OKR: Cómo medir lo que de verdad importa

Domingo primaveral en pleno mes de febrero. El pasado viernes, en el Chester con Juan Freire (Tecnológico de Monterrey), este genio gallego afincado en la Ciudad de México nos recomendó el libro ‘Mide lo que importa. Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKR’ de John Doerr, con prólogo de Larry Page (fundador de Google). Confieso que lo había tenido entre mis manos, y lo había abandonado (esto de las siglas y “cambiar el mundo” me pareció de vendedor de crecepelo). Gracias a la recomendación de Juan Freire, lo compré ayer. Asumo mi error anterior, porque se trata de un libro importante y utilísimo.

John Doerr es el presidente de Kleiner Perkins (firma de capital riesgo) desde 1980. Su empresa ha invertido en Amazon, Google, Intuit, Netscape o Twitter, casi nada. El texto consta de dos partes.

A. Los OKR en acción.

1. Google, te presento a los OKR. “Si no sabes hacia dónde te diriges, tal vez no consigas llegar” (Yogi Berra). En otoño de 1999, Doerr (que se había formado en Intel) les propuso los OKR (en inglés, Objetivos y Resultados Clave): “una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización”. Un objetivo se centra en el QUÉ y los Resultados Clave en el CÓMO (“Si no incluyes una cifra, no es un resultado clave”, Marissa Meyer). ¿De dónde proceden? De Edwin Locke (Universidad de Maryland), que en 1968 enunció la teoría de los “objetivos difíciles”. Los objetivos definidos con claridad contribuyen al “engagement” (implicación, compromiso) de los empleados. Para Eric Schmidt, que ha sido CEO de Google (2001-2011), los OKR “cambiaron para siempre el curso de la empresa”.
2. El padre de los OKR. Se trata de Andy Grove, cofundador de Intel. Implantó el sistema en 1971, cuando la compañía tenía 3 años de vida. Su antepasado era la Dirección por Objetivos (MBO, en inglés) de Peter Drucker, que demolió el modelo taylorista de la “administración científica”. El MBO trata el Qué, es anual, privado y compartimentado, de arriba abajo, vinculado al bonus y contrario al riesgo. Los OKR son el Qué y el Cómo, mensuales, públicos y transparentes, verticales u horizontales, desvinculado del bonus, agresivos y ambiciosos. Andy Grove fue “los OKR personificados”, el alma de Intel.
3. Bob Davidowm su exVP, cuenta la “Operación Crush”, una historia de Intel para recuperar su posicionamiento en el sector de los microprocesadores, que ilustra los cuatro “superpoderes” de los OKR: concentración, cooperación, seguimiento y exigencia.
4. Superpoder nº 1: Centrarse y comprometerse con las prioridades. se trata de comunicar con claridad, cuidar y alimentar los resultados clave, determinar el Quñe, Cómo y Cuándo, emparejar resultados clave y buscar logros, no perfección (“Es preferible que esté acabado a que esté perfecto”, Sheryl Sandberg) porque “menos es más”. Larry Page (Google) lo llama “disparar menos flechas y acertar más en la diana”.
5. El caso de Remind, contado por Brett Kopf, su confundador. Remind es un “Twitter educativo” que soluciona problemas a través de un produco sencillo que dialoga con sus usuarios (los tres lemas del emprendedor).
6. La historia de Nuna, por su confundadora y CEO Jini Kim. Implantó los OKR en 2015. Dos años despúes, mostró los frutos de su trabajo con Medicaid.
7. Superpoder nº 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo. Como los OKR logran que los objetivos sean “objetivos”, claros como el agua, logra que todos estén de acuerdo y bajen en cascada. Como ejemplo, los Unicornios de Sand Hill, un equipo de fútbol americano imaginario.
8. La historia de coordinación de MyFitnessPal, por Mike Lee, su CEO. En febrero de 2015, Under Armour comró la empresa por 475 M $.Un ejemplo de codependencias no reconocidas y mandatos que se magnifican, con los OKR como “estrella que te guía”.
9. Conexión: la historia de Inuit, por su CIO, Atticus Tysen. Una de las empresas más admiradas del mundo, según Fortune (como lo es ManpowerGroup). El coach Bill Campbell fue su CEO y presidente vitalicio. Datos de la nube en tiempo real, conexiones horizontales.
10. Superpoder nº 3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades. “En Dios confiamos; el resto, que aporte datos” (Deming). Los OKR permiten hacer seguimiento a medio camino, aclarr y repetir, con puntuaciones (en Google hasta el 30% está en rojo, del 40-60% amarillo y or encima del 70% en verde). Hay autoevaluación y reflexión. “No aprendemos de la experiencia, sino de nuestra reflexión acerca de la experiencia”, John Dewey, filósofo.
11. Seguimiento: la historia de la Fundación Gates, por Bill Gates y Patty Stonesifer (CEO de 1997 a 2008). Los OKR concretaron los objetivos y ayudaron a lograr los resultados propuestos.
12. Superpoder nº 4; Exigirse lo imposible. “El mayor riesgo de todos es no aceptar ninguno” (Mellody Hobson). Hay dos tipos de objetivos: asignados y exigentes. Andy Grove era seguidor de Abraham Maslow y su “jerarquía de necesidades” (la pirámide). Si Grove fue el padre de los OKR aspiracionales, Larry Page ha sido el sumo sacerdote.
13. El CEO de Google, Sundar Pichal, cuenta el caso de Google Chrome como modelo de exigencia. Es la plataforma de nuevas aplicaciones. Repensaron el navegador, estiraron el objetivo, cavaron más hondo. De prueba y error a prueba-éxito (en 2009 el objetivo era 50 M de usuarios y lograron 32 M; en 2011, 111 M de usuarios).
14. La historia de Youtube por su CEO (Susan Wojcicki) y el subdirector de ingeniería (Cristos Goodrow). Susan es “la mujer más poderosa de internet” según Time. Si no puedes vencerlos… El objetivo es “tiempo de visionado y sólo tiempo de visionado”. Una exigencia con principios. Aceleración y apoyo mutuo. Se trata de “pensar a lo grande”. B. El nuev “world of work” (mundo del empleo)
15. Gestión continuada del desempeño: de los CFR (Gestión Anual del Desempeño) a los OKR. La Gestión anual del desempeño es feedbcak anual, vinculada a la compensación directiva, centrada en el resultado, basada en las debilidades y proclive al condicionamiento. La Gestión continua del Desempeño, a partir de los OKR , es feedback continuo, desvinculada de la compensación, orientativa (democrática), centrada en el proceso, basada en las virtudes, impulsada por los hechos. Es el valor de las conversaciones (que declaraban Andy Grove o Peter Drucker), para el crecimiento profesional (gestión de carrera). El feedback como opinión basado en observaciones y experiencias (Sheryl Sandberg) y el valor del reconocimiento (positivo y constructivo).
16. Cómo Adobe desterró las evaluaciones de rendimiento anual, por Donna Morris, responsable de la experiencia cliente y empleado. Lo que hace el nuevo proceso es liderar
17. La historia de Zume Pizza, para mejorar el rendimiento de los hornos, por sus CEO Julia Collins y Alex Garden. Es la “pizza artesanal robotizada”, que logra algo tangible al mejorar la disciplina, obteniendo mayor impliccación, mayor transparencia. mejor trabajo en equipo, mejores conversaciones y una mejor cultura corporativa, con mejores líderes.
18. Cultura corporativa. Ya sabes, “el modo en que se hacen las cosas aquí”, a partir de los valores (vividos) y las creencias predominantes. El Proyecto Aristóteles de Google (180 equipos) comprobó que el rendimiento extraordinario dependía de cinco parámetros: Estructira y claridad, Seguridad psicológica, Sentido del trabajo (es importante), Codependencia, Impacto del trabajo. Dov Seidman (HOW) demostró que los comportamientos colectivos determinan los resultados (el éxito no es por casualidad). La colaboración como motor de crecimiento.
19. Andrew Cle, el DRH de Kumeris, cuando la historia de la compañía en la transformación cultural. Transformación de los RR HH y resurección de los OKR. Transparencia sin juicios críticos.
20. La campaña ONE del cantante Bono. Elegir nuestras batallas y crecer con los OKR. se trata de “cuantificar la Pasión”.
21. Los objetivos del futuro. “Lo que me hace seguir son los objetivos”, Muhammad Ali.

Dedicatoria póstuma a Andy Grove y Bill Campbell, ambos fallecidos en 2006, con cuatro meses de diferencia. “El amor no es algo que suela promoverse en los círculos empresariales, pero era uno de los rasgos característicos de Bill”. Finalmente, el libro incluye cinco recursos: el manual de los OKR de Google, con las trampas; el ciclo OKR típico; las conversaciones sobre rendimiento; un resumen y la bibliografía para profundizar: Grove e Intel, la cultura corporativa, Bill Campbell y su método de aprendizaje, Goole y los OKR (Christina Wodtke, 2017 y la web whatmatters.com).

Un libro excelente. Los OKR marcan la diferencia. Pienso regalar sendos ejemplares a mi presidente y a los tres DG de negocios del Grupo. Gracias, Juan, por la valiosa recomendación.

La canción de hoy, ‘On the day we fell in love’ de Anne Marie-2002

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