¿En qué se diferencia un domingo del resto de la semana, especialmente de la laboral, en el confinamiento por el coronavirus? Debería distinguirse por tener menos calls y mantener los buenos hábitos de lectura y estudio, ejercicio físico, alimentación saludable, evitar la infoxicación (alimentar la mente de noticias adecuadas), sueño (evitar el despertador) y relajación/meditación. Domingo, el dominicus (Día del Deñor), el dies solis (Sunday, Sonntag: día del sol). Se trata de marcar la pauta desde nuestro liderazgo y no por dejarse llevar por promesas ajenas, honestas o falsas, de “desescalada” y términos similares.
Estuve leyendo una muy interesante entrevista de Steve Denning a Gary Hamel, uno de los expertos en gestión empresarial que más admiro, en Forbes: ‘Lecciones de Liderazgo desde el coronavirus’.
Gary Hamel, a quien tuve el honor de presentar hace más de 20 años en un Congreso Internacional en Barcelona, nos presenta el que será su nuevo libro: ‘Humanocracia’, que estará a la venta el 1 de julio. Una crítica inmisericorde a la burocracia por su capacidad de corromper la creatividad, la autonomía individual y la resiliencia y una hoja de ruta para las que Loles Sala llama “organizaciones nº 5” (el libro de Loles Sala estará publicado el próximo 25 de mayo).
Hamel cita en la entrevista a un oficial italiano hace escasas semanas: “el virus va más rápido que nuestra burocracia”. Todo se mueve más rápido que la burocracia. En un mundo complejo, dinámico, innovador (megaVUCA) la burocracia es un freno injustificable. Un engaño de omnipotencia muy arriesgado para el liderazgo. Frente a la regulación “por su seguridad” y la fantasía del control, el “fast track” de las redes, de los equipos autogestionados para la toma de decisiones, la experimentación, la difusión de las mejores prácticas y el aprendizaje.
Como ejemplo, la lucha contra la pandemia en los EE UU. Gary Hamel le recomendaría al presidente Trump, si éste le pidiera consejo, hacer equipo con los gobernadores en lugar de apoyarse en las agencias federales y estar al servicio de los principales alcaldes del país (Liderazgo Femenino, en lugar de imposición “macho alfa”). A medio plazo, desburocratizar el gobierno. “No soy antigubernamental, pero creo que las instituciones han de ser resilientes y dar respuesta a lo que los tiempos demandan, y éste ahora no es el caso”. Debemos aprovechar la iniciativa, cuando sólo el 20% de los estadounidenses sienten que sus opiniones cuentan en el trabajo y un 10% se siente libre para experimentar nuevos métodos y soluciones (en nuestro país los datos son aún peores, me temo). Ya no sirve el modelo de la dirección que decide y el resto que obedece. En palabras de Hamel: “Ahora mismo, buena parte de lo que invertimos en desarrollo del talento se malgasta porque las organizaciones institucionalizan la distinción entre pensantes y actuantes”. Los buenos intentos de las metodologías “agile” en los 60 y 70, con fuertes ganancias en productividad, no se escalaron. Al final, “el imperio contraataca”. Programas bienintencionados se quedan estrechos y sin apoyo.
¿Qué podemos hacer? Gary Hamel nos propone pasar “de las prácticas a los principios”. Dejar de enamorarnos de métodos, herramientas y procesos y profundizar en el ADN de la organización. “Hay mucho CEO con apariencia de ágil, pero que no se dedica a los principios de autonomía, velocidad, transparencia, meritocracia y experimentación”. No es lo que dices, es lo que haces. Basta de dictadores benévolos con elecciones amañadas.
En segundo lugar, pasar de lo táctico a lo estratégico, de la pura gestión a la filosofía del liderazgo. “Ya no se pueden resolver los problemas a la antigua. Ha ocurrido en la física, en la medicina, en el cambio climático. Está pasando en nuestras organizaciones. Los principios de la burocracia: estratificación, formalización, rutinización, especialización, estandarización, son estupendos si el único objetivo es la eficiencia, pero no si queremos resiliencia. Entonces necesitamos nuevos principios”.
El empowerment suele quedarse en agua de borrajas porque no se toca la estructura de poder. “Armonización”, “mejores prácticas” o “alineamiento” suenan muy bien, pero no ocurren con la misma estructura. “De una forma u otra”, explica Hamel, “somos adictos al poder”. No es lo mismo el poder “sobre” los demás que el poder “con” los demás (Mary Parker Follet, 1868-1933).
Cuando uno es adicto, el primer paso es reconocerlo. “No podemos permitirnos organizaciones que empoderan a unos pocos y desempoderan a muchos”. Hamel cuenta el caso de Michelin, donde los mandos intermedios estaban aún más desenganchados que el personal de a pie. Bertrand Ballarin, exmilitar, hizo un fantástico esfuerzo por mejorar la situación, que ayudó a todos. Porque los directivos prefieren ser mentores que titiriteros (los que mueven las marionetas).
La burocracia es un juego multinivel de suma cero (unos ganan, otros pierden) que algunos aprenden a jugar muy bien y no quieren cambiar. En palabras del papa Francisco al que cita Hamel en su intento de transformar la curia romana: “Es como limpiar la Esfinge con un cepillo de dientes”. Pues hacen falta muchos más cepillos. A todos los niveles.
Tanto Hamel como un servidor somos optimistas (¿de qué sirve caer en el pesimismo?). Apostamos por activistas que se dejen la piel para cambiar el mundo. “Los activistas no somos anarquistas. Amamos nuestra comunidad, a nuestra gente”. TCV (Tras el CoronaVirus) tenemos una gran oportunidad. “Estoy alucinado de lo brillantes e ingeniosos que son nuestros empleados en lograr que el negocio siga adelante. Tenemos que replantear nuestros criterios sobre el control y la supervisión que necesitan porque nos han asombrado”, le decía a Hamel el director de recursos humanos de una gran tecnológica. Es lo que pasa cuando otorgas confianza a gente que la merece, que se enganchan a tope en el proyecto.
Mi gratitud a Gary Hamel, de quien me declaro “muy fan” desde hace más de 25 años y a Steve Denning por una espléndida entrevista.
En los últimos 60 años, desde después de la II Guerra Mundial, ha habido un puñado de pioneros tratando de reducir el poder de la burocracia. Gary Hamel recomendaba en la mencionada entrevista ‘La era de los herejes‘ de Art Kleiner (1988), un libro que no había leído y he adquirido por Kindle.
Art Kleiner ha sido editor en jefe de la revista Strategy & Business desde 2005 a enero de 2020. En este libro repasa a los más notables pensadores críticos con la “pinza Max Weber – Frederick Taylor” de la burocracia y divide a los herejes de medio siglo en 9 categorías:
- Monásticos. “Los negocios son siempre personales”. Michael Maccoby, William Whyte
- Pelagianos. NTL (Laboratorios de Entrenamiento nacional), 1945-62. “No puedes entender un sistema hasta que no lo tratas de cambiar”. Kurt Lewin (“Nada es tan práctico como una buena teoría”), Solomon Asch, Stanley Milgram (obediencia a la autoridad), Douglas McGregor (El lado humano de la empresa), Edgar Schein (cultura corporativa), Blake & Mouton (managerial grid), Dick Berhardt (MIT).
- Reformistas. Tavistock y el caso de éxito de Procter & Gamble en Lima, Ohio. James O’Toole y Edward Lawler III.
- Protestantes. Saul Alinsky, Fighton, el movimiento contra GM, Kodak y Xerox en Rochester, 1964-1971.
- Místicos. Planificación por escenarios en Shell, 1967-1973. Herman Kahn (Instituto Hudson), Pierre Wack.
- Amantes de la fe y la razón. Ingenieros de Stanford y el MIT, 1955-1971. Bill Harman, Jay Forrester, Richard Rathbun, Alvin y Heidi Toffler, Dennis y Dana Meadows.
- El dilema de Perceval. Edie Seashore, Chris Argyris, Warren Bennis, 1959-1979. “Para cambiar una organización, debes conocerte y cambiarte a ti mismo”. George Odiorne y Peter Drucker (Dirección por Objetivos).
- Milenarianos. Erewhon, SRI Futures Group, Amory Lovins, 1968-1979. Arie de Geus (Shell) y Peter Senge (La quinta disciplina). El impacto en la transición política en Sudáfrica.
- Rápidos. Hayes y William Abernathy; Tom Peters, Robert Waterman, Richard Pascale y Athos (McKinsey): modelo de las 7S y “En busca de la excelencia”; Edward Deming (Fuera de la Crisis), GE Work-out y otros sintetizadores de la transformación empresarial, 1974-1982. Bruce Henderson (BCG), Robert Kaplan (contabilidad gerencial, Cuadro de Mando Integral), Rosabeth Moss Kanter (Change masters, Cuando los elefantes aprenden a bailar), Michael Hammer (Reingeniería de procesos), Jack Welch y Crottonville (Noel Tichy y Dave Ulrich).
Un libro sumamente interesante, con 16 páginas de bibliografía.
Las canciones de hoy, ‘The times are a changin’ de Bob Dylan
y ‘Revolution’ de los Beatles.
La entrada El Liderazgo, de la burocracia a la humanocracia según Gary Hamel se publicó primero en HABLEMOS DE TECNO TALENTO.