Esplendoroso lunes de mayo, entre reuniones comerciales, de proyectos y del Human Age, almuerzo con expert@s/amig@s y por la tarde, presentación del libro de Jacobo Paragés, ‘Lo que aprendí del dolor’, un texto cargado de vivencias altamente emotivas.
He estado leyendo ‘The Leadership Capital Index’ (El índice de capital del Liderazgo) de Dave Ulrich. Como sabes, el profesor Ulrich (Universidad de Michigan) es uno de los pensadores más influyentes en RRHH. Autor de más de 30 libros, en éste se propone diseccionar el valor de mercado del Liderazgo, considerado uno de los intangibles más importantes, si no el principal, para el crecimiento rentable, la excelencia, la innovación eficiente, la productividad y la sostenibilidad de las compañías (lo que llamamos “las 5 preocupaciones del CEO”). Se trata (como escribe Ulrich en la introducción) de “concebir, incluir y auditar el liderazgo en la valoración de una firma. Una tarea esencial.
Cuando el Liderazgo le importa a los inversores, importa más. Siguiendo a Baruch Lev, el gran experto en intangibles, menos del 14% del valor de mercado de las empresas está en sus libros de contabilidad. La “arquitectura de intangibles” parte en el Liderazgo de mantener las promesas, crear una estrategia clara e inspiradora, alinear las competencias y construir capacidades organizativas. El Capital de Liderazgo es la “tercera fase”, tras la valoración por libros y por intangibles. Las reflexiones de Warren Buffet (uno de los mayores inversores del planeta) lo demuestran. La calidad del Liderazgo es el tercer aspecto para una inversión (28’4%), tras el rendimiento de la empresa (38’5%) y lo favorable de un sector (33’1%).
¿Cómo se crea el LCI (Índice de Capital Liderazgo)? Siguiendo a Ulrich, con dos áreas: individual y organizativa. Son las competencias individuales del líder (dominio personal, estratégico, de ejecución, de gestión del talento, de Marca de Liderazgo) y la capacidad organizativa y de capital humano (ser una empresa TOP aporta un 6’8% de valor respecto al S&P).
Dave Ulrich analiza pormenorizadamente los elementos individuales del LCI. La competencia personal (“los inversores quieren líderes con buen carácter y buena salud”): es lo que Jim Loehr y Tony Schwartz llaman “el atleta corporativo” (compromiso), en las cuatro áreas: física, mental, emocional, espiritual (valores). Para valorarla, hemos de analizar la experiencia y el rendimiento en el pasado, la presencia física y vitalidad, la identidad y bienestar emocional, las habilidades sociales, la agilidad intelectual (incluyendo la resiliencia y el “GRIT” o determinación) y los valores morales/criterios éticos. Cada uno, con una serie de indicadores.
Competencia estratégica. El marco de valoración incluye seis factores; tener un enfoque estratégico completo, entender los “drivers” del negocio, crear una posición única, llevar la aspiración a la acción, fomentar el “engagement” de los empleados, gestionar el proceso estratégico. Ram Charan, Norton y Kaplan, Rumelt, Simons, Lafley y Martin, Hamel y Prahalad, Kim y Mauborgne así como Michael Porter han profundizado en los enfoques estratégicos. En un mundo híperVUCA, l@s líderes han de fomentar la Simplicidad, la Confianza y la Consistencia.
Ejecución (“los inversores quieren que las cosas ocurran”). Desde el reconocimiento y la necesidad de ejecución, l@s mejores líderes se centran en prioridades, en la responsabilidad (accountability), en la toma de decisiones y la gobernanza, en influir en l@s demás para movilizar el compromiso, en adaptarse rápidamente al entorno (sostenibilidad). Los obstáculos suelen ser técnicos, políticos y culturales. John Kotter, Ed Lawler, Michael Beer o Charan & Bossidy se han centrado en la ejecución y cómo llevarla a cabo (3P: Personas, Plataformas, Procesos).
Gestión del Talento: se trata de cuidar (no “mimar”) a las personas valiosas. El marco incluye una filosofía y pautas de comportamiento positivas, conocer y confiar en tu gente, atender a la sucesión, el coaching/mentoring, sobresalir en comunicación, hacer equipo de verdad. Desde la “Teoría Y” (MacGregor), la cuenta corriente emocional (confianza), los procesos de sucesión profesionales, procesos de acompañamiento, comunicación eficaz (los porqués, la emocionalidad, la escucha atenta, los menajes simples y redundantes) y el equipo (propósito y gobernanza).
Marca de Liderazgo (“los inversores quieren líderes que encajen con los requisitos de la situación”). Como el Liderazgo es un tipo especial de talento (el talento para influir decisivamente en l@s demás) y el talento e compone de Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado, la Marca se relacionaría precisamente con el entorno, con el contexto. Los modelos contingentes de liderazgo conectan con los clientes, la estrategia, el ciclo vital, la comunidad y los valores. Es la evolución de la Marca, desde el producto a la firma (Employer Branding) a la cultura de la organización, a la Marca de Liderazgo, a la Marca personal (de l@s profesionales). El libro incluye ejemplos de Apple, Amazon, Facebook, Lexus, McKinsey… El encaje de valores cada vez es más importante.
Elementos organizativos del LCI. Para empezar, la capacidad cultural (sólo se mantienen las culturas efectivas). Desde el reconocimiento de la importancia cultural, la prioridades en términos de capacidades, la identidad con las necesidades de los clientes, las “agendas de comportamiento” y los procesos (que se alinean con la cultura). Como dijo Drucker (y algun@s solemos repetir), “la cultura se merienda a la estrategia”.
Procesos de Gestión del Talento. Desde la atracción y selección (profesionalizadas), el desarrollo (incluyendo la sucesión), el compromiso, la fidelización y la desvinculación (“RP2: removing por performers”). Ulrich pone el foco en el “Talent Analytics”, a partir de las investigaciones de Jac Fitz-Enz, Lauri Bassi, Cascio y Boudreau.
Procesos de Gestión del Rendimiento(“Performance Accountability”): los inversores quieren empresas que logran lo que desean. Desde el sentido práctico de la responsabilidad, conversaciones de rendimiento, estándares que diferencian, consecuencias, incentivos (para guiar los comportamientos) y seguimiento. Todo ello, con indicadores, para evitar burocracias y añadir valor.
Procesos de información. Los inversores quieren empresas que usan la información para impactar. Desde el compromiso con la información, resolución de problemas, descubrimiento, transparencia, decisiones y fluidez de la misma. Inteligencia, Insight (reflexión), Intervención e Impacto. La información debe fluir contextual (de fuera a dentro), lateral (de lado a lado), vertical (de arriba a abajo) y global.
Procesos de trabajo. Los inversores quieren organizaciones que saben afrontar el cambio creciente. Es la gestión por las paradojas: inside-outside (de dentro a fuera y de fuera a dentro), individual-colectivo, centralizado-descentralizado, estable-flexible, entorno colaborativo.
La cuarta parte del libro se refiere a la aplicación y la acción. La relevancia del LCI ha variado desde la intuición (“química con el CEO y/o con la Alta Dirección), las competencias del CEO y de su equipo de líderes a los procesos de Capital Humano. Para obtener el Índice, podemos hacerlo por observación, entrevistas, análisis y estudio serio y riguroso de las prácticas empresariales de gestión del talento.
Gran libro. Evidentemente, no ofrece una fórmula de Liderazgo que puedan recibir los inversores y los accionistas; sin embargo, abre una vía para conectar la calidad directiva (que es el 60% de la productividad y competitividad de una empresa) con los resultados a través de la atracción y selección del talento, fidelización y compromiso, clima laboral para el crecimiento de ingresos y de rentabilidad.
La canción de hoy es el clásico ‘Over the rainbow’ en la preciosa versión de Patty Labelle: www.youtube.com/watch?v=oFCBv62HcUc“Somewhere over the rainbow/ Birds fly blue/ And the dreams that you dreamed of/ Dreams really do come true”. La escuché en el último episodio de Scandal.