먹튀포럼

Domingo de piscinita, desayuno en Starbucks y almuerzo en Sushi & Buey, tapitas a la caída de la tarde… Con un sol de justicia, disfrutando de lo mejor del verano en la Virgen del Carmen (mi abuela paterna se llamaba así y hoy la he recordado especialmente).

Hace unos días estuve leyendo un artículo de Marta García Aller, una de las mejores periodistas económicas de nuestro país: ‘Pero qué es eso del Blockchain, la tecnologia que promete revolucionarlo todo’ www.elindependiente.com/economia/2017/07/08/pero-que-es-eso-de-blockchain/Llamado a ser “el nuevo internet”, se han invertido 1.740 M $ en ella, si bien sólo el 4% de las compañías europeas incluyen el Blockchain como tecnología estratégica. En tres años, supondrá el 20% de las transacciones globales. Los expertos más atrevidos auguran que acabará con la banca comercial. Marta, mi agradecimiento por abrirnos los ojos una vez más.

Hoy, en El Mundo Economía, dos artículos sobre Blockchain: 650 criptomendas en circulación, 1.000 start-up trabajando en ello, 90 bancos centrales analizando la situación, 22 M $ en criptomonedas… para sus fans, una revolución similar a la imprenta (que dio lugar al capitalismo) e internet (que lo ha derribado). Para sus detractores, una enorme burbuja. “Esta tecnología todavía debe demostrar su capacidad para gestionar un alto volumen de transacciones” (Alicia Pertusa, BBVA).

Tenemos que entender qué es esto del Blockchain. Por recomendación de mi amigo Miguel Ángel, uno de los “monstruos” de las nuevas tecnologías (gracias MA), he estado leyendo ‘La revolución Blockchain’ de Don Tapscott y Álex Tapscott. Don Tapscott (Wikinomics, 2007) es uno de los pensadores más influyentes en el ámbito empresarial. En su prólogo, Enrique Dans (IE) señala que “Todo es blockchain. O al menos, todo lo será” y recomienda este tratado como “el mejor escrito hasta la fecha sobre el tema”.

La obra consta de tres partes:

I. Digamos Sí a la revolución. Desde 1993, estamos en busca de un “protocolo fiable”. En 2008, con la crisis, un colectivo bajo el seudónimo de Satochi Nakamoto esbozó un protocolo de nuevo sistema de pago electrónico (P2P) que usaba una criptomoneda, el “bitcoin”. Cada 10’, todas las transacciones se comprueban, ordenan y almacenan en un bloque que se une al bloque anterior (de ahí su sugestivo nombre, “cada de bloques”). La confianza en la era digital exige que los mercados se comporten con los 4 principios de la integridad: honradez, consideración, responsabilidad y transparencia. Sin embargo, internet ha creado spammers, suplantadores de identidad (phishers), ciberespias, hackers, ciberacosadores, datanappers (delincuentes que lanzan ransomware y piden rescate), etc. “Somos nuestros datos”, nuestra identidad. La economía colaborativa exige un sistema financiero más rápido e incluyente que proteja los derechos económicos, que ayude a quienes crean valor (así definimos el talento). Los siete principios de este “futuro reiniciado” son:

1. La integridad en la red (“la confianza es intrínseca, no extrínseca”).

2. Poder distribuido (“El sistema distribuye poder por una red entre iguales sin que haya ningún punto de control”).

3. El valor como incentivo (“El sistema hace coincidir los incentivos de todos los participantes”).

4. Seguridad (“Las medidas de seguridad están integradas en la red sin puntos flacos y garantizan la confidencialidad y la seguridad de todas las actividades”).

5. Privacidad (“La gente debería poder controlar sus propios datos”).

6. Derechos preservados (“Los derechos de propiedad son transparentes y legitimos”).

7. Inclusión (“La economía funciona mejor cuando funciona para todos”).

II. Transformaciones. Blockchain significa “reinventar los servicios financieros” (9.000 M $ diarios): autenticación, coste, velocidad, riesgo, innovación de valor, adaptabilidad. “Wall Street ha despertado de verdad” (Austin Hill). En otoño de 2015, 9 de los mayores bancos del mundo anunciaron un plan conjunto, R3 Consortium. Desde entonces, 32 entidades se han unido al esfuerzo. Si la “partida doble” inició el Capitalismo, el “registro mundial” reforzará el Talentismo (“El capitalismo se ha convertido en una criptocracia”, Robert Monks). Reputación: somos el crédito que tenemos. Transformar la empresa por dentro y por fuera (Agilidad, Apertura, Consenso). De la jerarquía al monopolio (Peter Thiel). Reducción de los costes de búsqueda (de clientes y de talento), de contratación, de coordinación (las jerarquías han llevado al “principio de Dilbert”), de (re)construir confianza. Nuevos modelos de negocio: bAirbnb (aplicación distribuida), empresas reticulares abiertas. El “registro de las cosas” para dar vida al mundo físico: la informática, del ordenador central a las píldoras inteligentes, el internet de las cosas (que necesita un registro), las 12 revoluciones (desde las infraestructuras a la venta al por menor), de Uber a SUber (SuperUber). Es la paradoja de la prosperidad: un cerdo no es una hucha (en lugar de beneficiarse unos pocos, todos aquellos que muestren su talento). Nueva ayuda humanitaria. Reconstruir el Estado y la democracia (Estonia es el líder en gobierno digital; desde 2005 sus ciudadanos votan por internet). Nueva educación: capacitar a la gente para que se sirva a sí misma y sirva a los demás. ¿Votar con Blockchain? Las herramientas de la democracia del siglo XXI son la cooperación digital, los concursos y jurados online, la votación deliberativa, la planificación de escenarios, los mercados de predicción… En la cultura, un negocio artístico justo, libertad de expresión, educación.

III. Promesa y peligro. Hay 10 desafíos a afrontar:

1. La tecnología no está hecha para el gran público.

2. La energía que se consume es insostenible.

3. Los gobiernos lo reprimirán o lo utilizarán mal.

4. Las poderosas empresas del viejo paradigma se adueñarán del nuevo.

5. Los incentivos no se adecuan a la colaboración masiva distribuida.

6. Los blockchains eliminan empleo. En Davos 2015, con Google, Facebook o Vodafone, se analizó el tema: las nuevas tecnologías crean empleo, un empleo diferente.

7. La dificultad de gestionar los protocolos.

8. Los agentes autónomos distribuidos serán Skynet.

9. El gran hermano sigue observándonos.

10. Los delincuentes lo usarán.

Esta era Blockchain requiere de un nuevo Liderazgo, con jugadores alineados, un ecosistema desarrollado y, por supuesto, Liderazgo Femenino (“cuando se ha tratado de gestionar y promover este recurso global, las mujeres se han adelantado”); Primavera De Filippi (Harvard, París), Constance Choi, Elizabeth Stark (Yale) o Perianne Boring (Washington).

Un nuevo marco para gestionar las blockchains: redes de conocimiento, de distribución, de política, de defensa, de vigilancia, plataformas, redes de patrones, instituciones reticulares, diásporas, redes de gestión.

Las implicaciones son imprevisibles. Don Tapscott recuerda irónicamente que, para su libro ‘La Economía Digital’ (1994), contó con los CEOs de media docena de empresas muy prestigiosas. Todas ellas han desaparecido.

Gran libro. Más de 450 paginas, unos 140 expertos entrevistados, elogiado por Steve Wozniak, el CEO de Paypal o el de Unilever. Sin duda, el Blockchain está cambiando la economía global.

Lunes de reuniones internas y proyectos. Hoy nos ha visitado en la Talent Tower (Avda. Burgos 18) Carmen Pellicer, presidenta de la Fundación Trilema y una de las principales referencias de la Educación en España. Gracias, Carmen, por tu extraordinaria labor. Siempre aprendemos mucho de ti. Y almuerzo en Bibo, el restaurante de Dani García en la Castellana, a modo de celebración de los logros y de la amistad.

De la prensa de ayer, me quedo con el artículo de P. Clemente, L. Montes y E. Mallol sobre el tercer Foro #somosmujerestech, en el que han intervenido Esther Gassull (directora de la oficina de Accenture en Barcelona), María Serrano (Schneider Electric), Laura Pérez (Cabify), Eloisa Alonso (Hill + Knowlton), Ester Fernández (Cellnex Telecom) y Ana Izquierdo (Talentclue). “La empresa ya no es una entidad autónoma integrada en una cadena de suministro vertical y con una estructura compartimentalizada y jerarquizada. La revolución tecnológica obliga a concebirla como un ecosistema, en el que proveedores, competencia, clientes y empleados colaboran en la co-creación de productos y servicios dinamitando así sus roles tradicionales”. “A veces es mejor colaborar que adquirir” (Esther Gassull): en Accenture España tienen 400 start-ups innovando. “La mina de oro de los datos obliga a plantear nuevos modelos de negocio” (María Serrano). “La era digital afecta a las marcas y a cómo nos relacionamos como usuarios con ellas, porque ya no es sólo qué ofrezco sino cómo conecto” (Laura Pérez). “El mercado tiene que ser capaz de transformarse para cubrir las necesidades de los clientes” (Ester Fernández). “La empresas tienen un propósito, que hay que comunicar fuera” (Ana Izquierdo). “Debemos cruzar la barrera, hace converger la economía tradicional con la nueva” (Eloisa Alonso). De producto a servicio (“en la economía digital, todos los productos se convierten en servicio”, Genís Roca), de empresa (con su cadena de valor y sus costes de transacción) a ecosistema de talento (clientes, proveedores, empleados, alianzas, etc), de clientes a socios… El planteamiento va más allá de un cambio terminológico; es una transformación conceptual en toda regla.

Rosa Montero cree que vivimos “en el salvaje Oeste”. “Hay algo en las redes que nos emborracha de falsa impunidad porque, si no, no se entiende que haya tantos cretinos que cuelgan sus crímenes”. Necedad y frenesí hasta en el cerebro más templado. Internet está aún en la época del salvaje oeste (¿hará el Blockchain de “sheriff”?, me pregunto).

‘¡Yo quiero trabajar ahí!’, de Ramón Oliver. “Las compañías con un fuerte prestigio como empleador son un destino prioritario para muchos profesionales”. Es que “resulta difícil no enamorarse del tecnodiseño de Apple, de la omniscencia de Google, de la osadía de Tesla o del poderío español de Inditex. Empezando por sus propios empleados”. Ramón Oliver pregunta a Salvador Ibáñez, country manager del Top Employers Institute: “La clave para que una compañía se convierta en icónica es su capacidad para construir una marca de empleador auténtica y consistente que sabe comunicar con éxito. Esta identidad está habitualmente vinculada a la creatividad, a contar con un propósito apasionante y a los entornos de aprendizaje acelerado”. Learnability. A los valores de atracción tradicionales (Ramón mencionaba a los “arturitos”, los de Arthur Andersen) se han sumado otros, como flexibilidad e innovación (Almudena Rodríguez Tarodo, Employer Branding Academy). Se aconseja por el/la profesional una estrategia de aproximación a la empresa soñada (Noelia de Lucas, Hays España), teniendo en cuenta que esta ambición ayuda al candidato (Ricardo Bacchini, DRH de Volkswagen-Audi).

Y el maestro José Antonio Marina, con sus ‘Ideas’. La de ayer domingo, las “simplificaciones peligrosas”. La alcaldesa de Barcelona, Ada Colau, considera una hipersimplificación la desconexión tras el 1-O (si lo comparamos con el Brexit). La reflexión de JAM me ha recordado la navaja de Ockham: “En igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la más probable”. Ahora bien, no debe pasarse de simple.

Hoy es un día importante. Hace 99 años este 18 de julio nació Nelson Rolilhahla Mandela (“Madiba”, para sus conciudadanos), abogado, activista contra el apartheid, político y filántropo sudafricano que, tras 26 años confinado en la prisión de Pollsmoor (Robben Island), fue elegido presidente de Sudáfrica de 1994 a 1999. Fue el primer mandatario de raza negra en liderar el poder ejecutivo y el primero en ser elegido por sufragio universal. Fue Secretario General del Movimiento de Países no alienados entre 1998 y 1999. Nos dejó el 5 de diciembre de 2013. Premio Lenin de la Paz (1990), Premio Príncipe de Asturias de Cooperación Internacional (1992), Premio Nóbel de la Paz (1993) y Medalla Presidencial de la Libertad (1999), la figura de Mandela ha quedado como el mayor exponente de Liderazgo de nuestro tiempo, y así debemos honrarla.

En noviembre de 2009, la Asamblea General de Naciones Unidas proclamó el 18 de julio como “Día Internacional de Nelson Mandela”, por sus 67 años de contribución a la paz y la libertad. En su resolución 64/13 se reconocen los valores únicos de Mandela al servicio de la humanidad en resolución de conflictos, relaciones interraciales, promoción y protección de derechos humanos, reconciliación, igualdad de género, derechos de la infancia y otros grupos vulnerables, lucha contra la pobreza, por la democracia y la justicia social. Por el Liderazgo, en definitiva. En la medida que honramos su figura destacamos la importancia del autentico Liderazgo en la sociedad, en la empresa, en la vida.

Mi particular “historia con Mandela” comenzó hace una década. Del 10 al 12 de septiembre de 2007 tuve el honor de asistir al sexto congreso mundial de Inteligencia Emocional en Johannesburgo, bajo el título ‘Inspirando un futuro emocionalmente inteligente’. Allí conocí a varios colaboradores de Madiba (André Vermeulen nos habló de primera mano de sus competencias emocionales y Mike Boon sobre el concepto de Ubuntu, Humanidad) y a Silvia Damiano, máximo exponente del NeuroLiderazgo con su modelo i4. Conté en este blog aquellas vivencias… “Mañana dejaré Sudáfrica, pero creo que Sudáfrica no saldrá jamás de mi corazón. Es la gran esperanza de la humanidad para un futuro mejor”, escribía un servidor por entonces.

Apenas un mes después, la revista Fortune dedicaba su portada a ‘How to be a great leader’, con las siguientes recomendaciones desde las mejores prácticas:

- Invertir tiempo y dinero. En McDonald’s el CEO revisa personalmente el desarrollo de los primeros 200 directivos y en General Electric, de los top 600. Si queremos saber si se toma en serio, basta con ver la agenda del Consejero Delegado. El de Medtronic dedica más de la mitad de su tiempo a estos temas. En American Express, más del 25% de la retribución variable está ligada al desarrollo del talento.

- Identificar pronto a los líderes prometedores. En GE evalúan el Liderazgo desde el primer día de rabajo.

- Elegir asignaciones estratégicamente. El primer ejecutivo de Eli Lilly considera que dos tercios del desarrollo del Liderazgo proviene de la experiencia profesional y un tercio de mentoring y coaching.

- Desarrollar a los líderes en sus trabajos actuales. No cambiar de responsabilidad hasta cumplir un mínimo de 18-24 meses. Así lo hacen Eli Lilly o Nokia.

- Ser apasionado con el feedack y el apoyo. Sin un feedback honesto y continuado, ningún profesional sabe cómo lo está haciendo realmente.

- Desarrollar equipos, no solo individuos. General Electric lleva a los equipos enteros a Crotonville a mejorar juntos. “No hay excusa para no hacerlo”, dicen en GE. Nokia aplica la misma práctica de coaching de equipo.

- Potenciar el Liderazgo a través de la inspiración. Procter & Gamble sigue un programa llamado Liderazgo inspirador. Lo mismo ocurre en American Express, Medtronic o Lilly.

- Animar a los líderes a ser activos en sus comunidades. Hay muchas ventajas, como fomentar valores como la integridad o la responsabilidad social.

- Hacer del Desarrollo del Liderazgo parte de la Cultura Corporativa. Desarrollar líderes no es un “programa”, sino un modo de vida. Y la mejora no acaba nunca.

Entre los 11 mejores ejemplos mundiales, el BBVA de Juan Ignacio Apoita e Inditex.

El 5 de febrero de 2009 comenté en este blog sobre ‘El factor humano’ (Playing the enemy, en inglés), el magnífico libro de John Carlin, periodista hispano-británico que conoció a Mandela de primera mano. Destacaba del líder sudafricano el espíritu conciliador, que apela a lo mejor de la gente. El Ubuntu, el espíritu de comunidad.

Como todo el mundo sabe, con aquel texto de Carlin hizo una gran película, ‘Invictus’. El 10 de enero llamé en este blog a ese año 2010 ‘El año Mandela’. El 9 de febrero de 2010 celebramos un Cine Fórum APD con el título ‘Valores para un país, valores para la empresa’ (800 asistentes) con el embajador de Sudáfrica, el entonces capitán de La Roja y del Real Madrid Raúl González Blanco y el actual mentor del Human Age Institute Jorge Carretero. Por entonces le pregunté a Jorge en el debate si nuestra selección ganaría el Mundial de Sudáfrica de aquel verano y, como no podía ser de otra manera, se mostró muy prudente. Creo que él ya lo intuía. El 30 de abril hicimos con Jorge Carretero otro Cine Fórum (esta vez con ‘Buscando a Eric’) en el que intervino Míchel, por entonces entrenador del Getafe y actual coach del Málaga. Siete años de aquello. Con Carlin tratamos el Liderazgo y la integración para Inditex con Pablo Isla y su Top 50, para la entidad que hoy es ABAnca, con la Kutxa, etc. Todo un honor.

Carlin nos regaló otro libro sobre el líder sudafricano, ‘La sonrisa de Mandela’ (lo comenté aquí el 2 de diciembre de 2013). “Los ingredientes para que nadie, ni siquiera la reina de Inglaterra ni el presidente de Estados Unidos, pudiera resistirse a sus encantos, son, a juicio de Carlin, estos cuatro:

- Siempre se presentaba como un hombre de una integridad inquebrantable y nunca traicionaba esa impresión inicial.

- Mandela trataba a todo el mundo con respeto.

- Tenía carisma (más bien presencia), porque infundía respeto y admiración.

- Poseía una extraordinaria empatía.

“Un líder de verdad es alguien que nos ayuda a superar las limitaciones de nuestra pereza individual y nuestro egoísmo y debilidad y miedo y lograr que hagamos cosas mejores, y más difíciles que las que podemos hacer por nosotros mismos” (David Foster Wallace, citado por Carlin, op. cit.).

De Mandela y su autobiografía, ‘El largo camino a la libertad’ hablé en la conferencia ‘Liderar es servir’ para los rotarios de Alicante (24 de octubre de 2013). La versión cinematográfica, ‘Mandela: del mito al hombre’ la vi el 19 de enero de 2014. Recordaba un artículo de Santiago Vázquez (estos días en la Universidad Internacional de Andalucía en La Rábida): ‘Ser feliz depende de querer serlo’. “La Felicidad, como la Libertad, es una opción personal, aunque requiera de un largo camino”.

El destino me tenía reservado un último presente: conocer y poder hablar con la viuda de Mandela en los Premios Fundació Princesa de Girona 2015 (jueves 25 de junio). Le pregunté si su esposo es como nos lo habían contado. Puso una indescriptible mirada de amor, elevando los ojos, que no necesitó de palabras.

¿Qué nos ha enseñado Mandela? Sobre todo, el valor de la Generosidad. Vuelvo a John Carlin (que llamó a su hijo “Nelson”): cuando alguien es generos@, puede ser un/a gran profesional y una gran persona. Como diría mi bien amigo Joxe Mari, “el que se da no se vacía”.

Mandela nos enseñó también de una manera única a amar la Paz. “La Paz no es simplemente la ausencia de conflicto; la Paz es la creación de un entorno en el que todos podemos prosperar, independientemente de raza, color, credo, religión, sexo, clase, casta o cualquier otra característica social que nos distinga”, Nelson Mandela.

Madiba seguirá vivo mientras le recordemos y sigamos, en lo que podamos, su contundente ejemplo.

El Día Internacional de Liderazgo merece una canción, ‘Mandela Day’ de Simple Minds: www.youtube.com/watch?v=elQ4zudTaHU Today, and always, Mandela is free.

Jornada en Madrid entre reuniones internas, sobre proyectos de clientes y visita a una prestigiosa Escuela de Negocios con mi buen amigo Jorge Carretero, eternamente joven. Mi gratitud a él y a su profunda amistad. He almorzado en ‘El Qüenco de Pepa’ con Sandra Sotillo, que ha presentado su tesis doctoral (que muy amablemente me ha regalado) sobre Gestión de la Reputación del CEO. La Dra. Sotillo es la gran referencia en la Confianza del Consejero Delegado.

He querido recuperar la entrevista de Ima Sanchís en La Contra de La Vanguardia al investigador noruego Harald Harung: ‘La felicidad está ligada a la capacidad cerebral’.

“Nuestro cerebro tiene un potencial enorme para ser feliz”. Frederick Travis y Harung llevan más de 40 años analizando el rendimiento de los números uno en ejecutivos, deportistas y músicos. El denominador común es que “tienen una motivación intrínseca que los lleva a buscar el significado, el propósito de las cosas, la expresión de sí mismos y la paz interior”. Para ellos, las motivaciones extrínsecas (dinero, poder, fama) son secundarias.

Hay cuatro parámetros determinantes: el razonamiento moral, la capacidad creativa, la inteligencia y el número de experiencias cumbre (los momentos más felices de la vida, con óptimo rendimiento). Las personas “normales” movilizan las neuronas antes y por tanto despilfarran gran cantidad de energía; las personas de alto rendimiento esperan a responder en el último instante y movilizan las neuronas sólo hasta el punto necesario. En los mejores, la frecuencia de ondas alfa (relajación, creatividad), de conexiones entre puntos del cerebro y la respuesta al estímulo es el doble que los promedio.

Tanto el estudio de Travis y Harung (2011-2012) como el posterior de Oxford revelan que las personas con escasa conectividad cerebral sufren de ira, transgreden en mayor medida las normas y duermen peor.

Las personas de mayor conectividad, las de alto rendimiento, poseen un vocabulario más rico, gozan de mayor memoria y se sienten más satisfechas con la vida.

¿Y el razonamiento moral? Se considera demostrado que las personas de alto rendimiento cerebral son moralmente más elevadas, no piensan sólo en sí mismas sino en los demás. A Harung le sorprendió que “en Noruega, los altos directivos tienen una ética superior a la media”. La razón es que la diferencia salarial no es muy grande, por lo que su motivación no es extrínseca (enriquecerse) sino intrínseca (no es crematística). “Cuando pagamos a los directivos cantidades impresionantes de euros quizás conseguimos a las personas equivocadas”. Lo mismo ocurre con los maestros de a Sinfónica de Oslo o con los deportistas de élite.

“Según un metaestudio con millones de personas, la educación apenas afecta, y la edad es irrelevante”. Lo importante, siempre según Harald Harung, es la capacidad de desarrollar la mente-cerebro (durmiendo lo suficiente, practicando ejercicio físico moderado, escuchando y tocando música y sobre todo a través de la trascendencia: las experiencias cumbre). La meditación trascendental es una práctica que aumenta la felicidad.

Mi gratitud a Ima Sanchís y a Harald Harung por compartir sus halazgos. Leeré sus libros ‘Liderazgo invencible’ y ‘La excelencia mediante el desarrollo de la mente-cerebro’. Entrenar el rendimiento a través de la meditación resulta un consejo valioso.

Hoy hemos tenido en la Talent Tower a la Dirección de una de las multinacionales más admiradas, innovadoras y competitivas del mundo. Han estado clausurando su programa de Desarrollo del Liderazgo de esta temporada el Presidente (y otros tres futuros Presidentes de otras filiales internacionales), sus dos Directores Generales y una veintena de ejecutiv@s. Mi gratitud hacia ell@s, a María José Martín y todo el equipo de Right Management.

Podemos aprender de un programa de Desarrollo del Liderazgo de estas características que:

- Ha de tener su propio “marketing”. Un nombre propio (con un sentido), un logo, un recorrido, una historia (storytelling). Ha de contar con una identidad, para ser percibido como único.

- Ha de partir de un MLP (Modelo de Liderazgo Propio), desde los valores de la empresa, la cultura empresarial y la estrategia de negocio. Es un enfoque “inside-out”. En caso contrario, el retorno de la inversión será próximo a cero.

- Ha de elevar los conocimientos, con un modelo de Liderazgo Innovador (enfoque “outside-in”). La aptitud es condición necesaria, imprescindible, del Talento.

- Ha de combinar la formación en Liderazgo con el entrenamiento (Coaching). El Coaching resulta imprescindible para convertir los conocimientos en hábitos arraigados.

- La Alta Dirección ha de tomárselo realmente en serio, tanto en el comienzo (el “kick-off”) como en la finalización, con actos como el de esta mañana.

- El programa debe tener impacto individual y colectivo como elemento importante de Transformación Cultural.

- Los primeros ejecutivos se deben “mojar”, implicar, en la practicidad y en la continuidad del programa.

- No está de más un pequeño objeto de regalo y reconocimiento a quienes han realizado el programa, que simbolice el mismo. Y mejor si lo entregan personalmente los CEOs.

- El Liderazgo, como Talento “influencer”, ha de fomentarse no sólo hacia los colaboradores, sino entre pares y hacia los jefes.

- En definitiva, este tipo de programas hay que hacerlos bien; los sucedáneos demuestran que “lo barato sale caro”.

También hoy se ha presentado el informe ‘La felxibilidad, clave para atraer Talento’ de ManpowerGroup Solutions. Una investigación a partir de una encuesta global a 14.000 personas (de entre 18 y 65 años) sobre sus preferencias como candidatos. Un ejercicio de “escucha atenta” con pocos precedentes y de rabiosa actualidad.

Me gusta la palabra “Flexible”, que proviene del latín “flexum” (doblado). Si las cosas no se “doblan”, se pueden romper.

Es el momento de que las empresas (al menos las atractivas) sean fflexibles. Pero, ¿qué entendemos por flexibilidad? Al menos ocho circunstancias:

1. Horarios flexibles de entrada y de salida.

2. Trabajo a tiempo completo desde el hogar o ubicación independiente.

3. Opción y control de turnos de trabajo.

4. Trabajo a tiempo parcial desde el hogar.

5. Turnos/semana laboral comprimidos.

6. Oportunidad de años sabáticos o pausas profesionales.

7. Permisos remunerados e ilimitados.

8. Permiso por cuidado.

Demanda de Flexibilidad: La flexibilidad de horarios crece como uno de los tres motivadores principales en la toma de decisiones profesionales. El promedio global es 38%; España es uno de los dos países que más importancia le concede (47%) junto con Noruega. Las preferencias de flexbilidad varian: en India es la ubicación independiente (35%), en EE UU los permisos remunerados e ilimitados; en China los años sabáticos; en Japón elegir el turno de trabajo (28%); en Holanda el trabajo a tiempo parcial (20%).

Sobre prferencias de flexibilidad horaria, en España el 28% busca horarios flexibles de entrada y salida, el 22% el teletrabajo a tiempo completo, el 13% la eleccion de turnos, el 12% los turnos o semana laboral comprimidos, el 10% el trabajo a tiempo parcial desde el hogar, el 8% los permisos por cuidado y el 4% los sabáticos.

La flexibildidad se está convirtiendo rápidamente en un asunto neutral en cuanto al género (los hombres también quieren flexibilidad). En España, 55% mujeres y 45% hombres. Lo que sí marca la diferencia es el sercotr: en tareas de oficina, IT o servicios financieros: 32% prefieren trabajo a tiempo completo y 27% preferenca de ubicación. En atención médica o venta minorista, el 23% prefiere el control de turnos de trabajo y el 12% turnos o semanas laborales compartidos.

En el mundo, el 36% prefiere empleos a tiempo parcial (38% en España). Los empleados a tiempo completo también quieren flexibilidad (54% del total).

Finalmente, hay maneras en que las empresas, para ser atractivas, pueden aprovechar las preferencias de los candidatos:

1. Alinear los incentivos con los resultados.

2. Normalizar las políticas actuales de flexibilidad,

3. Dar pequeños pasos.

4. Aprovehar la tecnología.

5. Tener en cuenta las contrataciones colectivas.

6. Explorar nuevos grupos de trabajo.

La Flexibilidad (la real, la práctica, más allá del discurso) es un proderoso imán de talento. Crea un círculo virtuoso, porque fomenta que más personas con talento se incorporen a la organización; y el talento colectivo (que puede ser hasta cuatro veces más que la suma de los individuales, según nos ha enseñado Dave Ulrich) produce mayor flexibilidad en la organización (de las jerarquías férreas a los equipos transversales de proceso, de proyectos y de redes). La flexibilidad llama a la flexibilidad, orientada hacia el cliente para conseguir resultados. Lo que en su día llamamos “flexeverancia”: perseverancia en los valores, flexibilidad en todo lo demás.

Esta mañana hemos estado con David Martín, codirector de Ashoka (los emprendedores sociales) para compartir ideas sobre Educación, Empleabilidad y Aprendibilidad (Learnability). A finales de año, su nuevo libro sobre el propósito de la educación. Gracias, David. Y reuniones con alianzas estratégicas sobre Transformación Digital Cultural.

He estado leyendo ‘La guerra por el talento’, estudio de Llorente & Cuenca (muchas gracias a Gregorio Panadero por el regalo del libro). En la introducción, José Antonio Llorente, cofundador y presidente de la compañía y mentor del Human Age Institute, escribe: “De todo los retos que se ciernen sobre el horizonte de las organizaciones, la del talento es una de las cuestiones con las que nos sentimos más identificados”. A título personal, confiesa que es una de las cuestiones que más le apasiona.

El 78% de los directivos cree que la retención del Talento (“fidelización”, diríamos en ManpowerGroup) es un asunto urgente y/o importante. El estudio se divide en seis aspectos clave:

1. Nuevos modelos de relación en las compañías, por convivencia de generaciones diferentes.

2. Nuevos paradigmas de Liderazgo, por necesidades del mercado, a petición de los nuevos profesionales o por nuevos modelos de negocio.

3. Cultura, compromiso y propósito de compañía.

4. Transformación digital en el talento y sus implicaciones en las competencias y en la selección.

5. Atracción y retención del talento.

6. Talent engagement: creación de vínculos emocionales con los profesionales.

En esta “guerra por el talento”, hay un héroe: el talent manager, que cuenta con aliados, libra batallas (según las tendencias), se enfrenta a desafíos (supera retos) con un objetivo: atraer y fidelizar el talento.

1. El nuevo modelo relacional. Parte de la Propuesta de Valor (al Talento), con distintas generaciones. En EE UU, el 75% de la fuerza laboral será milenial en 2025. Los 3 factores clave de convivencia generacional son el “role model” del empresario y directivo (que ha cambiado radicalmente), la experiencia (que ha dejado de ser de valor, para llegar a convertirse en una rémora) y el ascenso a posiciones de máxima responsabilidad de una generación más joven.

Reto: Una propuesta de valor transgeneracional que enamore a los milenials (“más que nunca, las personas quieren historias”).

2. Nuevos paradigmas de liderazgo y organización. Es el fin de la carrera profesional tradicional, porque el talento aspira a liderar su propio entorno, con la holocracia (reparto horizontal) frente a la jerarquía. El reto es la agilidad: el mercado y el talento demandan inmediatez. El nuevo líder debe combinar el largo plazo (el propósito) con el cortísimo plazo (gratificación instantánea al equipo). El Liderazgo organizacional es la prioridad para el 89% de los directivos.

3. Cultura, compromiso y propósito. El 84% de los jóvenes no trabajaría en una empresa que no compartiera sus valores. Entorno: Sólo el 13% de la fuerza laboral se siente realmente comprpmetida con su empresa, Creciente desconfianza hacia los discursos corporatovos y necesidad de autenticidad, Necesidad de un relato y Acusada mentalidad de consumidor de talento. El libro recoge el “círculo dorado” (Qué, Cómo, Por qué) de Simon Sinek. Reto: El Talento tiene que comprar nuestro WHY (el Propósito es la intersección entre la Pasión, la Misión, la Vocación y la Profesión. Un buen propósito debe ser emocional, autentico, relevante y diferencial, como base de la compensación no retributiva (Ll&C lo llama “salario emocional”).

4. Transformación Digital en el talento. Concepto de moda: el 44% de las empresas cree que está preparada para la disrupción. Encontramos compañías sin objetivos de transformación definidos, con objetivos dfinancieros, de productividad y eficiencia, con objetivos comerciales y con objetivos de cultura corporativa. Las principales acciones son la automatización de procesos (30% de los casos), el cambio cultural (28%), el cambio de modelo de negocio (22%) y el emprendimiento/start ups (20%). Las principales preocupaciones son el Conocimiento y Liderazgo (41%), el binomio inversión/rentabilidad (23%), el nuevo paradigma empresarial (20%) y el valor del Big Data y la innovación (16%) (Fuente: Digital Changemakers 2016). El 40% de los CIOs liderarán el proceso.

5. Atracción y retención. El 75% de los profesionales se preocupa por el “employer branding” incluso antes de aplicar (Global Recriuitng Trends, LinkedIn 2016). La marca empleadorea se basa en la confianza y necesita ser autentica; el empleado es el actor con mayor capacidad de construcción o destrucción de la Reputación. Employee advocacy: la información de los empleados es el triple de creible. A través de las redes sociales, empleados embajadores.

6. Talent Engagement. ¿Cómo ganar la “guerra por el talento”? Fidelizando a los mejores. Hay que tener en cuenta el “employee journey” al completo, pasar del “employee engagement” al “Talent Engagement”: Propósito + Emoción + Desempeño = Realización. Talent Engagement es “la gestión de la conexión emocional que se produce entre una organización y las personas que la conforman, le dan sentido y la otorgan de realidad”. Sus ingredientes son Conocimiento, Interiorización, Acción y Creación de embajadores. Sus cuatro fases son medir, Storydoing, Storytelling, Transformar. Atención al “Ambassadorship” (del orgullo de pertenencia a campañas concretas).

En la segunda parte del libro se recogen 50 entrevistas a send@∫s expert@s en gestión del talento: Alberto Baltanás (Grupo Santander), Manuel Pérez y Cristina Gomis (Zurich), Anxo Martínez (Ab Indev), Susana Moreno (Ilunion), Paco Hevia (Calidad Pascual), Silvia Lázaro (Ferrovial), Francisco Hortigüela (Samsung), Carlota Gómez (Bayer), Lucía Lorente (Hogan Lovells), Santiago Alfonso (Grupo Cosentino), Isabel Fernández (Repsol), Juan María Hernández Puértolas (Abertis), Juan Cierco (Iberia), Kati Kaskeala (Kellog), Jordi García Tabernero (Gas Natural Fenosa), Delfina Pérez (Bankia), Leticia Iglesias (Coca-Cola), Félix Montero y Begoña Gosálvez (AENA), Fernando Elvira (Aliseda), Miguel Ángel Martín (Altadis), Alberto Carrero (ArcelorMittal), Rafael Pérez-Tejada y Pilar Larrea (Campofrío), Toni Brunet (Cellnex), Beatriz Fernández (Deloitte), José Luis González-Besada, Nieves Jiménez Padín y José Antonio Revilla (EL Corte Inglés), Gabriele Cagliani y José Luis Risco (EY), Miguel López-Quesada y arantxa Pérez (Gestamp), Juan Llovet (Gonvarri), Pilar Olondo (HPE), Jesús García López y Esther Castaño (Iberdrola), Fernando Riaño (Ilunion), Rodrigo de Salas (Leroy Merlin), Luisa Izquierdo (Microsoft), Salomé Suárez (Multiópticas), Lorenzo Cooklin (Mutua Madrileña), José Antonio León (PSA Citroën), Alfonso López Tello (PwC), Ramón Rovira (Banc Sabadell), Aitor Goyenechea (Telefónica), Gonzalo Romeu (Thales), Marta Panzano (VeriSure) y Cristina Gomis (Zurich).

Como sabes, la "guerra por el talento" es un concepto creado por tres consultores de McKinsey hace 20 años. Dos décadas después, con las macrotendencias de revolución tecnológica, sofisticación de los clientes, individualización y crisis demográfica, la guerra es intensa y global, más estratégica que nunca. La gana el Talento, y más propiamente el "Talento influencer" que llamamos Liderazgo Innovador (así lo ha proclamado el Foro Económico Mundial en Davos en enero de este año y así lo creemos nosotros).

Este libro de Llorente & Cuenca es conceptual y de vanguardia, con las principales tendencias en la gestión del talento. Muchas gracias a José Antonio, a Goyo, a Adolfo y a tod@s l@s profesionales de la casa. Aprendemos mucho de vosotr@s en las múltiples iniciativas conjuntas.

Ayer estuve viendo los dos último capítulos de la quinta temporada de ‘House of Cards’. Kevin Spacey, más shakespeariano que nunca. Robin Wright (que dirige el último capítulo), perfecta en el tándem de los Underwood (presidente y vicepresidenta). También he visto en Netflix ‘What the Health’, sobre la dieta y su relación con la diabetes y el cáncer. Un documental muy interesante (8’6/10 en IMDB) dirigido por Kip Andersen y Keegan Kuhn. Es la continuación de ‘Cowspiracy’, producido por Leonardo di Caprio.

La lectura de hoy ha sido ‘Wonder Woman. El feminismo como Súperpoder’, de Elisa McCausland. Periodista e investigadora de la cultura pop, Elisa ha publicado cinco libros anteriores.

Creada por William Moulton Marston en 1941, Wonder Woman (aquí llamada “La Mujer Maravilla”) es uno de los personajes de tebeo más célebres de todos los tiempos. Para la autora, representa un feminismo que hace justicia a la amazona. El texto incluye testimonios exclusivos de figuras ligadas al universo de la súperheroina, como la activista Joanne Edgar, los ensayistas Jill Lepore y Trina Robbins, los guionistas Greg Rucka y Phil Jiménez, la dibujante y guionista Renae De Liz y la nieta del creador de Wonder Woman, Chriestie Marston.

“No se trata de que la mujer arrebate el poder al hombre. Eso no cambiaría el mundo. Se trata de demoler la concepción establecida del poder”, Simone de Beauvoir. William Moultin Marston ideó un personaje bello como Afordita, sabio como Atenea, más rápido que Hermes y más fuerte que Hércules. Una princesa de las amazonas arquetipo de la guerrera, con repele las balas con sus brazaletes.

Nació durante la II Guerra Mundial, en plena fiebre patriótica, como heraldo del capitalismo y la democracia. Diana de Themyscira es “una inmigrante modélica” que lucha por los valores de los Estados Unidos. Su enemigo es el dios Ares/Marte, el dios de la guerra. El uniforme que porta (con la tiara, los brazaletes y el lazo mágico o de la verdad) le sirve para vencer a sus rivales. Marston era psicólogo, abogado, inventor y guionista de cómics, un “anfibio cultural” que publicó en 1928 ‘Las emociones de la gente normal’. No consiguió abrirse camino en la historia del cine, pero sí en la de los tebeos. Harry George Peter convirtió el “hedonismo utópico” (Placer & Significado, la clave de la Felicidad) en imágenes hasta 1958.

“El feminismo hizo a Wonder Woman y, más tarde, Wonder Woman rehízo el feminismo”, Jill Lapore. El sufragismo de inicios del siglo XX, presente en Hollywood, derivó hacia la “New Woman”, en la poesía y en la ciencia ficción. Las amazonas (un mito presente en los escritos de Homero, Píndaro y Apolodoro) que batallan, tiran con arco, montan a caballo, gobiernan su sexualidad y no contemplan el matrimonio, se trasladaron a las viñetas. La activista Théroigne de Méricourt (1762-1817), apodada “la amazona escarlata”, intervino en la toma de la Bastilla. Wonder Woman tiene las características de una Súperheroina: nombre/código, disfraz, servicio público y poderes especiales (según el historiador Peter Coogan). No es sólo un producto de su época, sino de un estilo de vida. “El amor es dar, alimentar, forjar alianzas altruistas con el ser amado” (Marston, ‘Emotions of Normal People’).

Tras la Edad de Oro, Wonder Woman sufrió una crisis por las diatribas contra ella del psiquiatra Robert Wertham. Y vivió una “edad de plata” del 68 al 73. Desde entonces y hasta 1992 George Pérez se hizo cargo del personaje y solidificó el mito. Se convirtió en heroína “post 11-S” (WW estuvo allí) frente al espíritu de la posverdad. Una figura para una nueva era. Entretanto, la serie de televisión protagonizada por Lynda Carter, el largo proyecto cinematográfico y la cinta recientemente estrenada, de la que he hablado en este blog.

El Liderazgo Femenino suele destacar precisamente en las cualidades de Wonder Woman. Tres consultoras de McKinsey (Joanna Barsh, Rebecca Craske, Susie Cranston) realizaron un estudio con 85 mujeres líderes de todo el mundo y estableció un modelo de “Liderazgo centrado” con cinco dimensiones: Significado (meaning), que es conocer tus puntos fuertes y ponerlos a servicio del proyecto de forma inspiradora; Gestión de la energía(fluidez); Marco positivo (autoconocimiento, optimismo, iniciativa); Conexión(networking, patrocinio, reciprocidad, inclusión); Engagement (voz, dominio, asunción de riesgos, adaptabilidad). Las precondiciones son la inteligencia, la tolerancia al cambio, deseo de liderar y habilidades de comunicación. El impacto es Presencia, Resiliencia y Sentido de pertenencia.

El Liderazgo Femenino detaca en Significado (tal como lo han estudiado Tal Ben-Shahar, Martin Seligman y Sonja Lyubomirsky), Gestión de la energía (Csikzentmihakyi, Jim Loehr y Tony Schwartz), Marco positivo(Seligman y Jonathan Haidt), por supuesto en Conexión y en Engagement(Daniel Gilbert, Marshall Rosenberg).

El Nuevo Modelo de Liderazgo de Right Management “P3 L Model” (de People, Purpose, Performance), presentado en Toronto (HR Leaders Summit) en noviembre de 2016 por la Dra. Kathleen Clancy Jefferson, profundiza en la misma línea. www.right.com/wps/wcm/connect/right-us-en/microsites/p3leadermodel. El Modelo redefine el Liderazgo efectivo en el Human Age apostando por la Brillantez (curiosidad, conocimientos, pensamiento crítico), la Perseverancia, el Drive (motivación interna) y la Adaptabilidad. El Liderazgo Femenino suele estar más dotado en esas cuatro características.

Wonder Woman tiene (en los cómics y en la película) una fuerza similar a los kriptonianos como Supermán, gran inteligencia (habla 10 idiomas), puede volar a gran velocidad, es inmortal, no envejece y posee una belleza extraordinaria. Es una excepcional combatiente. La embajadora de las amazonas ante el resto del mundo cuenta con un lazo mágico que obliga a decir la verdad, es indestructible y hace perder la memoria. Su tiara sirve de boomerang y los brazaletes repelen las balas. Wonder Woman tiene dos puntos débiles: pierde sus poderes si es atada por el lazo mágico (en un episodio lo rompe y queda débil, con el pelo cano y envejecida) y también si un hombre une sus brazaletes, de modo que sirven contra ella de esposas.

Anoche estuvimos viendo en familia (mi hermana Patri participaba en la organización) los premios Platino del cine iberoamericano. 3.600 asistentes en la Caja Mágica, en un evento presentado conjuntamente por el cómico Carlos Latre y la actriz uruguaya Natalia Oreiro (como han destacado hoy varios periodistas, la química no funcionó especialmente entre ellos).

Lo mejor, la concesión del Platino de honor al actor, director y productor mexicano Edward James Olmos (Los Ángeles, 1947) y la actuación de Miguel Bosé cantando ‘Morena mía’ (a much@s nos gusta más la versión con Julieta Venegas: www.youtube.com/watch?v=jPczx8f1_uI ). Lo de ‘La Muralla’ o ‘La Macarena’, mejor olvidarlo.

‘El ciudadano ilustre’ ganó los premios a la mejor película (Mariano Cohn y Gastón Duprat), mejor guión y mejor actor (Óscar Martínez). El de mejor director se lo llevó Pedro Almodovar (allí presente) por ‘Julieta’, cinta que también obtuvo el Platino a la mejor música (Alberto Iglesias). El de mejor actriz, a la brasileña Sonia Braga por ‘Doña Clara’. ‘Un monstruo viene a verme’ de Jota Bayona se llevó los Platino al mejor montaje (Bernat Vilaplana y Jaume Martí), mejor dirección de arte (Eugenio Caballero), mejor fotografía (Óscar faura) y mejor sonido (Peter Glossop, Oriol Tarragó y Marc Orts). La mejor miniserie, ‘Cuatro estaciones en La Habana’ con Jorge Perugorría. El mejor documental, ‘2016. Nacido en Siria’ de Hernán Zin. La mejor peli de animación, ‘Psiconautas’. El Platino a la mejor ópera prima, a la venezolano-mexicana ‘Desde allá’; el de educación en valores, a la cubana ‘Esteban’. Y los premios del público a ‘El ciudadano ilustre’, su protagonista y a Natalia Oreiro por ‘Gilda, no me arrepiento de este amor’.

Estamos muy lejos de que la comunidad iberoamericana aproveche todo su potencial conjunto. En el séptimo arte, 846 películas en 2016, la gran mayoría desconocidas para el gran público. Cuando Carlos Latre tuvo que imitar a cinco famosos, fueron el argentino Diego Armando Maradona (que jugó en el fútbol europeo), el luso Jose Mourinho (que entrena en el fútbol inglés), el peruano Mario Vargas Llosa (que vive en Europa), la cubana Celia Cruz y el chileno Don Francisco (presentador durante 53 años de ‘Sábado Gigante’). Está visto que no conocemos a las celebridades del resto de la comunidad iberoamericana.

Para fomentar la cultura, la ciencia y la educación entre los 24 estados iberoamericanos, hemos de profundizar en una visión compartida, en un “Erasmus” iberoamericano, en la formación y la infomación conjunta y en fomentar naciones inclusivas, en las que triunfen el talento y la meritocracia, más allá de las oligarquías, los “Mesías” y los amiguismos.

Es una maravilla para nuestro país que haya dirigido una película tan “europea” como ‘Un monstruo viene a verme’ (de factura impecable) y haya producido un peliculón como ‘El ciudadano ilustre’ (con tan impresionante guión y tan excelentes actores). Esra mañana he vuelto a verla en Movistar + y me ha encantado de nuevo. La historia de un escritor argentino, galardonado con el premio Nobel, que cinco años después vuelve a su pequeño pueblo, Salas, es un alegato contra la ignorancia y el amiguismo. “Mis personajes no pueden salir de Salas y yo no puedo volver”, dice Daniel Mantovani, el ciudadano ilustre.

En una de las escenas más emocionantes de la película, la del concurso de cuadros, Mantovani proclama: “La mejor politica cultural es no tener ninguna. Siempre se ha visto la cultura como algo débil, como algo frágil, como algo raquítico, que necesita ser custodiado, protegido, promovido y subvencionado. La cultura es in-des-truc-ti-ble. Es capaz de sobrevivir a las peores hecatombes. Hubo una tribu salvaje en África en cuyo lenguaje no existía la palabra “libertad”. ¿Saben por qué? Porque eran libres. Creo que la palabra “cultura” sale siempre de la boca de la gente más ignorante, estúpida y más peligrosa. Yo particularmente no la uso nunca.” Aviso a quienes nos fascina la resistencia al cambio y la transformación cultural (digital o no).

Tras Panamá, Marbella, Uruguay y Madrid, los premios Platino 2018 se celebrarán en Riviera Maya, México. Esperemos que nuestra comunidad iberoamericana avance. Mi gratitud a la costarricense Rebecca Grynspan, SG de la OEI, y a quienes harán posible que esto ocurra.

Comenzamos la semana de viaje a La Rioja. Almuerzo con el presidente y el DG de una de las principales empresas de la Comunidad Autónoma, la primera compañía de su sector en el mundo. Da gusto comprobar que la Alta Dirección de esta organización se toma muy en serio el Liderazgo. Cuenta con su MLP (Modelo de Liderazgo Propio), su programa de Desarrollo del Liderazgo, Coaching a primer nivel… y estoy seguro que avanzarán en la valoración (assesment, con herramientas como Logan o LEA) del Liderazgo y en el LPC (Liderazgo de Posicionamiento de Carrera). Como ha declarado recientemente nuestro compañero Pedro Checa, “el outplacement tradicional ha muerto”. Y no hay forma de reinventarlo tal como lo conocemos.

De la prensa del fin de semana, comienzo con José Antonio Marina y Rosa Montero (muchos echamos de menos los artículos de John Carlin).

El maestro Marina desplegaba sus ‘Ideas’ sobre “la bofetada”. Recomendaba el libro de la jurista María de la Válgoma ‘¿Padres sin derechos, hijos sin deberes?’ En 2007, se suprimió una frase del artículo 154 del Código Civil: “Los padres podrían corregir moderada y razonablemente a sus hijos”. Problemas de “negativismo desafiante” que puede degenerar en conductas agresivas.

Rosa Montero nos ofrecía ‘El gran secreto’: “Somos criaturas hechas para la felicidad. Por eso hay personas que, pese a sufrir grandes reveses siguen experimentando momentos de gozo”. Según la OMS, hay 300 M de personas con deprsion, un 18% más que hace 10 años. “La vida se regocija de vivir. Ese es el sencillo y gran secreto”.

El psicólogo y director Kurt Pahlen analizó las relaciones amorosas de los grandes compositores: Joseph Haydn hacia Luiglia Polzelli, Beethoven hacia Amalia Sebald (le dedicó su ‘Claro de luna’), Mozart hacia Konstanze Weber (a quien llamaba “ratoncilla”), Schumann hacia Clara, Verdi hacia Giusepina Strepponi (“Te diré en bajito lo mucho que te amo y que te admiro”), Wagner hacia Mathilde Wesendock (liebestad), Enrique Granados hacia Amparo Gal (“Tuyo hasta morir”), Mahler con Alma: “Créeme que estoy enfermo de amor”. Interesante colección de epistolas.

Entrevistas a dos grandes mujeres. De Estrella de Diego a la profesora, ensayista, dramaturga y novelista Francesca Hélène Cixous: “Cervantes tiene las respuestas a las preguntas de hoy”. “Creo que he inventado un arte de enseñar que no entiendo como enseñanza, sino como comunicación, como compartir y pasarlo bien juntos”. La autora de ‘La risa de la medusa’ establece un vínculo entre la economía de la feminidad y la literatura.

Y de Pedro Simón a la filósofa Adela Cortina: “Una sociedad que desprecia a los que fracasan es patológica”. “Tras la crisis la gente teme que los otros le quiten cosas: el empleo, la casa”. “Al que tiene miedo le engaña cualquiera; al que degusta la libertad, nadie”.

500 años de “la gran ruptura europea”. En la noche de todos los santos de 1517, un desconocido monje agustino de 34 años desencadenó una protesta contra la iglesia de Roma. Con sus 95 tesis, Martín Lutero partió en dos la Cristiandad, iniciando dos siglos de guerras. María Elvira Roca analiza los mitos y realidades de Lutero: fue el gran valedor de las oligarquías, casi la cuarta parte de las propiedades del Sacro Imperio cambiaron de manos, no fue el adalid de la libertad religiosa que se le ha atribuido, fue furiosamente antisemita y preconfiguró el programa nazi (la “noche de los cristianos rotos” tuvo lugar en honor a su 450º aniversario). Guillermo Altares explica que la división actual entre Europa del norte y del sur es heredera de las 95 tesis de Wittenberg.

‘Meditación en Atenas’ de Enrique Krauze: “Advertidos de que las democracias son mortales, debemos honrar las voces de aquel pasado y defender la palabra libre, razonada, transparente y veraz ante la tiranía y la demagogia”.

En política internacional, Moisés Naím anticipa cómo podría salvar Trump a Maduro. Un bloqueo petrolero daría la coartada perfecta al chavismo. El embargo a Cuba de 1962 es un precedente peligroso. “Ni los más fanáticos pueden defender ya la revolución bolivariana sin hacer el ridículo”.

Y en El País Negocios, tres reportajes: ‘Cataluña dispara las alarmas de las empresas’ de Thiago Ferrer. Un sondeo entre 265 compañías (800.000 empleados) muestra que para el 31% de ellas el auge independentista les perjudica. El sector turístico es el más crítico con el soberanismo.

En el Extra Pymes, ‘Cómo seleccionar mejor al personal’ de Elena Sevillano. Las pymes generan 7 de cada 10 nuevos empleos, pero su método de contratación sigue siendo amateur (por contactos). Como mucho, utilizan plataformas tipo Infojobs (que discriminan en aptitud pero no sirven para determinar la actitud de los candidatos). “A estas firmas les resultan muy costosas los sistemas de selección externos” (si no invierten en atraer talento, no es de extrañar que el diferencial anual de productividad entre empresas grandes y pymes sea de 10 veces), “pero a veces se sirven de empresas de trabajo temporal”. Más les vale para ser más profesionales en la gestión de talento.

Y ‘Jefes que no delegan y se meten en todo’ de Ramón Oliver (Carreras y Capital Humano). “El buen líder orienta, informa y gestiona. Y sus colaboradores entienden, proponen y actúan. No es necesario controlar ni perseguir” (Yolanda Díaz Villarubia). “Nadie es Superman” (Antonio Núñez). La microgestión lastra la eficacia de la organización. “Hacer seguimiento de una actividad y fiscalizarla son dos cosas distintas”. El “micromanagement” es letal para la motivación de los colaboradores. Me ha gustado el tema y las opiniones de los expertos. He hecho a faltar datos (que los hay) y cómo delegar con eficacia en cinco pasos (atención al vídeo clásico de John Cleese, ‘The helping hand’):

- Exponer con claridad el qué, cómo y para qué de la delegación.

- Escuchar con atención (si el/la colaborador@ lo ha entendido bien y se siente que puede hacerlo con efectividad).

- Fijar los parámetros.

- Autorizar y facultar.

- Revisar el proceso y aprender del mundo.

Los directivos españoles son los 94º en delegar autoridad (sobre 138 países). Sólo somos peores en prácticas de selección y desvinculación (110º del mundo) y en retribución ligada a la productividad (103º), y similares (93º) en formación del personal. En esta línea, España es el país 83º en atraer talento y el 82º en fidelizar talento, según el Global Competitiveness Report (www3.weforum.org/docs/GCR2016-2017/05FullReport/TheGlobalCompetitivenessReport2016-2017_FINAL.pdf). Tenemos mucho que mejorar en términos de Calidad Directiva.

Festividad de Santiago Apóstol, patrón de España. Felicidades a los Jaimes, Santis y Yagos. Hoy celebramos el último Comité de Dirección Estratégico de la temporada, en la Talent Tower. Pasado mañana, Cine Fórum empresarial APD en Barcelona con la película ‘Cita a ciegas con la vida’ de 18,30 a 21 h en los Cinesa Diagonal.

‘La mejor España posible’, un especial de El Mundo ayer sobre los Juegos Olímpicos de Barcelona. Fue un escaparate sin igual al planeta de una nueva nación. Una organización simplemente perfecta, una maravilla cosecha de medallas para el país organizador (22 preseas, 11 de ellas de oro). Una década mundial del fallido Mundial de fútbol de “Naranjito”, España mostraba su mejor cara (sin terrorismo, sin apartheid en Sudáfrica, sin los boicots de Moscú, Los Ángeles o Seúl). Mi recuerdo e inmensa gratitud a Santiago Roldán, tristemente fallecido, que fue Rector de la UIMP y tanto hizo por Barcelona, y a Theresa Zabell y Paqui Bazalo, embajadoras de la Marca de aquellos maravillosos Juegos.

Transcurrido un cuarto de siglo, ¿cuál es el secreto del éxito de Barcelona 92? Creo que, básicamente, la “Fluidez” (Flow). Ese concepto de Mihalyi Csikzentmihalyi que resume la experiencia óptima, la felicidad en términos prácticos. Un reto (colectivo) que nos hizo elevar la capacidad a través del compromiso hasta cotas insospechas.

- Esa “España de charanga y pandereta”, de la improvisación y el colegueo, se marcó un desafío ilusionante, un proyecto valioso. En 1981 Barcelona anunció su candidatura por cuarta vez, y la obtuvo el 17 de octubre de 1986 a las 13:30 (recuerdo que un servidor era presidente de AIESEC Cantoblanco y lo escuchamos en directo en nuestro despachito de la Universidad).

- Y lo hizo con un gran equipo en lo institucional: el presidente del COI Samaranch (sólo Juan Antonio y el barón de Coubertin consiguieron los Juegos para sus ciudades), el Rey Juan Carlos I, el presidente del gobierno Felipe González, el honorable Puyol, el alcalde Pasqual Maragall y su antecesor Narcís Serra. Javier Gómez Navarro (CSD) y Carlos Ferrer Salat (COE y expresidente de CEOE, con su plan ADO). Y en la gestión: Josep Miquel Abad (COOB): “Sólo tuvimos problemas de transporte al principio, que solucionamos con taxistas voluntarios” y su equipo. un recuerdo para mi querida amiga Susana Gutiérrez, que ha sido presidenta de AEDIPE Catalunya y nacional, por entonces en la gestión del talento en los Juegos.

- Un proyecto nacional. La llama de Barcelona se prendió en Olimpia el 5 de junio de 1992. Recorrió 6.000 kilometros y todas las comunidades autónomas. El Príncipe Felipe, abanderado.

- Diseño: el inolvidable logotipo de Josep María Trias (un atleta en tres partes, en azul, amarillo y rojo); la mascota, Cobi, diseñada por Javier Mariscal; la antorcha diseñada por André Ricard Sala… la experiencia de la inauguración (Lluis Bassat), el encendido del pebetero, la “fiesta” de La Fura del Baus.

- Plan ADO: 22 empresas, 12.500 Millones de euros. La financiación necesaria para la preparación de nuestros deportistas. Antes de Barcelona, en 16 ediciones 28 podios (con el de Paco Fernández Ocho, que nos recordaba Raquel Casero hace unas semanas en Málaga); después (con ADO), en seis Juegos, 100 medallas. Edad de oro del deporte español, con magníficos entrenadores. “Ganar nos enseñó a seguir ganando”.

- Liderazgo Femenino: nuestras deportistas no habían logrado ninguna medalla hasta Barcelona. Cosecharon ocho en el 92. Miriam Blasco y Teresa Muñoz (judo), Theresa Zabell y Patricia Guerra (vela), el hockey, etc.

- Motivación: en la ceremonia de inauguración participaron 7.000 voluntarios, que habían estado ensayando durante unas 750 horas cada uno. 172 delegaciones y 10.274 atletas. Constantino Romero (la voz de Darth Vader) e Inka Martí presentaron inauguración y clausura.

- Paz: 45 Jefes de Estado y 3.500 M de teleespectadores. Un seguro de 150 M $ contra atentados terroristas. Mandela aprendió en Barcelona, como invitado de Samaranch (se hicieron grandes amigos) que “el deporte puede cambiar el mundo”.

- Momentos inolvidables: Fermín Cacho, el gol de Kiko, Jesús Rollán en waterpolo, el oro de hockey femenino, el nadador López-Zubero, el velocista José Manuel Moreno, el tiro con arco… emociones para todo un país que despertaba del letargo. Y además el “Dream Team” en basket o Carl Lewis.

- Los Juegos de Barcelona acabaron el 9 de agosto. “Han sido los mejores de la Historia” (Samaranch). “Por encima de todas las banderas está la bandera blanca de la paz. Barcelona es una antigua ciudad de la nueva España plural y de la nueva Europa que se une y se amplía” (Maragall).

Es impensable no sentir una cierta añoranza de aquel 92, con los Juegos de Barcelona, la Expo de Sevilla y la capitalidad cultural de Madrid el mismo año. “Los Liderazgos que había en aquel momento han desaparecido, en Cataluña y el mundo. Sólo hay que ver el nivel que había entonces y el que tenemos ahora” (Josep Miquel Abad).

Lo hicimos. Lo podemos volver a hacer.

Tras Santa Cristina y Santiago, hoy era el santo de las Anas y los Joaquines. Mi felicitación a tod@s vosotr@s. Jornada de reuniones internas con vistas a la próxima temporada. Tiempo de transición prevacacional, de planificación con vistas a después del verano.

He estado leyendo el artículo de José Antonio Marina en El Confidencial sobre ‘El Capital Educativo’: http://www.elconfidencial.com/autores/jose-antonio-marina-716/El maestro nos inspira una vez más y nos anima a reflexionar sobre lo que nos pasa y lo que necesitamos.

JAM reivindica el término “capital”, que considera (con razón) absorbido por la economía, sea Marx o Piketty. “No todo emprendedor es empresario”. Empresa es un término tardío (de 1611 en castellano) que en su origen significaba aventura, acción que implicaba riesgo. Para Ana María Castillo y un servidor, por ejemplo, un empresario es un emprendedor que ha conseguido que su “aventura” dure al menos tres años (‘Nuevo Management para dummies’). Como sabes (datos de Start Up Spain), el 90% se queda en la cuneta al primer año: se sienten “presos” de un proyecto, pero no culminan la aventura deseada.

Pero volvamos a “Capital” (del latín “caput”, cabeza). Para Marina, es “conjunto de recursos acumulados que amplían las posibilidades de acción o de producción de un individuo o de una colectividad”. Y entonces “Recurso” es “aquello a lo que puedo acudir para resolver un problema o realizar un proyecto, y que por eso considero un bien”. Me gustan ambas definiciones. En los talleres de Desarrollo del Liderazgo, much@s ejecutiv@s quieren “llevarse” herramientas (metáfora fabril) y un servidor prefiere que se lleven “recursos” (términos hurtado de la dirección teatral). Sí, recursos ¡Vaya, llevamos tiempo diciendo que los humanos “no somos recursos”, y ahora resulta que las personas más valiosas son generosamente un gran recurso para las demás! Da para todo un debate.

Por ello, volviendo a José Antonio Marina, se habla de “Capital Humano”, de “Capital Intelectual”, de “Capital Simbólico” (Bourdieu), de “Capital institucional” (Douglas North), incluso de “Capital espiritual” (se atreve el autor). Mediante la acumulación (no necesariamente aritmética) de recursos, el capital aumenta sus posibilidades de acción. Las instituciones son recursos. Las competencias son recursos psicológicos (y de ahí el interés de la Psicología Positiva en estos casi 20 años por reforzarlas).

Si “Capital” no ha triunfado, ¿por qué el ingenioso Marina no nos propone otra? Porque confiesa que no la ha encontrado. Disciplina proviene de “discere”, aprender. Autoridad, de la “auctoritas”, aumentar la función tutelar. Y no se anima a inventarse otra nueva.

Un sociedad, sostiene Marina, crea un capital cultural (progreso social) más o menos alto, y lo reparte mediante la educación. Para JAM (y, modestamente, para un servidor desde el talento) hay culturas triunfantes y culturas fracasadas (como hay organizaciones triunfantes, que liberan y elevan el talento, y fracasadas, que lo desprecian y deprecian). Las nazis o las soviéticas son buen ejemplo de este desastre.

En el feudalismo, que duró 1.000 años, seguramente los padres (los que podían) deberían preocuparse de dejar “tierras” a sus sucesores. En el capitalismo, que ha durado 500 años, los progenitores han tratado de dejar “capital económico” a sus hijos, en forma de pisos o de dinero. En el talentismo, que nos durará unos 250 años (hasta el 2267, más o menos, si el planeta aguanta), los padres debemos dejar “capital educativo” a nuestros vástagos, empezando por su “aprendibilidad” (learnability). ¿Y eso cómo? Entre otras cosas, formando parte de la tribu de la Universidad de Padres. Un gran proyecto por el que siempre te estaremos agadecid@s, José Antonio.

Y si te quedan ganas de más, te recomiendo ‘Un país de aprendices’, el artículo que Marina publicó la semana pasada, el Día Internacional de Liderazgo, también en El Confidencial: www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/educacion/2017-07-18/pais-aprendices-jose-antonio-marina_1416768/Carol Dweck (mentalidad de crecimiento), David Yeager (país de "learners"), Joseph Stigliz (sociedad de aprendizaje). Frente a la “mentalidad de opositor”, la voluntad de aprender. Aprendibilidad basada en la curiosidad, en la comprobación de avances, en el sentimiento de autoeficacia (Bandura). España ya perdió el tren de la ilustración y de la industrialización; no puede perder este del aprendizaje. Y seguro que no lo vamos a perder. “Para colaborar al advenimiento de la sociedad del aprendizaje, nuestros políticos también tienen que adquirir una pasión por aprender”. En este cambio de época, ganarán aquellos que sepan aprender más y más rápido, por pura selección natural.

¡Cómo disfruté ayer del concierto de David Bisbal (Almería, 1979) en el Teatro Real! Mi agradecimiento a Paco y Castell, y al equipo de amigos de Nautalia, por la iniciativa. El concierto, completísimo: todo el repertorio de “Bisbi”, ante su mujer, su hija y el resto de su familia… la participación de Miguel Poveda (¡Qué voz tan impresionante!) y la cantante argentina Tini Stoessel (Violetta), con la que cantó ‘Todo es posible’. Y después, copita en la terraza, frente al Palacio Real (con vari@s invitad@s ilustres). Desde la primera edición de Operación Triunfo, hace 15 años, seis discos de estudio (el último de ellos, ‘Hijos del mar’). “No hay que frustrarse cuando uno se tropieza. Yo he tenido muchos traspiés. El que no ha fracasado es porque nunca se ha propuesto un gran reto en su vida y creo que es importante esa certeza de que caerás muchas veces, pero también de que no te irás de este mundo sin haberlo intentado”. De todas las canciones de Bisbal durante casi 2’5 horas, me quedo sobre todo con ‘Dígale’: www.youtube.com/watch?v=0d085NeOV6Y

Jornada en Barcelona. Huelga de taxis tanto en Madrid como en la ciudad condal (Cabify tampoco ha podido trabajar, por miedo a represalias). Esta mañana al salir de casa he tenido la inmensa fortuna de coincidir con uno de los pocos taxistas que ha podido ejercer su libre derecho a trabajar, si bien me ha dejado antes de la estación de Atocha para que los “piquetes informativos” no se ensañaran con él. Así es este doble rasero: para destruir, todo facilidades; para construir, un honrado trabajador ha de jugársela. No me parece buena política, ni para el taxi ni para quienes desean mantener sus privilegios a costa de maltratar a los clientes. Sólo triunfan las organizaciones que ponen en el centro a sus clientes (cuidando y mejorando la experiencia empleado).

Almuerzo con vari@s compañer@s de Right Management en Catalunya, en un restaurante catalán junto a L’Illa. Ambiente de celebración por un año estupendo. Y lo mejor está por llegar.

Y por la tarde, Cine Fórum empresarial APD con la película alemana (recién estrenada) ‘Cita a ciegas con la vida’, una comedia negra del director Marc Rothemund, nominado al Óscar y autor de ‘Sophie Scholl’. Es la historia real de Saliya Kahawatte, nacido en Friburgo en 1969, de origen cingalés, que a pesar de su incapacidad visual pudo cumplir su sueño de estudiar alta hostelería y trabajar en un hotel de lujo.

Más allá de las pegas que le ha puesto la crítica (como que todos a su alrededor debían ser tontos de remate para no darse cuenta de su ceguera), me alegra la intuición de Mercé Faixes (DG de APD Zona Mediterránea) de acabar la temporada con una cinta como ésta: simpática, amable, y con más miga de lo que parece para nuestra “learnability”.

He tratado de animar a los espectadores a “fijar su mirada” en algunos temas ligados a la película:

1. HíperVUCA. El título original es “Mein Blind Date mit den Leben”, mi “Blind Date” (cita a ciegas) con la vida. En realidad, la visión de futuro es un espejismo, especialmente en estos tiempos híperVUCA. No sabemos lo que va a pasar, sólo que (con toda seguridad) no será lo que imaginábamos. La vida nos sorprende, nos hace vibrar, y eso es lo que disfrutamos. Sin sorpresas, la vida no sería la vida.

2. Atracción de talento. Fritz, el jefe de personal, “se la traga” contratando a un invidente que no sabe que lo es. ¿O no? Entre los componentes del Talento (la Capacidad, el Compromiso, el Contexto), ¿qué papel juega la aptitud, la actitud y el compromiso para encajar en la organización? He recordado a la audiencia el caso de un restaurante de Burgos, Ojeda, donde trabaja una persona con discapacidad intelectual. Alguien que aporta mucho a sus compañeros, a Ojeda, a la comunidad; un ejemplo de vocación, de energía en el proyecto, de ilusión, optimismo y gratitud.

3. Sana ambición. Saliya perdió la vista a los 15 años por desprendimiento de retina y sin posibilidad de mejora. Sin embargo, siguió estudiando y acabó el Instituto. En prácticas en un hotel, contaba los peldaños de las escaleras, se sabia de memoria el menú, etc. La vida de Saliya ha sido difícil (cáncer, trasplante de cadera), pero él siempre ha salido adelante. La determinación (grit) es pasión, por supuesto, y también perseverancia. “No abandonaré mi sueño por culpa de mis malditos ojos”, dice el protagonista.

4. El tándem. Es la unidad mínima de Liderazgo. Como Quijote y Sancho, Saliya (el actor Kostja Ullman, de 35 años) y su compañero de fatigas Marc se ayudan el uno al otro, generando sinergias. La creciente complejidad en la empresa y en la vida nos anima a contar con tándems a distintos niveles.

5. Consciencia. Es la clave del aprendizaje. Saliya apenas ve un 5% (“como si fuera a través de un cristal opaco”), sin embargo utiliza maravillosamente los otros cuatro sentidos y la memoria, que es esencial para el aprendizaje. Cuando un@ “guía” a personas con discapacidad visual, ¿quién guía a quién?

6. Learnability. Hablando de aprendizaje, la “aprendibilidad” depende de tres grandes factores: curiosidad, actualización, autoefiacia. Como Saliya demuestra en la película, no es lo que sabemos (talento con mentalidad fija) sino lo que podemos llegar a saber (mentalidad ganadora).

7. Amor. Todo parece “controlado” por Saliya hasta que se enamora de Laura (Ana María Muhe). Entonces no es tan fácil mantener la “inteligencia emocional” y equilibrar lo que siente. Eso aporta la gracia de la película, y de la vida. “La Vida es una locura tras otra, en tanto que el Amor son dos locos el uno por el otro” (Óscar Wilde).

He tenido el honor de trabajar con Ilunion (ONCE-CEOSA-FUNDOSA) y aprender mucho de l@s profesionales que forman parte de esa organización. Recuerdo, admiración y gratitud a Fernando Riaño, su director de RSC, Comunicación y Relaciones Institucionales, presidente de Servimedia y de Forética; a David Cicuéndez Arellano (de La Puebla de Almoradiel, el “lugar de la Mancha de cuyo nombre no quiero acordarme), director del servicio de prevención de Ilunion Facility Services; y Virginia Carcedo, Secretaria General de FSC Inserta. Tres personas de enorme talento.

Ya sabes que considero el séptimo arte “el método del caso del siglo XXI”. El cine nos transporta a sensaciones, emociones y reflexiones únicas y nos hace vivir experiencias maravillosas en una sala oscura y en el debate posterior con amig@s.

Un exitazo ayer el Cine Fórum Empresarial de APD en Barcelona (190 asistentes, aforo completo) con una película muy entretenida, ‘Cita a ciegas con la vida’. Mi agradecimiento a todo el equipo de APD Zona Mediterránea, con Mercè Faixes al frente.

En el AVE hacia Madrid he estado leyendo ‘El Código de las mentes extraordinarias’, de Vishen Lakhiani. Ingeniero informático, es el fundador de MindValley, una empresa con 200 empleados especializada en la experiencia de aprendizaje a través de plataformas digitales.

Vishen nos anima a redefinir nuestra vida a partir de 10 leyes para una vida extraordinaria, en tres bloques:

A. El espacio cultural: cómo nos ha modelado el mundo que nos rodea. “Todos nadamos en un mar de convicciones, ideas y costumbres”.

1. Trascendamos el espacio cultural: aprendamos cuestionarnos las reglas del mundo en el que vivimos. Son los “debo” (aceptar este trabajo, casarme, esta universidad, religión, etc). Frente a la “verdad absoluta” del espacio físico, el espacio cultural nos ofrece una “verdad relativa”. “Dame la emoción y el entusiasmo de una vida insegura, que rompe reglas y cuestiona dogmas en todo momento, por encima del aburrido devenir de una vida segura”. Ley 1: “A las mentes extraordinarias se les da bien identificar el espacio cultural y son capaces de decidir qué reglas y condiciones seguir y cuáles cuestionar. En consecuencia, tienden a tomar el camino menos transitado e a innovar, teniendo siempre presente la idea de lo que significa vivir de verdad”. En palabras de Peter Diamantidis: “Si no puedes ganar, cambia las reglas. Si no puedes cambiar las reglas, ignóralas”. Distingue las “mierdirreglas” y pasa de ellas. “Hay belleza en las caídas”.

2. Cuestionemos las reglas sin sentido. Una “Obsorregla” (brule, en inglés), es una regla obsoleta, que funcionó en el pasado pero ya no. se adoptan por adoctrinamiento en la infancia, por figuras de autoridad, por necesidad de pertenencia, por “prueba social” (todo el mundo lo hace) y/o por nuestras inseguridades internas. Ley 2: “Las mentes extraordinarias cuestionan las reglas sin sentido cuando sienten que no siguen la línea de sus sueños y deseos. Se dan cuenta de que el mundo funciona de la manera que funciona en gran parte porque la gente sigue a ciertas reglas que caducaron hace ya mucho tiempo”. Es el momento de empezar a cuestionar.

B. El despertar: nuestra facultad de elegir nuestra versión del mundo.

3. Apliquemos la ingeniería de la consciencia. Es un nuevo sistema operativo para nuestra consciencia: tu modelo de realidad (tu hardware), que es “lo que piensas es lo que consigues”; tus sistemas de vivir (tu software): tus hábitos. Ley 3: “Las mentes extraordinarias entienden que su crecimiento depende de dos cosas: sus modelos de realidad y sus sistemas de vivir. Cuidan con esmero los modelos y sistemas más empoderadores para el individuo y los actualizan con frecuencia”. Para crecer, tenemos que elevar nuestra apuesta interior. Cuando le preguntaron a Elon Musk (Tesla) cómo aprende tan deprisa, contestó: “Es importante considerar el conocimiento como un árbol semántico: asegúrate de entender los principios fundamentales, es decir, el tronco y las ramas principales, antes de pasar a las hojas/detalles, o no habrá nada que colgar de ellas” (Reddit.com). Las 12 áreas de equilibrio (a puntuar) son relaciones amorosas, amistades, aventura, entorno, salud y forma física, vida intelectual, habilidades, vida espiritual, profesión, vida creativa, vida familiar y vida en la comunidad.

4. Redefinamos nuestros modelos de realidad, para elegir y actualizar nuestras creencias. Están bajo la superficie, y suelen ser limitantes. Influyen en nuestro aspecto, en nuestra salud, en los demás. Ley 4: “Una mente extraordinaria tiene modelos de realidad que la empoderan para sentirse bien consigo misma y capacitada para cambiar el mundo y que coincida con su visión”. El autor nos propone ejercicios nocturnos (antes de dormir) de gratitud (incluyendo “qué me gusta de mí”). Porque “La felicidad en el trabajo es la nueva productividad” (comparto que “la felicidad y el empleo deben ir de la mano”).

5. Actualicemos nuestros sistemas de vida. Un sistema de vida es un patrón repetido y optimizado para hacer las cosas. La gente extraordinaria descubre sistemas extraordinariamente eficaces mediante un proceso de descubrimiento (curiosidad), tasa de actualización y valores de referencia (que son innegociables) y medición. Ley 5: “Las mentes extraordinarias dedican constantemente tiempo a descubrir, actualizar y medir nuevos sistemas, que aplican a la vida, el trabajo, el corazón y el espíritu. Están en perpetuo estado de crecimiento y autoinnovación.

C. La reprogramación, para transformar nuestro mundo interior.

6. Dobleguemos la realidad, por diversión y provecho. Todo ocurre en nuestra mente. Ponte grandes metas, pero no ates tu felicidad a las metas. Tienes que ser feliz antes de alcanzarlas”. Los dos elementos clave son ser feliz aquí y ahora (el presente) y desarrollar una visión emocionante para el futuro. Ley 6: “Las mentes extraordinarias son capaces de doblegar la realidad. Tienen audaces y fascinantes visiones para el futuro pero su felicidad no está ligada a esas visiones. Ellos son felices en el aquí y ahora. Este equilibrio les permite avanzar hacia sus visiones a un ritmo mucho más rápido y, mientras tanto, se divierten por el camino. Para los ajenos, parecen “afortunados”. La realidad se doblega cuando dominas tu propia “fluidez”.

7. Vivamos en “Feliciplina” (Blissipline), la disciplina de la felicidad diaria. Vishen considera que hay tres tipos de felicidad: la que emana de experiencias singulares y especiales, la que produce el crecimiento personal y el despertar, la que depende del significado (por eso, siguiendo a Aristóteles, la felicidad es “experiencia global de placer y significado”). Para potenciar nuestros niveles de felicidad, el poder de la gratitud (apreciar “la brecha inversa”, del pasado al presente), el perdón (libérate y perdona de verdad, en el amor) y el ejercicio de dar (generosidad). Ley 7: “Las mentes extraordinarias saben que la felicidad proviene del interior. Comienzan por la felicidad en el momento presente y la utilizan como combustible para guiar todas sus otras visiones e intenciones para sí mismos y para el mundo”.

8. Creemos una visión para nuestro futuro. Es el impulso hacia delante: fijarnos metas finales y saltarnos las intermedias. Las metas finales tienen que ver con lo que te dicta tu corazón y son a menudo sensaciones. Las tres preguntas más importantes son qué experiencias quieres tener (relaciones amorosas, amistades, aventura, entorno), cómo quieres crecer (salud y forma física, vida intelectual, habilidades, vida espiritual) y cómo deseas contribuir (profesión, vida creativa, vida familiar, vida en comunidad). Ley 8: “Las mentes extraordinarias crean una visión para su futuro que es decididamente propia y que existe al margen de las expectativas del espacio cultural. Su visión se centra en metas finales en conexión directa con su felicidad”. Genera “proyectos para el alma”.

D. Convertirnos en personas extraordinarias para cambiar el mundo.

9. Permanezcamos inalterables. “Prepárate para dejar marchar todo cuanto temas perder” (maestro Yoda). Ken Wilber lo llama “egolessness” (falta de ego). Inalterable es cuando te sientes en paz y en contacto contigo mism@. Ley 9: “Las mentes extraordinarias no necesitan de la validación de una opinión externa o derivada de la consecución de metas. Están verdaderamente en paz consigo mismas y con el mundo que las rodea. Viven sin mido, inmunes a críticas y elogios y alimentadas por su felicidad interior y su autoestima”. Para permanecer inalterables, metas autoalimentadas, consciencia de que somos suficientes. Entre los ejercicios propuestos: “man in the mirror” (la persona del espejo, para quererte a ti mism@), autogratitud (para apreciarte a ti mism@), vivir el presente (para deshacerte del miedo y la ansiedad). “El problema de la mayoría de la gente es que sus problemas no son lo suficientemente grandes”.

10. Abracemos nuestra misión, aprendiendo a integrarlo todo y a vivir una vida plena de significado. “Las personas más extraordinarias del mundo no tienen una profesión. Lo que tienen es una vocación”. Amy Wrzesniewski (Yale) distingue un trabajo (lo que paga las facturas) de una profesión (trayectoria hacia el crecimiento) de una vocación (aporta sentido, significado). Es una “hermosa destrucción”, que ocurre por kensho (proceso gradual) o satori (eureka). Es la teoría de las “Diosículas” (partículas de Dios): conexión con la vida, intuición, visión, suerte (como si estuviera de tu lado). Ley 10: “Las mentes extraordinarias se mueven motivadas por una vocación, un impulso que crea un cambio positivo en el mundo. Este impulso las mueve hacia delante en la vida y les ayuda a obtener y a aportar significado”. Da el paso y confía.

Un libro interesante de desarrollo profesional y personal, cuya versión original (The Code of the Extraordinary Mind) ha sido best-seller del The New York Times.

En el AVE, entretanto, he estado escuchando arias de ópera, como ‘Mon coeur s’ouvre a ta voix’, de Sansón y Dalila (en la versión de Elina Garanka: www.youtube.com/watch?v=LoXqkUZW7do). “Redis à ma tendresse/Les serments d’autrefois” (“¡Vuelve a decirle a mi ternura/ las promesas de otro tiempo”).

Sábado de descanso, de entrenamiento deportivo (gracias, Irma, por esta magnífica temporada como coach), de lecturas junto a la piscina y de cine (‘Eight days a week’, la película de Ron Howard sobre los Beatles). Un documental muy interesante sobre un fenómeno musical histórico. Y la canción, "When you say noyhing": www.youtube.com/watch?v=stUuxTaihNQ

He estado leyendo, en Cinco Días, que “el Ministerio de Economía ha elaborado un Informe sobre crecimiento empresarial en el que plantea, entre otras medidas, eliminar o modificar aquellos umbrales por número de trabajadores o facturación que operan actualmente en la legislación española y que dificultan que las empresas aumenten su tamaño, ya que seguir siendo pymes tiene ventajas fiscales y de otro tipo” (Europa Press): https://cincodias.elpais.com/cincodias/2017/07/26/companias/1501096654_015395.html

El ministro de Economía, Luis de Guindos, indicó que en España el tamaño medio de las empresas es menor que en los principales países de la UE y el tejido empresarial está sesgado en favor de las microempresas, que además aportan mucho menos valor añadido. Son los principales empleadores de la economía española (ocupan a cuatro de cada diez trabajadores, y las pymes en su conjunto, a tres de cada cuatro). La reducida dimensión empresarial crea dificultades para acometer proyectos de internacionalización o de I+D y estas empresas contribuyen menos a la mejora de la productividad. Los salarios que ofrecen también son menores.

Es evidente que un mayor tamaño empresarial mejora la productividad y el crecimiento potencial de la economía. “Si la estructura empresarial en España fuera equivalente a la de la media de la UE, el PIB podría aumentar cerca de un 3,5% y si fuera equivalente a la británica, sería un 7,5% superior. En el caso de ser como en Alemania, el PIB español podría ser casi un 6% superior”. El gobierno pretende eliminar los umbrales por número de trabajadores (actualmente se diferencia entre 10, 50 y 250 empleos) o por cifra de facturación (los más repetidos en la legislación actual son 10, 6 y 2 M €) cuando la regulación dependiente del tamaño no resulte necesaria o proporcionada.

El ministerio de Luis de Guindos ha identificado más de 130 regulaciones empresariales vinculadas al tamaño, que contribuyó negativamente al dinamismo de las empresas al reconocer implícitamente unos beneficios fiscales decrecientes con el tamaño de la empresa.

Los empresarios de la micro y pequeña empresa son los que se muestran más cautos a la hora de valorar la situación económica que atraviesa España. Se mantienen algo más pesimistas que la media en lo que respecta a la coyuntura actual: la mayoría (un 54%) califica como “regular” el momento de la economía y sólo un 44% espera que mejore a lo largo de 2017.

Más allá de la regulación, que es importante, ser micro o pequeña empresa es cuestión de mentalidad. El límite de 50 empleados suele ser a lo que “aspiran” muchas pymes. Siendo una compañía más pequeña la productividad suele ser menor, y la tasa de mortalidad se eleva.

En otro orden de cosas, John Carlin ha escrito ‘Pertenencia y claridad’. “No creo en aquellos que prometen utopías en el cielo o en la tierra”: https://elpais.com/elpais/2017/07/23/opinion/1500818809_979811.html

John vio hace unos días un documental en Netflix, Keep Quiet, (Callar). Trata sobre Csanád Szegedi, un personaje húngaro que asciende al alto mando de un partido neonazi, Jobbik, y funda su brazo paramilitar, la Guardia Húngara. “Mucha bandera, mucho símbolo, mucho uniforme, mucho desfile. Y muchas consignas, todas ellas tan bestias como poco originales. El “futuro radiante” que anuncian pasa por la “¡muerte a los judíos!”, “los sucios judíos”. Szegedi, hoy con 34 años, se incorporó a Jobbik en 2003, fue elegido vicepresidente nacional del partido en 2006 y al Parlamento Europeo en 2009. En 2012 descubrió que era judío. “Su abuela, la madre de su madre, le confesó un secreto que había callado desde la Segunda Guerra Mundial: era una sobreviviente de Auschwitz. Se lo probó a su estupefacto nieto mostrándole el número que le habían tatuado los nazis en el brazo izquierdo”. Szegedi abandonó Jobbik, se arrepintió públicamente de su antisemitismo, se hizo la circuncisión, se limitó a comer comida koshery se convirtió a una secta ortodoxa de la religión judía. Ha visitado Auschwitz, ha visitado Israel, visita sinagogas por el mundo donde confiesa sus pecados y celebra su redención.

“Algo elemental en Szegedi le pidió subsumir su identidad individual en la identidad colectiva, hallar su dignidad y su relevancia en la lealtad a un grupo. No puede vivir sin códigos compartidos, sin reglas, sin bandera”.

Carlin extrae dos lecciones del caso de Szegedi: “Primero, necesitamos pertenecer a algo, motivados seguramente por un antiguo impulso tribal que compartimos con los chimpancés, los leones, los elefantes y demás mamíferos. Segundo, y a diferencia de los animales, queremos darle sentido a la vida. Buscamos claridad, la claridad terrenal o cósmica que nos ofrece la ideología o la religión”. “Son las circunstancias de la vida las que determinan, en primer lugar, el grupo con el que uno se asocia, sea este político o religioso. Después, solo después, damos el paso evolutivo que nos distingue de las demás especies y nos comprometemos con la doctrina del grupo en el que nos encontramos”.

La mayoría de los conflictos y guerras de la historia, consiste “en adquirir el hábito mental de señalar como certeros los datos y los argumentos que sustentan nuestra doctrina y en cerrar los ojos, o desdeñar a los que la ponen en duda”.

Hay excepciones a la regla (como el propio John). “Hay algunos bichos raros. Gente que no aparta la vista de la insondable complejidad de cada persona y del inevitablemente confuso destino de la humanidad. Somos bastantes, la verdad”. Son escépticos, que no tienen que ser estériles ni aburridos. “Apuesto por la generosidad como valor máximo en la vida y apuesto por el humilde sueño de luchar para mejorar la condición humana poquito a poco. No creo en aquellos que prometen utopías en el cielo o en la tierra. Renuncio a la claridad y, salvo que esté hablando de Trump o de Lionel Messi, no me creo ni a mí mismo cuando la propongo. Por eso soy incapaz, aunque a algunos les ofenda, de reprimir el impulso a reírme de lo tontos que somos”.

Mientras haya pensamiento crítico, hay esperanza.

Esta mañana de domingo he estado viendo (en Netflix) la película de 2014 ‘El cielo es real’ (Heaven is for real). Escrita y dirigida por Randall Wallace (‘El hombre de la máscara de hierro’, ‘Cuando fuimos soldados’), cuenta la historia de Colton Brupo, hijo de un pastor protestante que estuvo clínicamente muerto durante una operación de apendicitis. Meses después comentó a sus padres la experiencia cercana a la muerte (ángeles, su bisabuelo Pop, que había fallecido 30 años antes, una hermanita nonata a los 3 meses de gestación). Un relato inquietante, basado en un best-seller (200.000 ejemplares) y en una historia real.

Hoy también tocaba libro importante, ‘Sapiens. De animales a Dioses’ de Yuval Noah Harari, Doctor en Oxford y profesor de historia militar en Universidad Hebrea de Jerusalén. Recomendado por Barack Obama, Bill Gates y Marc Zuckeberg, el texto es una “breve historia de la humanidad” imprescindible. Gracias, Jorge, que me lo regalaste el pasado agosto y que, según tú, “habría ganado con mi aportación”. Lo tendré en cuenta para la segunda parte de ‘Del Capitalismo al Talentismo’, titulada ‘El Talento se rev/bela’, que verá la luz próximamente.

Hace 13.500 M de años aparecieron la materia y la energía (fue el inicio de la física) y después los átomos y las moléculas (nació la química). Hace 4.500 M, se formó el planeta Tierra. Y hace 3.800 M se formaron los primeros organismos (el relato de los organismos se llama Biología).

De hace 6 M de años, la última abuela común de los grandes simios (chimpancés, orangutanes, gorilas, humanos). Hace 2’5 M, evolución del género “Homo”: neandertales (hace 500.000 años), sapiens (hace 200.000). Hace 100.000 años convivían seis tipos de Homo (australopticus, soloensis, denisova, rudolfensis). La particularidad de los “Homo” era un cerebro colosal, con un desgaste colosal en el cuerpo, y andar erguidos. El 4% del ADN sigue siendo Neandertal.

1. El fuego nos dio poder. Comenzó hace 300.000 años la domesticación del fuego. Permitió luz, calor, ahuyentar a grandes animales y sobre todo cocinar (acortó el intestino y redujo el consumo de energía).

2. La conversación hizo posible que cooperáramos, en grandes números. Revolución cognitiva, hace 70.000 años. Aparición del lenguaje “ficticio”. La grandeza del lenguaje es transmitir ficciones (Harari habla de “la leyenda de Peugeot”, con su león rampante). “Contar relatos efectivos no es fácil”. La clave del éxito de los sapiens fue cooperar en gran número, gracias al lenguaje. “La historia declaró su independencia de la biología”.

3. La agricultura alimentó nuestra ambición. Revolución agrícola, hace 12.000 años. Domesticación de plantas y animales, asentamientos permanentes. Fue “la sociedad opulenta original”: dieta variada, jornadas reducidas, seguridad. Trigo, arroz, patatas, mijo y cebada se “domesticaron” (¿o fue al revés?). “Los agricultores, que tienen siempre en mente el futuro, trabajan a su servicio”.

4. La mitología sostuvo la ley y el orden. Primeros reinos y religiones politeístas, hace 5.000 años. Primer Imperio (el acadio de Sargón el Grande) hacia el 2250 aC. En el 1776 aC, Babilonia era la mayor ciudad del mundo. Códigos sociopolíticos (como el de Hamurabi) más allá de los dictados de nuestro ADN. Beneficios de la Idolatría: la batalla del Bien y el Mal.

5. El dinero ofreció algo en lo que confiar. Invención de la acuñación hace 2.500 años. La revolución agrícola no contaba con dinero, sino con trueque. Hoy la suma total de dinero en el mundo son 60 B $, pero las monedas y billetes 6 B $ (el 90% sólo está en los servidores informáticos). “El dinero es el más universal y más eficiente sistema de confianza mutua que jamás se haya inventado”.

6. Las contradicciones crearon la cultura. Imperio persa, Budismo, Imperio Han (China), Imperio Romano, Cristianismo, Islam (hace 1.400 años). Guardianes que creen en un orden imaginado. “Como la élite del antiguo Egipto, la mayoría de la gente en la mayoría de las culturas dedican su vida a construir pirámides”. El orden imaginado está incrustado en el material, modela nuestros deseos, es intersubjetivo. “Numancia se convirtió en un símbolo de la independencia y de la valentía de los españoles”. Un Impero domina varios pueblos, con fronteras flexibles y apetito potencialmente ilimitado.

7. La ciencia nos hizo imparables. Revolución científica (hace 500 años), con “descubrimiento de la ignorancia”. “La ciencia moderna no tiene dogma”. Saber es poder. Conquista de América (acontecimiento fundacional de la revolución científica), auge del Capitalismo (un pastel que crece a través de emprendedores y crédito), revolución industrial (de la máquina de vapor en 1825 al motor de combustión interna y la electricidad). La ética consumista y la capitalista son las dos caras de la misma moneda (invierte/compra). En 1500, la humanidad consumía unos 13 B de calorías al día; hoy, 1.500 B (la población se ha multiplicado por 14, la producción por 240 y el consumo de energía por 115). La producción en 1500 era de 0’25 B; hoy, 60 B $. De Colón a la bomba atómica. Ideal de progreso. Primer ferrocarril comercial en 1830, llegada a la Luna en 1969.

En el presente, los “sapiens” trascienden los límites del planeta Tierra. La cultura se está liberando de los grilletes de la biología (cyborgs, seres inorgánicos, “profecía de Frankenstein”). ¿El diseño inteligente se convierte en el principio básico de la vida? ¿El Homo Sapiens será sustituido por superhumanos?

“La historia avanza desde una encrucijada a la siguiente”. Harari concluye: “¿Hay algo más peligroso que unos dioses insatisfechos e irresponsables que no saben lo que quieren?”.

Puedes ver el diálogo de Harari con Iñaki Gabilondo en el programa ‘Cuando ya no esté’ en dos partes: www.youtube.com/watch?v=hxuKo_VdM9oy www.youtube.com/watch?v=ECwY77VI3QM “La tecnología puede ser utilizada para crear distintos tipos de sociedades”.

Creo que ‘Sapiens’ tiene su propia banda sonora, ‘Así hablaba Zaratustra’, poema sinfónico de Richard Strauss www.youtube.com/watch?v=j3kzhSe0f-g(activa los subtítulos para el análisis de la obra). La opertura de ‘2001: Una odisea en el espacio’ de Kubrick está en www.youtube.com/watch?v=SLuW-GBaJ8k

Felicidades a los “Nachos” en el inicio de esta semana que despide julio. En Madrid, mucha menos actividad. Reuniones internas, preparación de presentaciones estratégicas y de comunicación corporativa.

De la prensa de ayer, comienzo con el artículo de Antonio Maqueda (Economía y Negocios, El País): ‘El PIB crece pero no se nota tanto’. El 26 de abril de 2013, Consejo de Ministros en lo más bajo de la economía española (el PIB se había desplomado casi un 10% y Bruselas pedía recortar el déficit público en 25.000 M €). Desde entonces, tres vientos de cola: el turismo (principalmente por la inseguridad de los destinos competidores), la intervención del BCE sobre la prima de riesgo y los tipos negativos (40.000 M de ahorro en hipotecas) y el precio del crudo (otros 40.000 M de ahorro anuales). Desde la entrada del euro al 2008, España había perdido un 20% en competitividad. Ahora el PIB ha recuperado los niveles de ese año (a base de contención salarial). Las rentas del trabajo eran hace 9 años el 50% del PIB (ahora son el 46’9%), las de las empresas eran el 41’3% (ahora, el 42’8%) y los impuestos el 8’8% (ahora, el 10’2%). Ya hemos visto cómo y a costa de quién se ha resuelto la crisis.

El 80% de la desigualdad lo genera el desempleo. El PIB per capita no se recuperará hasta 2018 y, aunque se haya recuperado la producción, hay una parte que se exporta y no se consume aquí (la demanda era del 109’6% del PIB en 2008 y del 97’9% en 2017). El 60% del empleo generado en la recuperación es temporal.

El profesor Josep Oliver, en ‘Mitos y realidades de la recuperación’, señalaba que el PIB avanza a más del 3% y el empleo al 2’8% anual. Sin embargo, el BCE cuenta con el 25% de la deuda pública española en su balance, el endeudamiento público y privado ya es el 247% del PIB (20 puntos más que en 2008) y el endeudamiento exterior es del 87% (el de Francia e Italia, del 15%). La mejora de productividad es del 0’5% anual, lo que explica que el aumento del PIB genere empleo.

Los vientos de cola son transitorios. Como no mejoremos la productividad (y el 60% se debe a calidad directiva), lo tenemos difícil.

En la misma línea, Emilio Ontiveros escribía sobre nuestra ‘Vulnerabilidad financiera’. “No podemos descartar que iniciemos el 2018 con señales de normalización de la política monetaria”. “La deuda externa, que mantiene niveles importantes, acentúa la exposición a problemas de refinanciación, entre otros”. Una elevada exposición a lo que ocurre fuera de nuestra economía. No es como para echar las campanas al vuelo.

Así, vivimos “la montaña rusa del empleo” (Raymond Torres). La tasa de paro intensifica su caída (buena noticia), con un 27% de los empleos, temporales. “Ninguna de las reformas del mercado laboral (2012, 2010, 1997) ha logrado modificar el modelo de empleo”: bajos salarios, escasa productividad. Cuando llegue la recesión (de nuevo), más paro.

Ramón Oliver comentaba el caso de la aseguradora Axa y el derecho a desconectar. “Los mensajes fuera de hora que oblgan a los trabajadores a responder crean una relación tóxica”. En el futuro del empleo, la responsabilidad (por ambas partes, talento y organización) es esencial. Mayor asertividad, mayor dignidad.

El maestro José Antonio Marina está ultimando un libro de historia universal desde los comportamientos sociales. En el fondo, impulsados por las emociones, por fenómenos pasionales. “Cálculos precisos para rutas enloquecidas”. Como necesitamos sentirnos racionales, ponemos en marcha mecanismos de autojustificación (¿de defensa?). El pensamiento crítico ha de sustituir una pasión por otra (la pasión por el poder por la pasión por la verdad, por ejemplo).

Carlos Font Gavira relataba “el otro” Dunquerque, el de La Coruña (1809). Las tropas napoleónicas se retiraban; murieron 6.645 soldados (en Dunquerque, 3.500) y 15 buques fueron incendiados. Al frente de las tropas inglesas estaba Sir John Moore, enterrado en la ciudad gallega.

Viviremos un agosto decisivo para África. Elecciones en Ruanda y Kenia, moción de confianza de Jacob Zuma en Sudáfrica, comicios en Angola.

En otro orden de cosas, el restaurante ‘Dans le noir?’ en Madrid ofrece cenas a oscuras guiadas por camareros invidentes. “Donde se apaga la luz, se despiertan los sentidos”. Menú sorpresa, apelando a la imaginación. Menús de 37’90 € (el corto), 42’90 € (completo) y 64’90 € (amplio).

“Los líderes también son materia”. Javier Peña, director de Elisava (Escuela de Diseño e Ingenieria de Barcelona) considera que Rajoy es acero al carbono, Pedro Sánchez bronce, Pablo Iglesia magnesio, Albert Rivera policarbonato, Carles Puigdemont vidrio, Manuela Carmena vitrocerámica y Ada Colau madera.

Patricia Ramírez nos ilustraba sobre el “síndrome de Procusto” (menospreciar a las personas con talento): “El miedo les lleva a vivir en una continua mediocridad”. Acaparan tareas, están a la defensiva, realizan atribuciones irracionales (¿testosterónicas?), juzgan a los demás.

Rosa Montero se refería a nuestra relación con los robots (‘El camino al futuro’). “La tecnología es una herramienta maravillosa: la cuestión es usarla de manera adecuada. Estamos en un momento fascinante, al mismo tiempo prometedor y peligroso. Tendremos que encontrar nuestro camino al futuro, y para eso me parece que hace falta más debate, más imaginación, más información y más pensamiento”.

Y para que los adictos al trabajo aprovechen las vacaciones, consejos de la psicóloga Isabel Serrano: parar los pensamientos en torno al trabajo, obligarse a actividades placenteras, saboreo, desconexión tecnológica, nuevas aficiones, relajación…

Siempre he asociado una canción con el “Dolce far niente”: Sittin on the dock of the bay (wasting time) de Otis Reding: www.youtube.com/watch?v=rTVjnBo96Ug

Ya estamos en agosto y la actividad continúa (al menos durante esta semana), incluyendo un almuerzo en la Talent Tower con uno de los mayores expertos europeos en Transformación Digital. Son días en los que los primeros ejecutivos de las grandes compañías hacen balance de la temporada y se plantean interesantes metas para la siguiente. Como la ejecución es el 90% de la estrategia, el talento supone el “ser o no ser” que marca la diferencia. Mi gratitud a los CEOs y presidentes con los que, sin corbata, estamos dialogando estos días.

Me ha gustado especialmente, en el Actualidad Económica de este mes, la entrevista de Francisco Oleo a Juan Pedro Moreno, presidente de Accenture. Licenciado en Económicas por Cantoblanco (Universidad Autónoma de Madrid), fue premio extraordinario. Lleva en la consultora tecnológica más de un cuarto de siglo, fue socio director global de servicios financieros (2012-2015), considera la diversidad como un imperativo de negocio y ha fusionado la consultoría con la RSC en la llamada “consultoría responsable”. Es coautor del libro ‘A new era in Banking’. El diálogo entre Juan Pedro y Paco no tiene desperdicio.

De él, extraigo una docena de reflexiones:

- “Me preocupa que ahora estemos en una situación de impasse en España, porque es el momento de dar un nuevo empujón, y eso pasa por tener un plan estratégico como país y por saber lo que queremos ser para poder hacerlo”. Estoy totalmente de acuerdo. Nuestro país necesita un Plan Estratégico 2018-2020, con su Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral), su canvas (tapiz de Propuesta de Valor) y su parrilla ERAC (Océano Azul: qué Eliminar, qué Reducir, qué Aumentar, qué Crear).

- “La transformación digital supone el inicio de una nueva era que redefine la sociedad y la forma de hacer negocios, el mundo empresarial, las relaciones laborales… Es como si hubiesen repartido de nuevo las cartas y empezase una nueva mano”. Nuevas tecnologías y radical abaratamiento de las mismas. La tecnología es el trampolín del talento.

- ¿La Administración? “Si miras la parte recaudadora de la Administración, ves que es la más avanzada del mundo. La Seguridad Social y Hacienda son un paradigma de modernidad (…) Por el contrario, el mundo de los servicios a los ciudadanos, lo que facilita el desarrollo de la economía, va un poco por detrás, con ejemplos tan manidos y relevantes como el de la Justicia”. Juan Pedro Moreno lo llama “vértigo digital”. En un mundo híperVUCA, triunfa la “economía de la experiencia”.

- “La gente busca calidad y precio, pero también rapidez y sencillez (…) Hemos pasado del business to consumer al business to business y ahora al business to me.” Sofisticación de los clientes, individualización, revolución tecnológica: empleo del talento individual y colectivo.

- “El mejor modo del predecir el futuro es inventárselo, pero eso depende del valor y del coraje que tengamos”. Esta frase (la primera parte) que se atribuye a Peter Drucker y que es de Alan Kay (el padre del “ratón” de ordenador) tiene una segunda parte, la valentía, que es, como nos enseñó Aristóteles, el termino medio entre la cobardía y la temeridad.

- “Es una certeza que el modelo de banca que hemos vivido hasta ahora ha llegado a su fin. Pero pienso que la tecnología será la palanca de supervivencia y de potencialidad de los bancos”. El 60% de los clientes se apuntarían a entidades de las GAFAs (Google, Amazon, Facebook, Apple): quieren buscar la experiencia. “Si cuando compro y uso un iPhone todo es tan sencillo, me gustaría que fuera así cuando meto mis ahorros o pido una hipoteca en un banco”.

- “Ni en Europa ni en España nos falta talento, lo que no tenemos son las palancas o la cultura necesarias para retenerlo. Los cerebros del 70% de las startups de Palo Alto pertenecen a extranjeros”. El 70% de la fidelización del Talento es Liderazgo; las culturas ganadoras son creadas por calidad directiva. Lo que nos falta (especialmente en las pymes) son directivos profesionales.

- “En España estamos saliendo de la crisis otra vez gracias a que el turismo bate récords y a que se está reactivando la inversión inmobiliaria”. Más vale que cambiemos de modelo productivo.

- “España ha dado una vez más una lección, como ha hecho en muchas ocasiones a lo largo de la historia, de que es un país capaz de reaccionar y recomponerse cuando tiene una presión o una necesidad importante”. “Debemos absorber mucho más empleo todavía, hay que acelerar la transformación digital”. “Hay que cambiar radicalmente la educación en España”.

- “La gran mayoría de los jóvenes van a encontrar empleo, soy optimista. Es verdad que la sociedad está generando bolsas de personas vulnerables que tienen difícil encontrar trabajo, pero no basta solo con darles formación”. “¿Es el momento ahora de subir los salarios? Sí, si somos capaces de añadir a lo que tenemos algo que nos permita ganar en productividad, que pasa por la diferenciación, la innovación y la calidad para poder mantenernos en el mercado con unos precios más altos, porque nadie está dispuesto a pagar más por el mismo producto si no obtiene algo más”.

- “Hay tres sectores que tienen la misma enfermedad: los medios de comunicación, las telecomunicaciones y la banca, porque la sociedad ha entendido que sus productos y servicios son gratuitos”. No vamos a poder cambiar el paradigma de “gratis total”, porque forma parte de la ola transformadora que nos ha traído hasta aquí”. Se puede ser rentable con el negocio de los datos, que es el nuevo petróleo de este siglo.

- “Los robots van a transformar el empleo, pero no nos lo van a quitar (…) Acabaremos diciendo: ¡Benditos robots!”. Según los expertos, por cada puesto de trabajo eliminado por la automatización, obtendremos 2’4 empleos nuevos.

Mi agradecimiento a Juan Pedro Moreno por la claridad de sus ideas y a Francisco Oleo por la calidad de sus preguntas.

Como vari@s me habéis pedido que complemente esta entrada con una canción, os propongo ‘Uno x uno’ de Manu Carrasco: www.youtube.com/watch?v=Vj1190w58UM“Antes de que me quede sin corazón…”

Un día muy interesante de preparación de una propuesta poderosa a nivel de Grupo y reunión, tras el almuerzo, con el CEO de una de las principales empresas industriales de nuestro país en su sector, con miles de profesionales. Cada vez más l@s CEOs se (pre)ocupan, no sólo de lo que quieren conseguir (crecimiento rentable, excelencia, innovación eficiente, productividad y sostenibilidad de su empresa) sino también del “para qué” (propósito) y del cómo (a través del liderazgo innovador, partiendo de su propio ejemplo) en lo que Simon Sinek llama ‘El círculo dorado’. El maestro Luis Dorrego considera a Sinek uno de los mejores comunicadores de la gestión actual. Te recomiendo su vídeo ‘Cómo los grandes líderes inspiran la acción’ (www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=es) si no has tenido ocasión de verlo todavía.

Tras el entrenamiento deportivo “à la Irma” y la piscina, he estado leyendo en la web de Psychology Today un artículo del coach Victor Lipman ‘La principal relación laboral’ (www.psychologytoday.com/blog/mind-the-manager/201708/the-single-most-important-work-relationship). Es, por supuesto, con tu jefe.

Lipman descubrió a través de Twitter el libro del Dr. John Ballard ‘Descodificando el lugar de trabajo. 50 Claves para entender a la gente en las organizaciones’. Ballard (cuyo nombre y apellido coinciden con los de un personaje de la serie Scandal) combina rigor académico (es profesor emérito en la Universidad Monte San José de Cincinatti) con una sólida experiencia como consultor (se nota en los 100 casos que recoge en el texto) desde un enfoque holístico, sistémico, en el que “todo tiene que ver con todo”.

John (Jake) Ballard nos recuerda el valor de la percepción y la interpretación (“no asumas que los demás ven lo mismo que tú”), las normas (“cuidado con las no escritas”), la socialización (“los nuevos se comportan diferente que los veteranos”) o la cultura (“es como el pez en el agua; no se da cuenta”). En el capitulo 10, se sincera: “Una relación productiva con tu jefe aumenta tus probabilidades de éxito laboral”. En la mejor tradición de Mary Parker Follet en los años 30 o John Kotter desde Harvard. El entrenador del PSG Unai Emery (que tan bien lo practica con Nasser Al-Khelaifi, dueño del club) y un servidor contábamos en ‘Mentalidad Ganadora’ que “a tu jefe le tiene que ir bien”. Esencial.

Pero volvamos a Ballard: “¿Cómo es la relación con tu jefe? ¿Fantástica? ¿Buena? ¿Lamentable? Tú y tu jefe sois interdependientes. Tu jefe está más alto en la jerarquía de tu organización. Tu jefe puede informar a sus superiores, asegurar los recursos que necesitas, compartir información útil para tu trabajo. Por otro lado, tu jefe te necesita para hacer bien el suyo, para que le aportes ideas de mejora, para ser sincero en tus posiciones y acciones. Si lo haces bien, tiene más opciones de hacerlo mejor. Parte del éxito de tu jefe depende de ti”. El paradigma de la interdependencia (Stephen Covey) porque, como nos recuerda el Dr. Ballard (y antes que él Goleman o Nuria Chichilla), “el 70% no se va de las empresas, se va de sus jefes”. En estos tiempos de fidelización del talento como prioridad, conviene recordarlo. “La relación diaria con tu jefe directo es esencial para tu bienestar”, concluye Lipman.

¿Significa eso que te conviertas en un “pelota”? No, porque no aporta valor. ¿Que te dediques al “sincericidio”? Esas heroicidades de mártir pueden destruir tu carrera profesional. En el término medio está la virtud: desde los valores (personales, coherentes con los de la empresa) mostrar valor (coraje, valentía) para añadir valor (un plus en la relación con el cliente interno y/o externo).

¿Qué música podríamos poner a esta esencial relación? El ‘Respect’ de Aretha Franklin (a ambos lados), en la versión original de hace 50 años: www.youtube.com/watch?v=6FOUqQt3Kg0

Mi gratitud a Lipman, a Ballard, al CEO de esta tarde que tanta confianza deposita en nuestra amistad y a l@s compis que, en presencial, telefónico o virtual, siguen activos en nuestros proyectos.

Para estos próximos días, me espera el libro de una gran amiga que me ha pedido el prólogo (seguro que será una de las sensaciones de este otoño) y la tesis doctoral de Sandra Sotillo, precisamente sobre la Confianza del CEO.

Ya te contaré.

Apasionante jueves de principios de agosto, presentando una de las propuestas más interesantes (por la importancia de la empresa cliente y por su carácter innovador) de mi carrera profesional y preparando una para el CEO (y su equipo directivo) de una empresa industrial muy competitiva, más allá del análisis de su Liderazgo, el coaching individual y de equipo.

Me gusta el talento de Manuel Borja-Villel, castellonense de Burriana (nacido en 1957) que dirige el Museo Reina Sofía desde 2008. En estos casi 10 años, ha reordenado la colección en torno a tres ejes: periodo de entreguerras (años 30), años 60 y arte en la actualidad. Salieron de los almacenes medio millón de obras no expuestas anteriormente y la apuesta por incrementar el número de visitantes se ha logrado, hasta alcanzar los 3’6 M en 2016. Este año ha celebrado los 80 años del ‘Guernica’ con la exposición ‘Piedad y terror en Picasso’ (450.000 espectadores, 180 obras), que veré próximamente.

En el número 18 de la revista CLUB +renfe (https://issuu.com/prisarevistas/docs/renfe_18) le entrevista Mario Suárez.

¿Qué tiene de “única” (Michael Porter) la exposición sobre el Guernica? Que es modélica en su línea de investigación, con tesis novedosas, y que su comisario Timothy James Clark lleva toda su vida trabajando en torno al artista malagueño. “No es una exposición blockbuster sin más, es muy precisa, pero también es muy popular porque tiene un recorrido muy claro, que cuenta una historia muy local, la Guerra Civil”.

Antes de esta de Picasso, el Reina Sofía vivió la de Dalí de 2013, también de gran éxito. “Pero entre medias, no hemos tenido ningún otro blockbuster y hemos ganado visitantes. Estas exposiciones que están basadas en una marca o en un gran nombre tienen un recorrido limitado, no puedes hacer siempre exposiciones de Monet, de Picasso… Curiosamente, las exposiciones más visitadas en el Reina Sofía son muestras más de tesis, más históricas… exceptuando estas de grandes nombres, que son pocos”. Marca y experiencia.

Por otro lado, “cuando hay tanta gente, los afectos entre obra y público no se producen. El crecimiento sostenido de los museos se va a producir desde una pluralidad de oferta”. El arte contemporáneo vive un boom, y no sólo en Madrid (también el Tate Modern, el Centre Pompidou, la Bienal de Venecia o la Documenta). “Hay que acercarse al arte contemporáneo como una forma de entender el mundo”.

“Entender al visitante como usuario implica un cambio de modelo”. Ni es público tradicional, asiduo, ni turista, esporádico. Manuel Borja-Villel siempre ha defendido que los museos se abran a otras disciplinas, porque “el arte siempre ha sido transversal, muchos artistas pintaban escuchando jazz, por ejemplo”. Que un museo no estuviera abierto a estas disciplinas sería ridículo, contradictorio.

Por otro lado, antes el crítico de arte era el preceptor; ahora “el canon está condicionado por el mercado”. Las instituciones han de equilibrarlo, encontrando “espacios de libertad donde las prioridades no sean las económicas”. Un museo son tres cosas: un lugar de conservación, de educación y también de investigación. “La investigación de los artistas no tiene que producir algo inmediato”.

“No deberíamos angustiarnos por estar en ningún sitio en el arte, deberíamos preocuparnos por tener condiciones correctas de producción o distribución”.

“Seguramente Picasso hoy no haría el Guernica, haría otra cosa, creo que no añadiría una nueva imagen en un mundo que ya tiene muchas. Haría algo anacrónico (…), no sé si un cuadro o no, quizá una performance”.

¿Qué le falta por reordenar al Reina Sofía? “Siempre nos ha faltado un espacio para mostrar el arte de nuestra época, desde los ochenta hasta la actualidad, y hay una colección muy importante que da sentido a todo”. “Vamos a poder restaurar la planta cero del museo”.

“Con la introducción de la ciudad, de la arquitectura, tendremos un relato bastante completo de lo contemporáneo”.

En la misma publicación, Txema Ibarra trata ‘La ría prodigiosa de Urdaibai’ (La sensación de fluidez), con “el encanto y el misterio de sus pueblos” (Bermeo, Mundaka, Guernica, Elantxobe). Y un análisis de Irene Crespo sobre Scarlett Johansson, la actriz mejor pagada y más rentable de Hollywood. “Lo habitual era que miraras detrás de las cámaras y vieras hombres, ahora ya ves mujeres”. La seguridad de ser madre, el oficio de ser activista. “Crecí en un ambiente que animaba el activismo, así que nunca pensé sobre el efecto en mi carrera”. 33 años, 20 en el cine (desde ‘El hombre que susurraba a los caballos”, con Robert Redford), “la mujer viva más sexy” según Esquire en 2006 y 2013, 47 películas, la última de ellas ‘Una noche fuera de control’. Ha sido la “Viuda negra” (Natasha Romanoff) de Los Vengadores, musa de Woody Allen (Match Point, Vicky Cristina Barcelona), la serpiente Kaa en ‘El libro de la selva’, Ash en ‘Canta’… 35 M $ de ingresos anuales (sólo ella y Jennifer Lawrence están en el Top Ten de actores/actrices mejor pagadas).

Mi gratitud a Mario Suárez y Manuel Borja Villel, a Txema Ibarra e Irene Crespo.

La canción de hoy, de Scarlett Johansson, ‘One Whole Hour’: www.youtube.com/watch?v=tsYiqOJBy1w“I wanna take each day/ one hour at a time”.

Viernes intensivo en la Talent Tower por la mañana, de preparación de los principales hitos internos y con clientes a la vuelta de vacaciones, y barbacoa entre amigos esta tarde/noche. Gracias a Diana y toda su encantadora familia por este evento tan divertido.

He seguido con interés el fichaje de Neymar Jr. por el PSG que entrena Unai Emery, previo pago de la cláusula de rescisión de 222 M €, lo que le convierte en el traspaso más caro de la historia del fútbol. En las portadas de la prensa deportiva de ayer, los “tres cerebros” del ser humano: visceral (Sport: ¡Hasta nunca!; As: Paga y vete), emocional (Adiós Neymar, Hola Coutinho, Dembele) y racional (Marca: El fichaje que cambia la historia del futbol). Cada un@ que elija, según su pasión.

Neymar llegó al FC Barcelona el 3 de junio de 2013 ante 56.000 espectadores y dijo: “No me preocupa ser el líder del equipo y nunca me ha preocupado ser el mejor jugador del mundo. El mejor está aquí y es Messi. Es una suerte y un honor poder jugar junto a él y ayudarle a que siga siéndolo y a que gane más balones de oro”. Han pasado cuatro años. Aquel joven brasileño de 21 años ya tiene 25 (a 3 de lo que suele ser la cima en este deporte) y Leo Messi ha alcanzado los 30. Juntos han ganado diez campeonatos (entre ellos, dos Ligas y una Champions). Con Luis Enrique como entrenador, Neymar ha sido el tercer jugador que más partidos ha disputado: 145; por delante, el centrocampista Sergi Busquets (196) y, por supuesto, Leo Messi (204). Ramón Besa (El País) señalaba ayer que “hay pocos equipos de juego más socializado que el Barça y difícilmente se puede encontrar a un delantero más egoísta que el 10 de Brasil”. Bueno, son puntos de vista…

Recuerdo que el 10 de junio de 2013, una semana después del fichaje por el carioca, presentábamos en Barcelona Leonor Gallardo y un servidor nuestro libro ‘Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo. Tres ejemplos increíbles para cultivar y potenciar tu talento y el de tus hijos’ en el auditorio del COEC organizado por APD Mediterránea, con nuestro amigo Gabriel Masfurroll. Como puedes comprobar en el post de aquel día (Neymar y el talento fijo, http://jccubeirojc.blogspot.com.es/2013/06/neymar-y-el-talento-fijo.html) nos preguntaron por el éxito de la operación, y lo resumimos en diez preguntas sobre el Talento (entendido éste como “Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado”):

- ¿Qué APTITUDES tiene?

- ¿Cómo se COMPORTA? (Actitud)

- ¿Cómo está FÍSICAMENTE?

- ¿Y enfocado MENTALMENTE?

- ¿Cómo se siente EMOCIONALMENTE?

- ¿Qué valora ESPIRITUALMENTE?

- ¿Cómo encaja en la CULTURA del FCB?

- ¿Qué CLIMA genera en el vestuario?

- ¿Hasta qué punto COOPERA con sus compañeros?

- ¿ Cómo se encuentra de COMPENSADO?

¡Bingo! Nadie puede dudar de la efectividad de Neymar en el Barça (105 goles en 186 partidos, más tantos que otros compatriotas ilustres como Romario, Ronaldo o Ronaldinho). Sin embargo, la gota que pudo colmar el vaso (más allá de la tentación económica) fue la noche de la remontada… ante el PSG (8 de marzo pasado). El Barça había perdido en París por 4-0. Hacía falta un milagro para que el equipo siguiera en la Champions. Ese día Neymar lideró a su equipo, marcó el cuarto gol (88’) y el quinto (90’) que transformaban la eliminatoria. Siendo honestos, Messi apenas apareció y Neymar asumió galones. Y cuando el milagro se había producido, el público culé aclamaba al astro argentino, sus compañeros le llevaban en volandas y nadie se acordaba del brasileño. Sólo el año 2015 Neymar fue nominado al Balón de Oro. En todos ellos, desde el 14 hasta ahora, Messi y Cristiano, Cristiano y Messi.

Retomando las siete claves de una empresa admirada que expusimos Leonor y yo en ‘Liderazgo Guardiola’ (2010), hay una serie de lecciones que deberíamos aprender del “caso Neymar”.

1. Cuidado con la “Messidependencia”. El Talento, por valioso que sea, ha de estar supeditado a la misión, la visión, los valores y la estrategia de la organización. Cuando el poder individual supera al proyecto colectivo surgen los problemas.

2. El éxito atrae al éxito. Sin embargo el éxito, como el talento, no es fijo sino móvil. Todo empieza en una adecuada atracción y selección del talento. Importa en el talento tanto la capacidad (aptitud y actitud, por este orden) como el compromiso y el “encaje cultural”: conviene recordarlo siempre, especialmente en momentos de euforia.

3. Al incorporar el talento que se quiere y se necesita, hemos de pensar no sólo en términos de talento (foto) sino de carrera (película). No vale fichar a un Neymar (proyecto del presidente Rossell) con una promesa y olvidarse de la misma con su sucesor, el presidente Bartomeu.

4. Promover preferiblemente desde dentro (el espíritu de La Masía, los “mosqueteros de Guardiola”) determina una cierta exigencia en los fichajes externos, que han de valorar la cultura de la casa precisamente para ayudar a transformarla adecuadamente.

5. El clima, la principal preocupación de los líderes. Ha de ser una de las obsesiones de los líderes-entrenadores. Funcionó con Pep, se estropeó con Martino, determinó la salida de Luis Enrique… El ambiente de trabajo es el 44% de los resultados y está determinado en un 70% por el/la líder. Por ello, debe gestionarse día a día.

6. Gestionar el desempeño profesionalmente significa no sólo atender al rendimiento (los qués y los cómos) sino ir más allá y pensar en el futuro del talento, en reconocer sus fortalezas y ayudar a aprovechar las oportunidades. Al menos en Europa, Ney está lejos de ser reconocido, más allá de su genialidad à la Mozart, como uno de los grandes (Di Stefano, Maradona, Cruyff, Zidane, o ahora Messi y CR7).

7. Retribuir equitativa y competitivamente supone gestionar la compensación, precisamente para evitar “romper el mercado” como ha hecho el PSG. La coherencia interna y externa es esencial para el equilibrio del sistema.

Cuanto más ensalzan los medios a los megacracks del planeta futbol, más creo en la autoridad moral de sus entrenadores. Para sus autores, uno de los mayores hallazgos del mencionado ‘Messi, Falcao y Cristiano Ronaldo’ fue que estos tres grandes jugadores tuvieron la fortuna de encontrar en sus carreras a coaches que fueron “la horma de su zapato”. Radamel Falcao, a un entrenador iberoamericano como Simeone, que puso al Atleti a jugar para él en ataque (como después haría con Diego Costa o con Griezman; cuando marchan a equipos con otro estilo, sus prestaciones disminuyen). En los últimos cuatro años, ha estado en el Mónaco, el Manchester United, el Chelsea y de vuelta al Mónaco. Cristiano Ronaldo tuvo a Mourinho, un coach luso con pasado (y futuro) en la Premier. Y Leo Messi, a Pep Guardiola, proveniente como él de La Masía y que lo trató con exquisitez (con el Tata Martino y con Luis Enrique, como todo el mundo sabe, no fue lo mismo y Messi se quejó).

El Barça necesita reinventarse. Creo sinceramente que Erenesto Valverde es uno de los mejores entrenadores para lograrlo. Además de la valía individual, indudable, imprimirá al equipo carácter, espíritu colectivo y combativo. Será un rival duro de pelar.

Confío, por supuesto, en Unai Emery, con quien tuve el honor de escribir ‘Mentalidad Ganadora’. La capacidad de trabajo de Unai le vendrá muy bien a Ney pues, más allá de sus genialidades, en la ciudad condal no se ha labrado una identidad de “súper héroe”. Su ritmo de vida fuera del campo debería moderarse si de verdad quiere pasar a la historia del fútbol. París, siempre París (Juegos 2024), necesita por fin un equipazo de primer nivel mundial del que el planeta se sienta orgulloso.

Y además está “el hombre tranquilo”, Zinedine Zidane, que ha rejuvenecido a su plantilla (con chavales muy motivados por triunfar) y resuelto algún problemilla como el encaje James Rodríguez (con nueva vida en el Bayern).

Un “mercado de tres” (RM-FCB y el 3º) sin olvidar a los dos equipos de Manchester, el Chelsea, el Bayern Múnich…

No quiero entrar en si a los futbolistas de élite, a los grandes cracks, se les paga demasiado o no. Los mercados no son justos ni injustos. En esta sociedad del espectáculo, estos jugadores son los gladiadores de nuestro tiempo. Entretienen a la “aldea global” como ningún otro pasatiempo; sustituyen en los países más desarrollado las guerras por otras contiendas; son el motivo de comentario a lo largo de la semana (y millones de aficionados sufren cuando no hay partido, porque no les consuela la lectura, la música ni la reflexión). En fin, es lo que hay: el opio del pueblo en el siglo XXI.

Una de las canciones favoritas de Neymar es 'Nao me deixe sozinho' de Nego do Borel: www.youtube.com/watch?v=1Evc7vS5JO8 Un mix de trompeta de mariachi y cantante de samba