Disfruté mucho ayer del I encuentro de antiguos alumnos de IMF en Valencia. Mi gratitud a la directora de la Escuela de Negocios (más de 100.000 alumni) en la capital del Turia, Mariló Peris; a Gabino Diego, director de IMF y a Nicolás, presidente de los antiguos alumnos. Fue una estupenda ocasión para hablar de Liderazgo y de Empleabilidad, de volver a ver amistades que hace más de un año que no coincidíamos y disfrutar de una estupenda cenita.
En el AVE de vuelta a Madrid he estado leyendo el Harvard Business Review de este mes. En portada, ‘Lo que hacen diferente los mejores CEOs’. Ilena Lytkina, Kim Rosenkoetter, Stephen Kincaid y Dina Wang (ghSmart) han dedicado más de 10 años al proyecto “Genoma del CEO”, analizando 17.000 ejecutivos de C-Suite (Comité de Dirección), incluyendo más de 2.000 CEOs.
Desde el 2000, la cuarta parte de los CEOs que han dejado su cargo lo han hecho involuntariamente. La principal causa es la desconexión entre lo que el consejo de administración piensa que debe hacer un CEO y lo que su Consejero Delegado estaba haciendo (los resultados son la consecuencia). Los cuatro comportamientos fundamentales de los mejores CEOs son:
1. Deciden con velocidad y convicción. “L@s CEOs de alto rendimiento son conscientes de que una decisión equivocada es mejor que ninguna decisión”. Algún CEO comenta que con el 65% de información ya tiene que decidir. “Los empleados pierden rápidamente la fe en un líder que no persevera una vez que ha tomado la decisión”. La mayor parte de los CEOs despedidos mostraban signos de indecisión.
2. Logran la involucración (engaging for impact). “Una vez que decido, hago un mapa con la gente que debe apoyarla” (Madeline Bell, Hospital Infantil de Filadelfia). Los CEOs de bajo rendimiento se dedican a ser populares o a proteger a sus equipos. Los mejores destacan en el “engagement” de su gente. “El consenso está bien, pero es lento y frecuentemente te lleva al mínimo común” (Christophe Weber, Takeda). Esto no quiere decir que los CEOs deban ser llaneros solitarios ni tiranos. Las carreras de los CEOs suelen ser de unos tres años hasta cambiar de reto.
3. Se adaptan proactivamente. Los CEOs flexibles y adaptables tienen 6’7 más posibilidades de tener éxito. Los mejores dedican el 50% de su pensamiento y de su tiempo no al corto plazo sino a la perspectiva; y analizan los progresos a través de indicadores. Es la “mentalidad ganadora” de Carol Dweck. El 90% de los candidatos a CEO destacan en resiliencia (resistencia a la frustración).
4. Entregan con eficacia (delivering reliably). Aunque suene a simple, los mejores CEOs que cumplen sus promesas de valor tienen 15 veces más probabilidades de tener éxito. “Reliability” (ser de fiar) es una cualidad sumamente valiosa. Los mejores CEOs lo consiguen a través de una excelente planificación: reuniones útiles, sistemas de atracción, desarrollo y compromiso del talento, métricas, responsabilidad, correciones. “Los mejores destacan en aprovechar el potencial y promocionar el talento en su organización”. Frente a la complacencia y l fidelidad, el desempeño sostenido.
Una rara combinación de decisión, involucración, adaptación y cumplimiento. En un mundo híperVUCA, estos son los comportamientos decisivos de l@s Consejer@s Delegad@s.
‘El OnBoarding no es suficiente’, explican Mark Byford, Michel Watkins y Lena Triantogiannis. L@s ejecutiv@s fichad@s deben integrarse rápidamente en la cultura corporativa. Las cinco tareas centrales a realizar son asumir el liderazgo operativo, hacerse cargo del equipo, alinearse con los accionistas, involucrarse con la cultura y definir la ambición estratégica. El enfoque “sink-or-swim” (nada o ahógate) es demasiado peligroso. “L@s nuev@s líderes han de invertir energía en las conexiones y dar señales claras de que saben que es una prioridad”. Debemos utilizar herramientas de “experiencia de cliente” para avanzar aceleradamente en la integración a través del “welcoming”.
“La primera preocupación del CEO debe ser la salud de la empresa, no la riqueza de los accionistas” (Joseph L. Bower y Lynn S. Paine, Harvard). En ‘el error nuclear del Liderazgo Corporativo’ se refieren a esa creencia limitante de que el objetivo supremo es maximizar el precio de la acción; si es a costa del futuro de la empresa, mala opción. Los autores demuestran que:
1. Las empresas son organizaciones complejas cuyo funcionamiento depende del talento de sus líderes y directivos (calidad directiva).
2. Las empresas sólo pueden prosperar a largo plazo si aprenden, se adaptan y se transforman con frecuencia.
3. Las empresas cumplen muchos papeles en la sociedad.
4. Las empresas se proponen objetivos que difieren y distintas estrategias para alcanzarlos.
5. Las empresas deben crear valor para todos sus agentes.
6. Las empresas deben compartir estándares éticos ante todos sus agentes, incluyendo los accionistas y la sociedad en su conjunto.
7. Las empresas forman parte de un ecosistema político y social cuya salud es vital para su sostenibilidad.
8. Los intereses de la empresa en su conjunto difieren de los intereses de cada agente por separado. La diversidad enriquece.
El cortoplacismo mata; el largoplacismo funciona. Analizando 615 compañías no financieras de 2000 a 2014, Dominic Barton, James Manyika (McKinsey) y Sarah Keohane (CEO de FCLT Global) ha demostrado que las empresas con perspectiva obtienen un 47% más de ingresos, una capitalización un 58% superior, un 81% más de beneficios y crea más empleo en un 132%. No se trata de decirlo, sino de hacerlo con eficacia.
‘La Tumba del Talento’, por Jennifer Petriglieri y Gianpiero Petriglieri (INSEAD). Muchos altos potenciales fracasan porque dedican menos tiempo a emplear su talento que a mostrarlo, porque muestran una imagen que se aleja de la autenticidad, porque posponen el trabajo más valioso. Las recomendaciones de los Petriglieri pasan por la empleabilidad (“aduéñate de tu talento, no lo poseas”), la holística (“muestra todo tu ser, no sólo tu mejor parte”) y valorar el presente.
‘La NeuroDiversidad como ventaja competitiva’, por Robert Austin (Ivey) y Gary Pisano (Harvard) explican las experiencias de compañías punteras (SAP, Microsoft, HP, Willis, EY) para capitalizar el talento de personas con autismo, dislexia o dispraxia.
‘Pensamiento lineal en un mundo no lineal’, por Bart de Langhe (Esade), Stefano Puntoni (Erasmus) y Richard Larrick (Fuqua). Pequeños incrementos suelen tener grandes consecuencias.
Y el diálogo de Adam Grant (Wharton) con Sheryl Sandberg (Facebook) sobre Resiliencia. “Sobre todo, reconoce el dolor”. Sheryl perdió a su marido en 2015 de un ataque al corazón. Adam y Sheryl han publicado ‘Opción B’. cuando la opción A no está disponible. “Si no podemos aprender de los errores es por el Ego”.
Un número magnífico el último de HBR. La banda sonora de hoy es ‘Up where we belong’ de Joe Cocker y Jennifer Warnes: www.youtube.com/watch?v=E25yIfrQ_9A