De nuevo hacia Andalucía. A las 2, tras estar en la oficina de Right Management, AVE a Málaga para hablar del ‘Talento en Acción’ en la Confederación de Empresarios (CEM) con la UMA (Universidad de Málaga). Es un placer tratar de concretar qué es esto del Talento ahora que todo el mundo (desde el Rey hasta los contertulios de ‘Sálvame’) habla de él. El Talento es Inteligencia Triunfante y depende del foco, de las creencias, del paradigma, del juego interior, de la aptitud (la suerte es “preparación más oportunidad”), de la actitud (comportamientos, que interconectan con el lenguaje, las emociones y la postura), del compromiso (de la energía que le ponemos al proyecto), del contexto (encaje cultural). El Talento que no se aprecia, se deprecia. Se necesitan 10.000 horas de práctica deliberada, ya sabes, para dominar lo que quieras. No pares; sigue, sigue. Mi profunda gratitud a la CEM, a su presidente, Javier, y a todo su equipo; a la UMA, a su rectora, Adelaida, su vicerrectora Ana María, a la directora técnica del Programa de Coaching Ejecutivo y Deportivo (ya en su quinta edición), Raquel, y a tod@s l@s participantes en esta conferencia inaugural.
En el tren hacia Málaga he estado leyendo el nuevo libro de Dan y Chip Heath, ‘Decídete. Cómo tomar mejores decisiones en la vida y el trabajo’. Como dice el Mago More en el prólogo, es el tercero de estos hermanos, investigadores y divulgadores de talla mundial. Con ‘Made to Stick’ (Pegar y pegar) nos abrieron los ojos para hacer presentaciones impactantes. Tres años después, ‘Switch’ (Cambia el chip), uno de los mejores textos para hacer un salto evolutivo con garantías, combinando nuestros cerebros racional, emocional e instintivo. Este tercero, ‘Decisive’ (en el inglés original), es un libro muy entretenido que recopila las mejores investigaciones sobre la toma de decisiones con numerosos ejemplos muy instructivos.
¿Qué tal decidimos? Pues no muy bien, la verdad. Según un riguroso estudio de KPMG, el 83% de las fusiones y adquisiciones de empresas no crean ningún beneficio para los accionistas. El 44% de los abogados no recomendaría la carrera de Derecho. El 40% de los headhunters fracasa en la selección de un diretivo (FT, 2009). El 88% de los propósitos de Año Nuevo no se cumplen. Los Heath han detectado “los cuatro villanos en la Toma de decisiones”: la visión estrecha (la tendencia a definir nuestras opciones de forma demasiado restrictiva, en términos puramente binarios), el sesgo de confirmación (“la gente sale a recopilar datos y no se da cuenta de que está amañando las cuentas”, Dan Lovallo, Universidad de Sidney), la emoción a corto plazo (nuestros sentimientos se exaltan) y la confianza desmedida (“la gente cree que sabe más de lo que realmente sabe sobre lo que ocurrirá en el futuro”). En definitiva: “Te encuentras ante una elección, pero la visión estrecha hace que se te escapen opciones. Analizas tus opciones, pero el sesgo de confirmación te lleva a reunir información sesgada. Tomas una decisión, pero la emoción a corto plazo te tentará a menudo para que tomes la errónea. Luego vives con ella, pero a menudo confiarás demasiado en lo que ocurrirá en el futuro”.
Tras el diagnóstico, la solución. Dan y Chip nos presentan un modelo, WRAP (Widen your options, Reality-test your assumptions, Attain distance before deciding, Prepare to be wrong), que en castellano un servidor llamaría ACME, como la marca que aparece en los dibujos animados: Aumenta tus opciones, Contrasta tus suposiciones, Marca distancia antes de decidir, Error: prepárate.
Aumenta tus opciones. La mayoría de las empresas decide como si fuera un adolescente con las hormonas disparadas (Paul Nutt, que desde hace más de 30 años colecciona decisiones como quien colecciona sellos). A menudo hay muchas más opciones. Para salir de la visión estrecha, hemos de pensar en el coste de oportunidad, probar con el test de eliminación de opciones (¿y si tus opciones actuales desapareciesen?) y contar con un asesor (que lo vea “desde fuera”). “Las decisiones de sí o no deberían disparar las señales de alerta”.
Los Heath abogan por el proceso multipista (considerar más de una opción simultáneamente), porque así descubres la “forma” (shape) del problema. El proceso multipista mantiene a raya los egos, puede ser incluso más rápido (cuando solo analizas una opción, tu ego se involucra en ella). Mala es la “parálisis por el análisis” (demasiadas opciones), pero también los dilemas. Cuidado con las “opciones falsas” (como Kissinger, que en sus Memorias cuenta que a Nixón le invitaba a decidir entre guerra nuclear, mantener la política actual o la rendición). “Si los miembros de tu equipo coinciden absolutamente en las opciones, es que no tienes opciones reales”. Alternar la mentalidad preventiva (evitar resultados negativos) con la de promoción (alcanzar resultados positivos). “Busca ‘esto y aquello’ en lugar de ‘esto o aquello’ (lo que en nuestra casa llamamos “Ampersand”). Busca a alguien que ya haya solucionado tu problema (análisis de la competencia, comparación, mejores prácticas); parece ser que ésa fue la clave de Sam Walton y Walmart (valdría para Mercadona). Busca tus casos de éxitos, codifícalos en una “lista de reproducción de decisiones”, establece analogías. “¿Por qué generar tus propias ideas cuando puedes probar el buffet de opciones del mundo?”.
Contrasta tus suposiciones. Para las compañías que cotizan, la prima pagada es del 41% (es como decir que el nuevo CEO puede dirigir la empresa un 41% mejor que el comprado). Warren Buffet lo llama “la princesa que besa a la rana” y concluye: “Hemos observado muchos besos y pocos milagros”. Los CEOs hacen estas compras por su hibris (que podríamos traducir por “soberbia”). Elogios de los medios, resultados espectaculares, exceso de confianza (análisis de Hayward y Hambrick). El antídoto para la hibris es el desacuerdo cosntructivo (el “abogado del diablo”, que en la Iglesia católica se llama “promotor de la fe”; Juan Pablo II lo eliminó en 1983 y desde entonces se ha multiplicado por 20 las canonizaciones). Invita al sano escepticismo. Eso sí; como los Heath están en el mundo empresarial (Chip es profesor de Stanford y asesora a compañías como Nike y Microsoft, Dan es asesor en Duke y ha sido investigador en Harvard), nos advierten de que “las preguntas incisivas pueden salir mal en situaciones en las que hay una dinámica de poder”. ¿Podemos llegar a la “disonancia extrema”, obligarnos a pensar lo contrario que nuestros instintos? “Como buscamos la información auto-confirmadora de forma natural, necesitamos disciplina para plantearnos lo contrario”.
Aleja el zoom, acerca el zoom. Solemos fiarnos de “los promedios”. La visión externa (cómo se desarrollan las cosas en situaciones como la nuestra) suele ser más atinada que la visión interna (nuestra evaluación de una situación concreta), pero tendemos más a ésta. Los expertos suelen ser buenos aportando “ratios base” (criterios), pero un desastre tomando la decisión. Un “primer plano” puede aportar textura a la visión externa.
Tantea: realiza pequeños experimentos. A diferencia de los directivos, los empresarios suelen hacerlo. “Advertencia: el tanteo es contraproducente en situaciones que requieren compromiso”. ¿Por qué íbamos a predecir (adivinar) cuando podemos saber (probar)?.
Marca distancia antes de decidir. Las emociones efímeras nos tientan a tomar decisiones desacertadas a LP. Para no sucumbir, perspectiva, como el 10/10/10 de Suzy Welch (cómo lo veré en 10 días, 10 meses, 10 años). El placer de lo que nos resulta familiar y la aversión a la pérdida son peligrosos. Cambiar el punto de vista por el de observador. “¿Qué le diría a mi mejor amigo que hiciera en esta situación?”.
Sé fiel a tus prioridades nucleares (a tus valores, a tus principios). Las decisiones angustiosas suelen ser señal de conflicto interno. Establece tus prioridades y procede al ataque con las secundarias.
Error: prepárate para él. Acota el futuro con sujetalibros (el futuro no es “un punto”, sino un espectro). En el extremo izquierdo, análisis “pre mortem” (por qué ha fracasado estrepitosamente la decisión) y en el extremo derecho, el “pre-desfile” (suponiendo que somos héroes, ¿estamos preparados para el éxito?). A fin de prepararnos para lo que no puede preverse, “coeficiente de seguridad”. Prever los problemas nos ayuda a sobrellevarnos.
Pon un cable trampa. Los Heath cuentan el caso de Kodak, creada por George Eastman (bancario de Rochester) sobre 1870. El carrete de papel derivó en celuloide, y luego carrete en color. En los 60 estaba el marco para la digital. Kodak lo ignoró, desde el orgullo científico. En 1981 cometieron el sesgo de confirmación. En 1997 la compañía valía 31.000 M $. A mediados de 2011, menos de 2.000 M $. En enero de 2012 se declaró en bancarrota. Cuidado con el “piloto automático”, porque nos hace entender que no tenemos elección. En cambios graduales, un cable trampa serena la mente y limita el riesgo. Los más potentes se disparan por patrones (conceptuales) más que por fechas o presupuestos.
Confía en el proceso. Las decisiones grupales tienen una carga adicional: han de parecer justas. “La justicia procedimental es crucial para determinar cómo percibe la gente una decisión”. “Los procesos no tienen glamour, pero la seguridad que proporcionan es valiosísima. Confiar en el proceso nos permite asumir mayores riesgos, tomar decisiones más atrevidas”.
Un libro excelente, uno de los mejores del año. En ‘Decídete’ están las investigaciones de Kahneman y Tversky, de Dan Ariely, de Thaler y Sunstein, de Russo y Schoemaker, de Aaron Beck (‘Con el amor no basta’) y los Heath las cuentan mejor que nadie. Un texto práctico y sumamente útil (como dice el prologuista, tomamos unas 2.500 decisiones diarias cada un@ de nosotr@s). Un libro que Dan y Chip dedican a sus parejas, “la mejor decisión que han tomado”.
Gracias a los autores, al Mago More, al editor (mi buen amigo Roger Domingo), a la traductora (Marta Torrent López de Lamadrid; excelente trabajo), al equipo de Gestión 2000. Es importante mejorar nuestra toma de decisiones.