11M. Hace 19 años, todos íbamos en aquel tren.
Me confieso fan absoluto de Executive Excellence, la plataforma de conocimiento de management que aporta la visión de grandes pensadores y que creo que en 2023 va a despegar como plataforma de aprendizaje en tipo real para quienes nos interesa el liderazgo, el talento y la gestión (el resto de los directivos y empresarios, ante la crisis tan compleja y despistante en la que nos encontramos, lo que tendrán es “indi-gestión”: Como Premio Nacional de Management en vigor, recomiendo Executive Excellence encarecidamente. Mi gratitud a Federico Fernández, de Santos, Aldara Barrientos, el consejo editorial y todas las personas que la hacen posible..
Roger Martin, uno de los principales pensadores de gestión y ex decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Toronto, “puso a la Rotman en el mapa. La transformó en una escuela de negocios que retaba el statu quo existente, generando ideas rompedoras y valientes en la búsqueda de soluciones a problemas. Para mí, es un tremendo desafío ocupar su puesto”, afirmó Susan Christoffersen, su sucesora en la Rotman School of Management desde 2021, en el evento organizado por la institución para la presentación de la obra. ‘Una nueva manera de pensar: Guía para una mayor efectividad de la gestión’.
La periodista Elena Cheney (The Wall Street Journal) le hizo a Roger Martin durante esa presentación una serie de preguntas muy inicisivas:
- ¿Cómo sabes el/la CEO que algo no funciona, que está roto? “Se da cuenta cuando, conociendo los objetivos a alcanzar y utilizando un modelo de negocio, los resultados obtenidos no se corresponden con los prometidos. Entonces hay que poner el modelo bajo escrutinio, porque si se reutiliza, seguirá cosechando los mismos resultados. Es necesario plantearse la adecuación del modelo y buscar otro. Esto que parece evidente ocurre con más frecuencia de lo que pensamos. Hay que “testear” adjudicando responsabilidades sobre los rendimientos esperados.”
- ¿Qué primeros pasos hay dar para generar un nuevo modelo? ¿Qué debería hacer el/la líder? “Lo primero es plantearse qué está intentando solucionar. Tras definir esto, lo más probable es que no tenga un modelo de solución preciso. Si por ejemplo el WSJ necesita duplicar el número de nuevos suscriptores por mes, el primer paso sería proponer cómo afrontar este problema desde una óptica diferente a la que viene haciendo. Simplemente decir no “estar contentos” con la situación no permite desarrollar el nuevo modelo necesario para ese “objetivo”.
- ¿Algún ejemplo de éxito? “Oracle, ante el advenimiento del modelo de suscripción en el año 2012, tuvo que dejar de vender licencias para empezar a crear una base de suscripción, algo muy complejo. Los resultados llegan a largo plazo, pero el equipo de la empresa vio entonces cómo se aproximaba una tormenta, pues su base de negocio era la venta de licencias, y fueron conscientes de que tenían que aceptar las dificultades temporales para poder sobrevivir. Hoy sabemos cómo ha sido la trayectoria; pero, si no hubiesen sido capaces de asumir la situación inicial, posiblemente habrían desaparecido o se habrían transformado en una subsidiaria de otra gran empresa.” ¿Y de fracaso? “Hay alguien a quien conozco, pero con quien no he tenido el placer de trabajar: Jeff Immelt, ex CEO de General Electric. La compañía tenía un modelo que definiría como cándido, creado por Jack Welch. Immelt continuó con el modelo heredado y decidió adquirir dos empresas gigantescas: Baker Hughes, del sector gas y petróleo, y Alstom Power and Grid Business. Ambas adquisiciones fueron desastrosas. Mi percepción es que no fue capaz de enfrentarse al modelo de negocio que había heredado y acabó siendo el hombre que destruyó la posición líder de General Electric en el sector industrial americano.”
- ¿Cómo evitar la sobredependencia de los datos (históricos)? ¿Cómo evitar que el “Big Data” se interponga en la excelencia? “Esto es algo que se enseña en la educación moderna de management. Todas las buenas decisiones han de basarse en datos. Esta es la política del sector público donde todo tiene que estar basado en lo que define la “ciencia”. Es un tema muy interesante porque, para mí, el científico más importante e inventor del método científico, Aristóteles, no decía eso, sino todo lo contrario. Él planteó sus principios enseñando más cómo utilizar los datos para demostrar las causas de un efecto dado. El mundo recibió de Aristóteles la data analytics, pero él hizo una distinción que hoy no se enseña en casi ningún sitio. Esta metodología de los datos sirve para una parte del mundo que no puede ser otra cosa que lo que es. Por ejemplo, cuando suelto un lápiz éste caerá, hoy, ayer y hace cien años. En esa parte, Aristóteles enseñaba a utilizar los datos porque el pasado será absolutamente representativo del futuro. Pero lo que decía –y repito, no se enseña hoy– es que hay otra parte del mundo donde las cosas pueden ser diferentes. Es el caso del smartphone. ¿Cuántos había en 1999? Cero. Hasta que apareció BlackBerry en el año 2000. Ahora, 4.4000 millones de smartphones. Aristóteles decía que no había que utilizar su método científico para el mundo que puede cambiar. Si el futuro no es idéntico al pasado, la muestra para la deducción no es representativa”.
- ¿Cómo usar modelos en un contexto tan VUCA? “El/la CEO ha de crear una ecuación que una a todos los stakeholders definiendo el rol de los empleados, clientes, reguladores… y qué hacer con los proveedores, las cadenas de distribución, las de suministro, etc. Debe tomar decisiones y hacer elecciones que permitan alcanzar los objetivos deseados. Cuando hay clientes muy satisfechos servidos por empleados productivos, que crecen profesionalmente y están contentos, y además existe buena relación con los proveedores y con los canales de distribución –algo que se demuestra cuando ambos quieren trabajar para ti mejor que para otros–, el retorno para los accionistas funcionará por sí solo. En cambio, y esto es algo de lo que pronto escribiré, si se tiene un sistema que depende de la explotación de alguno de esos actores, las cosas no funcionarán. Por ello soy menos fan de Amazon que de otras empresas. Cuando una compañía piensa que puede explotar a estos grupos para obtener beneficios, mi impresión es negativa. Esa estrategia aplicada para no pagar impuestos a la venta no me parece correcta. Es como si pudiese fastidiar impunemente a las comunidades a las que se sirve. Si todos pagan IVA excepto Amazon, ya que tiene esa forma de evadirlo, ¿por qué les parece bien? Todos hemos de contribuir y, si hay IVA, todos tenemos que pagarlo. Lo mismo diría de Uber. Me preocupa si realmente les importa la situación de sus conductores. ¿Por qué siempre están incrementando el porcentaje que les sacan? Debe existir un modelo donde se muestre cómo todos se benefician del sistema del cual somos el integrador.”
- ¿Qué lecciones deberíamos aprender de la pandemia? “El COVID ha sido la mayor interrupción de hábitos desde la Segunda Guerra Mundial y la Gran Depresión. En casi un siglo, no hemos vivido algo igual; y cuando un hábito se interrumpe por la fuerza, se desarrollan otros nuevos. Por ejemplo, nos vimos obligados a adoptar un nuevo hábito denominado trabajo en remoto; y, tras dos años practicándolo, hemos cambiado. Un hábito tarda seis semanas en establecerse. Para muchos, lo habitual hoy es trabajar desde casa, que ahora es nuestra oficina. En nuestro subconsciente, cuando las empresas dicen que vamos a volver a la oficina, nos están haciendo salir de nuestra “oficina” para trabajar en remoto. Es decir, la oficina es el nuevo trabajo en remoto. Al interrumpirse un hábito, las personas son más conscientes sobre cómo deberían establecerse otros nuevos. Se está generando una Gran Resignación, en buena parte porque durante estos procesos, los individuos piensan conscientemente no en cómo restablecer viejos hábitos, sino en crear otros nuevos y mejores. Pero las empresas no están mentalizadas y esto traerá problemas. Uno de ellos es el burn out que, desde mi perspectiva, se produce cuando alguien hace algo que no le gusta hacer. Para eliminarlo, solo hay que preguntar a los empleados cómo podría ser su función más satisfactoria. Es un proceso incómodo, pero necesario. De hecho, es una práctica que institucionalicé en Rotman. Preguntar a los profesores lo que ellos querían hacer, independientemente de los deseos de la Escuela, fue –y es– muy importante.”
Richard Straub, Presidente del Global Drucker Forum (que tendrá lugar en Viena el 30 de noviembre y 1 de diciembre) nos presenta el concepto de “Resiliencia creativa“, muy en línea con el pensamiento del padre del management. “Hemos hablado mucho de crisis y convulsión en estos extremadamente turbulentos años. Creo que hay miedos y preocupaciones justificados de un colapso económico y social. Las interdependencias en nuestro mundo conectado junto con nuestros entornos de alta complejidad han hecho salir a la superficie nuevas vulnerabilidades que antes no veíamos, como cadenas de suministro integradas o riesgos geopolíticos, solo por nombrar dos. También hemos percibido una tremenda robustez de ciertas instituciones y compañías a una escala amplia para resistir grandes shocks y recuperarse. Estas han sido las vertientes positivas y alentadoras frente a aspectos negativos obviamente vividos por todos durante la crisis”. Como respuesta, el lema de este 2023 será ‘Resiliencia creativa. Liderando en la era de discontinuidad’, conectado con el del año pasado, ¡Performance that matters’. ¿Qué tiene de creativa la resiliencia? Que no es una resiliencia pasiva, sumisa, sino de búsqueda de soluciones desde la curiosidad, la imaginación, la intuición y la inspiración, con una perspectiva holística tan propia de Peter Drucker.
Te recomiendo además ‘La petulancia del chófer enloquecido‘, del maestro Javier Fernández Aguado, en el que exige que el liderazgo eficaz requiere de preparación técnica, habilidades comportamentales y ética. “El engreimiento más que un vicio es bobería de narcisistas”.
y un fascinante debate sobre ‘A qué nos referimos al hablar de rendimiento’, con titanes de la talla de Rita McGrath, Gary Hamel o Scott Anthony. “Lo que sabemos de las organizaciones, con todos sus teóricos, se aprendió en organizaciones esencialmente burocráticas, verticales, gestionadas por tareas asignadas, con rendimientos estudiados y donde se competía por los recursos escasos. Hoy el reto para los líderes es imaginar organizaciones diferentes del statu quo. La innovación en los negocios desde el 2000 ha sido radical. Del talonario a PayPal, de la BBC a YouTube… ¿Se imaginan cambios similares en la gestión de las organizaciones? Somos los rehenes de técnicas y procesos ideados hace un siglo. Por eso, cuando hablamos de performance, aquí es donde hemos de comenzar” (Gary Hamel).
¿Quiénes están en el Top 10 de los pensadores de management en el mundo? Amy Edmonson, Rita McGrath, Kim y Mauborgne, Osterwalder & Pygneur, Roger Martin, Adam Grant, Whitney Johnson, Dan Pink y Linda Hill. Si no te suenan ni la mitad de ell@s, como directivo tienes una urgente necesidad de actualización.
Este 11 M recordemos la canción de La Oreja de Van Gogh.
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