Después de una semana movidita (Madrid, Sevilla, Barcelona, Madrid, Málaga), este sábado me he dedicado a los pequeños placeres de la vida: levantarme sin despertador, desayunar tranquilamente, repasar durante un par de hora una presentación interna sobre el Head of Talent, almorzar con Zoe en un espléndido restaurante vasco, una siestita, cine con mi hija. En palabras de Confucio, “la vida es realmente simple, pero insistimos en hacerla complicada”.
Mi buen amigo Carlos Herreros de las Cuevas (Torrelavega, 1941) es uno de los grandes del Coaching y de la Neurociencia, no solo en nuestro país sino a nivel internacional. Presidente de Honor de AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos), como un servidor, nos conocimos en los 90 y desde entonces hemos desarrollado una exquisita amistad. Autor de varios libros muy interesantes (‘El directivo feliz: management positivo’, ‘El coaching cura, libera y subvierte. Tres casos de Coaching Ejecutivo’, ‘#NeuroManagement’, ‘La sucesión del líder’, ‘Conversación estratégica: Escenarios’ y, junto con un servidor y una docena de autores, ‘Forjadores de líderes’), hoy he retomado dos artículos suyos recientes.
El primero es ‘Líderes límbicos’, en la web Dir&ge: http://directivosygerentes.com/index.php/es/management3/64-articulos/2260-lideres-limbicos.htmlCarlos nos explica que la Neurociencia ha acuñado el término “líderes límbicos” (que Boyatzis, Goleman y McKee llaman “líderes resonantes”) para referirse a quienes funcionan con alto nivel de libertad bien frente al miedo y en sintonía con la realidad exterior (el autor nos recuerda que el sistema límbico regula las emociones a través de una cancela, la amígdala). “El líder límbico domina un sistema que le permite captar y modular las emociones de los mensajes que recibe y es capaz de devolverlos de forma matizada, razonada, equilibrada.” La clave del éxito de un líder, explica Carlos, es “desarrollar la consciencia externa de lo que se necesita y la versatilidad interna de resonar con sus seguidores utilizando su propio estilo. El líder secuestrado por un sistema interno escasamente regulado (procesos límbicos que inundan la corteza) no tendrá la credibilidad necesaria para un liderazgo eficaz.” El tema no puede ser más actual. El pasado martes, en la clausura del Congreso CEDE en España, Isidro Fainé, presidente de CaixaBank y de CEDE, nos animó a los 2.500 directivos y a los 300 jóvenes allí presentes, a “no transmitir incertidumbre, sino sosiego y ceretezas”.
“Cuando los líderes controlan sus emociones crean un entorno en el que los empleados se sienten seguros al compartir sus sentimientos.” El dominio de las emociones genera dos tipos de pautas:
Dominio del auto-conocimiento
- Las decisiones se basan en información cognitiva y emocional.
- Se excusa de asistir a una reunión si su estado emocional cree que no va a ayudar a resolver el problema que se va a tratar.
- Se es consciente del contagio emocional y se protege uno de la negatividad.
- Se trabajan los sentimientos propios para planificar y responder a los demás. Las personas que trabajan con usted saben que usted tiene sentimientos y que le importan los demás.
- Recibe bien las críticas y los comentarios cuando se están abordando cambios en la organización, y entre su organización y otras. Controla de forma flexible sus sentimientos
Dominio de la gestión de los demás
- Tiene en cuenta las necesidades emocionales de los empleados y clientes
- Cuando las emociones son fuertes, ofrece al personal la oportunidad de reflexionar y de ventilar para entender y asumir los sentimientos propios y de los demás.
- Utiliza el contagio emocional cuando se siente positivo, apasionado e ilusionado sobre cuestiones relacionadas con el trabajo. Usted “hace circular la noticia”.
- Tiene en cuenta los sentimientos de los demás cuando toma decisiones y trabaja para comprender esos sentimientos y englobarlos en sus respuestas.
- Trabaja con los demás para ajustarse a los cambios. Ayuda a los demás a entender sus sentimientos y los estimula hacia el cambio y la flexibilidad.
Sí, el Liderazgo es en más de un 90% pura Inteligencia Emocional. La buena noticia es que este dominio emocional de l@s líderes límbic@s se puede –y se debe- aprender.
En ‘Coaching Ejecutivo y Neurociencia’, una tribuna de febrero de 2011 en Equipos & Talento, Carlos Herreros nos hablaba de que “La Neurociencia está descubriendo que sí tenemos una vida inconsciente, que influye decisivamente en la consciente y, por lo tanto, en nuestras actitudes, comportamientos y reacciones”. Hoy sabemos que esa vida inconsciente es la excepción y no la regla, porque solo la millonésima parte de la información que captamos es consciente. CHC se refería asimismo a cuatro instintos a tener en cuenta:
El instinto de adquirir (iA) que nos lleva a buscar comida, habitación, sexo; y, en la actualidad, además, a desear el prestigio, el reconocimiento, bienes materiales o intelectuales que nos distingan de los demás. “muchas de las incomprensiones, dificultades de relación e incluso conflictos en las empresas tienen su causa profunda en que quienes las dirigen pueden tener muy desarrollado su iA, pero no tienen en cuenta el de los demás”.
El instinto de defender (iD). “Una vez que hemos adquirido, tenemos la necesidad de defenderlo porque ello nos facilitará la supervivencia y reproducción, por lo tanto la perpetuación de nuestros genes. En la vida moderna también se trata de defender las adquisiciones que nos dan prestigio, poder, reconocimiento, recursos, etc.”
El instinto de vinculación (iV). “Los humanos somos animales sociales y no entendemos nuestra vida si no es en relación con la de los demás. De ahí que cuando en empresas y todo tipo de organizaciones, las actuaciones tendentes a no unirnos, vincularnos, a separarnos del resto son vividas con sufrimiento. Y cuando la empresa estimula este instinto de vinculación los resultados son espectaculares y los desempeños extraordinarios.”
El instinto de aprender (iA). Tenemos la necesidad de buscar el sentido, de comprender, de saber más. “Esto se hace así porque lo digo yo”, frase de algunos responsables a sus subordinados, desencadena en nuestro cerebro las mismas o similares reacciones que situaciones de riesgo o peligro. Una parte de nuestro cerebro, la amígdala, se activa y paraliza el resto de actividades cerebrales hasta que no desaparece la percepción del peligro. Imagine el lector las pérdidas de productividad -no digamos de motivación- que implica no atender este iA.
La NeuroCiencia nos enseña que, por ejemplo en el “pensamiento de grupo” (groupthink) personas que individualmente son inteligentes pueden tomar y asumir decisiones asnales por miedo a perder la vinculación.
Me alegra comprobar que Carlos está en plena forma. Con Paul Brown, Alejandra Vallejo-Nájera, Pedro Bermejo y Pablo Herreros Ubalde (Consultores en NeuroCiencia aplicada) impartirá sobre Liderazgo en Alicante. El próximo 27 participará en Lisboa en la III Conferencia Internacional Leadership’ 2014, sobre “Retos, Estrategia y el Nuevo Rol de los Líderes”.
“Habría que tener en cuenta el servicio que el management ha prestado a la humanidad” (Carlos Herreros). En Canal CEO (www.facebook.com/carlos.herreros.37?fref=ts) explica que, hasta la revolución industrial, el “bucle malthusiano” impedía el crecimiento sustancial. Es la gestión la que provoca el desarrollo exponencial. “Las prácticas de management son un meme”.
Gracias, Carlos, por tus sabias aportaciones y sobre todo por tu actitud y maestría. Siempre estás a la vanguardia del Coaching y el Liderazgo.