Hoy llega la primavera, a las 16,33 hora peninsular española. La temporada más fría del año, que éste no lo ha sido tanto, llega a su fin. Históricamente, el invierno en Madrid ha durado 3,7 meses, de 14 de noviembre a 5 de marzo, con temperaturas promedio por debajo de los 15 grados. El mes más frío de la capital ha sido enero, con unos 10 grados de máxima. En primavera pasaremos de 5º a 12º de mínima y de 14º a 25º de máxima.
Ayer “pinché” con dos películas de Netflix: una turca, ‘Tácticas en el amor’, sobre un publicista y una diseñadora de moda bloguera que apuestan conquistar al otro, y la primera peruana producida por la plataforma, ‘Hasta que nos volvamos a encontrar’, rodada en Cuzco. Historias previsibles con insuficiente química entre las parejas protagonistas.
He estado leyendo el nuevo libro de Rita McGrath, ‘VIENDO LO QUE SE AVECINA’ (Seeing Around Corners). Esta experta en estrategia e innovación, profesora de la Universidad de Columbia que ha participado en el CEO Summit y en el Foro Económico Mundial, nos explica cómo detectar los puntos de inflexión en los negocios… antes de que sucedan.
¿Qué es un “punto de inflexión estratégica”? Un concepto inventado por Andy Grove (Intel) en los 90 y publicado en su libro ‘Sólo los paranoides sobreviven’. Es algo que cambia el medio, el entorno, y por el que el modelo de negocio en el que está basado la empresa deja de ser cierto (es más, deja de ser efectivo). Por él, el equilibrio estratégico entre el plan interno y la realidad exterior se desmorona. La ceguera estratégica impide verlo, y el futuro de la empresa se pierde. Como ejemplo, Gillete, que tuvo el monopolio durante más de una década (se vendió a P&G en 2005 por 57.000 M $) en tanto que el Dollar Shave Club, creada en California por Michael Dublin (en el vídeo) en 2011 y que vende maquinillas online (usa Facebook para captar clientes y Amazon Web Service como infraestructura tecnológica, sin apenas activos). ¿Pagas 20 € en maquinillas de afeitar o tan sólo 1 €? La cuota de Gillete ha caído del 70% en 2010 al 50% en 2017. Sí, es la marca nº 42 más reconocida del mundo… pero más vale que se ponga las pilas.
La tesis de McGrath es: “Lo que experimentas como un punto de inflexión grande y drástico, se ha estado gestando durante mucho tiempo”. Es decir, lo que parece un “cisne negro” (Nassim Nicholas Taleb), inesperado, es en realidad un “rino gris” (Michele Wucker), se veía venir si sabes observar. Como la pandemia, como Filomena, como el volcán de la Palma, como Ucrania, como Taiwán.
“La nieve se derrite por los bordes”. El entorno está vigilando a tu empresa y por eso hay que abordar, como nos propone McGrath, los puntos ciegos. Hasta ocho formas diferentes:
- Crear mecanismos que dirijan flujos de información, con vistas a la calle.
- Asegurarnos de hacer uso de la diversidad de pensamiento (la uniformidad “ma-ta”).
- Potenciar la agilidad para equilibrar las decisiones estratégicas y tácticas.
- Equipar los bordes con pequeñas apuestas.
- Salir del edificio corporativo (imprescindible).
- Generar incentivos para recibir información incómoda (la complacencia también mata).
- Evitar la negación como mecanismo de defensa.
- Hablar con el futuro que YA se está desplegando.
Un sistema de alertas tempranas debe incluir indicadores pasados, presentes como el NPS (Net Promoter Score) sobre la lealtad de los clientes, y de futuro. Hay una relación inversa (curva de la S) entre los grados de libertad y la fuerza de la señal. Su “Modelo de Alerta Temprana” muestra una zona de “aviso óptimo” en el que hay tomar decisiones. Como ejemplos positivos, los de Best Buy (muerta hace una década, cuyo CEO consiguió revivir) o Microsoft (la apuesta “por la nube” y por la empatía de Satya Nadella) y como ocaso, General Electric (que siguió apostando por los combustibles fósiles) y tal vez Facebook.
Me gusta que Rita haya presentado el caso de las alertas tempranas en la Educación Superior. Necesitan analizar las fuerzas GTCT (Globalización, Tecnología, Clientes, Talento) y la gran mayoría de las universidades, en su endogamia, no suelen hacerlo. Como excepción positiva, la del Rector Julián Garde y su equipo de la UCLM. El éxito no es por casualidad; se diseña y es un deporte de equipo.
La profesora McGrath nos anima a diseñar el escenario (recursos, participantes, partes interesadas, cadenas de consumo, experimentos y posibilidades). Afrontar la frustración de los clientes puede modificar el escenario, con ejemplos como Netflix o la sanidad en EE UU (fijación de precios contradictoria y errónea, con un sistema de reembolsos turbio). Se trata de aprender rápido, antes de que sea demasiado tarde (lo que suele oponerse a los burócratas corporativos). Del marketing a las operaciones (sigilosamente) y luego a los productos y servicios. “Enamórate del problema, no de la solución concreta. Y define el éxito”.
Hay que dinamizar la organización (transformación cultural), diseñando una cultura resiliente. Claridad de objetivos, empoderamiento a cada profesional y compensación adecuada. Sin una adecuada gestión de talento, olvídate del futuro. Porque es “la vacuna de la innovación frente a los anticuerpos organizativos”.
La escala de dominio de la innovación va del nivel 1 (explotación extrema) al 8 (maestría en la innovación). ¿Cómo se consigue? A través de los siguientes pasos:
- Crear hambre de innovación.
- Empezar y despejar el camino.
- Probar localmente la viabilidad de la día.
- Lanzar victorias oportunas.
- Crear sistemas, estructuras y hábitos.
- Institucionalizar.
- Renovar continuamente.
El Liderazgo debe aprender a ver lo que se avecina. Por ello, debe ser inspirador, integrador, imaginativo e intuitivo (modelo i4 de About My Brain).
Finalmente, la perspectiva de empleabilidad personal: “Ver lo que se avecina en tu propia vida”. Se trata de “buscar nieve”, saber dónde mirar, ir más allá de los amigos, recibir el reconocimiento (y especialmente la crítica constructiva) como un regalo, salir de casa y de la oficina para analizar lo que está pasando, marcar escenarios e indicaciones de vanguardia, prepararte para abrir camino. Las trayectorias de éxito han recorrido caminos sinuosos. Te confieso mi pequeño secreto, por si te vale: haber trabajado la “Estrategia Personal” con el padre de la marca personal, Andrés Pérez Ortega, como hacen tantos profesionales.
¿Qué nos aporta el enfoque de Rita McGrath? La convergencia entre Estrategia e Innovación (para que no nos pille el toro) incluyendo el “Humanismo Digital”, la necesidad de atención (consciencia) en los Comités de Dirección (quienes sufrimos de “Síndrome de Casandra” nos ahorraremos el “ya os lo advertí”) y la necesidad de movilización (emoción, motivación) ante las alertas tempranas: o la empresa aprende tan rápido o más que el entorno, o no sobrevivirá (Ley Universal del Aprendizaje de José Antonio Marina).
O te anticipas o pereces. Gracias, profesora McGrath, por tus aportaciones.
‘Cuando nos volvamos a encontrar’, por Carlos Vives y Marc Anthony, que este verano volverá a actuar en España. Tupananchiskama.
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