dialoga” con los mayores expertos sobre el tema, como Robert Epstein, Edward Deci y Richard Ryan (a través de Daniel Pink), Linda Spear, Sarah-Jayne Blackmore, David Shenk (‘El genio que todos llevamos dentro’), Csikszentmihlayi, Carol Dweck, Anders Ericsson, Thomas Lickona y Michael Fullan. Me han interesado especialmente las aportaciones de los psicólogos francófonos (franceses, belgas) Pierre-Paul Gagné, Michel Fize, Daniel Favre, Phillipe Jammet, Didier Pleux y Alain Caron.

Y nos propone ejemplos de talento adolescente, como Laura Dekker, el joven Bill Gates, Hans y Sophie Scholl, Ana Frank, l@s ajdrecistas Susan Polgar, Bobby Fisher, Pranav Kalyan, Marko Calasan, Luis Iván Cuende, Sanchyta, Korrey Junior, Ariana Huffington, Richard Branson, Nick d’Aloisio, Zach Hunter o Malala Yousafzai.

Gran libro. Como José Antonio Marina se considera “un detective de la inteligencia”, desde la neurociencia a la ética, he de decir que el del talento de los adolescentes es “uno de sus mejores casos”. Gracias, maestro, por una aportación tan útil y apasionante.

Jornada entre Madrid y Navarra. Por la mañana, reuniones internas de Right Management y del Human Age Institute. El próximo 25 de noviembre presentaremos el Instituto en Barcelona y el 10 de diciembre en Valencia, dentro del periplo que nos llevará por toda España. Cientos de jóvenes poniendo su “Talento en acción” por la mañana (el compromiso es llegar a 3.000 jóvenes en el primer año) y una reunión con decenas de empresas por la tarde, y con alguno de los mentores (Mario Alonso Puig, Jorge Carretero, Silvia Leal, José Antonio Marina, Juan Mateo, Inma Puig, Álex Rovira, Carina Szpilka y un servidor). La mayor iniciativa sobre el Talento en España está cogiendo velocidad de crucero.

Por la tarde, a Tudela para reunirme con el Comité de Dirección de Novaltia Sociedad Cooperativa, la integración entre Aragofar y Vascofar formada por 1.000 farmacias, que aspira a marcar la pauta en el sector. Les he hablado de las escasas probabilidades de éxito de una fusión (el 83% fracasa en términos de creación de valor, según el último estudio disponible) y de lo que hay que hacer para lograrlo. Es una cuestión del liderazgo de los profesionales tanto de la empresa adquirente como de la adquirida, y especialmente de siete competencias en las que deben sobresalir:

- Motivar a otras personas

- Influir en ellas

- Construir relaciones

- Desarrollar a los demás

- Actuar con integridad

- Mostrar adaptabilidad y

- Centrarse en las necesidades del cliente

La integridad y la adaptabilidad son cualidades (competencias) de la inteligencia intrapersonal. La motivación, influencia, desarrollo y construcción de relaciones son propias de la inteligencia interpersonal. En ambos casos, inteligencia emocional, que es el 90% del liderazgo. Centrarse en las necesidades del cliente (que, cuando superamos su expectativa, se convierte en nuestro mejor comercial) es una cualidad cognitiva, de pensamiento: de escucharle atentamente, de concretar lo que necesita, de ofrecérselo adecuadamente.

Después, hemos cenado juntos en Remigio, uno de los mejores restaurantes de Tudela, donde hemos celebrado una cena-coloquio con 25 comensales.

De la prensa de ayer, me quedo con la entrevista de Juan Diego Quesada desde México al escritor Héctor Aguilar Camín: “Los padres son seres mitológicos”, la de Josep Playá a José Solís, director de la cátedra de ética del IQS con motivo del 25º aniversario del asesinato de Ellacuría en El Salvador: “Su filosofía a favor de los pobres sigue vigente”, la de Amanda Mars a Dov Seidman (autor de ‘How’): “Si quiere poder, tenga autoridad moral”, la de Norberto Gallego a Eduardo Navarro de Carvalho, DG comercial digital del Grupo Telefónica: “No hay ciudad inteligente sin ciudadanos inteligentes” y la columna de José Antonio Marina (‘Ideas’) sobre la transversalidad política: Hemos de buscar la transversalidad (como lo hizo Alberto Vollmer en Venezuela a través del rugby) y superar los enfrentamientos. En época de Adolfo Suárez lo llamamos “concordia”.

Mi gratitud a Fernando y su equipo y a Antonio por haber hecho posible este encuentro.

En ‘Del Capitalismo al Talentismo’, me refería a la jerarquía y a la “ley de hierro” en tres instituciones muy concretas: las universidades, los partidos políticos y los medios de comunicación. “La información, el conocimiento, deberían sustituir a las férreas estructuras. Sin embargo, en la mayor parte de los partidos políticos, de las universidades y de los medios de comunicación, las jerarquías se mantienen. Son, por lo general, estructuras en las que “hacerle caso al jefe”, mostrar obediencia y fidelidad, es más importante que innovar, servir al cliente, trabajar en equipo… aportar valor, en definitiva.” Y añadía: “Por ello, los partidos políticos están en crisis y es difícil que sobrevivan en el talentismo a no ser que se reinventen. Los medios de comunicación (especialmente la prensa escrita) lo tiene muy difícil para ser rentable, porque su credibilidad está por los suelos (el partidismo de los medios ha herido, tal vez de muerte, la credibilidad del periodismo). Las universidades (especialmente las públicas, que no han sabido cambiar de modelo) se aferran a las oposiciones, las memorias de cátedra, las luchas intestinas, la separación de lo que perciben como “mercantilista” y de la realidad social… Tres instituciones que han tenido un importante peso en el capitalismo y que no sobrevivirán en el talentismo tal como las conocemos.” Me permitía citar al cantautor Ismael Serrano, en el sentido de que a la ciudadanía de izquierdas le faltaba épica en el relato.

Lo que un servidor no podía imaginar es que antes de la desaparición viviríamos una “supernova”: un partido político creado por profesores universitarios (de ciencia política, ¡cómo no!) aupado por los medios de la comunicación.

En el AVE de esta mañana (a las 8, Zaragoza-Madrid) he estado leyendo sobre el estilo de Podemos. Ricardo Forster, Secretario de Coordinación Estratégica para el Pensamiento Nacional de Argentina, es entrevistado por Juan Cruz y Francisco Peregil en Buenos Aires. Este filósofo de 57 años es uno de los pensadores más relevantes del kirchnerismo y uno de los ideólogos de la formación española. Les recomendó a los de Podemos: “Cuidado con los medios, cuidado con la fascinación, cuidado con la espectacularización, cuidado con el riesgo de que la política de nuevo sea formateada y esterilizada por los medios”. Forster les propone la politización de todo (según el modelo argentino), incrementar el papel del Estado en la economía y aprovechar la oportunidad (“hay momentos en los que hay que percibir que está llegando el tren y, si uno no se sube en el momento adecuado, el tren pasa”). Pues vaya.

En el mismo diario, Carolina Bescansa (secretaria de análisis político y social de Podemos) escribe sobre el cambio y cómo ganarlo: “La gente ha ido convirtiendo al PSOE en un partido conservador”. Y Diego Manrique habla de la “banda sonora” de este nuevo partido: ‘Canto a la libertad’ de Labordeta, ‘A galopar’ de Paco Ibáñez, Quilapayún o canciones de resistencia durante la guerra civil.

Hay esperanza. Por la tarde, después de nuestra reunión de Comité de Dirección, he tenido el placer de asistir a la conferencia del Rector de la Universidad de Deusto, José María Guibert, catedrático de ingeniería y autor del ‘Diccionario del Liderazgo ignaciano’, con motivo del 250º aniversario de la creación de la Real Sociedad Bascongada de Amigos del País. Ha sido presentado por José Luis Larrea (presidente de Ibermática durante 18 años y actual presidente de Orkestra – Instituto Vasco de Competitividad) y nos ha hablado de la Universidad en el sistema de innovación, centrándose en ocho puntos:

- Humanitas (formar personas). Conocimientos y comportamientos.

- Utilitas (aplicabilidad). A mayor formación, menor desempleo.

- Iustitia (frente a la corrupción y la inestabilidad).

- Fides (justificar la Fe). Interculturalidad. En Deusto, por ejemplo, hay alumnos de 113 nacionalidades y docentes de 33 países.

- Investigación (nuevos conocimientos).

- Proyección social (transferencia; el tercer elemento, tras la docencia y la investigación).

- Internacionalización.

- Recursos (asignación). El % de inversión en I+D sobre PIB es del 1’3 en España, del 2’03 en la UE-27 (del 3% en Alemania y del 3’5% en los países nórdicos) y del 2’12% en el País Vasco.

Me ha encantado conocer al nuevo Rector de Deusto y volver a ver a personas a las que aprecio y admiro como José Luis Larrea, Jesús Mª Iturrioz, José María Gasalla, Nieves Olivera y tantos otros.

Creo en una universidad que no forme parte de las élites extractivas (empleando la terminología de Acemoglu y Robinson, que ha mencionado el Rector Guibert) sino que sirva a la sociedad desarrollando el talento de las personas. La diferencia entre una y otra, evidentemente, está en los valores vividos por una u otra.

Es muy ilusionante cuando formas parte de un grupo empresarial que tiene un proyecto, un reto, un futuro más que deseable. Hoy hemos tenido Business Board (el Comité Comercial) y otras reuniones con planes evolutivos esenciales. “El futuro empieza hoy, no mañana” (Juan Pablo II).

Jaime Guibelalde y un servidor hemos ido a almorzar a ‘Kilómetros de Pizza’, la propuesta gastronómica de Jesús Marquina, cuatro veces campeón del mundo de pizza. Un local muy sugerente de la Avenida de Brasil diseñado por el interiorista Luis Galliusi y el publicitario Fernando Godoy (el señor Goldwing), con Laura Panizo de anfitriona. Hemos disfrutado de una pizza campeona. De momento, el restaurante lleva 28’5 Km de pizza. Gracias, Jaime, por la iniciativa.

Esta tarde, después de la oficina, he ido a ver ‘El juez’, con Robert Downey Jr., Robert Duvall y la inolvidable Vera Farmiga. Hank Palmer es un abogado triunfador que vuelve a su pueblo en Indiana debido al fallecimiento de su madre. Allí su padre, juez durante 44 años y con el que no se habla, es acusado de asesinato. No le queda otro remedio que defenderle, con lo que deben restablecer lazos. Excelentes interpretaciones y un guión muy interesante.

He estado leyendo, en el blog de Garr Reynolds (uno de los mayores expertos en presentaciones eficaces), una entrada suya de junio sobre Billy Wilder (1906-2002) y 10 trucos que nos enseñó. Este genio de la comedia fue el primero en ganar el Óscar simultáneamente como productor, director y guionista; su obra maestra ‘El Apartamento’, es una de las mejores cintas de la historia y una de las más inteligentes críticas al capitalismo. El cineasta Cameron Crowe, biógrafo de Wilder (‘Conversaciones con Wilder, 1999), le considera el rey de la simplicidad, claridad y el relato divertido.

Las diez claves, para Garr, son:

1. Todo por la audiencia. Las audiencias son impredecibles. Las presentaciones no son para nosotr@s, sino para ella. El gran axioma es: Conoce a tu audiencia. “De los diez mandamientos, nueve son ‘No aburrirás”.

2. Engánchate a la garganta y no les sueltes. No pierdas el tiempo con inicios aburridos; lanza un pistoletazo (¡Bang!). Gánate la atención y mantén el interés. En el documental ‘Billy Wilder speaks’ (que te recomiendo), nos recuerda: “Empieza con fuerza”.

3. Desarrolla un argumento claro para tu personaje principal. La historia ha de tener un protagonista con el que la audiencia se identifique. Wilder lo llamaba “el arco del cambio”.

4. Has de saber hacia dónde vas. La historia debe llevarnos a algún sitio. ¿Te ha pasado eso de escuchar una charla y no saber cuál es la meta? No basta con que lo sepa el/la ponente, sino el público. En el teatro hay un principio valioso, “el rifle de Chejov”: “Elimina todo lo que no sea relevante para el relato. Si dices en el primer capítulo que hay un rifle en la pared, en el segundo o tercer capítulo debe desaparecer. Si no se va a usar, para qué lo cuentas”.

5. Cuanto más sutil y elegantemente ocultas la trama, mejor escritor eres. Un punto de giro lleva a la acción a una nueva dirección. La típica película en tres actos suelen tener dos giros. El primero, al final del primer acto. El segundo, al final del segundo acto, da la ocasión para el tercero. Como ponentes, hemos de tener clara la estructura, con un marco que no sea demasiado evidente para la audiencia. Debemos fomentar la curiosidad, la sorpresa, el “enganche”. El público está demasiado ocupado escuchando y observando como para saber qué es lo próximo que viene. “Confía en tu instinto; mejor que tus errores sean tuyos que de otros” (Billy Wilder).

6. Si tienes un problema en el III Acto, el verdadero problema está en el Acto I. El tercero es la conclusión climática, por eso es tan importante. Lo que más recuerda el público es el principio y el final. La conclusión debe merecer la pena. Muchos ponentes tienen dificultades con el cierre, y eso ocurre porque no han sentado las bases en el inicio.

7. Un truco de Lubitsch (mentor de Billy Wilder): Cuando digas “dos más dos”, deja que el público calcule el resultado. Trata a la audiencia con respeto y no les impongas tu mensaje. Los mejores guionistas adaptan su material al público para que participen. Muéstrales, pero no se lo expliques.

8. En las explicaciones, ten cuidado de no leer lo que el público está viendo. Añade, suma, no repitas.

9. Lo que ocurre en el Acto II lanza el final de la película. Debe haber algo inesperado que incremente el tempo para el final de la charla. En la preparación, incluye un momento sorprendente que genere una nueva dirección.

10. EL Acto III debe construirse una y otra vez en acción y tempo para el último evento. Y ahí acaba. El tempo provoca que el final enganche. “Si vas a decir la verdad, divierte o el público te matará”.

Estos diez mandamientos, Garr Reynolds los condensa en dos: “No se te ocurra aburrir a la gente” y “Cuanta más complicada sea la historia, más visual debe ser”.

Gracias a Garr, a Billy Wilder y a todos los genios creativos que nos cuentan fabulosas historias.

Hoy he tenido el enorme privilegio de visitar dos “Great Place to Work”, dos “Top Employers”, dos de las mejores empresas para trabajar en nuestro país, en dos sectores tan distintos como el financiero y el tecnológico.

Por la mañana, he ido a ver a mis buenas amigas de ING Direct, un gran banco al que conozco bien desde sus inicios. César González-Bueno, su primer CEO (durante 11 años, 1998-2009), tuvo la amabilidad de decir en el prólogo de nuestro libro ‘El Club del Liderazgo’ que yo era su coach (ya sabes que el coaching es confidencial; sin embargo, el pupilo –directivo, cliente, coachee- sí puede revelar quién es su coach si lo desea). Tras ser el CEO europeo de ING Direct cuatro años (2005-2009) y realizar una extraordinaria labor en NovaGalicia Banco y EVO de 2011 a 2013, en la actualidad es el CEO del Gulf Bank en Kuwait. CGB es uno de los mejores directivos de nuestro país, sin la menor duda. Su sucesora en ING Direct, Carina Sziplka, es la mentora del área de nuevas tendencias del Human Age Institute (además de consejera independiente en ABanca y en Reparalia y Vicepresidenta de Unicef). La actual DG desde octubre de 2013, Almudena Román, forma parte de ING Direct desde los inicios (responsable de proyectos de back office, de internet, de desarrollo de negocios de hipotecas, de marketing de hipotecas, de estrategia sucesivamente) y Carina ha escrito sobre ella: “Infatigable, comprometida, cercana, Almudena es una gran profesional con la que trabajar durante 15 años ha sido un auténtico placer, por lo mucho que he aprendido de ella, de su visión y energía, por su generosidad y por los buenísimos momentos que hemos pasado juntas”. Mi gratitud a Marta y Alicia por la deliciosa reunión de hoy.

Por la tarde, he tenido la oportunidad de hablarles durante 90’ a los profesionales de People de Everis en su Universidad Corporativa. Hemos hablado de los mitos del talento jugando a una especie de 50 x 15 (¿Quiere ser millonario?) sobre lo que creemos sobre el talento y lo que la neurociencia ha revolucionado en nuestras creencias. Hemos hecho la presentación en inglés, como corresponde a una multinacional, y debatido entre l@s profesionales de gestión de personas de la casa. En su día, en la reunión de AEDIPE Premium sobre NeuroLiderazgo, me quedé muy impresionado de la disertación de Flora García Mesa sobre los avances de Everis a partir de sus valores. Hoy ha sido una nueva prueba de que es una gran empresa para trabajar. Mi gratitud a Roberto, Marta, Andrés y tod@s l@s profesionales de Everis presentes en el “Retiro People”.

¿Cuáles son los requisitos para ser una empresa preferida por el talento? En agosto de este año, Clare Rizer escribía en su blog ‘The 8 characteristics of an engaged workforce’ (las ocho características de un talento comprometido). Son las siguientes:

- Una base satisfactoria. Aunque sean elementos higiénicos, una empresa preferida cuida aspectos fundamentales como la seguridad en el trabajo, la compensación, los beneficios, etc.

- Comunicación en dos direcciones. No solo es una cuestión de feedback, sino de comunicar de forma ascendente y descendente. La comunicación es esencial para la confianza y el liderazgo.

- Reconocimiento. Las mejores empresas practican el reconocimiento profesional tanto entre jefes y colaboradores, entre pares y hacia arriba, en 360º.

- Apoyo al empleado. Los profesionales sienten que los recursos son los adecuados para hacer su trabajo, que viven su labor sin un estrés excesivo y con el equipo necesario.

- Efectividad directiva. Está comprobado que cuando hay calidad directiva (liderazgo) hay diez veces más compromiso en el empleado que cuando ésta es pobre. Recordemos que más del 80% de l@s directiv@s no son precisamente grandes líderes, básicamente porque improvisan en el desarrollo de su liderazgo en lugar de entrenar adecuadamente (coaching). Es como si Nadal o Djokovic participaran en torneos sin la debida preparación.

- Misión y valores. El propósito es uno de los grandes motivadores (junto con la autonomía y el aprendizaje). Cuando el talento sabe lo que es importante y hacia dónde va, da lo mejor de sí mismo.

- Crecimiento personal. Ya sabes: “el talento que no se aprecia, se deprecia” (Cristina Mulero, experta en Marca Personal, añade: “y cuando se deprecia es que la organización lo desprecia”). Se trata de que la empresa sea una “learning organization”, una institución que aprende y mejora constantemente para adaptarse al entorno. Sin crecimiento no hay motivación posible; la rutina aburre e incluso genera ansiedad.

- Ser un equipo. Formar parte de un equipo que trasciende a la persona es la marca de las mejores empresas para trabajar. Cuando un@ está plenamente integrad@ en un equipo, disfruta mucho más. La falta de trabajo en equipo no se aprecia en el discurso (todos son muy similares), sino en la realidad del día a día. Las empresas individualistas buscan culpables, no mejorar los procesos; ocultan los errores y por tanto no saben aprender de ellos; sufren de numerosas “puñaladas traperas” porque el rival está en casa y no en los mercados.

Las mejores empresas para trabajar son, en definitiva, organizaciones humanistas, grandes comunidades humanas donde reina el optimismo inteligente, el disfrute y la generosidad.

Jornada en La Coruña, la ciudad en la que nadie es forastero. He tenido el honor de ser el invitado ponente en la celebración del V aniversario del Programa de Alta Dirección de la Escuela de Negocios AFundación, ante una veintena de los mejores directivos y empresarios de Galicia.

Les he hablado de ‘El líder-coach y la creación de equipos de alto rendimiento’, desde un enfoque estratégico, de entorno VUCA y de respuesta de Liderazgo VUCA (Visión de futuro, Comprensión, Claridad en la ejecución y Agilidad), siguiendo el modelo i4 de NeuroLiderazgo de la Dra. Silvia Damiano: L@s líderes han de ser inspiradores/as, integradores/as, intuitiv@s e imaginativ@s.

Desde este enfoque tan actual, hay cuatro pilares sobre los que sustentar el Liderazgo: la Ilusión (contagiosa), el Equipo, el Criterio y la Creatividad e Innovación. Ya sabes que la Calidad Directiva supone el 60% de la productividad y competitividad de las empresas.

Posteriormente, hemos almorzado juntos en Lugamar, en la Marina Coruña, con el bellísimo puerto de fondo.

“As raíces latexantes desta Terra

-mítica e intensa-

coma luz de faro te guían

cara este recuncho isolado

onde has repousar

-e con xúbilo ancorar-

toda a inmensidade do teu ser

miña mar peregrina”

Sabela García

Mi gratitud a todos y cada uno de los participantes, que cinco años después mantienen su entusiasmo y pasión por el aprendizaje. En un desierto de calidad directiva como el de nuestro país, hay oasis como éste en los que se comprueba que el éxito (empresarial) no es por casualidad.

Una lástima el fallecimiento del director de cine Mike Nichols. Este fin de semana trataré de rendirle homenaje con mis cuatro películas favoritas de él: ‘¿Quién teme a Virginia Wolf?’ (con Elizabeth Taylor y Richard Burton), ‘El graduado’ (con un joven Dustin Hoffman y una tentadora Anne Bancroft), ‘Armas de mujer’ (Sigourney Weaver, Melanie Griffith, Harrison Ford) y ‘La guerra de Charlie Wilson’ (Tom Hanks, Phillip Seymour Hoffman). Todo un cineasta.

Me ha interesado asimismo la noticia de que el primer ministro de la India, Narendra Modi, practica yoga durante una hora todas las mañanas y ha creado una Secretaría de Estado dedicada a esta filosofía milenaria. “No solo es un ejercicio, sino un medio de conectar con el mundo y la naturaleza”, ha declarado Modi.

Un día precioso de otoño en Madrid, como el de ayer en La Coruña.

He estado leyendo un libro muy pero que muy interesante, ‘Pensar como los mejores guerreros’, de Mark Divine, ex comandante de los Navy Seal (donde permaneció durante 20 años) y empresario (ha impulsado seis iniciativas millonarias).

El Método se compone de ocho principios:

1. Establece tu punto de referencia (“El mayor reto es tratar de ser un@ mism@ cuando el resto del mundo intenta que seas otr@”, E. E. Cummings). Requiere de adoptar una postura (“A menos que apostemos por algo, no nos enamoraremos de nada”, Reverendo Marshall, capellán del Senado de EEUU), encontrar un objetivo y asumir la pérdida y el fracaso. El autor nos propone como ejercicios confeccionar nuestro propio credo, definir nuestros valores, descubrir nuestra pasión, descubrir nuestro propósito, visualizar nuestro “futuro yo”.

2. Desarrolla el enfoque frontal. Para ello: Prepara tu mente (citando a Sun Tzu: “Los guerreros victoriosos vencen primero en su mente y luego van a la guerra. Los guerreros derrotados primero van a la guerra y luego tratan de ganarla), Respira profundamente, Visualiza tu objetivo (míralo, cree en él y hazlo realidad), Define tu misión (y cuestiónala) y Simplifica el campo de batalla (“Lo simple puede ser más duro que lo complejo; tienes que trabajar muy duro para pensar y hacerlo simple. Pero al final merece la pena porque cuando llegas ahí, puedes mover montañas”, Steve Jobs).

3. Blinda tu misión (“Empieza teniendo el fin en tu mente”, Stephen Covey). Es imprescindible Seleccionar únicamente objetivos de gran valor, Explorar tus opciones (proceso PROC: Prioridades, Realidades, Opciones, Camino a seguir), Comunicar tu visión a los demás, Implicarte al máximo en la visión.

4. Haz hoy lo que otr@s no hacen. La clave es Encontrar el “factor 20x” (podemos hacer 20 cosas más de las que pensamos), Aceptar las cosas como son (centrarnos en lo positivo, transformar el dolor en algo positivo, hacer frente al desafío), Construir las 3 D: Disciplina (“la chispa que enciende el fuego del hábito”), Dinamismo (“la motivación que impulsa los actos”) y Determinación (“la fuente extra de energía para toda la vida si se centra en un fin apasionado y merecedor de ello”).

5. Consolida la fortaleza mental. Los cinco componentes para lograrlo son: Controla tu respuesta (“El coraje es elegancia bajo presión”, Hemingway), Controla tu atención (“El mayor descubrimiento de todos los tiempos es que una persona puede cambiar su futuro con solo cambiar de actitud”, Oprah Winfrey), Desarrollar resiliencia emocional (“saca partido a tus emociones”: de la ira a la claridad, del temor al entusiasmo, de la codicia a la generosidad, de la duda a la curiosidad, de los celos al amor), Establecer metas efectivas, Visualizar intensamente.

6. Rompe para seguir avanzando. ¿Cómo? Poniendo en práctica un compromiso total (“Quema las naves”, encuentra el camino o abre uno), Cometiendo errores cuanto antes (“El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”, Winston Churchill; elimina la aversión al riesgo), Buscando oportunidades ocultas (Actúa en presente, identifica y destruye puntos ciegos), Innovando y adaptándote rápidamente (“Cualquiera que tenga una idea es un excéntrico hasta que la idea tenga éxito”, Mark Twain).

7. Fomenta tu Intuición (“La mente intuitiva es un don sagrado y la mente racional su fiel servidor. Hemos creado una sociedad que honra al criado y ha olvidado el don”, Einstein). Para ser más intuitiv@: Expandir tu consciencia (KIM: Keep in mind, mantenlo en la memoria), Aumenta tu percepción sensorial (mindfulness), Descubre tu trasfondo de obviedades (“Para ser feliz, un@ debe ser fiel a sus ideas. La infidelidad no consiste en creer o no creer; consiste en pretender creer en lo que un@ no cree”, Thoma Paine), Ábrete a la sabiduría interior (“Pensar es fácil. Actuar es difícil. Y actuar de acuerdo con lo que pensamos es lo más difícil”, Goethe).

8. Mantente siempre a la ofensiva (“No vayas a donde conduzca el camino; ve más bien allí donde no hay camino y abre el sendero”, Thomas Waldo Emerson). Las competencias avanzadas para forjar una actitud ofensiva son Desarrollar una confianza inquebrantable (si cambiar tus palabras, cambia la actitud: de bien a genial, de no puedo a podré, de intentar a hacer, de fracasé a aprendí, de quizá a desde luego), Explotar tu consciencia (evita las trampas mentales: duda, aval social, apego, inflado), Hacer lo inesperado y Dirigir ejecutando rápidamente (agilidad, para lo cual hay que confiar en el equipo, en el proceso y en tu puntería).

Un libro excelente, enormemente práctico y muy recomendable como manual de liderazgo, que para Mark como para mí debe ser integral: mental, emocional, físico y de valores.

Por la tarde, a las 18 h, he estado disfrutando del Eibar – Real Madrid. Los merengues se han esforzado y han puesto en plenitud su talento; los armeros nunca han perdido la cara al partido y, a pesar del 0-4, han dejado una gran sensación de disfrute, de ganas, de compromiso. El Eibar es un equipo de primera de todas todas, una demostración de que el talento (colectivo) está muy por encima del presupuesto.

También he visto los 4 primeros episodios de Scandal, una serie extraordinaria. Olivia Pope y su equipo se dedican a arreglar los enredos de Washington. Fascinante. Me la había recomendado Santiago Puebla, la compré en la FNAC esta semana (las dos primeras temporadas) y la estoy disfrutando con gusto. El equipo de Olivia se llaman a sí mismos “gladiadores trajeados”.

Hablando de Santiago, hoy a las 20 h. ha nacido Raquel Puebla, su tercera hija. Ha pesado 3’5 kgs y medido 52 cm. Como le he dicho a su orgulloso padre, no hay nada más hermoso que la paternidad. En el misterio de la vida se encierra todo. Enhorabuena, Santiago. Raquel tiene la suerte de que tú y su madre desarrollareis como conviene el talento de Raquel (nombre bíblico que significa, como sabes, “la oveja de Dios” y cuya onomástica se celebra el 2 de septiembre).

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