En la revista Emprendedores de este mes de enero, amplio dossier sobre “Inteligencia Comercial” elaborado por Pilar Alcázar. En él se habla de conceptos tan poderosos como:
- Mapas del ciclo de vida del cliente (identificación de los clientes, sus motivaciones y necesidades y cómo se relaciona con nosotr@s).
- Propuesta de Valor
- Frecuencia de compra (para mejorarla)
- Momentos de contacto (para introducir más)
- Ventas cruzadas (para potenciarlas)
- Análisis RFM (Recencia, Frecuencia, Monetización) de los clientes, de 1-5
- Ingresos recurrentes (a través de nuevos productos)
- Clientes más rentables (por margen de beneficio, cuota del cliente)
- Acciones de expansión (para diseñarlas)
- Tasa de abandono (para reducirlo)
- Recorrido futuro del cliente (para calcularlo)
- Satisfacción del cliente (para medirla)
- Toma de decisión del cliente (para acortarla, con ofertas previas)
- Contacto (para pasar de fabricante a distribuidor)
- Servicio al cliente (como argumento comercial)
- Posicionamiento (para mejorarlo)
- Gestión de la red de ventas (optimización)
- Ofertas personalizadas (para diseñarlas)
“Antes de crear un producto, identifica a tu cliente”, nos recomiendan los expertos consultados con Emprendedores. Gracias, Pilar, por tan útil dossier, y a los expertos que has consultado: Juan José Peso, Guillermo Córdoba, Alberto Córdoba, Jennifer Varon y Javier Mejías.
Harvard Business Review, en su último número, incluye el artículo “When Marketing IS Strategy” (Cuando el Marketing ES la Estrategia), del profesor Niraj Dawar, de la Ivey Business School de Ontario y autor del libro Tilt: Shifting your Strategy from Products to Customers (como desde 2014 voy a leer desde el iPad, este será uno de los primeros libros del año).
Dawar considera que las actividades upstream (aguas arriba), como la logística o la producción, se están subcontratando. Las actividades downstream (entregar un producto a nichos de cliente específicos) son las que añaden valor. El centro de gravedad ha cambiado: ahora lo nuclear son los clientes, los mercados, no las factorías ni los productos.
Y esto significa que tenemos que replantearnos la estrategia: la ventaja competitiva es acumulativa, porque depende de la experiencia con clientes. Ya no se trata del producto, sino de detectar las necesidades de los clientes y su capacidad de compra.
Las actividades upstream suelen tratar de mejorarse internamente (producción, I+D). Las downstream, en relación con el entorno: vínculos con clientes, canales, complementarios. El autor nos pone como ejemplo Coca-Cola (una marca poderosa) o Cialis, que ha vencido a Viagra.
¿Debemos escuchar a los clientes? Parece que lo razonable es decir que sí. Sin embargo, las empresas de éxito no se centran en lo que los clientes piden, sino en sus necesidades de futuro y en su capacidad de compra. Steve Jobs no les preguntó a los clientes, sino que diseñó el iPad pensando en ellos. “No es el trabajo de los clientes saber lo que quieren”, respondió. Lo mismo valdría para Zara, Volvo o Nike. “Los clientes cada vez más utilizan criterios de cliente (“company-defined criteria”) no solo para elegir una marca sino para conectarse con el mercado”. Si no influyes en tus clientes, eres irrelevante (y pronto desaparecerás).
Tradicionalmente se creía que la ventaja competitiva se erosionaba con el tiempo, pero no tiene que ser así. Depende de los esfuerzos de la empresa por mejorar la marca y la red. Como ejemplo, Facebook, cada vez más valioso.
¿Podemos elegir a nuestros competidores? Convencionalmente, se creía que no. Sin embargo, cuando la ventaja competitiva se genera “aguas abajo” (downstream), hay tres decisiones críticas que determinan contra quién compites: la posición que ofreces en la mente del cliente, cómo te posicionas vis-à-vis y tu precio. Como casos empresariales, las bebidas hidratantes o los automóviles (Infiniti G35, BMW 5, Nissan Skyline). “Puedes estar por delante de los rivales redefiniendo continuamente el mercado e introduciendo nuevos criterios de compra”, nos advierte Niraj Dawar.
La innovación, por tanto, debe ir más allá del producto y debe estar en la percepción del cliente. ¿Ejemplos? Hyundai, Kodak o Gillette.
Ese “downstream tilt” (inclinación aguas abajo) en todos los sectores tiene un impacto especial en tres de ellos: las industrias obsesionadas con el producto (tecnología, farmacia), las maduras (con productos que se convierten en mercaderías) y las que tratan de moverse por la cadena de valor. “El foco esencial del valor y de la ventaja competitiva reside cada vez más en el mercado y no dentro de la empresa (…) El campo de juego aguas abajo sigue sus propias reglas, por lo que los directivos que aprendan a jugar ese juego disfrutarán de ventaja”.
Gracias, profesor Dawar, por estas valiosas reflexiones (ya sabes que el marketing y el talento, como puesta en valor, van de la mano).
Siguiendo al profesor Richard Ettenson (Thunderbird), a Eduardo Conrado (Motorola) y a Jonathan Knowles (Type 2 Consulting), el modelo clásico del marketing de las 4P (producto, precio, promoción y plaza) se ha transformado en el Talentismo al modelo SAVE (ahorro): en lugar del Producto, la Solución; en lugar de la Plaza, el Acceso; en lugar del Precio, focalizarnos en el Valor; en lugar de la Promoción, la Educación.“Solución, Acceso, Valor y Educación” es el nuevo modelo.