Esta mañana he ido con un amigo a ver ‘C’est la vie’, escrita y dirigida por los directores de ‘Intocable’. La historia de una empresa organizadora de bodas en un castillo francés. Entretenida, amena, interesante sobre los problemas de llevar un equipo.
He estado leyendo el número de Harvard Business Review correspondiente a enero-febrero. En portada, ‘El factor cultural. Las actitudes de los empleados lanzan o hunden tu empresa. Cómo mover a todo el mundo en la dirección correcta’.
El artículo principal, de Boris Groysberg (Harvard), Jeremiah Lee, Jesse Price (Spencer Stuart) y J. Yo-Jud Cheng (HBS). La estrategia y la cultura están entre las palancas principales para mantener la viabilidad y la efectividad de una organización. La cultura expresa los objetivos a través de los valores y creencias y guía la actividad mediante asunciones compartidas y normas de grupo. Los autores definen la cultura como “el orden social tácito de una organización”. Siguiendo la estela de Edgar Schein, Shalon Schwartz, Geert Hofsteede y otros expertos, la cultura es compartida, persuasiva, duradera e implícita.
Revisando la literatura sobre el tema, hay dos ejes que categorizan una cultura: interacción entre las personas y adaptación al cambio. El primer eje se mueve entre la independencia y la interdependencia; el segundo, entre la estabilidad y la flexibilidad. En total, ocho estilos culturales: el cuadrante estabilidad e independencia nos da Autoridad y Resultados; el de Independencia y Flexibilidad, Disfrute y Aprendizaje; el de Flexibilidad e Interdependencia, Propósito y Cuidado; el de Interdependencia y Estabilidad, Orden y Seguridad. Ejemplos de:
- Autoridad: Huawei
- Resultados: GSK
- Disfrute: Zappos
- Aprendizaje: Tesla
- Propósito: Whole Foods
- Cuidado: Disney
- Orden: SEC
- Seguridad: Lloyd’s
Toda cultura posee ventajas y desventajas. En el estudio de Groysberg et al, el 83% de las empresas cuentan con culturas de resultados, el 63% de cuidados, el 15% de orden, el 9% de propósito, el 8% de seguridad, el 7% de aprendizaje, el 4% de autoridad y el 2% de disfrute.
El descubrimiento de los autores es el siguiente:
- Cuando se alinea con la estrategia y el liderazgo, una cultura sólida provoca resultados organizativos positivos.
- Seleccionar y desarrollar líderes para el futuro requiere de anticipar la estrategia y la cultura necesarias.
- En una fusión, diseñar una nueva cultura a partir de las cfortalezas complementarias puede acelerar la integración y elevar el valor.
- En un entorno dinámico e incierto (híperVUCA, podríamos decir) el aprendizaje gana en importancia.
- Una cultura fuerte puede ser muy perjudicial cuando no está alienada con la estrategia,
Para que la cultura corporativa evolucione adecuadamente, hemos de:
- Articular la aspiración. Principios, valores, guías.
- Seleccionar y desarrollar líderes que estén alineados con la cultura idónea.
- Utilizar las conversaciones organizativas sobre la cultura para mostrar la importancia del cambio.
- Reforzar el cambio deseado a través del diseño organizativo, incluyendo la estructura organizativa.
El estudio (con 230 compañías y más de 1.300 líderes de los inco continentes) demuestra que la cultura corporativa afecta considerablemente a la implicación (engagement) de los empleados y a la orientación a los clientes. Tras el artículo, una herramienta de diagnóstico cultural con 16 preguntas: la convergencia entre distintos niveles de la empresa es esencial. El contexto es esencial en la efectividad estratégica de una organización”. Sí, el contexto (junto con la capacidad y el compromiso) es uno de los componentes principales del talento, individual y organizativo.
Además, una serie de artículos con el denominador común de que “el sentido de pertenencia (ownership) y el aprendizaje pueden compensar la pérdida de la seguridad laboral”: no personalizar demasiado en los anuncios (la paradoja de la privacidad), los MOOCs (y si pueden resolver los problemas de formación: sólo el 5% de los empleados recibe apoyo financiero para seguir cursos online; cuando esto ocurre, los cursos se completan del 15% al 58%), porque el aprendizaje se está convirtiendo en una formidable herramienta de fidelización del talento (estupendo artículo de Monika Hamori, profesora de gestión de RRHH del IE); los nuevos CEOs activistas; la innovación en la selección (el encaje ya no es lo que era); el “segundo acto” de las compañías: de productos a ecosistemas; el poder, real, de la Inteligencia Artificial; el empleo de los “blue collars”: de seguridad laboral a aprendizaje esencial.
Robert Kaplan (Harvard) trata, desde el Valor Compartido, cómo combatir la pobreza desde la inclusión: los objetivos ambiciosos necesitan de proyectos ambiciosos. Y Sydney Finkelstein (Dartmouth) nos enseña que los mejores líderes son grandes profes, porque crean grandes momentos de aprendizaje.
Un número excelente para empezar el año. Mi profunda gratitud a todo el equipo de Adi Ignatius en Harvard Business Review.
La canción de hoy, ‘Anywhere’, de Rita Ora: www.youtube.com/watch?v=ksdAs4LBRq8“Just take me anywhere”