Vuelo a las 15,45 a Lisboa. Estaré en Portugal un par de días para participar como ponente internacional en mayor evento para call centers (donde hablaremos del Empleo del Futuro y el Futuro del Empleo), en un desayuno multitudinario con empresas clientes y en otras actividades con nuestr@s compañer@s de ManpowerGroup Portugal. La “base de operaciones”, Estoril, junto al Casino. El “Casino Royale” donde comenzó la aventura de James Bond (aquí lo escribió Ian Fleming). Y a pocos kilómetros de La Academia, del Sporting de Portugal (inaugurada en 2003), donde han salido Cristiano Ronaldo, Figo, Futre, Simao, Coutinho… Considerada una de las mejores escuelas deportivas del mundo, en la entrada se puede leer una cita de nuestro compatriota Séneca: “El esfuerzo siempre llama a los mejores”. En el fútbol como en la vida. No hay Talento sin esfuerzo. No hay iconos (como CR7 y 007) sin esfuerzo constante. Gracias por la acogida (y todavía no hemos hecho presentaciones ni ha llegado aún a muchas librerías) al libro ‘Licencia para ganar. Cristiano Ronaldo, el James Bond del fútbol’ de la Dra. Leonor Gallardo y un servidor. Aquí en Portugal, tras el éxito de ‘Código Mourinho’, lo están esperando con los brazos abiertos.
He traído a este viaje el número de mayo-junio de Harvard Business Review. En portada ‘Agile at Scale’ (Agilidad a gran escala), por Darrell Rigby (Bain & Co), Jeff Sutherland (Scrum) y Andy Noble. Es la aplicación de las metodologías agiles a la relación con los clientes, a responder a los cambios, a la innovación disruptiva. Trabajar verdad en pequeños equipos, co-creando, resulta en mayor productividad y moral, mayor rapidez, menor riesgo que el enfoque jerárquico convencional. Quien no esté en “scrum” (melé o algo similar), está quedándose fuera de la peli. “Los equipos de Dirección necesitan insuflar valores agiles en toda la organización, incluyendo en las partes menos proclives a los equipos ágiles”.
‘Una estructura que no agobie’ Ranjav Gulati (HBS), que dé a l@s profesionales la oportunidad de ofrecer su mejor versión y no simplemente que obedezcan. Las “guidelines” (guías) no son “el final de la libertad”. Si están adecuadamente diseñadas e implantadas, provocan que la organización se galvanice hacia un sentido positivo. Como ejemplo, Netflix: los líderes asumen que sus colaboradores saben cómo hacer las cosas y no les están pidiendo aprobación para todo. Sin oxígeno, tal vez no cometan errores, pero se mata la innovación. Hay que definir un marco (framework) con el cliente (de verdad, sin cinismo) como objetivo principal. A partir de ese marco de principios que parten del propósito (el “para qué”) y las prioridades (el “qué”) de la organización, la agilidad está en el empowerment (los “cómos”), en la delegación eficaz. Resulta simple, siempre que los jefes se atrevan a soltar lastre. Porque la Transformación Cultural no está en cambiar los hábitos de las personas en la organización (es la consecuencia) sino en transformar el liderazgo, el estilo de dirección, de quienes dirigen la compañía. ¿Podemos pedir crecimiento, agilidad, colaboración, aprendibilidad, si seguimos practicando la desconfianza, el control absoluto, la microgestión? No parece muy coherente. “Un Marco es inherentemente frágil y requiere de mantenimiento. No puedes esperar que dure si no estás infundiendo energía constantemente”.
Jaime Roca (Gartner) y su equipo han realizado una investigación con 7.200 profesionales de todo tipo de empresas y han llegado a la conclusión de que más que el tiempo del directivo con el empleado, es la calidad del mismo: si se comporta como un coach (preguntas abiertas, escucha atenta, reflexión, planes de acción, seguimiento), el rendimiento del profesional aumenta drásticamente. No podía ser de otra manera. Y los microgestores cuentan con colaboradores que lo hacen peor (ya lo revisará el jefe). Se trata más de ser un/a conector/a que un “sabelotodo”.
Un estudio, éste sí sorprendente: las personas que han bebido alcohol toman decisiones má, por Andrew Jarosz (Mississipi State University).
¿Necesitan los emprendimientos (start-ups) una estrategia? Porque “muchos emprendedores consideran que la exploración les va a retrasar la comercialización, y se deciden por la primera estrategia práctica que tienen a mano”. Error: las opciones estratégicas deben ser Arquitectura, Disrupción, Propiedad intelectual y Cadena de valor. Y han de tomarse decisiones sobre los clientes, la tecnología, la identidad cultural y los competidores.
El sorprendente poder de las preguntas (Allison Wood Brooks y Leslie K. John, HBS): para las ventas, para el servicio al cliente, para el aprendizaje… Los objetivos conversacionales importan, y mucho.
Marketing en la era de Alexa (Niraj Dawar y Neil Bendle, Ive Business School): la Inteligencia Artificial transforma las Marcas (que cada vez son más valiosas), las Plataformas y especialmente la interacción entre ambas.
‘Cómo gestionan l@s mejores CEOs su “Middle act”, por Rooney Zemmelm, Matt Cuddihy (McKinsey) y Dennis Carey (Korn Ferry). En cinco pasos: mantener el nivel de ambición, atacar los compartimentos estancos (silos) y los procesos rotos, rejuvenecer el talento, crear mecanismos para el disentimiento y las ideas disruptivas, dedicar el capital de liderazgo al largo plazo. En el segundo acto de sus mandatos, l@s mejores cambian la agenda (más a las personas, especialmente las periféricas, menos a los números).
‘Gestión del Talento y la pareja de carrera dual’, por Jennifer Petriglieri (INSEAD). Se necesita más tiempo para el desarrollo, también en el Liderazgo.
‘Despidos que no te rompan la compañía’, pro las profesoras de Harvard Sandra Sucher y Shaleng Gupta. Tras un ERE, l@s que se quedan experimentan un descenso del 41% en satisfacción, del 36% en compromiso y del 20% en desempeño. Una estrategia ganadora debe anticipar esta situación
‘Gestionar el riesgo político del siglo XXI’, por Condoleza Rice y Amy Zegart (Stanford). Hay diez tipos de riesgos políticos, que se deben abordar (análisis del riesgo no es aversión al riesgo). Condoleza y Any acaban de publicar un libro sobre este tema.
Un número enorme el último de HBR. Mi gratitud a Adi Ignatius, editor en jefe, y su equipazo.
Desde Estoril, la canción de ‘Casino Royale’ (2006), la primera misión de James Bond, la primera película de Daniel Craig: ‘You know my name’, de Chris Cornell
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