La semana comienza en Teruel, en la reunión trimestral del Comité de Dirección en un lugar “con alma”. Gracias, Gemma, por ser tan buena anfitriona.
Harvard Business Review de marzo/abril. En portada, Better Barinstorming. Why questions matter more than answers (Mejores tormentas de idas. Por qué las preguntas importan más que las respuestas). El Dossier (Spotlight) es sobre ‘Las nuevas reglas de la Gestión del Talento’, con tres artículos importantes:
– ‘HR goes Agile’ (Los RR HH se vuelven ágiles) de Peter Cappelli (Wharton) y Anna Tavis (NYU). Hace 3 años, el profesor Capelli escribió ‘Por qué odiamos a los de RR HH, y qué hacer al respecto’, y ponía sus esperanzas en la tecnología. Pues bien, su profecía se ha cumplido. La tecnología está transformando la función y las burocracias arcaicas, más pendientes de “no cometer errores” que de innovar, están destinadas a desaparecer. Los modelos de planificación lentos, aburridos y con cuellos de botella (el jefe ha de decidirlo todo y no llega) están siendo reemplazados por metodologías ágiles en la gestión del desempeño (conversaciones de carrera), coaching, compensación, selección/seducción y sobre todo L&D (Aprendizaje y Desarrollo). “El feedback ascendente de los miembros del equipo a sus líderes es la marca de las empresas ágiles. Pero llevará tiempo, porque los colaboradores no están acostumbrados a opinar sobre sus jefes”. Los autores no hablan de “Career Centers”, si bien está implícito (MasterClass en Madrid el 26 de abril). Cappelli y Tavis concluyen: “La función de RR HH también requiere de “reskilling”. Necesita mayor expertise con apoyo de IT, mayor conocimiento sobre equipos y una supervisión más real. RR HH no ha tenido que cambiar en las pasadas décadas como lo han hecho los negocios a los que supuestamente apoya. Ahora la presión le llega del nivel operativo, y más le vale ponerse las pilas en la gestión del talento”. Lo que RR HH debe aprender de IT: los principales retos de escalabilidad son la cultura corporativa (63%), falta de experiencia (47%), falta de apoyo directivo (45%), resistencia al cambio (43%), falta de formación (34%); los elementos que necesita para el éxito son coaches internos (52%), executive sponsorship (48%), procesos y practicas consistentes (41%), implantación de herramientas de equipo (36%) y formación en metodologías ágiles (36%).
– ‘Co-crear la Experiencia de Empleado’, una conversación de Lisa Burrell con Diane Ghershon, Head of HR de IBM. El “gigante azul” está colocando la experiencia de empleado en el centro de su gestión de personas. “Las personas se resisten menos al cambio si pueden transformarlo de algún modo”. El 45% de los ingresos de IBM proceden de negocios que no existían hace cinco años.
– Equipos. Dominic Barton, Dennis Carey y Ram Charan analizan el caso de ING, “Banking on the go”, como dice su CEO, Ralph Hamers. Su nuevo sistema ágil de despliegue del talento organiza la entidad por dominios, funciones y necesidades del cliente. Tribus, escuadras y capítulos, con sendos coaches. “Trabajando en pequeñas unidades multifuncionales, las escuadras resuelven problemas más rápido que en el pasado”.
Compruebo en demasiadas organizaciones que éstas confunden Agilidad con Aprendibilidad, con Learnability, que es la diferencia entre las organizaciones triunfantes (las centradas en el talento) y las que van a desaparecer a pasos agigantados. La agilidad, término procedente de la gimnasia, significa decidir y actuar a mayor velocidad, para lo que se requieren ciertas metodologías, pero sobre todo una cultura de innovación, que valore más la mejora continua y la disrupción desde la orientación al cliente que protegerse ante el jefe (fácil de decir, difícil de conseguir). La capacidad de aprender (Learnability) parte de la curiosidad, la actualización permanente y el pensamiento crítico, y en términos colectivos necesita líderes-coaches de carrera valientes, que fomenten el emprendimiento y por supuesto la digitalización de todo lo que sea netamente humano. Se puede ser muy ágil avanzando hacia el precipicio, como bien demuestra la historia.
También en HBR, el artículo de Hel Gregersen (director del Leadership Center del MIT) sobre Mejor Brainstorming. Para contar con mejores preguntas, diseñar el escenario, proponer bien las cuestiones, identificar una causa e ir a por ella.
Elementos de valor en el B2B (Business to Business), por Eric Lamquist, Jamie Cleghorn y Lori Sherer (Bain & Co): la pirámide del valor parte del Propósito (Visión, Esperanza, Responsabilidad Social) en la cima y se compone de Carrera, Aspectos personales; Productividad, Acceso y Relaciones; Economía y Desempeño; en la base, las especificaciones del producto o servicio, el precio, el cumplimiento y la ética. NPS: a mayor valor, mayor lealtad.
“Los negocios existen para aportar valor a la sociedad”, Kenneth Frazer, CEO de Merck, uno de los pocos afroamericanos en una Fortune 500. “Los ingresos y el valor para el accionista son una aproximación imperfecta del valor que creamos para el paciente y la sociedad”. Como de verdad lo cree, el “efecto Frazer” en los últimos 7 años como CEO ha sido impresionante. Los CEOs, según él, deben centrarse en la dirección estratégica, la asignación de recursos (capital) y el talento (right people for the right jobs)… y delegar todo lo demás. “Las decisiones más importantes de mi compañía no se toman en mi despacho”: eso es empowerment.
Teletrabajo: los empleados “en remoto” se sienten desplazados. Piensan que sus colegas no sintonizan con sus prioridades (67% frente a 59% de los “on site”), hablan mal de ellos a su espalda (41%-31%), cambian cosas en los proyectos sin avisarles (64%-58%) y compadrean en su contra (35%-26%). Fuente: Vital Smarts Survey, 2017.
¿Cómo ser un buen miembro del Consejo?’, por Stanislav Sheksnia (INSEAD). 10 claves:
1. Sé el guía que acompaña (The guide on the side)
2. Practica el “Teaming” (hacer equipo) no el “Team Building” (que lo construyas tú).
3. Prepárate bien el trabajo.
4. Tómate muy en serio los comités.
5. Mantente imparcial.
6. Mide las entradas (inputs) no los resultados (outputs).
7. No vayas de jefe.
8. Sé un representante de los accionistas, no un jugador.
En los Boards, es más efectivo que sean de 4-5 horas que de 1-2 o de 6-9 horas, que los temas de agenda sean 5-8 y no más, que las presentaciones no lleguen al 15% del tiempo, que se dediquen 25 días al año y no 40.
“Los freelances en la economía colaborativa buscan otro éxito: el del equilibrio entre la predicción y la posibilidad, entre la viabilidad y la vitalidad”, Gianpiero Petriglieri (INSEAD), Susan Ashford (Universidad de Michigan) y Amy Wrzesniewsky (Yale).
Finalmente, la actriz y activista Jane Fonda: “Dios viene a nosotr@s a través de nuestros miedos y nuestras dudas, no de nuestros reconocimientos y aclamaciones”. Vivía en Francia, casada con Roger Vadim, con una hija pequeña y volvió a Francia para luchar contra la guerra de Vietnam.
Estupendo este número de HBR. ¿Cuánto puntuarías tu empresa (de verdad) en agilidad, en lo que llamamos “experiencia de talento” y en trabajo en equipo? ¿Sabes qué hacer para mejorarlo? ¿Conoces la alternativa si no lo haces a tiempo?
La canción de hoy, ‘Sin voluntad’, de Gilberto Santa Rosa:
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