Presentación de la cuarta edición del Curso Superior de Coaching Ejecutivo en Alicante, en Fundesem. El Club de Coaching nos ha invitado muy amablemente a los directores del Programa a hablar de Coaching, de las características del propio Programa y del impacto del Liderazgo (como Talento para influir decisivamente en los demás). La ciudad de la luz es, como me gusta repetir, una de las capitales españolas del Talentismo.
He estado leyendo Anatomía de una crisis, del bancario Aristóbulo de Juan (ex DG de supervisión del Banco de España), el consultor Francisco de Uría (socio responsable del sector financiero de KPMG) y el periodista económico Íñigo de Barrón (más de 25 años de experiencia en información financiera), prologado por José Ramón Álvarez Rendueles, ex gobernador del Banco de España. Es, como escriben los autores, un texto no solo para especialistas en banca, sino “también a todas aquellas personas que quieran conocer y entender lo que ha ocurrido”.
Anatomía de una crisis se divide en cuatro partes: Las causas externas, El sector financiero español ante la crisis, Las respuestas frente a la crisis y Paisaje después de la batalla.
¿Cuáles fueron las causas externas de esta crisis? “La responsabilidad de la crisis financiera internacional recae básicamente en las decisiones tomadas durante años por los directivos de las entidades de crédito en todo el mundo”. La Reserva Federal de EE UU bajó el precio del dinero entre 2001 y 2007 del 6’5% al 1%. Superabundancia de liquidez, y desregulación (Clinton eliminó la Ley Glass-Steagal, que separaba la banca comercial y la de inversión, en 1999). La ingeniería financiera se encargó de girar el dinero varias veces, “titulizando”. La Reserva Federal subió los tipos del 1% al 5´25% entre 2004 y 2006 y el sistema no resistió. Puro y simple.
En España, “la regulación bancaria que rige el sistema financiero español, alineado con las normas internacionales, es excelente en su conjunto y, hasta bien entrada la crisis, alguno de sus aspectos fue objeto de un elogio internacional generalizado”. Control por la CNMV, provisiones anticíclicas, fortalecimiento de la supervisión. Sin embargo, “se partió del ilusonrio supuesto de que el corazón del problema, el sector inmobiliario, recuperaría sus precios en dos o tres años. Supuesto inverosímil, cuyo origen pudo no tener fundamentos técnicos, sino políticos”. “En la fase expansiva del ciclo, el Banco de España fue un mero testigo y consintió tanto el sobreendeudamiento de las entidades como la concentración del riesgo en sectores cíclicos y peligrosos, como el inmobiliario”. “La doble recesión, el encadenamiento sucesivo de dos recesión, no fue prevista por nadie”.
Respecto al crédito, el mayor riesgo fue la descomunal concentración en el sector inmobiliario (en diciembre de 2007, de 2 billones en créditos, 300.000 M estaban en promotores, 150.000 en constructores, más de 600.000 M en crédito hipotecario y además había un ingente crédito al sector auxiliar de la construcción). Apertura de sucursales, financiación de obra pública, terrenos recalificados. “En casi todas las crisis bancarias internacionales, uno de los ingredientes principales ha sido el crédito hipotecario” (México en los 90, EE UU, Irlanda, etc).
Cajas de ahorros: llegó a haber 90 entidades a principios de los 80 (y 99 en 1936); hoy quedan la de Ontinyent y la de Pollença. Con la LORCA de 1985 crecieron (sin control de endeudamiento y geografía) y coparon más de la mitad del sistema financiero español. En solo un lustro (2009-2013) han sido casi borradas del mapa. Se dice que “when nobody owns, nobody cares”.
En los bancos ha habido en general diversificación, internacionalización y más realismo.
Respecto a la crisis, hubo error de diagnóstico, se optó por las integraciones (para no identificar a las entidades más ineficaces) y éstas se hicieron en general sin criterios económico-financieros. 2007 y 2008 fueron dos años perdidos (falta de conciencia sobre la gravedad del problema), hubo estrategia de evasión en 2009 (integraciones forzadas) y transformación acelerada en 2010. Para 2011, intento fallido de recapitalización y barra libre de liquidez del BCE. La insolvencia no se aborda hasta 2012, con el cambio de gobierno. El libro dedica todo un capítulo (20 páginas) a Bankia, “un antes y un después”. Finalmente, la troika asume el mando.
Paisaje después de la batalla. Hay “un nuevo mapa de supervivientes” (el Estado control un 15% del sector a través de Bankia, Catalunya Banc y Novagalicia). Y lecciones aprendidas: la necesidad, siempre esencial, de transparencia, determinación y contundencia. El 28º y último de los puntos es “la voluntad política es requisito indispensable para recuperar un sistema financiero fuerte. De no existir tal voluntad, resultará inútil cualquier esfuerzo por intentar mejorar la regulación, la supervisión o los mecanismos de saneamiento. Y si el esfuerzo ya se ha realizado, habrá supuesto una pérdida de tiempo, un esfuerzo inútil y un retroceso”.
Anatomía de una crisis es un libro profundo, riguroso y bien escrito, un diagnóstico certero de lo que nos ha pasado y de lo que deberíamos haber aprendido de ello. Mi gratitud a los autores.
¿Qué tiene que ver esta crisis, y su superación, con el coaching ejecutivo? Aristóbulo de Juan, Francisco de Uría e Íñigo de Barrón insisten una y otra vez a lo largo de este libro que esta crisis la ha provocado y alimentado la mala gestión. “La expansión monetaria y un contexto favorable a la desregulación fueron el caldo de cultivo. La crisis subprime fue el desencadenante. La mala gestión fue la causa. Y los fallos de supervisión fueron el agravante”. Respecto a las Cajas de Ahorros, “unos órganos de gobierno incapaces de realizar ninguna tarea de control, una regulación que daba a los directivos más libertad de asunción de riesgos…” fueron un cóctel explosivo.
En definitiva, “el deterioro de la gestión puede ser causa más importante de las crisis que el deterioro de la economía” (Aristóbulo de Juan, “De buenos banqueros a malos banqueros”, Oxford University Press y Banco Mundial, 2002). Sí, han sobrevivido las entidades que han tenido mejores gestores, como dicen los autores.
Se da la circunstancia de que los malos gestores, los malos directivos, no se preocupan demasiado por mejorar. No “creen” en el coaching (les parece un artículo de fe). Por el contrario, los buenos gestores, l@s líderes de verdad son muy conscientes de que el talento (también el directivo) que no se aprecia, se deprecia. Por tanto, han de mejorar constantemente, por ejemplo a través de procesos de acompañamiento de desarrollo como el coaching estratégico.
Así es la vida. Hay empresas ganadoras y perdedoras… depende de cómo son gestionadas.