Nassim Nicholas Taleb define un “cisne negro” como un suceso altamente sorprendente (para el observador) que sólo tiene sentido en retrospección. Por ejemplo, ayer María José Martín y un servidor salimos de Barcelona en el Puente Aéreo de Iberia de las 19, 25 (de hecho, fuimos los dos últimos clientes en entrar en el avión). A medio vuelo, por tormenta en Madrid (y, al parecer, cierre de Barajas), dimos media vuelta y volvimos a la Ciudad Condal. Al salir del aparato, nos comunicó un miembro de la tripulación que Barajas ya había abierto, había salido el Puente Aéreo siguiente y retomaríamos el vuelo. Sin embargo, nos desembarcaron en jardineras y, ya en la T1, que nos quedábamos en tierra, la compañía devolvía el precio del billete y nada más. De forma oficiosa, algunos miembros de la compañía nos comentaron que era por “tripulaciones”, que ya habían cumplido la jornada laboral. Una lástima que Iberia, una empresa de la que me declaro fan y que ha realizado tan sensacional transformación, sufra una pérdida tal de Reputación. Los propios empleados señalaron que los clientes deberíamos poner esta información en manos de la DRH, como sin duda haremos. Como María José y yo teníamos que estar en Madrid (de hecho, en Galicia) esta mañana, alquilamos un monovolumen en Europcar y llegamos a Madrid a las 4 de la mañana. Nuestra DG de Right y MpG Solutions es “Woman of Steel”.
He estado leyendo el número de septiembre de ORH (Observatorio de Recursos Humanos), con Alejandra López Baisson, Directora de RRHH de 3M Iberia, en portada.
Alejandra es una de las mejores profesionales de la gestión de personas. Ha contribuido profesionalmente en Unilever (durante cinco años), Schindler, Unipapel y desde hace tres años en 3M. La “Minnesota Mining & Manufacturing” es uno de los grandes referentes en Innovación, con 50.000 soluciones en el mercado. En la entrevista con Verónica del Río, Alejandra López Baisson explica conceptos poderosos como:
- Transformación Global. “Queremos dinamizar y dar frescura, liberarnos de estructuras pesadas que impidan pensar con la agilidad requerida. Los procesos deben ser un medio y no un fin en sí mismo”. En palabras de su DG, “el reto es de tal envergadura que han de cambiar la médula espinal sin parar de correr”.
- Necesidad. “La transformación no es un capricho, sino una necesidad de los clientes y los mercados”.
- Experiencia de cliente. “En Recursos Humanos nos dedicamos a diseñar cómo tiene que ser la experiencia del empleado para transmitirla al cliente”. Herramientas como el mindfulness y el voluntariado.
- Talento oficial y talento oficioso. “La verdadera magia de las compañías es saber sacar a flote el talento oficioso”. Se logra con los canales adecuados para que la gente sea feliz. “El talento tiene un potenciador natural que es el optimismo”. Como ejemplo corporativo, “Vitality”. Las nuevas vías de aprendizaje son el autoaprendizaje y el aprendizaje colaborativo, más allá de la colaboración.
- Cercanía: del Comité de Dirección, de la función de RRHH (Proyecto Dakar), a los clientes (“martes on the road”), a otras empresas (“Cross company”). Programas que aumentan la credibilidad de la Dirección.
- Cultura de Innovación. “De todas las estrategias de crecimiento, invertir en el desarrollo de nuestros empleados es la más importante”. Desarrollo ligado a Plenitud. “Nos preocupa la mejora de la propia empleabilidad”.
- Motivación. “Las políticas a la carta y flexibles son un gran aliado de la motivación, el compromiso y la creatividad de los empleados”.
- Facilitación. “RRHH debe ser el creador de un nuevo ecosistema donde todo el mundo tenga acceso a lo que está ocurriendo fuera”. Como ejemplo, el “Café IT”. “Un 15% de nuestro tiempo lo tenemos que dedicar a actividades que no estén directamente relacionadas con nuestro día a día”. La plataforma “Espacio On” lo posibilita.
- Liderazgo, centrado en cinco comportamientos: innovación; desarrollo de otros y de ti mismo; prioriza y ejecuta; juega a ganar y fomenta la colaboración y el trabajo de equipo. “Los líderes son instrumentos de éxito de sus equipos”. “Existe la carrera dual: hay posiciones de supervisión y posiciones técnicas sin supervisión. Yo creo que ésta es una de nuestras claves”
Gracias, Alejandra y Verónica, por la entrevista.
También en esta publicación, “Por cada euro invertido en la promoción de actividades saludables, recibiremos dos en tres años”, Johannes Siegrist, director desde hace 20 años del Instituto de Investigación de la Facultad de Medicina de la Universidad de Dusseldorf. Además de programas de salud, Johaness propone un modelo de justicia organizativa.
Gamificación como tendencia en alza (Irene Martínez, Top Employers Institute), para el aprendizaje y el assesment de las competencias de liderazgo, con los casos de Heineken, LG y BSH. Valores para la cohesión interna (Julieta Balart, Agama): estimulan la comprensión, el bien común y el beneficio colectivo. “El mayor desafío que afrontan ahora las empresas es la creación de una cultura que estimule los niveles más elevados de creatividad, productividad y responsabilidad con el medio ambiente, y que, a través de la cooperación y una competencia justa y ética, asegurar esta nueva forma de supervivencia, la prosperidad para todos”.