Espectacular el FACTOR HUMANO 2014 que se ha celebrado hoy en el Palco de Honor del estadio Santiago Bernabéu. Aforo completo, más de 60 ponentes y unos 500 profesionales del sector. De la veintena de ponencias y mesas redondas, quisiera destacar la de Detección del Talento oculto, moderada por Santiago Puebla (DG de FuturSkill), con Adela Piedra Luis Yagüe (Thomson Reuters), Luis Manuel González (Roche Farma), Carmina Guitard (Orange) y Raquel Merino (Grupo VIPS), en la que se ha conectado este VUCA world en el que las ganadoras son las Human Age companies con el talento de jóvenes, el alto potencial y el ejemplo de los directivos tras los años duros, y la ponencia de Santiago Álvarez de Mon (IESE) sobre el cambio y la incertidumbre que nos obligan a repensar el liderazgo (hoy mi buen amigo Santi ha estado en la Sala ManpowerGroup; el próximo martes, “devolución de la visita” en una jornada sobre si el talento nace o se hace en el IESE de Barcelona). Este evento de profesionales de RRHH es uno de los grandes del año, sin duda.
Me gusta mucho el concepto de “enantiodromia” (de “enantios”, opuesto, y “dromos”, curso de la acción), el movimiento del péndulo en griego, creado por Heráclito. Carl Jung lo utilizó para explicar que la superabundancia de algo En la vida, muchos movimientos no son lineales sino pendulares.
Margaret-Ann Cole, VP senior de Career de Right Management publicó ayer en el blog de RM el artículo ‘A Shifting Talent Management Pendulum: Peer versus Managerial Accountability (Una elevación en el péndulo de la gestión del talento: la responsabilidad de los pares frente a la de los managers).
Margaret-Ann parte de la importancia de la gestión del desempeño para la estrategia de talento (algunos creemos que sin un “performance management” adecuado, el ciclo estratégico del talento está incompleto). Ahora bien, ya no basta con una gestión de arriba abajo (jefe-colaborador), en organizaciones cada vez más planas y menos jerarquizadas. La autora pone como ejemplo Zappos, un empresa de distribución online en la que los profesionales juegan distintos roles, en equipos, para aprovechar las oportunidades del mercado. El énfasis se centra más en los resultados que en los títulos. Las responsabilidades expandidas provocan que los directivos, con una enormidad de colaboradores, en entornos virtuales y geográficamente dispersos, no se sientan tan capaces de evaluar (y menos de gestionar) el desempeño de éstos. Y los profesionales se sienten más responsables ante sus colegas que ante esos jefes. “Afrontémoslo: ¿Trabajas principalmente para hacer feliz al jefe o para asegurarte de que tu equipo y tus pares no decaigan?”. Una gran pregunta la que nos hace Margaret-Ann Cole.
Las organizaciones están poniendo tanto o más énfasis en la opinión de los pares que de los jefes porque así aceleran el desarrollo del liderazgo de sus profesionales (es evidente, porque el liderazgo es influencia honesta, credibilidad, es el talento para conseguir que l@s demás ofrezcan su mejor versión). “Nadie conoce a un empleado mejor que sus colegas, porque conocen sus fortalezas y oportunidades de mejorar en el día a día”. Ell@s pueden informar sinceramente sobre “lo bueno, lo feo y lo malo” que tiene cada profesional.
Seamos realistas: algunos empleados pueden sentirse no precisamente cómodos con un proceso de gestión del desempeño por los pares (especialmente, en culturas tendentes a la envidia como la nuestra, me permito añadir). ¿Cómo lograr este reto? Asegurando la anonimidad y la confidencialidad en el proceso (la información, deseablemente, debe tratarla un proveedor externo) y desde la absoluta transparencia.
Para asegurar la eficacia de la gestión del desempeño por los pares, los directivos han de dar ejemplo. Es esencial además que la empresa cuente con un plan de gestión del talento y que la información sirva para la mejora, el desarrollo y la promoción, no para tomar decisiones sobre salidas o reestructuraciones. Cada vez más organizaciones, nos cuenta Cole, realizan valoraciones en equipo sobre una base informal.
El péndulo, pensaban Heráclito y Jung (y el taoísmo o el yin-yang) lleva a un equilibrio dinámico, que es el que está presente en la naturaleza. Hemos pasado de la inexistencia de gestión del desempeño (o la realizada exclusivamente por el jefe, de un modo poco sistemático y riguroso) al 360º. Acabaremos equilibrando una valoración del talento en la que los pares tengan mucho que decir, como base de una cultura corporativa de aprecio por el talento (ya sabes que “el talento que no se aprecia, se deprecia”).
Mi gratitud a Margaret-Ann por movernos a la reflexión sobre este asunto y a los centenares de profesionales de recursos humanos que hoy han participado en el acto del Bernabéu.