Ayer, programa doble de cine. Por la tarde, Los pitufos 2 con mi hija Zoe y mi sobrina Adriana. Por la noche, en casa y en DVD, Un buen año, la película con Russell Crowe y Marion Cotillard sobre un bróker británico que hereda un viñedo en el sur de Francia.
Juanma Roca, que acaba de publicar una estupenda reflexión sobre El Arte de la Guerra basada en la estrategia más actual, nos ha enviado a varios de sus amigos el Informe de Coaching Ejecutivo 2013 elaborado por la Universidad de Stanford con The Miles Group y publicado el pasado 31 de julio.
El Informe se refiere a “la soledad del poder”. Aunque prácticamente todos los CEOs (Consejeros Delegados) quieren disponer de asesoramiento externo en Liderazgo, casi dos tercios no lo reciben, según la investigación del Centro de Desarrollo de Liderazgo de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. A la mitad de la Alta Dirección les pasa lo mismo.
Según David F. Larcker, director del estudio y profesor del mencionado Centro del Desarrollo de Liderazgo, “lo más interesante es que prácticamente el 100% de los CEOs respondieron que disfrutan del proceso de recibir coaching y asesoramiento en liderazgo, por lo que hay una oportunidad real para que las empresas reduzcan esa diferencia”.
“Teniendo en cuenta lo importante que es para los Consejeros Delegados recibir el mejor asesoramiento posible, independiente de su Comité de Dirección, para mantener la salud de su organización, es preocupante que tantos sufran la soledad del poder”, ha declarado Stephen Miles, CEO del Miles Group. “Incluso los mejores de los mejores cuentan con ‘puntos ciegos’ que pueden mejorar enormemente con la ayuda de una perspectiva externa”.
El Informe está basado en las opiniones de más de 200 Consejeros Delegados y altos directivos de todo tipo de empresas de EE UU. Las principales conclusiones del mismo con las siguientes:
- Escaso asesoramiento en la cumbre: Casi el 66% de los CEOs no reciben asesoramiento de coaches estratégicos o consultores externos, en tanto que el 100% se muestran receptivos a mejorar a partir del trabajo que pudieran hacer con ell@s. Casi el 80% de los directivos resaltan que sus Consejeros Delegados se muestran receptivos al coaching. “Si los CEOs quieren coaching y desean cambiar en base al coaching, las empresas y sus comités de dirección deberían lograr que esto ocurriera”, ha dicho el profesor Larcker.
- Los CEOs son quienes quieren Coaching: A la pregunta “¿De quién dependería que recibieras Coaching?”, el 78% de los Consejeros Delegados ha afirmado que se trata de su propia idea. Un 21% ha mencionado que es cosa del presidente del consejo de administración. El Sr. Miles ve en ello una tendencia positiva: “Convertirte en el Consejero Delegado no significa que de repente tengas todas las respuestas; por ello, la alta dirección se percata de que hay campo para el crecimiento de todo el mundo. Estamos pasando del coaching percibido como “remedio” a donde debe estar: como algo que mejora el rendimiento, similar a como los deportistas de élite hacen con su entrenador/a”.
- Los progresos en el Coaching se mantienen en la confidencialidad. Más del 60% de l@s CEOs respondieron que los progresos que realizan en sus sesiones de coaching se quedan entre ell@s y sus coaches; solo un 30% comparte esa información con su Consejo de Administración. “A medida que el coaching pierde su ‘estigma’, parte del secreto se está perdiendo”, ha declarado Miles. Y el profesor Larcker añade: “Aunque gran parte de la discusión en el coaching debe ser tratada confidencialmente, mantener al Consejo informado de los progresos ayuda a mejorar las relaciones del CEO con el mismo”.
- El área de mayor preocupación de los Consejeros Delegados es la resolución de conflictos. Casi el 43% de los CEOs recalcan que necesitan habilidades de resolución y gestión de conflictos (asertividad, negociación) como su principal área de mejora potencial. En opinión de Miles, “Dado que se pasan resolviendo problemas todo el días, la resolución de conflictos es claramente una de las prioridades del CEO”. Y añade: “Cuando estás en la principal responsabilidad directiva, la mayor parte de los asuntos que te llegan son decisiones difíciles de tomar, por lo que hay conflictos con seguridad”. En buena medida, se pasan las jornadas lidiando con agendas conflictivas.
- A los Consejos de Administración les preocupa el desarrollo del talento. Los dos asuntos principales en que los Consejos consideran que sus CEOs deben trabajar son el desarrollo interno del talento a través del mentoring y compartir habilidades de liderazgo y delegación. “Estas prioridades revelan la valía del talento”, comenta el profesor Larcker. “Los Consejos están poniendo un foco nítido en los plabes de sucesión y en el desarrollo, y están retando a sus CEOs a que se ocupen de ello. En cualquier caso, todavía hay mucho que hacer respecto a planificar la sucesión en la mayoría de las empresas, especialmente si se quiere superar la estructura jerárquica de reportes”.
- Las áreas principales en las que los CEOs aprovechan el Coaching son compartir el liderazgo/delegación, la resolución de conflictos, la construcción de equipos de alto rendimiento y el mentoring. En la parte baja de la lista, las habilidades de motivación, la empatía/compasión y las habilidades de persuasión. “Mucha gente no aprovecha el coaching para habilidades menos tangibles porque no se siente cómoda en esas áreas o realmente no tiene la capacidad para ello”, resalta el Sr. Miles. “Estas capacidades son más difíciles de desarrollar porque muchas personas no son tan sensibles a ellas. Sin embargo, cuando se combinan con habilidades más ‘tangibles’, mejoran la capacidad del CEO para motivar, inspirar y marcar la diferencia en la efectividad general de la organización”.
La Universidad de Stanford y el Miles Group han colaborado en otros interesantes estudios, como el de Evaluación del Rendimiento de los CEOs 2103 y el Informe de Planes de Sucesión de 2010.
Muchas gracias, Juanma, por pasarnos el estudio (www.gsb.stanford.edu/cldr/research/surveys/coaching.html), a Stephen Miles y su equipo y al profesor David Larcker, así como a sus colegas de la Universidad de Stanford.
El presente informe me mueve a una serie de reflexiones:
1. Si todavía dos tercios de los Consejeros Delegados no cuenta con un/a coach en Estados Unidos y EE UU ocupa la posición 19ª en Calidad Directiva (tras Nueva Zelanda, Finlandia, Holanda, Noruega, Suecia, Suiza, Canadá, Dinamarca, GB, Australia, Singapur, Irlanda, Sudáfrica, Puerto Rico, Alemania, Qatar, Japón y Austria), ¿qué no ocurrirá en España (nº 43 según el Foro Económico de Davos), Chile (41º), Perú (47º), México (67º), Venezuela (75º), Portugal (79º), Colombia (82º) o Ecuador (105º)? Hay mucho camino que recorrer.
2. Como titulo mi último artículo en Konekto, la revista de la Clase Directiva, “Un líder sin coach es como un deportista autodidacta”. ¿Te imaginas que La Roja hubiera ido a jugar el amistoso contra Ecuador sin seleccionador, sin Vicente del Bosque y su equipo técnico? ¿Qué Rafa Nadal pretendiera derrotar a Djokovic, como acaba de hacer en semifinales de su último torneo, sin contar con su coach, su tío Toni? ¿Que preparara la selección española de baloncesto el próximo campeonato sin entrenador? Es lo que hacen la gran mayoría de nuestros altos directivos, lamentablemente.
3. El Coaching, si no tiene el CEO la capacidad de conseguirlo según sus deseos, debe ser una petición del Consejo de Administración (y del Director/a de Recursos Humanos, a poca visión estratégica que tenga). La Humildad no es depreciar los méritos personales, del equipo y de la organización, sino seguir aprendiendo de forma acelerada (para lo cual el coaching es insustituible).
4. Más del 60% de la productividad y de la competitividad es Calidad Directiva. Y la Calidad Directiva (como talento que es) si no se aprecia, se deprecia. Como inversor, desconfiaría de un equipo directivo, y especialmente de un Consejero Delegado, que no cuenta con un/a coach estratégic@. La soberbia, según ha demostrado Jim Collins, es la causa de que las empresas no sobrevivan.
5. El/la coach sirve como espacio de independencia, por ello la confidencialidad (el secreto de lo tratado entre pupil@ y coach) es esencial. Sin embargo, no es incompatible con que el CEO presente a su Consejo de Administración un informe que, salvando la confidencialidad, demuestre los progresos realizados como profesional, como líder.
6. No es de extrañar que el área en el que los CEOs (al menos, en Estados Unidos) quieren mejorar es la resolución de conflictos. Por ello, el/la coach “viene de perlas” como espejo. Sin embargo, no conviene olvidar que la gestión de conflictos y la asertividad no es cuestión solo del manejo de ciertas técnicas, sino de autoconocimiento, de autoestima y autoconfianza, de orientación al logro, de control del estrés y de la agresividad. De Inteligencia Emocional, en suma. Para mejorarla, el coaching es sumamente valioso.
7. Los CEOs encuestados confiesan su menor trabajo de coaching en empatía y en impacto/influencia, claves del Liderazgo. Sabemos que la empatía es la cualidad más difícil de desarrollar (aunque no sea imposible hacerlo). Precisamente, los Consejeros Delegados deben reforzar su labor como líderes organizativos, que es la más importante, por encima de la de gestores, ejecutivos o directivos. Es labor del coach convencerles de la importancia de desarrollar la orientación a los demás (¿cómo si no puede pedirle a sus profesionales una mayor orientación al cliente y calidad de servicio?) y una mayor credibilidad, autoridad formal.
8. El/la líder que es está imponiendo es el/la Líder-coach, capaz y comprometid@ en desarrollar el talento de sus colaboradores, como demuestra en este caso el interés de los Consejos de Administración. ¿Cómo puede ser un@ coach de los demás si no recibe coaching? ¿Cómo se puede generar una cultura corporativa de desarrollo del talento, de aprendizaje, si el/la primer/a ejecutiv@ no predica con el ejemplo? Ya sabes, lo que haces no deja a tu gente escuchar lo que dices.
Se avecina un gran momento para el coaching, para el desarrollo del talento, para el aprendizaje, para la humildad en definitiva. Esas son las buenas noticias. Las no tan buenas, que el coaching es voluntario y por tanto depende de una determinada mentalidad. Lo que ocurre es que la realidad es tozuda (la supervivencia del más apto, de quien se adapta a los cambios más deprisa) y por ello o muchos Consejeros Delegados cambian (y se apuntan al coaching estratégico) o sus Consejos de Administración les cambiarán por falta de resultados.