Muy entretenida la final de la Audi Cup anoche en el Allianz Arena de Múnich. Todo un espectáculo de luz y sonido (con banderas y tambores) y una afición que sabe disfrutar, aplaudir al rival y venerar a sus héroes. He aprendido mucho de la buena gente del Bayern de Múnich y me he acordado de mi buen amigo Winni Schindler, excelente coach y aún mejor persona, que ha sido presidente de AECOP Aragón y es fan de este club, el más laureado de Alemania.
Por recomendación de mi amigo Juanjo, estuve viendo en Yomvi el domingo pasado ‘Océanos’, un documental francés de extraordinaria calidad. Dirigida por Jacques Perrin en 2010, tuvo un presupuesto de 50 M €, tardó cuatro años en filmarse y recorrió medio centenar de países. Se considera el documental más caro de la historia. Distribuida por Disney en EEUU, allí hizo unos 20 M €. En Francia la vieron unas 600.000 personas y en Japón unas 900.000 Ganó el César al Mejor Documental. Gracias, Juanjo, por esta prueba de que las imágenes valen más que muchas palabras.
Y por aquí en Baviera he estado leyendo ‘Salvados in extremis. Cómo dar la vuelta a negocios en apuros’ de Bernardo Quinn con prólogo de su amigo Nando Parrado, superviviente de los Andes. Bernardo en un talento extraordinario: ingeniero industrial por el Tec de Buenos Aires (medalla de oro), MBA por Harvard, se incorporó a Telefónica Argentina en 1992 (planeación estratégica) y desde finales de 2012 es el director global de RRHH de Telefónica. El autor agradece a Guillermo Ansaldo y otros directivos de su grupo, a Rory Simpson (Universitas Telefónica), a Jordi Canals, Luis Huete, Luis Tredicce y Marco Van Kalleveen (IESE), a Nando Parrado y a su familia: sus padres, su mujer (Connie) y sus hijos (Tommy y Tatiana).
Bernardo Quinn nos ofrece un modelo de transformación muy completo:
¿Cuál es la historia que hay detrás de la necesidad de cambio? “Los seres humanos necesitamos historias”. “Para que un proceso de transformación triunfe, hace falta un determinado nivel de energía. La cantidad de energía necesaria se puede obtener gracias a dos elementos principales: percepción de urgencia por toda la organización y visión de futuro adecuada”.
A. Crea sensación de urgencia: “¡Tenemos un problema!”.
1. Nadie va a venir a solucionar nuestros problemas.
2. El factor de desconexión.
3. Pausa para reflexionar: definir el problema y sus causas. Modelo de las cinco fuerzas (Porter) y DAFO.
4. Abre los ojos y escucha bien.
5. Crea la cultura adecuada para que la gente se exprese.
6. Identifica las raíces del problema.
7. Explica por qué el inmovilismo no es una opción.
8. Articula la visión de futuro.
9. Elabora una hoja de ruta.
“Hemos escrito nuestra sinfonía y ahora necesitamos buscar y asegurarnos de encontrar a nuestros músicos”
B. ¿Quién se apunta? Todos a bordo.
1. Voluntad de cambiar, empezando por el líder.
- El líder debe ser la primera persona a bordo.
- El liderazgo no se puede delegar.
- Los esfuerzos de cambio requieren mucha energía.
- Liderazgo adapatativo: de consenso si no hay tanta urgencia, más jerárquico en casa de urgencia.
- Todas las miradas atentas así a la conducta del líder.
2. Alineación del equipo directivo.
- Evitar la estructura de silos y generar confianza. “Los silos solo están interconectados en la parte superior”.
- El líder como coach.
- Lo mejor para el todo puede no ser lo mejor para cada una de las partes.
- No dudes en prescindir de la gente que estorbe.
- Llegar a todo el mundo para conseguir que se impliquen.
- Comunicar, comunicar y comunicar. Reuniones con todo el personal, con colegas, bidireccional, boletines internos. Redes sociales. Hacer que la gente hable.
- Encontrar defensores y embajadores de la transformación.
- La voz del líder en la difusión del mensaje.
C. Una ejecución coherente y constante.
1. Un plan y una hoja de ruta sencillos.
2. Priorizar, priorizar y priorizar.
3. Alinea los elementos clave. Modelo 7S de McKinsey.
4. Identifica los triunfos rápidos y los proyectos estructurales.
5. Dedica tiempo de calidad a los procesos de transformación.
6. Establece los indicadores clave (KPIs) adecuados.
7. Alinea incentivos y recompensas.
8. Predica con el ejemplo.
9. Implanta “presupuestos de base cero” para romper la inercia histórica.
10. Encuentra un enemigo externo en común.
La segunda parte del libro son casos empresariales de transformación.
- Telefónica con su programa Be More. En junio de 2012 “las cifras de la compañía presentaban un futuro sombrío”; lanzó un programa para sus 287.000 empleados con José Mª Álvarez-Pallete como CEO. Seminarios en Universitas Telefónica y online, suspensión del dividendo, venta de activos (Atento, China Unicom, Hispasat, Centroamérica, Alemania, Chequia, Eslovaquia, Irlanda), fusión de telefonía fija y móvil en Colombia, reducción de deuda, nueva organización, uso compartido de redes, simplificación de la oferta comercial.
- IBM con Louis Gerstener (1993-2002). En 1992, pérdidas de 5.000 M $. Plataforma en llamas (burning platform): la acción a 12 $ (abril del 93) cuando estuvo a 43$ (1987). En 2001, beneficios de 7.700 M $ y la acción a 120’96 $.
- Apple Computer. La “plataforma en llamas” era que a finales del 96, cuando Steve Jobs retoma la empresa de la manzana, estaba a 9 días de la quiebra. Dio prioridad a los productos: liquidó Newton (una PDA) y un 70% de los existentes, lanzó el iMac (mayo del 98), el iPod (octubre de 2001), iTunes Store (abril de 2003), el iPhone (enero de 2007), el iPAd (enero de 2010) y el iCloud (junio de 2011). En septiembre de ese año, la capitalización de Apple superaba a Microsoft en un 70%.
Mi gratitud a Bernardo Quinn por un libro tan interesante y a los gestores que son capaces de transformar positivamente a las compañías. ‘Salvados in extremis’ es un complemento muy útil a los textos de Jim Collins, desde ‘Empresas que sobresalen’ (Good to Great) a ‘Empresas que caen y por qué otras sobreviven’. Y por supuesto a Winni y a Lolo, que ha hecho posible que asistiéramos a las semifinales y final de la Audi Cup.