Ayer, después de volver de Bélgica, mantuvimos varias reuniones internas, almuerzo con el equipo de RR HH de una de las multinacionales empresas españolas (un gran cliente nuestro), Town Hall para 82 países con nuestro Presidente y CEO mundial, Jonas Prising, y por la noche Certification Dinner con las 94 empresas Top Employers en Kinépolis, a la que he ido con María José Martín, DG de Right Management, nuestro equipo de Talento & Cultura casi al pleno y Noelia, compañera de la oficina de Toledo que ganó el concurso y nos dio una lección de alegría y compromiso. Una velada muy entretenida, de muchas risas en la que pude saludar y charlar con decenas de amig@s ligad@s al Talento. Mi gratitud al equipo del TEI.
En El Economista, un especial sobre los mejores empleadores, con un estupendo artículo de Salvador Ibáñez sobre el RCV (Rugby Cultura y Valores, aunque también Rugby Club Valencia: un texto muy didáctico sobre los valores de un deporte caballeresco desde el inicio al tercer tiempo y opiniones de Silvia Leal, Miriam Aguado, José María Gasalla, Josep Mª Coll y un servidor sobre las tendencias de la Gestión de Recursos Humanos:
En mi caso, traté de aportar algunos datos y reflexiones sobre lo que creemos que está pasando (gracias, Salva, por mencionar el CRL en la presentación del acto, en la que estuviste magnífico):
En 2018 hemos iniciado la “guerra por el talento 4.0.” La primera versión fue la creación del concepto por Steven Hankin y sus colegas de McKinsey en 1997, en paralelo al de “Yo S.L.” (Tom Peters), Inteligencia Emocional (Daniel Goleman) y Cuadro de Mando Integral (Norton y Kaplan). Pero se topó con una segunda ola, la “década prodigiosa” (1997-2007), una cuádruple burbuja crediticia, inmobiliaria, de empleo y financiera que desdeñó en cierto modo el talento (“todo el mundo debería ser rico”) y que se pinchó abruptamente con la quiebra de Lehman Brothers. La tercera fue la “década perdida” (2007-2017): las empresas tuvieron que apretarse drásticamente el cinturón y olvidar en cierto modo el talento… incluida la “resaca de la recesión” de los dos últimos años. Y estamos iniciando la cuarta ola, coincidiendo con la cuarta revolución industrial, con la tecnología como trampolín del talento, el descenso demográfico (baja natalidad, alta esperanza de vida), los clientes con súper-poderes y la individualización de productos y servicios. “Sólo cuando baja la marea se sabe quién nadaba desnudo” (Warren Buffet, el mayor inversor del mundo). Ha llegado el momento de la verdad, 20 años después. Ahora, quien no se tome en serio el talento será borrado del mapa, porque los diferenciales de productividad, innovación y calidad de servicio entre organizaciones serán abismales.
La clave está en el magnetismo organizativo. La energía magnética es un fenómeno natural según el cual ciertos objetos (como la magnetita, mineral ya conocido por los antiguos griegos) se pueden atraer (pequeños trozos de hierro) o repeler. Hasta mediados del siglo XIX, con las ecuaciones de Maxwell, no llegamos a tener una comprensión de esas interacciones electromagnéticas. En la física clásica, imanes que se acercan por polos iguales (positivo o negativo) se repelen y por polos opuestos se atraen. En el mundo del talento es lo contrario: personas y organizaciones con valores similares se atraen y con valores opuestos se repelen. Esto es esencial cuando el 90% del poder de negociación está en el talento y no en la empresa que lo acoge. Por tanto, las ERM (Empresas Realmente Magnéticas) se llevarán el gato al agua. El resto de las compañías desparecerá a una velocidad inusitada, sean grandes empresas (el 52% de las Fortune 500 del año 2000 ya no existen) o pymes (el 94% de las empresas creadas este año en España no existirán dentro de tres).
Una Empresa Realmente Magnética lo es por una condición necesaria y una condición suficiente. La condición necesaria es su “Capital Atractivo”, que se concreta en su PVT: Propuesta de Valor al Talento. El concepto de “Customer Value” lo creó Ray Kordupleski en los años 80, con tres décadas de experiencia en Satisfacción del Cliente en AT&T. Se trata de diseñar estrategias de diferenciación únicas que sirvan de “atajo” a clientes/talento a través de la Marca. Código de Marca: las marcas se asocian a ideas (Apple: Innovación, “Think Different”; Coca Cola: Felicidad, “Open Happiness”; Ikea: Diseño asequible “Bienvenido a la República Independiente…”; Nike: Superación, “Just Do It”; Volvo: Seguridad). De momento, las empresas invierten el triple en su PVC (Propuesta de Valor al Cliente) que en su PVT. Craso error. Sin Talento no hay Clientes, por la innovación (los clientes están ávidos de disrupciones) y el trato (el 80% de la insatisfacción de los clientes proviene de una mala relación con ellos). La creatividad (base de la innovación), la inteligencia emocional (que se aplica a las relaciones personales) y la resolución de problemas complejos, hoy por hoy, no se pueden “robotizar” según Carl Benedict Frey (Oxford University).
Para empezar, una PVT es eficaz si define adecuadamente lo que significa el Talento, porque “el Talento ya no es lo que era”. En esta nueva era del Talentismo, el Talento no es simplemente “inteligencia”; hemos de calificarla eficazmente para que de verdad sea Talento, porque el Talento no es cualquier inteligencia, sino la “inteligencia triunfante”, que se define por cuatro características, siguiendo a José Antonio Marina: elegir bien las metas (sólo el 5% de las empresas españolas dispone de una estrategia que merece llamarse así), manejar la información (Big Data), gestionar las emociones (el Liderazgo sigue siendo en más del 90% inteligencia emocional) y practicar las virtudes de la acción (el éxito es de l@s valientes). Un Talento tan móvil que, si no se aprecia, se deprecia a gran velocidad.
Atractor PVT: una marca es muy valiosa cuando lidera una categoría. En términos comerciales: Ariel es blancura, Micolor protege los colores, Norit es cuidado de la ropa; Mercedes es prestigio, Toyota es fiabilidad, BMW es disfrute en la conducción, Mini Cooper es diversión… lo mismo respecto al empleo, sean agencias de publicidad, empresas tecnológicas, industriales o de servicios. La PVT crea un “´súper-Pareto” 90/10, porque a los clientes no les importaría que el 90% de las marcas desaparecieran (Havas Media Group, 2014), porque creen que sólo el 10% añade valor (Nielsen, 2013). Lo mismo, me temo, ocurre con la ME (Marca Empleador). El magnetismo es polarización (en marketing funcionan los extremos): “océanos azules” (se llevan más del 40% del mercado) o marcas de distribuidor (algo menos del 40%); empleo relevante o automatización. Como en un reloj de arena, la zona intermedia se estrecha
Se trata, por tanto, de atraer (traer hacia la empresa) al Talento. Según los expertos, la atracción tiene fecha de caducidad (no olvidemos que la caducidad no es lo mismo que la “fecha de consumo preferente”, cuando el producto sigue en plenitud). El enamoramiento dura entre 18 meses y tres años, hasta que descienden los niveles de serotonina (hormona de la felicidad) y dopamina (placer), según el neurofisiólogo Eduardo Calixto González (Conacyt). Año y medio es precisamente el periodo de estancia media del talento en las empresas tecnológicas más sexys (Bruce Lypton lo llama “efecto luna de miel”)… si no hacen lo necesario por continuar el romance corporativo con el talento.
Actualizar la PVT y mantenerla en vanguardia es condición necesaria, imprescindible, pero no es suficiente para ser una Empresa Realmente Magnética. Se necesita además el CRL: Compromiso Real de Liderazgo. El Liderazgo como talento para influir decisivamente en los demás; como autoridad moral, credibilidad y ejemplo. Las empresas que no cuentan con un Modelo de Liderazgo Propio, centrado en sus valores, con comportamientos observables y guías de actuación resultan mucho menos atractivas (Michael Beer, Harvard, 2016). Como el 70% de l@s profesionales lo que abandona es a sus jefes, el “efecto lealtad” del talento suele ser consecuencia de un Liderazgo consciente y responsable.
Las Empresas Realmente Magnéticas logran el “engagement” de sus profesionales contando con lideres inspiradores (que comparten la Visión de futuro, que comunican la estrategia), integradores (que hacen equipo), imaginativos (que fomentan la creatividad para la innovación) e intuitivos. Líderes-coaches, que dedican al menos el 20% de su tiempo a desarrollar el talento de sus colaboradores, a través del “Smart feedback” y del genuino interés por sus carreras profesionales. Este Liderazgo innovador de las ERM se asienta en definitiva en dos pilares: Learnability (Aprendibilidad) y Liderazgo Femenino. La PVT debe incluir un proceso de inclusión consciente (en siete pasos).
Las ERM deben llegar a generar MegaSinergias Organizativas (MSO) que Dave Ulrich resume en “1+1=10”. Las empresas TOP pueden quintuplicar en valor (en términos organizativos) la suma de los talentos individuales de sus profesionales. La apuesta es elevada, pero el premio merece la alegría.
La canción de hoy es del colombiano Andrés Cepeda, ‘No es casual’: www.youtube.com/watch?v=t9y8TUHfGh8