Tras Milán y Madrid, hoy he estado en Barcelona (AVE directo a las 7,20 horas; vuelta a las 18,30), con mis compañer@s de Manpower trabajando de manera absolutamente práctica el Empowerment. Tanto el nombre de nuestro grupo como este tema crucial proceden de la raíz “power”, poder, lo que puedes hacer. Como dijo el poeta, “Pueden porque creen que pueden”. Es el papel de las creencias (limitantes o expansivas) en la acción y en los resultados. Porque creemos y queremos, creamos (el lema del Human Age Institute). ¿Qué es el Humanismo sino la fuerza del poder personal y colectivo?
Con tal motivo, he recordado un libro maravilloso de John Kenneth Galbraith (1908-2006), ‘La anatomía del poder’ (1984). Más de tres décadas después, mantiene su vigencia.
Vi antes de ayer en el aeropuerto de Milán Malpensa (edición italiana) y ayer en un kiosko de Madrid (versión original) el número de la Harvard Business Review de julio-agosto. En portada, ‘It’s time to blow up HR and build someting new. Here’s how’ (Es el momento de dinamitar la función de Recursos Humanos y reconstruir algo nuevo. Aquí verás cómo).
Para repensar RRHH, los artículos de tres titanes: Peter Capelli, Ram Charan y John Boudreau.
Peter Capelli (Wharton) nos advierte que, cuando hay escasez de talento, la función se percibe como un socio estratégico. Pero en la época de crisis, se ha criticado a la DRH como “administrativia” (trivial y administrativa). “Realmente, ¿qué hacen por nosotr@s?”. Es el péndulo de los RRHH: políticas superficiales e ineficaces para después de la guerra. “La DRH debe ocuparse del coaching, las asignaciones de desarrollo, la rotación interna, los assessment centers, los altos potenciales y los planes de sucesión” (Capelli). Hoy, con la ayuda de los head-hunters, uno de cada cuatro CEOs viene de fuera. Y eso que el 96% de las grandes compañías tienen todo un departamento de “workforce planning”.
Los jefes pasan cada vez menos tiempo con sus colaboradores y, durante los años difíciles, cada vez más tareas de RRHH (desde la selección a la compensación) han caído en la línea. El profesor Capelli les propone a los DRH cinco prioridades:
- Marcar la agenda. En desvinculaciones (durante la recesión del 2008, solo un tercio de ellos han sido consultados al respecto), reclutamientos, flexibilidad laboral, gestión del desempeño (“los jefes necesitan la formación, el tiempo y los colaboradores para mantener conversaciones profundas con sus colaboradores sobre el desempeño y el crecimiento).
- Dedicarse a lo que es importante aquí y ahora. PwC, Deloitte y Microsoft han pasado de las evaluaciones rutinarias a una conversación continuada entre líderes y equipos, con un marco más flexible.
- Adquirir conocimiento del negocio. En lo que suele estar menos preparada la DRH es en análisis empresarial. Los CIOs les suelen “sacar las castañas del fuego” en estos temas.
- Mostrar beneficios financieros. En 1998, un artículo de HBR sobre Sears señalaba la correlación entre actitud de los empleados, calidad de servicio al cliente y rentabilidad. Calcular la rentabilidad de las inversiones (el ROI) es fundamental. Por ejemplo, los beneficios de la formación frente a los costes de la obsolescencia o la reposición del capital humano (desvincular y contratar).
- Eliminar “ladrones de tiempo”. Cuidado con temas de moda, como “las motivaciones de los Milenials” o ciertos asuntos de diversidad.
Capelli nos recuerda que las empresas de alta tecnología, como Apple, Google o Microsoft, presumen de estar a la vanguardia de RRHH porque su talento es muy especializado. “El capital humano es prácticamente su único activo; el talento es escaso y los competidores están locos por llevarse a su gente”. La gestión del talento, en estas compañías y en el resto (si quieren sobrevivir) está en el corazón del éxito organizativo.
Ram Charan (el coach de Jack Welch y coautor de ‘Ejecución), Dominic Barton (McKinsey) y Dennis Carey (Korn Ferry) escriben sobre ‘People before Strategy’ (Las personas antes que la estrategia). Es el nuevo papel del CHRO (Chief Human Resources Officer). Sigue habiendo un abismo entre la prioridad que los CEOs le conceden al talento y que la DRH sea el 8º-9º puesto de la compañía. Charan imagina para los próximos años una revolución similar a la de los “súper CFOs” de los 80.
El nuevo contrato entre el CEO y el CHRO debe formularse con resultados predictivos (KPIs con el Director Financiero y el de Marketing), diagnóstico de problemas y prescripción de acciones que añaden valor. Un estudio de Korn Ferry muestra que solo el 40% de los DRH tienen experiencia fuera de la función. Los autores proponen un G3 (un triunvirato) entre el/la CEO, CFO (Director Financiero) y CRHO (DRH), con reuniones periódicas de planificación y seguimiento. Y, en términos de Liderazgo, alternan funciones de RRHH con otras de línea. Evidentemente, esta transformación no puede ocurrir de la noche a la mañana; necesita tres años de cambio cultural, pero hay que empezar cuanto antes. “Nada de esto ocurrirá hasta que el primer ejecutivo asuma el reto de forma personal, marque un compromiso de tres años, y empiece con la ejecución”.
John Boudreau (USC y director de investigación del Centro para las Organizaciones Efectivas) y Steven Rice (VP de RRHH de Juniper) nos presentan el caso de Juniper Networks. Citan a David Rock (el padre del NeuroLiderazgo) en el sentido de que percibimos las comparaciones como amenazas, y a Rob Cross (Universidad de Virginia) que ha revelado que en toda compañía hay un “organigrama oculto” y que las redes informales pesan más que las jerarquías. Juniper es una empresa de alta tecnología del Silicon Valley que decidió ser “diferente por diseño”, basándose en los consejos de Ann Rhoades, autora de‘Built on Values: Create an Enviable Culture that outperforms de competition’ (Construida con Valores: Cómo crear una Cultura envidiable que supere a los competidores), con cuatro claves:
- Comprender el “big picture” (gran dibujo) del negocio. Por ejemplo, a través de conversaciones uno a uno con la alta dirección (150 ejecutv@s), porque las verdades valiosas no salen fácilmente a la superficie.
- Obtener una reflexión valiosa. A propósito de la calidad, por citar un caso. O de las redes informales frente a los silos.
- Aplicar con cuidado. Es el peligro de las “mejores prácticas”. De la idea al prototipo y a la aplicación masiva. Cuando Rami Rahim fue nombrado CEO en 2014, en 100 días asumió que el “Juniper Way” (valores y comportamientos asociados) debía ser lo principal. A través de redes informales y de innovación expandida, se consiguió.
- Animarse a impactar en el negocio. El ROI, en la mente y en la práctica de la DRH. En la encuesta de satisfacción de Juniper, 3 preguntas esenciales: ¿Conoces la estrategia de la empresa? ¿Conoces tu papel en ejecutarla? ¿Te sientes inspirado y responsable para lograrla? En la primera “survey”, ninguna de las tres preguntas alcanzaba un 50% afirmativo. Se hizo un “road show” de la dirección y los conectores de las redes informales iniciaron las conversaciones. A los 4 meses, en las tres había más de un 80% afirmativo. “Desarrollar una reputación como empresa innovadora en RRHH requiere de pasar ciertas líneas de fuego”.
Un gran número este de verano de la Harvard Business Review. Y varios datos muy interesantes:
- Customer centricity. Un 30% de las Fortune 500 han cambiado de productos a segmentos de clientes. Ju-Yeon-Lee (Lehigh University) ha demostrado que en esa transformación hay una caída del ROA (Rentabilidad sobre Activos) de una media del 39%, que no se recupera hasta 10 trimestres después. A los tres años el incremento total es del 11%.
- Los emprendedores citan la pasión como la clave de su actividad, pero a los 3 años la planificación es más importante. La barrera de entrada no es la de salida, como ha demostrado Utpal M. Dholakia (Rice University).
- Marcas poderosas, salarios más bajos. Nader T. Tavassoli (LBS) ha liderado un estudio del salario de 2.712 ejecutivos. Por cada desviación estándar de la marca de su empresa, ganan un 12%. El dinero dedicado a ser una “mejor empresa para trabajar” compensa el salario de los directivos. No se puede tener todo.
- Internet te hace parecer más listo, aunque no lo seas. Matthew Fisher (Yale) ha demostrado que la red social te da sensación de conocimiento. La clave, ya sabes, no es la información (gratuita y accesible), sino la capacidad de entender lo que está pasando y anticipar lo que va a ocurrir.
- Felicidad. “La paradoja de la felicidad es que puede ser engañosa en los aspectos más allá de nuestro control” (Frèderic Lenoir: ‘Happiness: A Philosopher’s Guide’). Me leeré este libro de 2015, así como ‘Más allá de la Felicidad’ de Anthony Sheldon, ‘La industria de la felicidad’ de William Davies y estudiaré el concepto de “Agilidad emocional” de la profesora de Harvard Susan David. Las emociones supuestamente negativas (como la tristeza, cuando un amigo se va) tienen gran valor.
- Prepárate para los tests. Mi admirado Tomás Chamorro-Premuzic (CEO de Hogan y profesor del University College London) revela que el 76% de las empresas de más de 100 empleados utiliza tests de personalidad y aptitud para la selección; será el 88% en 2018. 58% en posiciones de entrada, 72% en mandos intermedios y más del 80% en alta dirección. Lo que miden (o deberían) es competencia, ética laboral e inteligencia emocional. TCP nos recomienda practicar, atender a la logística (estímulos, ritmo) y ser un@ mism@ (merece la pena de verdad).
- Ataque. El CEO de Sony Pictures, Michael Lynton, explica el ciberataque a su compañía por la película ‘La entrevista’. 11 semanas de locos. Fue como un canario en una mina de carbón.
Mi gratitud a Adi Ignatius, editor en jefe de la HBR, a sus tres editoras principales, Amy Bernstein, Katherine Bell y Sarah Cliffe (puro liderazgo femenino), a los gurús (Ram Charan, Tomás Chamorro-Premuzic, Peter Capelli, John Boudreau) y a los investigadores cuyos estudios figuran en este número, así como a Manu, Fernando, Óscar y las decenas de compañer@s que hemos trabajado y disfrutado junt@s para aumentar el empowerment de una gran organización.