Ayer fui y volví de Sevilla para iniciar un proceso de coaching estratégico con uno de los mejores arquitectos de la ciudad hispalense, cuyo estudio va viento en popa. Es mejor entrenarse para ser mejor CEO cuando las cosas van bien que tratar de hacerlo antes de que sea demasiado tarde.
En el AVE, estuve leyendo ‘The Great Resignation. How Coaching and Appreciative Leadership can help you win the war for talent’(La Gran desbandada, Cómo el Coaching y el Liderazgo Apreciativo pueden ayudarte a ganar la Guerra por el Talento’, de Laura Darrell (2022).
Los números se explican por sí mismos: en EE UU y Canadá hay más empleos vacantes que desempleados (en España, con un nivel de desempleo que duplica la media europea, la escasez de talento está en máximos). “L@s profesionales están hart@s de organizaciones que les infravaloran, no les desarrollan y cuyos managers no les cuidan”.
Un abandono que es disruptivo para los empleadores en todo el mundo. las reglas del juego han cambiado. A siete de cada diez empresas les cuesta más de un mes cubrir las vacantes (Jeanette Maister, Recruiter.com). El compromiso no es lo que parece; es cuestión de liderazgo.
Más concretamente, las seis principales razones por las que la gente abandona voluntariamente las compañías son las siguientes:
- Falta de oportunidades de carrera. Más del 60% de l@s profesionales se quedarían tres años más, al menos, si sintieran que sus jefes se ocupan de su desarrollo y de sus carreras (Kelly Hamilton, septiembre 2019). Glassdoor o PayScale dan información sobre lo que se cobra en un sitio y en otro. Sin promociones internas, la deserción es cuestión de tiempo.
- No se invierte en Coaching. Más del 70% de los profesionales reconoce que no cuenta con las habilidades para desempeñar su rol de forma óptima (M. Maria, Leftronic, 2020) . Y lo que es peor si cabe, la mayoría de los managers no tiene la preparación requerida en habilidades directivas (Rita O’Donnell, HRDive, 2018). Por eso tres de cada cuatro “huídos” lo hacen por un mal jefe. Por eso, a pesar de la rentabilidad del coaching (un ROI del 1500%) es la excepción y no la regla. Un estudio de Right Management (2021) demuestra que una rotación no deseada daña considerablemente los resultados financieros. En términos de una distribución normal (campana de Gauss), el 24% de l@s emplead@s en l@s que se invierten más de 1.500 $ anuales en formación generan un 24% más de rentabilidad que quienes se invierte menos. Un 10% más de inversión en formación y desarrollo supone una mejora del 8,6% en productividad (HR.org, 2021).
- Los mandos intermedios no saben/quieren/pueden liderar. Según McKinsey (febrero de 2021), el Covid ha servido para reducir drásticamente esa zona intermedia. Los más recientes estudios de Gallup revelan que el 75% de quienes abandonan, lo hacen por su jefe (porque carece de liderazgo). La paradoja es que el 89% de las empresas creen que los que se van lo hacen por dinero (mentalidad de mercenario), en tanto que el salario sólo es el motivo real para el 12% de l@s profesionales (Maren Hogan, LinkedIn, 2015). A los jefes que no lideran les falla la visión, la comunicación (inspiración), la confianza, la empatía (integración) y se pasan el día microgestionando.
- Los altos directivos “ni la huelen”. “Cuanto más arriba está, menos exacta es la valoración que tienes de ti mismo” (Daniel Goleman). Lo llaman “la enfermedad del CEO” (Chris Golin, noviembre de 2012). El emperador está desnudo, y nadie se lo dice. Según Workday, para el 20% de l@s profesionales, a sus grandes jefes el estrés les ha dejado “fuera de onda”. No se enteran de lo que está pasando. No hay feedback ascendente y la Alta Dirección carece de credibilidad, en su torre de marfil. Por eso un/a buen/a coach es tan útil para el/la CEO y su equipo; porque no debe ser un “camarero complaciente”. Anna Nyberg, del Instituto Karolina de Suecia, ha establecido una interesante correlación entre malos jefes y problemas coronarios. Un mal jefe perjudica la salud.
- Los empleados se sienten infravalorados. “La gente trabaja por dinero, pero se esfuerza por reconocimiento “(Dale Carnegie). 79% de las personas abandonan la empresa cuando no son apreciadas por sus jefes (Todd Nordstrom. 2017). El 73% de l@s profesionales han sufrido menos estrés porque han recibido reconocimiento (Workhuman). Hay una evidente correlación entre compromiso y rentabilidad (Biro Meghan. Forbes).
- Una cultura corporativa tóxica. Puñaladas por la espalda, mentiras, tensiones, rivalidades y odios absurdos: el modo de hacer las cosas, cuando es tan dañino, provoca deserción (David Sull, MIT, 2022). La falta de respeto, la desconfianza, es la seña de identidad de estas culturas.
La segunda parre del libro trata de la Transformación Cultural para evitar la Gran Desbandada y por tanto ganar la Guerra por el Talento (atraer en lugar de perder). ¿Qué debe tener la Cultura de la organización?
- Un gran programa de acogida (onbording/welcoming). 28% de las personas seleccionadas abandonan en los tres primeros meses, porque la acogida ha sido mala (Tess Taylor, HRDive). Por falta de relaciones personales, de propósito real de la organización, de aprendizaje y desarrollo. Los tres pilares que distinguen una buena práctica de acogida de una mala: el 88% de los profesionales con alto nivel de compromiso están así porque se han alineado con el propósito (el Para qué) corporativo.
- Una buena gestión del desempeño y desarrollo del talento. La gestión del desempeño en la mayor parte de las organizaciones suele ser un tormento: rutinaria, complaciente, inservible. Sin embargo, para una persona invitada a salir de una empresa, la situación no debería pillarle de sorpresa. Una valoración robusta debe ser en 360º, por comportamientos observables y para mejorar. Un modelo de “Stop” (Dejar de hacer), “Start” (Empezar a hacer) y “Continue” (Seguir haciendo). Como un semáforo. Un plan con acciones y con formación y desarrollo. Con seguimiento y chequeo. Bueno para los negocios y para la salud (según Kaiser, el 47% de l@s profesionales en EE UU han sufrido problemas de salud mental con la pandemia).
- Líderes-coaches. Programas de mentorización y un perfil de liderazgo orientado al crecimiento de los miembros del equipo. Reconocimiento de impacto y “consciencia situacional” (situational awareness).
- Liderazgo apreciativo. El aprecio de los demás es el factor nº 1 de fidelización del talento (Energage, 2020). Es cuestión de Confianza, genera satisfacción en el equipo y humaniza a tu gente, positivizando la Cultura. Dignidad, Respeto y Humanismo. Laura pone como ejemplo el éxito de Starbucks.
- Responsabilidad (Accountability) del Liderazgo. En las reuniones, en los análisis de la cultura actual, deseada e idónea, en las entrevistas de permanencia (no sólo hay que hacer “entrevistas de salida”, cuando es demasiado tarde).
- Liderazgo Transformador. Celebrar las victorias tempranas, experimentar el cambio.
El libro incluye una bibliografía de Goleman, Boyatzus y Annie McKee, Don Clifton, John Wooden, Patrick Lencioni, Kouzes & Posner, Simon Sinek, etc, artículos y podcasts.
Comienza en 13 días una temporada apasionante, en la que el mayor desabastecimiento no serán los alimentos de primera necesidad, ni la energía, ni los cubitos de hielo, ni los microchips ni el papel higiénico… Será el Talento, con mayúsculas. Las empresas con la triada maldita de culturas tóxicas, jefes a la antigua y empleados alienados sucumbirán. Las empresas con líderes-coaches auténticos, culturas saludables (la S de la ESG) y empleados alineados con el propósito corporativo y comprometidos de verdad con los valores saldrán fortalecidas. Una “Guerra por el Talento” como no hemos vivido antes.
La canción de hoy, ‘Should I stay or should I go?’, de The Clash. ¿Me quedo o me voy?
La entrada Las 6 mayores causas de la Gran Desbandada se publicó primero en HABLEMOS DE TALENTO.