Jornada en Madrid, de reuniones y calls internas y preparación de proyectos y sesiones de coaching estratégico.
He querido retomar un artículo ya clásico sobre el ‘Valor Compartido’: “Impugnando el Valor de la CVC (Creación de Valor Compartido)“, de Andrew Crane, Guido Palazzo, Laura Spence y Dirk Matten, que se publicó en invierno de 2014 en la California Management Review de Berkeley (páginas 130-153).
El profesor Crane dirige el Centro de Excelencia de Negocios Responsables en la Universidad de York (Toronto); el profesor Palazzo imparte en la Universidad de Lausana; la profesora Spence dirige el Centro de Investigación en Sostenibilidad de la Universidad de Londres y el profesor Matten imparte RSC en la mencionada universidad canadiense de York. En este artículo analizan la llamada CSV (Creación de Valor Compartido, por sus siglas en inglés) desde un planteamiento crítico.
Como sabes, el concepto de CSV fue popularizado por Michael Porter (catedrático de la Universidad de Harvard considerado “el padre de la estrategia empresarial”, famoso por conceptos como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas o los clusters, autor de 18 libros y 125 artículos) y Mark Kramer (DG de FSG, una consultora sin ánimo de lucro) en 2006. Para ellos, el Valor Compartido relegitima los negocios y reinventa el capitalismo. Ese mismo 2006. Porter y Kramer trabajaron con Nestlé para elaborar el primer Informe de Valor Compartido en Iberoamérica. Cinco años después (enero-febrero de 2011) la portada del Harvard Business Review mostraba un artículo de ellos con el título “The Big Idea”. Esa conceptualización tuvo eco en The Economist, el New York Times, The Guardian, Forbes, The Huffington Post… y el artículo ganó el McKinsey award al mejor del año y la de “Valor Compartido” se convirtió en la estrategia de la UE para RSC (un servidor tuvo el honor de asistir en Malinas, Bélgica, a la presentación de la estrategia de CSR Europe al respecto).
Según Crane et al, CSV ofrece cuatro grandes ventajas:
- Se muestra de una forma muy atractiva a ejecutivos y académicos. Al fin y al cabo, son las empresas las que saben gestionar, y las mejores saben liderar.
- El VC eleva los objetivos sociales a un nivel estratégico.
- Articula el papel de los gobiernos respecto a sus responsabilidades.
- Aporta rigor a la idea de “capitalismo consciente” a través de la RSC.
pero también le encuentran varias debilidades:
- El concepto en realidad no es nuevo ni original.
- No resuelve las tensiones entre los objetivos sociales (sostenibilidad) y los económicos de la empresa (maximizar el beneficio).
- Es bastante ingenuo respecto al compliance (cumplimiento) de las empresas.
- Está basado en una concepción marginal del papel de las empresas en la sociedad.
¿Por qué no aprovechamos el éxito que ha tenido el concepto (mucho mayor que el de “innovación social” de la también profesora de Harvard, nuestra admirada Rosabeth Moss Kanter o el de Stuart Hart, “valor híbrido”)? En esta década. han ocurrido una serie de cosas que hacen imperativo actualizar el concepto.
- No estamos en el capitalismo, sino en el talentismo, la era de las personas (Human Age) y el talento. El talento, más escaso y valioso que el capital, es el motor de transformación. El Valor Compartido no necesita “rescatar al capitalismo” sino que es imprescindible para atraer, desarrollar y comprometer al talento, porque hoy la gestión de la carrera profesional (que no necesariamente va de ascensos y promociones, sino de aprendibilidad y enriquecimiento) es impensable sin los proyectos sociales.
- El foco no puede estar sólo en los accionistas (shareholders) sino en todos los grupos de interés (stakeholders). Es el lema del World Economic Forum en Davos 2020. Es como está configurado el nuevo modelo de Excelencia EFQM. No se trata de “devolver a la sociedad parte de lo recibido”, sino de que las organizaciones que no sean sensibles a sus profesionales, a clientes y proveedores, a la sociedad en su conjunto, no serán capaces de adaptarse a los nuevos tiempos.
- El talento decide, el cliente decide. En la COP25 celebrada en Madrid, más allá de los escasos éxitos tangibles, hemos visto una capacidad de movilización social sin precedentes. Estamos a un paso de que l@s ciudadan@s den la espalda a las empresas sin conciencia social. Y esto no es una cuestión de la RSC, sino una prioridad de l@s CEOs.
- En esta etapa de enfriamiento de la economía (slow down economy). triunfará en cada mercado la compañía que tenga las ideas más claras (y las acciones más coherentes) respecto a la atracción y fidelización de su talento y a la vinculación profunda con sus clientes para ganar juntos. Las empresas mezquinas (formadas por mercenarios y con una mera transacción con sus clientes) saldrán del mercado. La tecnología multiplica el talento y potencia el valor compartido.
- El Valor Compartido nos permite jugar al “juego infinito” (Simon Sinek) de la perdurabilidad de la empresa y del planeta. Una causa justa, rivales de los que aprender, equipos con suma confianza. flexibilidad existencial, un liderazgo valiente. “Do you work for a leader you love?”, nos pregunta Sinek.
Crane, Palazzo, Space y Matten nos recuerdan el análisis de Lee Preston (Universidad de Maryland) sobre la RSC desde 1953 a 1971. ¿Por qué se enfriaron sus expectativas? Porque en general quedó en un mero discurso, no en un hecho diferencial de la organización. Con la CSV y las PDO (en inglés, Organizaciones Guiadas por el Propósito) bien podría ocurrir lo mismo. Sin embargo, me temo que el talento (en forma de profesional que forma parte de una organización y/o de cliente en la economía de la suscripción; plataformas ambas, en definitiva) está vez no se va a dejar engañar por los “cantos de sirena” de los cínicos y sí va a a actuar valientemente.
Esta vez sí. La empresa (pequeña, mediana o grande) ha de ser una entidad multipropósito (si sólo utiliza indicadores económico-financieros está desequilibrada), activa en la innovación social, comprometida de verdad con el valor compartido. Si el CEO no se entera, o simplemente lo incorpora a su discurso y no a la estrategia corporativa y su ejecución, apaga y vámonos.
Te recomiendo los informes de Valor Compartido de Ilunion de los cinco últimos años. En este grupo que genera unos 1.000 empleos cada año (con especial foco en las personas con otras capacidades), los trabajadores son considerados “compañeros de viaje”. Compañeros de aprendizaje (Learning mates), diríamos otros. Así conecta el Talento desde y con el Valor Compartido.
“Nos hace falta Valor” (Marta Soto). “Nos hace falta valor, nos hace falta a los dos”. Compartido.
“Nos hace falta valor/ para ser lo que hasta ahora no hemos sido”.