La Cultura del Éxito del Cliente y los Despidos empáticos

El mes de mayo se está acabando y la sociedad española puede comprobar los efectos del parón económico. Un consumo bajo mínimos, una actividad muy limitada, un desánimo casi generalizado. Soy más partidario de las empresas (de las de verdad, con su estrategia, su liderazgo y su política de atracción, fidelización, desarrollo y compromiso del talento, no de los negocietes de listillos que cobran mucho al cliente y pagan míseramente a sus “trabajadores”) que de los sectores, si bien el tecnológico y el farmacéutico lo están haciendo especialmente bien. Son globales, innovadores y competitivos. Entienden a sus clientes (porque se basan en datos reales, no en meras ocurrencias) y les aportan valor.

Hemos de aprender de los mejores, como diría Francisco Alcaide. Por ejemplo, de Salesforce, la plataforma de Gestión de la Relación con los Clientes (CRM, en inglés) basada en la nube que proporciona a todos los departamentos de sus clientes, incluídos marketing, ventas, servicio al cliente y comercio electrónico, una visión unificada.

Salesforce es la referencia mundial en “cloud software”, una aplicación basada en la nube. La creó en diciembre de 1999 en un apartamentito de Telegraph Hill (San Francisco) un comercial que había dejado Oracle llamado Marc Benioff, con tres socios:  Parker Harris, Dave Moellenhoff y Frank Domínguez y con dinero de Larry Ellison (el dueño de Oracle), Bobby Yazdani (primer inversor de Dropbox) y el fundador de CNET Halsey Minor. En el apartamento, los posters del Dalai Lama y Albert Einstein y dos perros.

Benioff y su equipo creían en el SaaS (Softare as a Service) y en un modelo de “filantropía integrada” es el 1-1-1: 1% del producto, 1% del tiempocababa, 1% de los recursos, y se ha mantenido durante más de 20 años. Empezaron con un equipo de diez personas y un producto “No Software”. En la campaña de publicidad, un jet que acababa con un biplano (la industria anterior, obsoleta).

En 2003 la compañía organizó su primer Dreamforce (convención anual) con más de 1.000 participantes en el Hotel Westin de San Francisco. Salesforce es muy consciente de que este tipo de eventos, cuando se organizan apropiadamente, son el pistoletazo de salida desde el diseño estratégico a la ejecución, que es el 90% de la estrategia (Ram Charan). 52 presentaciones y el lanzamiento del Salesforce 2.0

A los cinco años de su creación (2004) y con 8.700 empresas clientes, Salesforce salió a bolsa y consiguió en la OPV 110 M $. De 2005 es AppExchange, el “eBay del software” (BusinessWeek), el “iTunes del software” (Forbes). En 2009 sus ingresos superaban el billón americano (1.000 M de dólares) con 55.000 clientes. Alcanzó los 100.000 clientes en 2011 y Forbes la nombró “la compañía más innovadora del mundo”. En el Dreamforce 2012 se presentó el “Marketing Cloud” ante 92.000 personas y la actuación de MC Hammer.

En 2013, con más de la mitad de la población del planeta con móvil, Salesforce se pasó al smartphone y de 2014 es TrailHead, la plataforma de aprendizaje. Además de su crecimiento orgánico, Salesforce realizó 13 adquisiciones en 2016 y el lanzamiento de Salesforce Einstein (Inteligencia Artificial). A final de 2017, Salesforce era una compañía de 8.300 M $ y Forbes la volvió a nombrar “la compañía más innovadora del mundo”. En 2018, marzo, la compañía se trasladó a la Salesforce Tower y ofreció la planta 61º a ONGs de la comunidad. Ese año, Marc Benioff compartió el objetivo de que Salesforce fuera una compañía de 60.000 M $ en 2034.

En marzo de este año, con motivo de la pandemia, Salesforce ha donado un millón de dólares a la Universidad de California en San Francisco y medio millón a CDC para una rápida respuesta ante la crisis sanitaria. Te recomiendo el libro ‘Pionero’ (Trailblazer) de Marc Benioff, el más firme candidato a suceder a Steve Jobs como icono de los líderes empresariales.

En enero de este año, en el Foro Económico Mundial de Davos, Benioff dijo claramente que “el capitalismo está muerto”. Salesforce está en el Talentismo. ¿Y tu empresa?

La clave es el Doble Propósito. El “para qué” de tu organización en el que se basa la Propuesta de Valor para el Talento y el “para qué” de tus clientes: si a tus clientes les va bien, a ti te va bien.

El próximo 4 de junio, Mathew Sweezy, Director de Estrategia de Mercados de Salesforce impartirá un redinario (webinar) gratuito sobre “Marketing in the New Normal” y mañana día 28 de mayo la VP de adopción de clientes y crecimiento, Jamie Domenici, hablará de la C2S (Culture of Customer Success, Cultura del Éxito del Cliente), el secreto de la compañía para seguir creciendo TCV. Ya te contaré.

Siguiendo con las buenas prácticas, en Business Insider podemos leer la carta que el CEO de AirBnB ha enviado a sus empleados con motivo de los despidos del 25% de la plantilla TCV. Gracias, Rafa, por compartirla.

Brian Chesky, el CEO de la compañía, se ha dirigido a sus profesionales de una manera respetuosa, empática y pragmática. Un ejemplo del Liderazgo TCV: Firmeza Compasiva.

1. Transparencia respecto a los motivos. “”El negocio de Airbnb se ha visto muy afectado, con los ingresos previstos para este año en menos de la mitad de lo que ganamos en 2019”. ViLos ingresos de la compañía en 2019 fueron de 4.450 millones de euros; la valoración de la empresa ha caído un 16%.
2. Visión de futuro. Airbnb está “reduciendo el tamaño de nuestra fuerza laboral en torno a una estrategia comercial más centrada”. “La compañía está ralentizando sus inversiones en áreas como transporte y hoteles”. Para tomar estas decisiones, Brian Chesky se ha guiado en la estrategia comercial futura y las capacidades que la compañía vaya a necesitar. Se eliminan los puestos, no a las personas.
3. Test de Talento. Meritocracia, no nepotismo ni antigüedad. El Comité de Dirección ha revisado las competencias de cada empleado. Las decisiones sesgadas sólo empeoran las cosas.
4. Conversaciones individuales a los afectados, por sus jefes directos. Nada de despidos masivos por videoconferencia.
5. Grandeza. Para no perjudicar el clima laboral de los que se quedan, Chesky indica que “una de las principales formas en que podemos honrar a los que se van es que sepan que sus contribuciones importaron y que siempre serán parte de la historia de AirBnb”.
6. Reconocimiento al impacto personal de los despidos. “Es posible que los empleados no sepan de dónde vendrá su próximo sueldo y, con la situación económica actual, es posible que no estén seguros de poder encontrar otro trabajo”.
7. Desvinculación elegante. Los empleados en Estados Unidos recibirán al menos 14 semanas de indemnización por despido, con una indemnización por despido adicional disponible dependiendo de la permanencia de los empleados en la empresa. También recibirán 12 meses de cobertura de seguro médico más allá de su fecha de salida. Apoyo total en la búsqueda de un nuevo empleo (outplacement).

Para la gran mayoría de empresas que no pasaría satisfactoriamente por estos siete filtros, baste recordar que “lo barato sale caro”. Las implicaciones de una mala gestión de los despidos respecto a la atracción y fidelización del talento pueden costarle fácilmente un tercio del valor de la compañía.

La canción de hoy, ‘Can you feel the force?’ (The Real Thing, 1979). Espero que sí, que la sientas.

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