Comenzamos la semana en Zaragoza, en el Taller de Liderazgo Innovador y Coaching Estratégico: los cuatro roles de las empresas ganadoras, previo a la III Edición del Programa de Liderazgo Innovador y Coaching Estratégico. Hemos partido de un “caso práctico”: el Liderazgo de Nelson Mandela (con un par de escenas de la película Invictus, basada en la obra El factor humano de John Carlin). Y de ahí, la idea de que “ya no estamos en Crisis”, sino en el paso Del Capitalismo al Talentismo, una era conceptual, de economía conductual y en la que la generosidad es la cualidad más ventajosa. Hemos trabajado el Liderazgo como Talento, los cuatro roles de las empresas ganadoras (el impacto del Liderazgo en la fidelización del talento, en la generación de compromiso de forma colectiva, en el orgullo de pertenencia –y, como consecuencia, en la eficiencia- y en la excelencia, en superar las expectativas del cliente (a través del reconocimiento y la difusión de las mejores prácticas). Conceptos como la fluidez, las estrategias de océanos azules o el liderazgo capacitador (el/la líder como coach) han de estar presentes en estos nuevos tiempos. Mi gratitud a Jorge Mateo, responsable de ESIC en Zaragoza, y a su gente por la organización de este taller y a los participantes (27) que han hecho de este evento un éxito.
He estado leyendo Más allá del desempeño. Salud organizacional como máxima ventaja competitiva, de Scott Keller y Collin Price. Scott dirige la oficina de McKinsey en el sur de California y lidera la práctica de cambio transformacional de la firma. Collin dirige la oficina de Londres de McKinsey. El libro, como dice mi admirado Gary Hamel en el prólogo, pretende responder a la pregunta: “¿Cómo se construye una organización que opere de manera impecable y, además, evolucione rápidamente, que obtenga resultados excelentes hoy y que cambie con la rapidez suficiente como para mantener su hegemonía en el futuro?”
Keller y Price consideran que el mejor invento de la historia no es la rueda, sino la organización. Sin embargo, menos del 30% de los programas de cambio tienen éxito (John Kotter,Liderando el cambio, 1996).
El desempeño solo no basta. Con un estudio de más de 600.000 entrevistados de más de 500 organizaciones de todo el mundo, los autores demuestran que “los líderes de las empresas con éxito y que perduran invierten no solo en iniciativas relativas a los resultados y al corto plazo, sino en otra serie de cosas que no suponen un beneficio inmediato ni ofrecen ninguna garantía absoluta de que posteriormente funcionarán”. Desempeño + Salud. “La salud es la capacidad de la organización para alinearse, operar y renovarse más deprisa que sus competidores, con el fin de poder mantener resultados excelentes a lo largo del tiempo”.
Lo que llaman “salud organizacional” supone más del 50% de los resultados. Y resulta más complejo (con más variables) de lo que parece a simple vista. “Las transformaciones que pasan por alto la salud de una organización centrándose solo en los resultados tienen 1’5 veces más probabilidades de fracasar a largo plazo” (McKinsey, 2010). Keller y Price nos presentan un modelo con 5 As (los cinco marcos): Aspiración (¿A dónde queremos ir?), Análisis (¿Cómo estamos preparados para ir?), Arquitectura (¿Qué necesitamos para llegar?), Acción (¿Cómo organizamos el viaje?) y Avance (¿Cómo vamos progresando?). Desde el punto de vista del “performance” (desempeño, resultados), la Aspiración es la Visión y los objetivos estratégicos, el Análisis es la plataforma de competencias, la Arquitectura es la cartera de iniciativas, la Acción es el modelo de ejecución y el Avance es la infraestructura de mejora continua. Más novedosas son las 5 As respecto a la salud: la Aspiración son los puntos clave de salud, el Análisis es el proceso de descubrimiento, la Arquietectura es el modelo de influencia (mentalidad saludable), la Acción es el motor de cambio (la energía) y el Avance, el liderazgo centrado. “Más del 70% de los fracasos de programas de cambio son fruto de lo que clasificaríamos como salud endeble de la organización, manifestada en síntomas como la actitud negativa de los empleados (39%) y una conducta poco productiva de los cargos directivos (33%)”.
La salud organizacional McKinsey la divide en 9 dimensiones: Dirección (sentido claro y coherente de a dónde ir y cómo llegar), Liderazgo (inspiración), Cultura y Clima (creencias compartidas, calidad de las interacciones), Reponsabilidad (expectativas, autonomía), Coordinación y control, Competencias, Motivación, Orientación externa (compromiso con clientes) e Innovación/aprendizaje. Dirección, Liderazgo y Cultura/Clima nos dan la “Alineación interna”; Responsabilidad, Coordinación y control, Competencias y Motivación nos aportan “Calidad de ejecución”, y Orientación externa, Innovación/aprendizje y de nuevo Liderazgo suponen la “Capacidad de renovación”. Estas 9 dimensión se subdividen en 37 prácticas (Visión común, claridad estratégica e implicación de los empleados, respecto a Dirección; Liderazgo de autoridad formal (jerarquía), consultivo, comprensivo y alentador; Cultura abierta y de confianza, internamente competitiva, operativamente disciplinada y creativa/emprendedor; Claridad de roles, contratos de desempeño, gestión responsable y sentido de propiedad respecto a la Responsabilidad; Evaluación del desempeño, Gestión operativa, Gestión financiera, Reglas profesionales y Gestión del riesgo en la Coordinación y control; Adquisición del talento, Desarrollo del talento, Competencias basadas en procedimientos y subcontratación de empleados; Valores representativos, Líderes inspiradores, Oportunidades profesionales, Incentivos económicos y Recompensa/reconocimiento en la Motivación; Orientación al cliente, Información de competidores, Colaboraciones de negocio, Relaciones con el gobierno y la comunidad en la Orientación externa; Innovación descendente, ascendente, compartir conocimientos y recabar ideas externas en la Innovación/aprendizaje). Keller y Price citan a Einstein, en el sentido de que debemos presentar las cosas simples, pero no más simples de lo debido.
La segunda parte del libro es la presentación de “los cinco marcos”. Respecto a la Aspiración, las empresas que establecen objetivos exigentes pero asequibles tienen 1’2 veces más posibilidades de lograrlo que aquéllas con objetivos fáciles de conseguir y 1’6 veces más que las de objetivos imposibles (McKinsey, 2010). Antes de iniciar un proceso de cambio, la organización debe comprobar su estado de salud (si está enferma, es capaz o está en la élite). Una compañía que está en el cuartil superior en 6 o más de las 9 dimensiones tiene un 80% de probabilidades de estar en el cuartil superior de salud en general, por la complementariedad.
Un hallazgo interesante de Keller y Price en su investigación es que hay cuatro arquetipos: liderazgo como motor (PepsiCo), Excelencia en la ejecución (WalMart), Orientación al mercado (Procter & Gamble) o Foco en el talento (McKinsey, Goldman Sachs). Por ello, en la literatura gerencial hay quienes insisten en el Liderazgo (Kotter, Heifetz), en la Ejecución (Collins y Porras, Ran Charam), en el mercado (Christensen) o en el talento (Marcus Buckingham, la “guerra por el talento”).
Respecto al Análisis, conviene analizar la plataforma de competencias de la organización (qué necesitamos para generar valor, cómo lo gestionamos y cómo actuamos). Y en términos de Salud, “la mentalidad es el motor de las conductas y las conductas respaldan (o entorpecen) las prácticas de gestión que conducen a una buena (o mala) salud organizacional”. Los autores citan a Carol Dweck, de Stanford, a Peter Senge y a Russell Ackoff. Y conectan la salud con el proceso de descubrimiento y con el coaching. Para “centrarse en lo esencial”, hacen falta cambios fundamentales: de transaccional a relacional, de departamentos estancos a colaboración, de culpa a responsabilidad.
Arquitecura: en el desempeño, en torno a una cartera de iniciativas (si la empresa actúa así tienen 3’5 veces más posibilidades de lograr una transformación de éxito que si no lo hace. En la salud, el modelo de influencia ha de incluir una historia convincente (propósito, expectativas), mecanismos de refuerzo (procesos, sistemas), las competencias necesarias para el cambio y un ejemplo a seguir (desde el comportamiento de los líderes). Se deben “puentear” las iniciativas de desempeño para influir en la mentalidad.
Acción: para organizar el viaje, un modelo de ejecución respecto al desempeño (lineal, geométrico o de big bang) y el motor de cambio en la salud (estructura, evaluación e implicación). Avance: Infraestructura para una mejora continua respecto al desempeño y un liderazgo centrado en la salud organizacional. Los elementos del liderazgo centrado con sentido, marco, conexión, implicación y generación de energía.
La III Parte del libro es “Hacer que las piezas encajen”: El papel del líder senior (el cambio tiene que empezar por arriba), la construcción de un equipo fuerte y comprometido y la búsqueda incansable del impacto.
Más allá del desempeño es un libro muy práctico, basado en una investigación poderosa y en la revisión de la literatura gerencial (más de 900 libros y artículos) sobre procesos de cambio. Mi gratitud a Scott Keller y Collin Price, y a sus equipos, por esta obra.