Jornada entre Barcelona y Sevilla. AVE desde Madrid a las 6,10 de la mañana, diversas reuniones en la ciudad condal y avión a las 19 h hacia la capital hispalense, para cenar con los miembros del Comité de Dirección de una multinacional industrial. Mañana trabajaremos juntos ‘Liderar en tiempos de dificiles’, coaching de equipo (además del coaching individual que practicamos desde Right Management con cad@ un@ de ell@s, incluyendo el CEO, que es uno de los mejores directivos que conozco).
He estado leyendo en el tren el número de octubre de Harvard Business Review. En portada, ‘Building a workforce for the future’ (Creando la fuerza laboral del futuro), para que esté preparada para cualquier cambio.
Cuatro artículos en esa línea: ‘Por qué fracasa la formación en Liderazgo’, de Michael Beer (Harvard), Magnus Finnström y Derek Schrader (TruePoint). Si bien se invierten 160.000 M $ en EE UU y 360.000 M $ en todo el mundo en esa formación, el ROI es muy bajo, casi nulo. Hay seis barreras organizativas que impiden aplicar lo que l@s directiv@s aprenden: falta de dirección (estrategia, valores) en la alta dirección, el comité de dirección no funciona como un equipo de alto rendimiento, el líder actúa muy jerárquicamente o deja hacer (abdica), falta de coordinación transversal, falta de atención a la gestión del talento y miedo de los empleados a exponer su punto de vista. La solución es de contexto: visión, equipo, coaching, aprendizaje (3E: Educación, Exposición, Experiencia), nuevas métricas (ejemplo) y un nuevo ciclo de talento (desde la selección, evaluación, desarrollo y promoción). El CEO debe contar con una agenda integrada de la transfromación.
‘La Revolución del Performance Management’, por Peter Capelli (Wharton) y Anna Tavis (Columbia). La evaluación del desempeño está en cuestión porque se ha centrado en los resultados del pasado y no en la mejora y el desarrollo del talento. Se está optando por sistemas menos formales, más frecuentes y coherentes con el ciclo laboral. La Alta Dirección ha de implicarse en este cambio cultural por la agilidad y el crecimiento, para generar sinergias entre el “accountability” (responsabilidad) y el desarrollo.
La Transformación del Talento en AT&T, por John Donovan (AT&T) y Cathy Benko (Deloitte). 280.000 profesionales que no pueden quedarse obsolet@s. Workforce 2020 se centra en simplificar las métricas de rendimiento, replantearse la seniority y apostar por la educación. “Se anima a cada empleado a contar con nuevas capacidades, roles y experiencias”. Se trata de un nuevo modelo de Agilidad, con Actividad (desarrollo de iniciativas), Hidráulica (gestión de carreras), Resultados de negocio (eficiencia) y Sentimiento (reputación de AT&T como Employer).
‘Globalización, Robots y el futuro del empleo’, una entrevista con Jeff Joerres, que fuera CEO de ManpowerGroup de 2000 a 2015. “Los inversores no te preguntan por tu estrategia de talento, sino por tu estrategia de negocio”, “Nuestros sistemas resultan obsoletos porque tratan de ajustar el modo de trabajar del pasado”.
Además, ‘Ecosistema de valor compartido’, por Marc R. Kramer y Matc W. Pfitzer (Harvard). Para ganarse la confianza de los clientes, las empresas no pueden aislarse. Necesitan un “impacto colectivo” que invoulcre a todos los jugadores del ecosistema. Para ello, una agenda común, un sistema de medición compartido, actividades que se refuerzan, comunicación constante, apoyo nuclear. Hay barreras culturales a la “coopetición”.
‘El Modelo de Negocio Transformador’, por Stelios Kavadias, Kostas Ladas y Christoph Loch (Cambridge). Los autores analizan 40 compañías (entre ellas, Airbnb, Alibaba, Apple, Coursera, Dell, Lego, Natura, Nike, Ricoh, Ryannair, Salesforce, Uber, Xerox o Zara) y obtienen los denominadores comunes del éxito: personalización del producto o servicio, proceso no lineal (ciclo cerrado), activos compartidos, precio basado en el uso, ecosistema colaborativo y una organización ágil y adaptativa.
‘Ruido’, del premio Nobel Daniel Kahneman (Princeton), Andrew Rosenfield (CEO del TGG Group) , Linnea Gandhi y Tom Blaser (DGs del TGG). La inconsistencia en la toma de decisiones supone un coste enorme en muchas compañías. El ruido (el tiempo que hace, las últimas decisiones) puede variar entre individuos y ocasiones. El sesgo (bias) puede ser general, social o cognitivo. “Donde hay juicio hay ruido, y generalmente mayor del que creemos”. Las personas somos mejores obteniendo inputs; los algoritmos (6-8 variables, con pesos relativos y puntuaciones) suelen funcionar mejor en la decisión final.
Muy recomendable también el especial de Expansión ‘Quién es quién en la economía española’, con centenares de empresas en 48 sectores. Más de 300 días sin gobierno, y las empresas hemos de seguir adelante, viento en popa y a toda velocidad.
La música de hoy, ‘I believe I can fly’, de R. Kelly www.youtube.com/watch?v=GIQn8pab8VcO nos marcamos retos personales, con voluntad de logro, o nos pasamos la vida dudando y son otras personas las que deciden por nosotr@s y controlan nuestro destino. Tal es el valor de la libertad.