Primera de las dos jornadas en Barcelona esta semana, en pleno Salón Náutico. La ciudad condal tiene la ocupación hotelera prácticamente al 100%.
En el kiosko-librería del AVE en Atocha, he comprado el libro ‘Poder, Influencia y Autoridad’ de Miguel Rosique. El autor es profesor del IE y VP de Fundesem; es un ejecutivo de amplia experiencia, que ha hecho negocios con China durante más de 15 años y escribe una columna en el diario ‘Información’. Me ha llamado la atención el título, porque evidentemente a quienes nos apasiona el Liderazgo, el poder nos suele fascinar (buena prueba de ello son las series que más me gustan: ‘Scandal’, ‘House of cards’, ‘The black list’, ‘El ministerio del tiempo’), y también el reclamo de la portada: “Un libro para directivos que no ponen límites a su carrera profesional”. Algo muy relacionado con el coaching ejecutivo.
Miguel Rosique divide su libro en tres partes. La primera es una reflexión sobre el poder. La segunda, un relato que él califica de “autohagiográfico”. La tercera, a partir de las enseñanzas de la historia previa (a modo de “método del caso”), un análisis de las variables para generar, usar y mantener (prefiero este verbo al de “retener”, tan shakespeariano) el poder.
El autor nos propone “reconciliarnos con el poder”, en general tan mal visto y sin embargo imprescindible. Citando a Jeffrey Pfeffer, “en organizaciones poco jerarquizadas el uso de la influencia es más necesario”. ¿El poder corrompe? Para Miguel “lo que corrompe es la acumulación del poder personal, que no es lo mismo que el poder social en una organización”. El poder no es el lado oscuro de las empresas, sino “el correcto manejo de la influencia y la autoridad para que los empleados realicen las tareas que se han diseñado conforme a la estrategia de la compañía”. Un poder eficaz, eficiente y ético.
La paradoja del poder es que “el poder máximo se consigue cuando no hace falta usarlo para que las cosas se hagan”. El profesor Rosique nos presenta su modelo como una “bola de nieve del poder” con la motivación como base, la influencia y la autoridad como pilares y la política que equilibra todo. Frente al liderazgo (que MR considera “palabra manoseada”) y el management “del buenismo”, nos propone el “poderazgo”: Decisiones correctas, Sugerir y no imponer, Firmeza, Comportamiento ejemplar, Preparación, Esperanza y optimismo, Sensibilidad, Equilibrio de vida, Motivación superior y ser consciente de que “el uso del poder genera enemigos”.
Costes del poder: coste familiar (el ascenso puede ser un infierno personal), que puede ser adictivo (legión de cortesanos), sensación de infalibilidad, visibilidad (continuo examen) y escrutinio público.
La segunda parte es la historia de un directivo, que Miguel llama ‘Camino de Victoria Peak’, en unas 150 páginas. Uno no es muy partidario de historietas; sin embargo, ésta se deja leer, es agradable y ofrece claves valiosas.
Y la tercera es ‘Generar y Retener poder’. Parte de la teoría de las motivaciones de David McClelland (logro, afiliación y poder), de su distinción entre poder personal y poder social. “Las técnicas de management actual tienden al estilo afiliativo. Cuidado”. “La motivación de poder (social) es enseñar y preparar a las personas del equipo”.
Son los colaboradores quienes dan Autoridad (es la auctoritas, la legitimación social). “La calidad de un directivo se mide por la cantidad de potestas que se necesita para que sus órdenes sean cumplidas. A más potestas, menos calidad”. La autoridad se obtiene por la ejemplaridad, la capacitación, la gestión de la incertidumbre (tolerancia a la ambigüedad), la credibilidad (los objetivos están para cumplirse), la firmeza (la gran olvidada: es el “carácter suficiente para hacer lo correcto”), la atracción, reputación (es como la sombra: inseparablemente unida y proyecta la imagen) y carisma (un servidor prefiere llamar a este término weberiano “presencia”, porque se debe entrenar puesto que no es innato), la responsabilidad (ética, valores, especialmente la humildad, porque un@ aprende de sus errores), la elegancia, saber estar y discreción, la resiliencia.
La influencia llega donde el poder no alcanza. Es el arte de hacer que las cosas ocurran, mediante la gestión de personas, desde los valores (si no, es manipulación). Es saber que el poder reside donde los recursos (dinero, capacidad productiva, crecimiento, información) son más escasos. La información es poder, pero más poder es la centralidad (Linda Hill). Cuidado con los “jefes Otelo” (celosos), que suelen llevar un “Yago” (servidor y confidente, que manipula al jefe). Y tres capítulos finales, sobre el verdadero liderazgo (la “motivación trascendente” de Pérez López), el organigrama jerárquico (tablero de damas o parchís) y gestionar a los enemigos (el riesgo de la vanidad) y anticiparse a la pérdida de poder (nada de ansiedad; displicencia).
Finalmente, la política. “Solo los ingenuos piensan que en las organizaciones se elige la mejor opción de entre las posibles”, si bien las organizaciones con objetivos alineados y valores compartidos son poco politizadas. “A mayor concentración de poder en una persona, mayor politización en la empresa”. La sutileza es la base de la política.
De las 150 recomendaciones que hace el autor en el libro, me quedo con estas 10:
- Un jefe que le cae bien a todo el mundo es que algo está haciendo mal.
- Procura ser precavido en cenas y festejos. Tú no eres un@ más. No, no lo eres.
- Para estar al día, imparte clases o conferencias.
- Decide teniendo claros los objetivos, analizando personas afectadas, su posible reacción, examinando su influencia y diversificando el riesgo (Pfeffer).
- En la primera impresión debe haber muestras de firmeza.
- Actúa con un estilo interpersonal que denote poder. Construye una red de personas que hablen bien de ti, ya que tú no puedes hablar bien de ti mism@.
- Controla tu humor y tu genio. Cuidado con los “casual fridays”, que son trituradores de autoridad.
- En la carrera profesional hay ocasiones en que hacemos cosas que están por debajo de nuestra capacitación.
- Las deslealtades nunca salen gratis. Siempre se vuelven en contra, tarde o temprano, dan un ejemplo terrible al equipo y laminan toda autoridad.
- Los cargos de adjunto no dan poder; son para jóvenes. Ser el CEO de un departamento es ser el consejero delegado de la nada.
He disfrutado con este texto, fruto de la reflexión y la experiencia directiva. Gracias, Miguel. Gracias también al editor, mi buen amigo Roger Domingo, y a su equipo de Alienta.