Ayer tuve la ocasión por la tarde de ver la presentación ‘Liderando el Nuevo Entorno Laboral’ con el “Global Human Capital Trends 2015” (Tendencias Globales del Capital Humano 2015), a través de Ricardo Díaz, socio de Human Capital de Deloitte.
Esta firma (de la que soy alumni, pues un servidor trabajó en Arthur Andersen a finales de los 80) presentó un estudio con opiniones de 3.300 empresarios y directivos de 106 países (entre ellos, más de 100 de empresas españolas, un 58% de las cuales de menos de 100 empleados y un 12% de más de 10.000 profesionales).
En líneas generales, la función de RRHH ha de servir para aumentar la productividad a través de las personas. El nuevo entorno laboral está más conectado, es más global, el talento es más complejo y se incorpora una nueva generación (los Milenials, menores de 30 años) con diferentes expectativas.
Para reinventar las prácticas de RRHH han de tenerse en cuenta la indivisión entre la vida profesional y personal (desaparecen las barreras del tiempo y del espacio), el papel de las nuevas tecnologías (las máquinas harán todo lo no propiamente humano), la simplificación del trabajo, las analíticas de RRHH y los cambios en la fuerza laboral.
Las cinco prioridades desde el punto de vista de la Dirección en todo el mundo son, por orden inverso:
5. La Gestión del desempeño (en el podio para el 66% de las empresas).
4. El aprendizaje y el desarrollo (66%). El aprendizaje insuficiente frena la ejecución de la Estrategia. Se apuesta por nuevas fórmulas, como el aprendizaje experiencial, más allá de la formación convencional. “No enseñar, sino inspirar para que la gente aprenda”. El/la líder como promotor/a del talento (coach).
3. Reinventar RRHH (72%).
2. Liderazgo (73%). Como se ha tratado básicamente como formación a corto en lugar de con iniciativas estratégicas, solo el 6% de las empresas se sienten preparadas para afrontar este reto.
1. Cultura y Compromiso (76%). La mitad de las empresas encuestadas consideran la transformación cultural un asunto esencial, el doble que en 2014. Solo un 5% de las compañías se sienten preparadas para este reto. Según Gallup, apenas el 13% de los profesionales se sienten comprometidos.
El Global Human Capital Trends nos lleva a seis conclusiones:
1. El Compromiso, el Liderazgo y el Desarrollo son prioridades urgentes (de la dirección).
2. El Liderazgo y el Aprendizaje crecen en importancia y en necesidad de responder a estos retos.
3. La Función de RRHH en general no responde a las necesidades estratégicas de la Dirección.
4. El mercado de los SIRH (Sistemas de Información de RRHH) crece, pero no sirve como debiera a la Propuesta de Valor.
5. Las analíticas de RRHH son prioridad y oportunidad, pero el progreso es lento.
6. La simplificación es un reto y RRHH de momento es parte del problema, no de la solución.
Mi gratitud a Ricardo Díaz y a Pere Aroco, senior manager de Human Capital de Deloitte. El estudio de tendencias, que puedes leer en la página web de la firma, es muy riguroso y concluyente.
También ayer, en Valencia, el presidente de Inditex, Pablo Isla, habló en el Palau de la Música durante la clausura del 15 x 15 (Quince días con quince empresarios líderes) de EDEM, la escuela de negocios de Mercadona. Expuso los paralelismos entre los dos gigantes españoles de la distribución (textil y alimentario) ante Juan Roig, Presidente de Mercadona; Manuel Palma, Francisco Pons y Antonio Noblejas (Presidente, VP y DG de Edem), Hortensia Roig (SG de EDEM), Máximo Buch (conceller de Economía en funciones y exalumno del curso), entre otros. “El trabajo en equipo, el espíritu emprendedor y la insatisfacción permanente” son elementos clave en la cultura de la multinacional de Arteixo. Mi admirado Pablo Isla destacó la cultura como motor de la empresa y la orientación al cliente en la toma de decisiones. Inditex cuenta con 137.000 empleados en 88 países (27 mercados por internet), con inversiones de 1.796 M € y un beneficio neto de 2.500 M €.
"Nuestro modelo de negocio es radicalmente distinto al tradicional en este sector. Para nosotros todo gira en torno al cliente, nuestro jefe; tratamos de saber lo que quiere a través de los responsables de nuestras tiendas y el canal 'on line', diseñar arreglo a sus gustos, con proveedores muy integrados y una distribución muy eficiente". Se pretende que “el encargado de cada tienda se sienta dueño de su producto”. “Las colecciones se renuevan constantemente, el sistema nunca para. El invierno pasado tardó mucho entrar el frío y nuestras tiendas estuvieron más invernales a principio que a final de mes. Nos pusimos a fabricar vestidos y blusas a toda velocidad. Es un proceso razonable, pero muy exigente y complejo”. “El mundo virtual, añadió, "se adapta perfectamente a nuestro modelo de negocio porque requiere novedad. Hemos hecho fáciles las devoluciones; cada día visitan nuestra web hasta seis millones de personas”.
Pablo Isla mostró imágenes de las nuevas tiendas en la calle Nanjing de Shanghai y la quinta en Oxford Street de Londres. “Ni mucho menos somos perfectos, cometemos muchos errores, y eso quizá es lo que más nos motiva”.
El proyecto EDEM, con las nuevas instalaciones en Marina Real, la aceleradora empresarial “Lanzadera” y el vehículo de inversión “Angels” tienen como propósito convertir la capital del Turia en el principal polo emprendedor del Mediterráneo. Ayer en Alicante y hoy en Valencia, mi buena amiga amiga Inma Shara ha intervenido en el “foropymes” del Banco Popular. “Una batuta para la empresa”. En sus palabras: “Soy una generalista rodeada de grandes especialistas. Por eso hay que establecer lazos afectivos con todos los miembros. Cuando el objetivo es transmitir emociones se tienen que gestionar los talentos. Hay que saber cuándo fortalecer las debilidades y cuándo dejar que brillen. Es necesario también saber dejar la batuta”. “Comprender y aprovechar el talento de cada uno de los miembros de la orquesta es clave para que el resultado de cada actuación sea perfecto, igual que lo es en una empresa para lograr sus objetivos. Prefiero a las empresas que dejan brillar al talento porque las que son egoístas son opacas”. “Puede parecer distinto pero la orquesta es como una gran empresa, donde la aplicación de la técnica es esencial, igual que lo es la gestión de los recursos humanos. Si no se invita a sumarse a cada una de las individualidades artísticas, el proyecto se convierte en inviable”.
“No venimos para ser amigos sino para ser responsables y hacer el mejor trabajo posible. El director es el que toma la decisión, que deber ser firme. Hay que hacer que sea un éxito lo que se decide pero siendo consciente de que no se está solo. Hay que hacerlo con armonía”. “Hoy lo que se demanda es que realices una interpretación de la obra. Innovar y arriesgar es una necesidad porque es la forma de demostrar que uno está vivo”. “Lo importante es crear sinergias. El primer violín no ve al trombón, pero lo siente y sabe que los dos son necesarios”. “Los músicos estamos en crisis perpetua. No podemos decir que nos hemos equivocado. Vivimos cambios vertiginosos y ahí es donde debemos dejar atrás el miedo y tener determinación. Un buen líder tiene que invitar a cada individualidad a participar en el proyecto común y hay que cambiar las actitudes para fortalecer las aptitudes. Eso es ser líder. Lo importante no es uno mismo sino la orquesta y para ello el líder tiene que ser generoso”.
Y la Cultura, de nuevo. “Nos hemos estancado y lo que se impone ahora es la cultura corporativa. Todo esto hay que asimilarlo. Cuando una empresa tenga más capacidad de aprender, de hacerlo más rápido, logrará altos niveles de competitividad que disfrutará en el largo plazo. Y en este sentido, la comunicación es la principal herramienta para la competitividad”.
Mi agradecimiento a dos grandes líderes como Pablo Isla e Inma Shara.