Jornada en Madrid. Esta mañana he estado con dos buenos amigos, uno de los mejores DGs de nuestro país, en un momento de transición de su carrera profesional (ha protagonizado una de las mejores transformaciones empresariales de los últimos años y estoy seguro que tendrá muchísimo en su nueva etapa) y un@ de los mejores DRHs, que sabe combinar como muy poc@s lo estratégico y lo operativo, los grandes programas de transformación digital cultural con “bajar a la arena”, negociar y obtener resultados.
Como cierre de la 10ª edición del curso ICDL de la Fundación CEDE, asociación con más de 140.000 directiv@s con la que el Human Age Institute colabora con los “Talento en crecimiento” en distintas ciudades españolas y con el Congreso Anual (el próximo, 20-21 de noviembre en Alicante), el presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri y el paleontólogo Ignacio Martínez Mendizábal mantuvieron un interesante diálogo del que se ha hecho eco la revista Executive Excellence en su último número.
Son muy interesantes al respecto las reflexiones del presidente de Bankia. Cada año el Comité de Dirección del banco se reúne con un@s 2.000 profesionales de la entidad. Al repasar las notas de los últimos cinco años, se dio cuenta de que nada tienen que ver los mensajes de 2017 con los de 2012. “La organización muta muy rápidamente y esto afecta también a nivel personal”. “Actualmente estoy encantado. Cuando me incorporé, me pareció que era una obligación social (…) Vine fundamentalmente por eso, pero también por el reto profesional”. “Hoy, mi circunstancia en Bankia es muy distinta. Estoy encantado con el equipo, me siento muy a gusto y es de los momentos profesionales más apasionantes que he tenido en mi vida, entendido como poder formar parte de un proyecto muy ambicioso, donde estoy rodeado de personas con las que merece la pena luchar”.
Complicidad social de mucha gente. “Siempre digo que quienes trabajamos aquí tenemos un plus de motivación, y creo que es así por el impacto social de la entidad”.
“Bankia está donde está porque recibió los fondos, las ayudas públicas; en definitiva, por el apoyo de todos los contribuyentes, porque en el fondo un banco sin capital no puede funcionar, no sería solvente (… ) Un banco tiene que ser además sosetenible, y para empezar debe tener depósitos. En este sentido, contamos con la complicidad extraordinaria de los clientes de Bankia. (…) En tercer lugar, había que crear un Consejo de Administración con profesionales intachables, y así lo hicimos. En mayo de 2012, un grupo de personas asumió un riesgo reputacional extraordinario. Y, por último, necesitábamos que el equipo respondiera. Sabíamos que iba a estar sometido a una gran presión, afrontando una reestructuración tremenda y una reducción de personas, pero sin el equipo no estaríamos aquí. Por lo tanto, Bankia es una conjunción de todos estos aspectos”.
“No me gusta la palabra Liderazgo porque tiene unas connotaciones demasiado anglosajonas para mi gusto. Me parece que cuando se habla de la palabra líder, la gente rememora figuras carismáticas extraordinarias, y eso me parece peligroso”. “Lo que realmente necesita una persona para motivarse es la relación diaria. Es decir, nadie se puede motivar con un discurso más o menos brillante del presidente, sino que es necesario que en la compañía haya muchos líderes, porque ellos son los que motivan a sus equipos en la relación diaria”. La empresa como semillero de líderes. “Yo apuesto por los liderazgos de las personas que hacen que las instituciones funcionen, cada uno a su nivel, cada uno asumiendo su responsabilidad; creo en que las personas tengan un caldo de cultivo en el cual se sientan propietarias del proyecto”. A la compañía no la salva una persona.
Para dirigir una gran organización hay que tener oficio, pero “no significa en modo alguno creer que lo sabes todo”. “De la falta de conocimiento se deriva la no exigencia”. “Hay que tener una gran humildad intelectual, especialmente en momentos como los actuales de cambios disruptivos y en los que caminamos por territorios ignotos”.
“Se necesita tiempo para que la gente realmente confíe en que una organización se mueve por criterios meritocráticos”. “La valoración de la equidad y la razonabilidad exige un esfuerzo en algo que considero primordial: hablar claro a tu gente”. “Me parece más sencillo gestionar la autoestima y el cambio de actitudes en situaciones de grave crisis, que en compañías decadentes pero que se entienden absolutamente extraordinarias”. “Creo que es fundamental mantener la ilusión de la excelencia profesional, pero sobre todo, dejar un legado mucho mejor”. “Es importante que los clientes sientan cariño por nuestra gente, y al revés, porque el cariño es el cemento que consolida un proyecto”.
“En Bankia conseguimos salir del abismo, y creo que todos nos hemos hecho propietarios del proyecto”. “Nuestra obligación es no olvidar nunca cuál fue nuestro origen ni por qué estuvimos donde estábamos. Creo que este sentimiento de considerarnos propietarios del proyecto es lo más importante que tenemos. Y cuando las cosas van mejor, es cuando hay que hacer más esfuerzo todavía. Toda la gente de Bankia sentimos un espíritu de trascendencia y el deber de aspirar a la excelencia en este proyecto”.
El éxito no es por casualidad. Estrategia: visión, misión y valores; modelo de Liderazgo propio; un estilo directivo basado en los principios y llevado a nuevos hábitos (la calidad directiva es más del 60% de la productividad y competitividad). Un ejemplo de excelencia que debe hacernos reflexionar sobre la imperiosa necesidad de que la empresa se adapte al ritmo del entorno.
Mi gratitud a Federico Fernández de Santos y todo su equipo (Aldara, Gonzalo, etc) por esta publicación asociada a CEDE.
La canción de hoy, ‘Míranos’ de Álex Ubago: www.youtube.com/watch?v=OB-f2Hqeyns