November 29, 2013, 10:30 am
AVE Madrid-Málaga a primerísima hora de la mañana, para impartir clase en el Programa de Coaching Ejecutivo y Deportivo de la Universidad de Málaga. Mi agradecimiento a Raquel, Ana María y el resto del equipo de organizadores, por esta nueva edición de un Programa de Formación de tanto éxito. Sí, he leído Ambiciones y reflexiones, de Belén Esteban. Me interesa por qué “la princesa del pueblo” tiene en apenas dos días tres ediciones, todo un éxito. Es la maquinaria de la televisión, especialmente de Telecinco, pero debe haber algo más. Como explica Boris Izaguirre en el prólogo, “Belén Esteban lleva más de quince años atrapando la atención del espectador. Y España es uno de los países con mayor porcentaje de consumo televisivo”. Esta obra es fruto de conversaciones entre el venezolano y la ex de Jesulín de Ubrique, durante la primavera y el verano de 2013 en el Hotel Wellington, hotel de toreros (a un servidor es un establecimiento que le trae muy gratos recuerdos, cuando Alfonso Jiménez era el DG de la empresa propietaria). El libro está bien escrito (en 25 capítulos). No obstante, Boris Izaguirre es guionista y escritor (publicó su primera novela a los 26 años, hace 22; ha escrito una decena de obras, entre ellas Villa Diamante, finalista del Premio Planeta 2007, y varios ensayos). Un ejemplo del estilo del libro es el inicio del capítulo 15º, dedicado a Fran: “Hay amores que ciegan y amores que matan. Amores tranquilos y amores tormentosos. Amores que dan y amores que quitan. Yo siempre he buscado en mi vida el amor con mayúsculas, querer y que me quieran. Acurrucarme en los brazos de un hombre para que me susurre palabras de amor al oído. Que me cuide, me mime, me proteja. Tampoco es mucho pedir, ¿no? Después de todo, cuando yo amo me entrego al cien por cien.” ¿Qué tiene de especial Belén Esteban? ¿Qué podemos aprender de ella como “marca”? Al hilo de su historia, de sus reflexiones y de lo que nos cuenta Boris Izaguirre en el prólogo, podemos ad-mirar (aprender a través de un relato como éste) aspectos como: - El nombre: “la princesa del pueblo”. Es del pueblo, de San Blas (barrio humilde de Madrid), y por eso se identifican con ella la mayor parte de las televidentes que consumen más de cinco horas diarias de televisión (Sálvame dura 4’5 horas). - El relato: pareja de un famoso torero, vive en la finca de su marido (“Ambiciones”, un Falcon Crest con toros, explica la Esteban), es expulsada junto con su hija Andrea por los padres de él y cuenta su vivencia por los platós. “Ante las puertas cerradas de Ambiciones, estaba naciendo una nueva Scarlett O’Hara, auténtica, española, completamente real”, cuenta su prologuista venezolano. - El personaje: claro, directo, llano, pensado, brutal. La fortuna es de l@s valientes. Y además, tiene “otro instinto infalible, que es saber con quién está hablando”. - El lema: “¡Arriba la Esteban!”. La supervivencia como instinto y convicción. Belén Esteban es “la mujer que tiene que enfrentarse sola a un mundo empeñado en ser adverso”. - 10.000 horas. Belén Esteban lleva 15 años en la televisión (con Ana Rosa Quintana, con Jorge Javier Vázquez). - El ave fénix: “El rostro, los gestos, las expresiones, el ingenio, la picaresca y, desde luego, su voz, es como la del ave fénix, el ave mitológico que en ella se convierte en realidad”, escribe Boris. - La importancia de su representante, Toño, que es “su sombra”, como ella misma dice. Es quien la pone en valor. Que Belén Esteban es una marca televisiva como pocas es indudable, nos guste o no el perfil que nos muestra. Podemos aprender bastante, por sorprendente que resulte, de un fenómeno mediático de esta envergadura.
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November 28, 2013, 10:30 am
Cena de clausura del RH Club de APD esta noche en el Ritz de Madrid, en la que he tenido la oportunidad de dirigirme a los Directores de Recursos Humanos para hablar de “¿Qué deberíamos haber aprendido las DRH de esta mal llamada crisis?”. Parece que hay un cierto consenso en que España estamos al final de la recesión, que el PIB empieza a crecer, y sin embargo parece que muchas personas y empresas están esperando “al final de la crisis” para volver a hacer lo que nos ha llevado a ella. Corremos el riesgo de ignorar las lecciones que estos tiempos difíciles nos han ofrecido y repetir los errores del pasado. Quisiera compartir con vosotr@s qué deberíamos haber aprendido de esta mal llamada crisis. Deberíamos haber aprendido que: - Como dicen Scott Keller y Collin Price, de McKinsey, el mejor invento de la humanidad no es la rueda sino la organización. La diferencia entre una organización y un negociete es que la primera tiene Estrategia, Estructura, Comunicación, Valores, Liderazgo, Perfiles de talento y Ambiente de trabajo, y estoy hay que considerarlo desde las DRH que van más allá del “jefe de personal”. - La variable más determinante para el valor y la salud de una empresa es su Liderazgo. La Calidad Directiva supone el 60% de la productividad y la competitividad. España es el país 51º en Calidad Directiva (ha perdido 8 posiciones entre 2012 y 2013), con un 16% de buenos líderes y un 38% de jefes tóxicos. - La unidad mínima de Liderazgo es el tándem (desde las DRH deberían formarse buenos tándem) y la curación al vértigo (miedo a ganar) es el equipo, un grupo humano que genera sinergias. - La cura al presencialismo que aqueja a muchas empresas es la dirección por objetivos (DpO) y al absentismo emocional, la existencia de un proyecto ilusionante en el que poner nuestras mejores energías. - El Talento ni es innato ni se mejora si un@ no quiere. El Talento se cultiva. Para ello, debemos elegir personas con “semilla de compromiso”, dispuestas a engancharse a un proyecto y un equipo que merecen la pena. Sin una buena selección no hay opciones de desarrollo. - La inversión más rentable es en educación, en aprendizaje, en desarrollo (ROI del 1.700%, Heckman). La formación es condición necesaria, imprescindible. “No hay nada más peligroso que un tonto motivado” (Emilio Duró). - Un directivo sin coaching es como un deportista autodidacta, no es competitivo. El Talento que no se aprecia, se deprecia. Las DRH no deberían permitir directivos obsoletos. - Las DRH deberían dedicarse a “pasar de jefes a gefes –generadores de felicidad”, según el término creado por María Graciani. La Felicidad no se crea sino que se construye, con doce variables que nos ha enseñado Sonja Lyubomirsky. - Crisis, como sabéis, es sin término médico creado por Hipócrates (el enfermo está en crisis: puede sanar o puede morir). En el mundo empresarial, la sostenibilidad está en la capacidad de adaptación al entorno (la llamada “ley de Revans”). Las organizaciones paralizadas por el miedo (o por la complacencia, que viene a ser lo mismo), perecen. - En realidad esto no es una crisis, sino un cambio de época, el paso del Capitalismo al Talentismo, una nueva era en la que el Talento es más escaso que el Capital. Y ay de aquellas organizaciones que no sepan/quieran/puedan atraer, fidelizar y desarrollar el Talento individual y colectivo. Mi agradecimiento a Ignacio Pausa y a la buena gente de APD, así como a los profesionales de RR HH presentes en la cena.
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November 30, 2013, 11:52 am
IV Master para Emprendedores que organiza el Instituto Pensamiento Positivo y en el que he tenido el honor y el placer de participar desde la primera edición. Un éxito en toda regla, de convocatoria, de satisfacción de los participantes, de generación de “tribu” (la tribu de Pensamiento Positivo). He tenido ocasión de impartir “Talentismo para Emprendedores/as”. Mi agradecimiento a Sergio Fernández, a Fabián González y tod@s l@s emprendedores/as que integran este Master. Tras la presentación de Fabián, que le agradezco, y la exposición de expectativas de l@s participantes, han leído juntos el artículo No busques trabajo, de Risto Mejide (publicado en El Periódico el pasado 19 de mayo) que da título y causa a su nuevo libro: “No busques trabajo. Así te lo digo. No gastes ni tu tiempo ni tu dinero, de verdad que no vale la pena. Tal como está el patio, con uno de cada dos jóvenes y casi uno de cada tres adultos en edad de dejar de trabajar, lo de buscar trabajo ya es una patraña, un cachondeo, una mentira y una estúpida forma de justificar la ineptitud de nuestros políticos, la bajada de pantalones eurocomunitaria y lo poco que les importas a los que realmente mandan, que por si aún no lo habías notado, son los que hablan en alemán. No busques trabajo. Te lo digo en serio. Si tienes más de 30 años, has sido dado por perdido. Aunque te llames Diego Martínez Santos y seas el mejor físico de partículas de Europa. Da igual. Aquí eres un pringao demasiado caro de mantener. Dónde vas pidiendo nada. Si ahí afuera tengo a 20 mucho más jóvenes que no me pedirán más que una oportunidad, eufemismo de trabajar gratis. Anda, apártate que me tapas el sol. Y si tienes menos de 30 años, tú sí puedes fardar de algo. Por fin la generación de tu país duplica al resto de la Unión Europea en algo, aunque ese algo sea la tasa de desempleo. Eh, pero no te preocupes, que como dijo el maestro, los récords están ahí para ser batidos. Tú sigue esperando que los políticos te echen un cable, pon a prueba tu paciencia mariana y vas a ver qué bien te va. Por eso me atrevo a darte un consejo que no me has pedido: tengas la edad que tengas, no busques trabajo. Buscar no es ni de lejos el verbo adecuado. Porque lo único que te arriesgas es a no encontrar. Y a frustrarte. Y a desesperarte. Y a creerte que es por tu culpa. Y a volverte a hundir. No utilices el verbo buscar. Utiliza el verbo crear. Utiliza el verbo reinventar. Utiliza el verbo fabricar. Utiliza el verbo reciclar. Son más difíciles, sí, pero lo mismo ocurre con todo lo que se hace real. Que se complica. Da igual que te vistas de autónomo, de empresario o de empleado. Por si aún no lo has notado, ha llegado el momento de las empresas de uno. Tú eres tu director general, tu presidente, tu director de marketing y tu recepcionista. La única empresa de la que no te podrán despedir jamás. Y tu departamento de I+D (eso que tienes sobre los hombros) hace tiempo que tiene sobre la mesa el encargo más difícil de todos los tiempos desde que el hombre es hombre: diseñar tu propia vida. Suena jodido. Porque lo es. Pero corrígeme si la alternativa te está pagando las facturas. Trabajo no es un buen sustantivo tampoco. Porque es mentira que no exista. Trabajo hay. Lo que pasa es que ahora se reparte entre menos gente, que en muchos casos se ve obligada a hacer más de lo que humanamente puede. Lo llaman productividad. Otra patraña, tan manipulable como todos los índices. Pero en fin. Mejor búscate entre tus habilidades. Mejor busca qué sabes hacer. Qué se te da bien. Todos tenemos alguna habilidad que nos hace especiales. Alguna singularidad. Alguna rareza. Lo difícil no es tenerla, lo difícil es encontrarla, identificarla a tiempo. Y entre esas rarezas, pregúntate cuáles podrían estar recompensadas. Si no es aquí, fuera. Si no es en tu sector, en cualquier otro. Por cierto, qué es un sector hoy en día. No busques trabajo. Mejor busca un mercado. O dicho de otra forma, una necesidad insatisfecha en un grupo de gente dispuesta a gastar, sea en la moneda que sea. Aprende a hablar en su idioma. Y no me refiero sólo a la lengua vehicular, que también. No busques trabajo. Mejor busca a un ingenuo, o primer cliente. Reduce sus miedos, ofrécele una prueba gratis, sin compromiso, y prométele que le devolverás el dinero si no queda satisfecho. Y por el camino, gánate su confianza, convéncele de que te necesita aunque él todavía no se haya dado cuenta. No pares hasta obtener un sí. Vendrá acompañado de algún pero, tú tranquilo que los peros siempre caducan y acaban cayéndose por el camino. Y a continuación, déjate la piel por que quede encantado de haberte conocido. No escatimes esfuerzos, convierte su felicidad en tu obsesión. Hazle creer que eres imprescindible. En realidad nada ni nadie lo es, pero todos pagamos cada día por productos y servicios que nos han convencido de lo contrario. Por último, no busques trabajo. Busca una vida de la que no quieras retirarte jamás. Y un día día en el que nunca dejes de aprender. Intenta no venderte y estarás mucho más cerca de que alguien te compre de vez en cuando. Ah, y olvídate de la estabilidad, eso es cosa del siglo pasado. Intenta gastar menos de lo que tienes. Y sobre todo y ante todo, jamás te hipoteques, piensa que si alquilas no estarás tirando el dinero, sino comprando tu libertad. Hasta aquí la mejor ayuda que se me ocurre, lo más útil que te puedo decir, te llames David Belzunce, Enzo Vizcaíno, Sislena Caparrosa o Julio Mejide. Ya, ya sé que tampoco te he solucionado nada. Aunque si esperabas soluciones y que encima esas soluciones viniesen de mí, tu problema es aún mayor de lo que me pensaba. No busques trabajo. Sólo así, quizás, algún día, el trabajo te encuentre a ti.” Emprender es, en buena medida, una tarea mal definida. Hay numerosos mitos alrededor del emprendimiento/emprendizaje/emprendiduría (en otra entrada de este blog, hace tiempo, traté de precisar estos términos) que me parece que el Talentismo, esta nueva era en la que el Talento es más escaso –y, por tanto, más valioso- que el Capital, ha logrado desmontar: - Emprender no va de trabajar por cuenta propia (ser autónom@, “agente libre” como lo ha llamado el gran Daniel Pink) o por cuenta ajena. Esto nos ha llevado a un callejón sin salida, y por ello algún autor como Guilford Pinchot nos habla de “intra-emprendedores” (¿el resto son/somos “extra-emprendedores”?). Emprender significa “sentirse pres@”: de una idea, de un proyecto, de un ideal. - Para emprender no es necesaria una “idea genial”. La mayor parte de las ideas que funcionan no parten de una innovación rompedora que le cambia la vida a l@s ciudadan@s. Las organizaciones ganadoras lo son porque cuentan con clientes satisfechos que repiten, renuevan la cartera de productos y recomiendan a l@s demás. La clave está en superar sus expectativas a través del capital organizativo (procesos eficientes e innovadores) y del capital humano (talento individual y colectivo). - Emprender no va de sentirse ansios@, ni mucho menos de aburrirse (si lo que hacemos no es divertido, no vamos a mostrar nuestro auténtico talento). Lo nuclear para emprender es un proyecto ilusionante que provoque fluir, esto es, elevar las propias capacidades a la altura de ese reto. Los “business plans” están muy bien (sobre todo, para saber qué hacer cuando no se cumplen), pero sobre todo es importante mostrar un proyecto (de empresa, de vida) por el que merezca, y mucho, luchar y dejarse la piel. - Emprender con éxito no es posible si un@ va de “llanero solitario” por la vida. Se ha mitificado el héroe (esa figura individualista) durante el capitalismo, y sin embargo la unidad esencial del liderazgo (un servidor cree que la unidad mínima) es el tándem, y la clave para emprender con presente y futuro, contar al menos con un quinteto de talento. - El Talento emprendedor no es fijo (en realidad, ningún talento lo es). Debe ser talento de superación. Lo que define a l@s mejores emprendedoras/es, a l@s de verdad, es su capacidad de experimentar, de probar, de analizar los errores para aprender de ellos y para mejorar adecuadamente. Por eso el éxito, si alimenta la complacencia, es la semilla del fracaso. - Lo más motivador para quienes emprenden no es “ganarse la vida”, conseguir una retribución adecuada (y mucho menos forrarse). Lo que moviliza a la mayor parte de las personas que emprenden es la libertad, la capacidad de ser dueñ@s de su propio destino, de lograr lo que se proponen, de superar obstáculos y alcanzar sus metas. Como decía Lope de Vega respecto al Amor, “quien lo probó, lo sabe”. - Para emprender lo principal no es la financiación, sino la vocación. El talento emprendedor parte de una chispa, de una llama, que es la voluntad, la pasión, “el elemento” (Ken Robinson). Emprender es para quienes deciden liderar su propia vida, sea cual sea el precio personal a pagar por ello. - Emprender no es para pesimistas, para cenizos, sino para optimistas inteligentes y responsables. El optimismo, tal como lo analiza y lo mide Martin Seligman, es un estilo explicativo de la realidad respecto al pasado, al presente y al futuro. - Un/a emprendedor/a sin coach sería como un deportista (de élite) autodidacta. Sin un proceso de acompañamiento adecuado, el proyecto emprendedor no podrá cambiar a un ritmo igual o superior al de su entorno, y por tanto perecerá irremisiblemente. - Contrariamente a lo que dice el refrán, “ni el buen paño en el arca se vende”. Si no sabes/quieres/puedes relacionarte, olvídate de emprender. Ahora bien, siguiendo a Daniel Pink (Vender es humano), vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos. Emprender es para un@s poc@s (probablemente un 20%, siguiendo la regla de Pareto). Quienes lo deseen, ¡bienvenid@s a bordo! Por lo demás, el libro No busques trabajode Risto Mejide, en colaboración con Juan Carlos Moreno, me parece el mejor que Risto ha publicado hasta la fecha. Detalla 50 excusas para no “autoemplearse” (da igual como autónomo, por cuenta propia o ajena)… y las va desmontando concienzudamente. Cuando eres emprendedor/a, ganas dignidad, libertad y tiempo. Risto cita a mi buen amigo Isidro de Pablo, catedrático de la UAM, cuando señala que el secreto es “tener serenidad y tranquilidad. Seguir un método. Y saber valorar el riesgo, incluyendo el riesgo a trabajar. La vacuna contra el fracaso es la profesionalización del proceso de emprender. El emprendedor es un gestor de riesgos. Hay que tener un optimismo moderado (inteligente, me permito calificar) y eso se consigue con la preparación”. Y le agradezco que cite a un servidor en este párrafo: “Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores expertos en liderazgo y gestión de equipo de nuestro país, coincide conmigo. Para Cubeiro, impulsor de la empresa de consultoría IDEO, “hay que huir como de la peste de la búsqueda de subvenciones, y sobre todo no fiarlo todo a ese dinero que en ocasiones llega incluso después de que la empresa ha fallecido. Es mejor buscar clientes financieros. El cliente que adelante el dinero para la puesta en marcha del negocio es la mejor solución”. Incluso va más allá y pide eliminar las subvenciones de partidos políticos, sindicatos y asociaciones empresariales, que deberían financiarse solo con las cuotas de los afiliados”. Sí, en eso creo. Mi frase favorita de Risto en el libro es: “el concepto perenne se h quedado caduco”. Y de toda la obra, me quedo con el agradecimiento de Risto a su mujer, Ruth Jiménez: “la arquitecta de todas mis emociones y el pilar de mis razones”. Gracias, Risto, por ayudar a la empleabilidad de nuestr@s compatriotas. Como se dice en Frozen, la película de Disney que he visto esta tarde con Zoe, “el Amor es anteponer las necesidades del otro a las tuyas propias”, porque “solo un acto de amor verdadero puede descongelar un corazón helado”.
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December 1, 2013, 1:38 pm
Domingo de fútbol (mi hija Zoe ha jugado su primer partido como federada infantil, con el SEK Ciudalcampo contra el Atlético de Madrid), de comida familiar en casa de mis padres y de cine juvenil (Los juegos del hambre. En llamas), con Zoe, sus primas Carolina y Cristina y su tía Cristina. Y también me ha dado tiempo a leer La sonrisa de Mandela, el nuevo libro de mi admirado John Carlin sobre el mejor líder de nuestro tiempo. De ese texto, realmente magnífico, te hablaré mañana. Luis Picazo Martínez, del Colegio Oficial de Psicólogos, tiene la amabilidad de mandarnos a sus amigos cada domingo por la tarde un compendio de “Liderazgo y Management en Prensa”, con los mejores artículos. En el de esta semana (la 48ª del año), destaca Cómo sobreponerse a los golpes de la vida, de mi amiga Patricia Ramírez, con 13 valiosos consejos para desarrollar la propia resiliencia: - Soportar los golpes y avatares de la vida. “Hay que soportar sin dejar de avanzar; si tú sabes lo que vales, ve y consigue lo que quieres. Pero tendrás que soportar que soportar los golpes de la vida” (Rocky). - El dolor y las circunstancias difíciles son parte de la vida, son parte de un juego con osbtáculos. - Tenemos que aceptar la parte injusta de la vida. “La decisión inteligente es centrar la atención en cómo puedes actuar para sumar”. “Abandona el victimismo, te hace débil y te deja fuera de juego”. - Valora tus recursos y capacidades (ten más presentes tus éxitos que tus fracasos). - Contémplate como alguien con capacidad de volver a superarte. Empieza de nuevo. - Las personas resilientes ven los problemas como misterios a los que hay que dar una salida. - No te lamentes del pasado. Analízalo y toma de decisiones, pero no para sufrir. - Implícate con responsabilidad en lo que depende de ti mism@. - Comprométete, involúcrate en tus obligaciones y tus placeres. - Pon un ritmo diferente en tu vida. Sé más consciente, contemplando y degustando lo que ves, sientes, hueles y tocas. - Observa la vida de forma positiva, con momentos felices. - La vida es un continuo desafío, un lugar donde aparecen oportunidades. No es un tren al que subirse o perderlo, sino un montón de oportunidades que se pueden aprovechar. - En lugar de huir, hemos de enfrentarnos a la situación. “Los obstáculos se analizan, se solucionan, se saltan pero no se evitan”. Patri concluye: “La vida no te deja en el camino si tú no se lo permites”.
Luis Picazo también destaca Fórmulas de futuro para dirigir personasde Montse Mateos, Ángela Méndez, Arancha Bustillo y Tino Fernández (www.expansion.com/2013/11/25/emprendedores-empleo/desarrollo-de-carrera/1385392385.html) que recoge algunas de los opiniones de los DRH premiados por E&E a la Innovación en Recursos Humanos, como Juan de Mora (Prosegur): “para conseguir un impacto en la gestión de personas será necesario innovar y poner en marcha aquellas iniciativas que mejoren la cuenta de resultados. Y, para ello, es imprescindible que las empresas midan la influencia que sus acciones orientadas a los empleados de forma cuantitativa y cualitativa tienen en los objetivos que marca el plan estratégico”, Dolores Sarrión (Acciona): “los equipos de recursos humanos deben estar cada vez más preparados para el impacto de la gestión del cambio organizativo. En este sentido, debe existir un alineamiento con el negocio; se ha de desarrollar la experiencia técnica y de innovación; y se requiere un rol más predominante en la gestión del cambio operativo”, Fernando Córdova (ING Direct): “para garantizar la competitividad de las empresas en el largo plazo es importante conocer la demanda de fuerza de trabajo actual y futura. Especialmente enfocada en las competencias y los perfiles que es necesario desarrollar o adquirir”, Dulce Subirats (Mutua Madrileña): “en la medida que la economía se vaya estabilizando y se produzca una cierta recuperación del empleo, volveremos a hablar de la atracción y retención del talento en las organizaciones”, Adriana Gorri (Phillips): “Es esencial identificar el talento desde el inicio de la carrera y acompañarlo durante su desarrollo, brindando la oportunidad de trabajar en equipos multidisciplinares, multiculturales y con posibilidades de experiencias en negocios y entornos diferentes”, Pablo González de Suso (Gonvarri Steel Industries): “las acciones encaminadas a mejorar nuestra imagen como empleadores contribuyen considerablemente a atraer y retener. Para esto resulta fundamental la selección 2.0, teniendo en cuenta que los métodos de selección tradicionales como prensa, web de empleo, etcétera, siguen utilizándose, pero no son suficientes. Las redes sociales profesionales nos brindan la oportunidad de buscar proactivamente a candidatos de perfiles poco comunes, observar la marca personal que ellos han creado de sí mismos, sus contactos, referencias e incluso cuál es su nivel de actividad y su modo de interactuar con otros usuarios”, Arancha Torres, (PwC): “el gran desafío está en los diferentes puntos de vista cuando te enfrentas a un problema. La solución siempre será más acertada”, Fran Catalá (NH): “el reto es lograr el compromiso de toda la organización, de arriba a abajo, teniendo clara la estrategia, hacia dónde vamos con la marca y con lo que hay que hacer”, Miguel Ángel Aller (Gas Natural Fenosa): “el reto es la búsqueda de calidad y la homogeneidad de las políticas y procesos worldwide”.
Mi gratitud a Luis, a Patricia, a Montse, Ángela, Arancha y Tino y a l@s directores/as de RRHH que trabajan por una dirección humanista, eficaz y cultivadora del talento.
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December 2, 2013, 10:30 am
Vuelvo a Santander, mi tierra materna, en el inicio laboral de diciembre. Esta tarde ha tenido el honor de hablar en CEMIDE sobre “Liderazgo: Ante el fin de la recesión, es el momento de la Calidad Directiva”. Sí, parece que estamos ante el fin de la recesión, que crece el PIB (aunque tímidamente) como consecuencia del aumento de las exportaciones, de la inversión en bienes de equipo, de la inversión extranjera y del consumo. Podemos convertirnos en la “nueva Alemania” (como se describe en el espléndido informe de Arcano) o en la “nueva China”. Como he comentado en este blog, probablemente ambas cosas, en una sana y paretiana proporción del 20/80. La diferencia está en la Calidad Directiva, que como sabes supone el 60% de la productividad y la competitividad. Y en este aspecto no corren buenas noticias, porque en Liderazgo estamos en el puesto 51º del mundo después de haber perdido 8 posiciones en el último año. ¿Qué podemos hacer? Trabajar en diez variables: - Elaborar una Estrategia (de “océano azul”, cuadro de mando integral y/o un tapiz de modelo de negocio). - Convertirla en un Reto (emocional, que inspire). - Impulsar esa estrategia (la ejecución es el 90% de la misma). - Hacer Equipo (un equipo es un grupo humano que genera sinergia). - Generar un Clima de alto rendimiento (que es responsabilidad, en un 70%, de quien dirige el equipo). - Dinamizar al Equipo (desde su constitución hasta su pleno desempeño, siguiendo la curva de la S). - Ser optimista y contagiar de optimismo inteligente. - Actuar como entrenador de los integrantes del equipo (líder-coach). -Ser arquitect@ de la Felicidad (la Felicidad se crea, no se busca; hemos de pasar, como nos ha enseñado María Graciani, “de jefes a gefes –generadores de felicidad”). Muchas gracias a mi gran amigo Enrique Campos, fundador e impulsor de CEMIDE, a Ana, Miguel, Manuel, a Pilar y a todo el equipo, y a l@s asistentes al acto.
He estado leyendo uno de los mejores libros del año, La sonrisa de Mandela, del gran John Carlin. Es “un retrato íntimo del hombre que inspiró al mundo”. El mayor líder de nuestra época, contado por uno e los mejores periodistas y escritores que conozco. Carlin estudió Lengua y Literatura inglesa en Oxford (es un apasionado de Shakespeare), empezó su carrera como periodista en 1981 y entre 1989 y 1995 fue corresponsal de The Independent. Fue el primer extranjero en poder entrevistar al Presidente Mandela. “No puedo presumir de llamarlo amigo, pero sí sin asomo de duda que él sabía perfectamente quién era yo y que había leído la mayor parte de mis escritos, cosa que me llena de orgullo”, escribe John en el prólogo. Estoy con el autor en que Mandela, tanto en lo moral como en lo político, es la figura más destacada de nuestra era. “Gracias a él me marché de Sudáfrica convencido de que un liderazgo noble e inteligente no había desaparecido definitivamente del catálogo de las potencialidades humanas”. John Carlin describe su primera entrevista con Mandela ya en el poder (76 años, un porte impresionante, elegancia y naturalidad, tan majestuoso como accesible). “Su papel iba a ser más el de un monarca unificador que el de un administración práctico”. Nos habla del primer día tras salir de prisión (que fue un fiasco, porque se retrasó todo y leyó un discurso preparado), de la primera rueda de prensa, de 40 minutos (“fue un ejercicio de seducción de principio a fin”), de Winnie Mandela (Nelson y Cleopatra), cómo cautivó a los negros y a los blancos extremistas (los “bitter-enders”), cómo fue un héroe hasta para sus colaboradores directos, cómo hizo llorar a todos con el Mundial de rugby, y su principal cualidad (según Desmond Tutu, la magnanimidad). Los ingredientes para que nadie, ni siquiera la reina de Inglaterra ni el presidente de Estados Unidos, pudiera resistirse a sus encantos, son, a juicio de Carlin, estos cuatro: - Siempre se presentaba como un hombre de una integridad inquebrantable y nunca traicionaba esa impresión inicial. - Mandela trataba a todo el mundo con respeto. - Tenía carisma (más bien presencia), porque infundía respeto y admiración. - Poseía una extraordinaria empatía.
“Un líder de verdad es alguien que nos ayuda a superar las limitaciones de nuestra pereza individual y nuestro egoísmo y debilidad y miedo y lograr que hagamos cosas mejores, y más difíciles que las que podemos hacer por nosotros mismos” (David Foster Wallace, citado por Carlin, op. cit.). El autor ha aprendido de él cuál es el mejor de los valores humanos: la generosidad (la gran cualidad del Talentismo). “Mi hijo único se llama James Nelson en honor a mi padre y a Mandela, y desde que aprendió a hablar he intentado enseñarle que lo más importante en la vida es ser generoso”. Y que se puede ser al mismo tiempo un gran político y una gran persona. ¡Qué gran libro! Cómpralo, léelo, estúdialo, aprende del Liderazgo de Mandela (apliquémoslo a nuestra propia vida, como legado) y regálalo a la gente que quieres. Mi profunda gratitud a dos grandes: Nelson Mandela por su conducta y John Carlin por contárnosla.
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December 3, 2013, 3:02 pm
Madrid como un breve paréntesis entre Santander (ayer) y Bilbao y Asturias (mañana y pasado). Una semana en el Norte, entre conferencias y ruedas de prensa, Cine Fórum APD y presentaciones comerciales. Me encantó ayer tener la oportunidad de comer con Enrique Campos, presidente de Tecnisa y de Cemide, fundador de la AECA (Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas), el mayor economista de Cantabria y uno de los principales de nuestro país. Le tengo un cariño especial a Enrique, una de las personas que más ha hecho por la “tierruca”, por su impulso y desarrollo. En el 41º curso de CEMIDE, la sala Cantabria del Hotel Bahía repleta para compartir ideas sobre Liderazgo y Calidad Directiva. Un honor y un placer absolutos.
Esta mañana, tras llegar en el avión de las 7,30 h., he participado en Prepárate 2013, una iniciativa espléndida para las personas en búsqueda activa de empleo, en IFEMA. He hablado del talento y de la necesidad de ponernos en valor y no de “esperar ofertas” (me han ayudado con esta ideas tres “Reyes Magos”: mi querido Juan Luis Galiardo, la actriz Julianne Moore y el gran publicista Risto Mejide). Mis diez recomendaciones a la audiencia esta mañana son: - No estamos en crisis, sino ante un cambio de época. Una era conceptual (competimos por los conceptos), conductual (nuestros comportamientos nos definen) y de generosidad (la cualidad más destacada). - Vivimos en un mundo paretiano, de 20/80. El 20% de las personas logra el 80% de los resultados. Olvidémonos de “lo normal”, porque no lo es. - Define tu talento… u otros lo harán por ti. Ponte en valor, desarrolla tanto tu capacidad (aptitud y actitud) como tu compromiso (la energía que le pones al proyecto), parte del disfrute y la diversidad para la dedicación y el dominio (10.000 horas). - Genera una Marca, porque o eres interesante o eres irrelevante. - Empleabilidad: ten el valor de seguir tus valores para ponerte en valor. - Invierte en aprendizaje, porque la inversión en educación es la inversión más rentable. - Fluidez y reto. El proyecto va mas allá de la profesión. - Haz equipo. Forma un tándem y, si es posible, un quinteto. - Sitúate en el entorno adecuado, en términos de cultura corporativa, clima laboral, compensación y grado de cooperación. - Construye tu felicidad (la felicidad no se busca), a través de las doce campanadas. Mi gratitud a José Manuel, que me propuso participar en Prepárate, al resto de ponentes, a l@s más de 500 voluntari@s y a todas las personas que han invertido su tiempo y su esfuerzo en aprender durante esta jornada.
Por la tarde, la preparación del próximo Programa de Coaching Estratégico en Madrid, que se unirá a los que impartimos en Alicante (Fundesem), Zaragoza (ESIC) y Asturias (Club asturiano de la calidad/Formastur). El cuarto jinete está presto a partir en pocos meses.
Y a las ocho de la noche he participado con el Comité de Dirección de una gran empresa brasileña del sector industrial en una sesión de cohesión y fortalecimiento del equipo a modo de coaching. Mi agradecimiento a Jorge, Miguel y todo el equipo directivo.
Una jornada llena de felicidad.
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December 4, 2013, 2:54 pm
Cine Fórum Empresarial APD en el Guggenheim de Bilbao con la película El Capital de Costa-Gavras. Una película polémica y provocadora la de este director francés nacido hace 80 años en Atenas, a partir de la cual hemos tenido un debate sobre la sucesión en la empresa familiar con ponentes de alto nivel. He llegado a la capital vizcaína antes de comer, hemos tenido un almuerzo con ponentes, organizadores y patrocinadores en el mismo Guggenheim (gracias, Leyre, Patricia, Manuel, Unai, Juanjo y Xabi por esa comida tan distendida y agradable) y después, visita guiada por Esther a la exposición sobre Antoni Tàpies como escultor. Hemos aprendido mucho de las explicaciones sobre este maestro de la textura que partió de “objetos encontrados” y derivó hacia obras muy elaboradas. Y a las seis la película El Capital (que traté en este blog el 9 de diciembre del año pasado), con un debate posterior con Unai Arteche (presidente honorífico del Grupo Arteche y presidente de la comisión de empresa familiar de las cámaras de comercio), Manuel Urrutia (socio director de Confianz) y Javier Ormazábal (presidente de Velatia). Les agradezco mucho a los tres sus brillantes intervenciones, así como a Juan Ignacio Vidarte, DG del Museo Guggenheim Bilbao, que ya ha advertido a la audiencia que la película no les dejaría indiferente. He querido terminar el debate del Cine Fórum con unas palabras del Papa Francisco: “Hoy, si bajan las inversiones bancarias es una tragedia. Pero si la gente muere de hambre o no tiene comida no pasa nada. Esta es nuestra crisis”. Que el Capital está dando paso al Talento como variable prioritaria lo demuestran varios datos hechos públicos hoy, como la bancarrota (13.600 M € de deuda) de Detroit, la “ciudad del motor” (motown), símbolo del capitalismo, que tiene la mitad de la población y el triple de paro que en 2000. O los datos del Informe Pisa, que demuestra el poderío de los países orientales en Educación. Respecto a la situación española, el mejor análisis que he podido leer es el de José García Montalvo, catedrático de economía de la Universitat Pompeu Fabra, en un artículo titulado Docentes capaces: eso es “Los resultados de PISA 2012 muestran que los estudiantes españoles de 15 años tienen puntuaciones similares a las obtenidas en las ediciones anteriores y siguen por debajo de la media de la OCDE. La diferencia es estadísticamente significativa aunque educativamente poco relevante: en matemáticas sería como un retraso en aprendizaje de nueve semanas respecto a la media de la OCDE. La diferencia con la UE no es siquiera estadísticamente significativa. Tampoco hay novedades en otros aspectos: la proporción de estudiantes españoles excelentes sigue siendo claramente inferior a la media de la OCDE y no ha variado mucho desde 2003; los resultados siguen siendo inferiores a los que les corresponderían por el nivel de PIB per cápita español; España sigue mostrando muy poca variación de las puntuaciones entre escuelas y niveles de variación altos dentro de cada escuela. Otro aspecto en los que España ha destacado siempre es en la equidad del sistema. En todos los PISA el estatus socioeconómico y cultural del estudiante español tiene una influencia significativamente menor sobre las puntuaciones que en la media de la OCDE. Esto quiere decir que pertenecer a una familia con un nivel de renta superior da pocas ventajas en términos de la puntuación en PISA. La prueba de matemáticas 2012 muestra un pequeño empeoramiento en la equidad, que es estadísticamente significativo aunque educativamente poco importante: un estudiante cuya familia está en una desviación estándar por encima del nivel socioeconómico medio aumenta en cinco semanas su ventaja en términos de aprendizaje. Este empeoramiento de la equidad se concentra en las escuelas públicas. De todas formas la influencia del nivel socioeconómico sigue siendo en 2012 inferior a la media de la OCDE. Está al nivel de Noruega o Finlandia. No obstante, resulta algo descorazonador que los resultados no mejoren a pesar del importante incremento en la inversión educativa desde 2000. Es bien conocido que a partir de un determinado nivel de inversión por estudiante, ya superado por España, no existe relación entre los recursos del sistema y los resultados. Entonces, ¿qué importa? Los estudios PISA no permiten realizar atribuciones causales al no ser experimentales, pero sí proporcionan algunas indicaciones sobre buenas prácticas. Los informes de la OCDE indican que los países con mejores resultados se caracterizan por atraer a los mejores a la docencia, favorecer la inclusión de todos los alumnos, potenciar la autonomía de los centros y la rendición de cuentas, y hacer seguimientos periódicos mediante pruebas estandarizadas. La literatura académica encuentra sistemáticamente evidencia del primer factor, que yo también considero el fundamental: es necesario tener docentes capaces, bien preparados y motivados. El objetivo debe ser mejorar la calidad de la docencia. ¿Verdad de Perogrullo? Pues pongámonos a ello.”
Sí, la calidad de la docencia es el talento, por encima del capital (la inversión en educación) o el número de alumnos por aula.
Y mi recuerdo al gran Fernando Argenta, que ha fallecido a los 68 años. Todos recordamos cómo nos hizo vivir el amor a la música clásica en programas como El Conciertazo o Clásicos populares. Periodista, melómano, hombre orquesta, le recordaré siempre en un acto de San Pablo CEU, a porpósito de coaching, que tuve el honor de moderar. Un apasionado de la música y de la vida cuyo legado estará siempre con nosotros.
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December 5, 2013, 11:14 am
Jueves (una especie de viernes, porque mañana es fiesta) en el que voy de Bilbao a Asturias. Salida a las 6’30 de la mañana para llegar a Oviedo unas tres horas después. Reunión con el Comité de Dirección de una empresa familiar asturiana muy centrada en la calidad que desea mejorar desde la alta dirección a través del coaching. Comida en Casa Laureano, donde sirven una de las mejores fabadas del mundo. Y vuelta por la tarde a Madrid, después de comer como se debe en esas maravillosas tierras del Principado. Mi agradecimiento a Marta y a Luis, a Pilar y José María, a Luis, Alberto y Rubén por el día de hoy. Y a Menchu, Carlitos y toda la familia de Casa Laureano, donde se come de maravilla (la periodista Silvia Barba, autora de La Roja por dentro también estaba disfrutando de las delicias gastronómicas de la casa; una saludo, Silvia). He estado leyendo en la web de Psychology Today un artículo sobre “La gente más lista del mundo” (The world’s smartest people), de Jonathan Wai. Los estadounidenses tampoco están muy contentos con los resultados obtenidos en el Informe Pisa presentado hace un par de días. Mr. Wai se hace eco de un libro reciente de Amanda Ripley, “Los chicos más listos del mundo” (The Smartest Kids in the World) en el que se advierte que EE UU no lo está haciendo tan bien como otros (por ejemplo, Finlandia). Kevin Dunn ha criticado PISA, comentando que en otras estadísticas (como el TIMSS) su país no sale tan mal parado. Henes Rindermann y James Thompson han advertido de que la “fracción del talento” (Smart fraction) de un país realmente impacta en el PIB (Pareto siempre aparece). A través de medidas como PISA o TIMSS han descubierto que estos indicadores miden el g o inteligencia general. Por lo tanto, si queremos saber en qué país tiene más talento, hemos de atender a esa “fracción de talento”. El promedio de cada país es representativo. En un articulo reciente, “Los 25 países de mayor talento”, Max Nielsen y Jonathan Wai utilizaron datos de PISA (2009) y de la OCDE (2013) para determinar qué naciones destacan respecto al talento. En esta línea, los países con los niños más listos son: Japón, EE UU, Shanghai-China, Corea del Sur, Taiwan, Alemania, Francia, Vietnam, Rusia, Gran Bretaña, Polonia, Canadá, Italia, Australia, Singapur, Turquía, Hong Kong, Holanda, Bélgica, España, Suiza, República Checa, Tailandia, Nueva Zelanda y Finlandia. Y los adultos con más talento están en: Estados Unidos, Japón, Alemania, Rusia, Irlanda del Norte, Inglaterra (GB), Canadá, Australia, Polonia, Francia, Holanda, Suecia, Finlandia, Corea del Sur, Italia, República Checa, Flandes (Bélgica), Austria, Dinamarca, Noruega, España, Eslovaquia, Irlanda, Irlanda del Norte (GB) y Estonia. España es, por tanto, el país 20º en talento de sus niñ@s y el 21º en el talento de sus adultos. Como escribió el Dr. Wai en “Brainiacs and Billionaires” (Talentomaniacos y Billonarios): “Hay ocho chinos e indios por cada estadounidense en el 1% más alto del talento”. Sin embargo, Estados Unidos sigue siendo un gran imán de talento, con sus prestigiosas universidades y sus poderosas corporaciones. Las recomendaciones de Wei son tan válidas para EE UU como para España: si pensamos en la media, PISA y otros informes pueden preocuparnos. Si nos centramos en el 20% paretiano, y aún en el 1% de “Smart fraction”, España no está por debajo de la media de la OCDE, sino en el Top 20 mundial. Ojalá fuera un imán de talento aún más atractivo para nuestros hermanos iberoamericanos.
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December 6, 2013, 10:30 am
En este viernes en el que “celebramos” los 35 años de la Constitución (la baja asistencia a Congreso de los ciudadanos en las jornadas de puertas abiertas es un claro síntoma de que hemos pervertido la democracia que tanto nos costó instaurar), me he levantado con el fallecimiento de Nelson Mandela, el líder que ha simbolizado la nobleza y la grandeza en los últimos 20 años. Quisiera reproducir el artículo de John Carlin, uno de los que mejor le conoció (junto con el biógrafo oficial, Anthony Sampson), no solo por el trato que tuvo con él tras su liberación sino por el conocimiento de la naturaleza humana que a Carlin le dio el estudio de la obra de Shakespeare (Mandela es un “héroe shakespeariano”, con el mejor liderazgo de Enrique V, el poder de comunicación de Marco Antonio en Julio César, el amor (por su segunda esposa) propio de Romeo y Julieta y la serenidad que le faltó a Coriolano). El artículo de Carlin publicado hoy es el siguiente:
“Nelson Mandela, el primer presidente negro de Sudáfrica y hombre clave para acabar con el régimen racista del apartheid falleció este jueves a los 95 años en su casa de Johanesburgo rodeado de su familia. La salud de Madiba (abuelo), como cariñosamente se le conocía, era frágil desde hacía tiempo. Con Mandela desaparece una de las figuras claves del siglo XX, un símbolo de la capacidad de los pueblos para superar el pasado. Nelson Mandela llegó temprano a trabajar el 11 de mayo de 1994, al día siguiente de tomar posesión como primer presidente negro de Sudáfrica. Andando por los pasillos desiertos, adornados con acuarelas enmarcadas que ensalzaban las hazañas de los colonos blancos en la época de la Gran Marcha, se detuvo ante una puerta. Había oído ruido dentro, así que llamó. Una voz dijo: “Entre”, y Mandela, que era alto, alzó la mirada y se encontró ante un inmenso afrikaner llamado John Reinders, jefe de protocolo presidencial durante los mandatos del último presidente blanco, F. W. de Klerk, y su predecesor, P.W. Botha. “Buenos días, ¿cómo está?”, dijo Mandela, con una gran sonrisa. “Muy bien, señor presidente, ¿y usted?”. “Muy bien, muuuy bien...”, replicó Mandela. “Pero, si me permite preguntar, ¿qué está haciendo?”. Reinders, que estaba metiendo sus pertenencias en cajas de cartón, respondió: “Me estoy llevando mis cosas, señor presidente. Me cambio de trabajo”. “Ah, muy bien. ¿Y dónde se va?” “Vuelvo al departamento de prisiones. Trabajé allí de comandante antes de venir aquí a la presidencia”. “Ah, no”, sonrió Mandela. “No, no, no. Conozco muy bien ese departamento. No le recomiendo que lo haga”. Mandela, poniéndose serio, trató entonces de convencer a Reinders de que se quedase. “Mire, nosotros procedemos del campo. No sabemos cómo administrar un organismo tan complejo como la presidencia de Sudáfrica. Necesitamos la ayuda de personas experimentadas como usted. Le pido, por favor, que permanezca en su puesto. Tengo intención de no cumplir más que un mandato presidencial, y entonces, por supuesto, usted será libre de hacer lo que quiera”. Reinders, tan asombrado como encantado, no necesitó más explicaciones. Mientras meneaba la cabeza, perplejo y admirado, empezó, poco a poco, a vaciar las cajas. Reinders, cuyos ojos se llenaban de lágrimas al recordar la anécdota algún tiempo después, me contó que, durante los cinco años que trabajó junto a Mandela, viajando por todo el mundo con él, no recibió más que muestras de cortesía y amabilidad. Mandela le trató siempre con el mismo respeto que al presidente de Estados Unidos, el papa o la reina de Inglaterra, quien, por cierto, le adoraba. El primer presidente negro de Sudáfrica debía de ser la única persona del mundo, tal vez con la excepción del duque de Edimburgo, que siempre la llamaba “Elizabeth”, o al menos el único que podía hacerlo sin que se lo reprocharan. (Un amigo mío que estaba cenando un día con él en su casa de Johannesburgo recordaba que apareció una criada con un teléfono inalámbrico. Era una llamada de la reina de Inglaterra. Con una gran sonrisa, Mandela se acercó el auricular y exclamó: “¡Ah, Elizabeth! ¿Cómo estás? ¿Cómo están los chicos?”) Lo que pone de manifiesto la relación de Mandela con Reinders —que es la misma que tenía con todos sus colaboradores, por humildes que fueran sus cargos— es el secreto de su éxito como líder político. Si la política consiste en ganarse a la gente, Mandela, como han atestiguado numerosos políticos, fue el maestro consumado. Tenía a su disposición un cóctel seductor e irresistible compuesto de un encanto infinito, nacido de una inmensa seguridad en sí mismo, unos principios inflexibles, una visión estratégica y un pragmatismo absoluto. Su actitud hacia Reinders era la misma que había mostrado con sus interlocutores del Gobierno del apartheid cuando inició las negociaciones secretas con ellos durante los últimos cinco años de los 27 y medio que pasó en prisión; era la misma que tuvo con toda la población blanca y que acabó convenciendo casi a la totalidad de que no solo no era un temible terrorista, como les habían programado para creer durante su cautividad, sino que era su presidente legítimo en la misma medida en que era el rey sin corona de la Sudáfrica negra. La relación que tenía con todos sus colaboradores, por humildes es el secreto de su éxito como líder político Le habría costado mucho más convencer a la Sudáfrica blanca para que abandonara el apartheid y cediese el poder antes de entrar en prisión, en 1962, y mucho más todavía 20 años antes, cuando se incorporó a la lucha por la liberación de los negros. El hombre responsable de reclutarlo fue Walter Sisulu, un astuto activista laboral que, en el momento de su trascendental encuentro (Mandela diría posteriormente, con sentido del humor, que se habría ahorrado muchos problemas si nunca hubiera conocido a Sisulu), era un militante con más de 10 años de experiencia en el movimiento que iba a acabar por encabezar la liberación de Sudáfrica, el Congreso Nacional Africano (ANC). En aquella época, Mandela era un joven audaz, recién llegado a Johannesburgo desde la zona rural de Transkei, donde había nacido y se había criado en medio de lo que, en comparación con la miseria general de su entorno, eran privilegios tribales. Aunque también había recibido una sólida educación secundaria, era imposible disimular que allí, de pie en el despacho del activista laboral, Mandela era un rudo campesino frente al sofisticado, urbanita Sisulu. Sin embargo, fue Sisulu, que tenía 30 años —Mandela tenía 24— quien se quedó impresionado, porque vislumbró en Mandela la semilla de un talento para la política que tardaría muchos años de lucha y sacrificios en madurar. Al recordar 50 años después qué había pensado de aquel joven erguido en su despacho, Sisulu decía: “Me impresionó más que cualquier otra persona que hubiera conocido. Su aire, su simpatía... Yo buscaba a personas de verdadero calibre para ocupar cargos de responsabilidad y él fue un regalo del cielo”. Tardó poco Sisulu en convencer a Mandela, que estaba estudiando Derecho en Johannesburgo, para que se uniera a su causa. Mandela triunfó en los dos frentes, y estableció un bufete con otro dirigente del ANC, Oliver Tambo. Pero donde más éxito tuvo fue en la política. Al carisma que Sisulu había visto en él, Mandela añadía un valor y un ímpetu que, durante los años cuarenta y cincuenta, antes de que lo encarcelasen, derivaba tanto de su indignado sentido de las injusticias que se veían obligados a sufrir los sudafricanos negros como de su carácter bullicioso. Ascendió rápidamente en el escalafón y se convirtió en presidente de la Liga Juvenil del ANC, un cargo desde el que dirigió una campaña nacional de desafío a un régimen cuyas leyes de apartheid consagraban en la Constitución las humillaciones y las condiciones de esclavitud de facto en las que vivían los negros en la punta meridional de África desde la llegada de los primeros colonos blancos en 1652. Durante aquella campaña, Mandela reveló un talento histriónico (su biógrafo oficial, Anthony Sampson, lo calificó de “maestro de la imaginería política”) que le iba a ser útil mucho después, cuando salió de la cárcel a la era de la televisión globalizada. Cuando lanzó la campaña en 1952, se las arregló para garantizar una amplia presencia de fotógrafos de prensa al prender fuego a su carné de paso, el distintivo de la ignominia del apartheid, mientras lucía una inmensa sonrisa juguetona. La fotografía, publicada en todas partes, electrizó a la población negra, y decenas de miles de personas siguieron su ejemplo. La seguridad del joven Mandela en sí mismo rayaba en el descaro. En una reunión del comité ejecutivo del ANC a mediados de los cincuenta, ofendió a los líderes de la organización cuando pronunció un discurso en el que predijo —con una clarividencia extraordinaria— que un día sería el primer presidente negro de Suráfrica. En aquellos días, con una presencia siempre visible en la primera línea de resistencia contra el apartheid, se vestía como un millonario. Se hacía los trajes en el mismo sastre que el rey del oro y los diamantes de Sudáfrica, Harry Oppenheimer, y nunca dejó de ser el dandyde su círculo social en sus incursiones en la vida nocturna de Johannesburgo. Las fotografías de los años cincuenta muestran a un hombre con el aire confiado de una estrella romántica de Hollywood. Las mujeres se enamoraban de él, entre ellas Winnie Madikizela. Y él —que estaba casado y con hijos— también se enamoró de ella. Winnie era la Ava Gardner de Soweto, y él, Clark Gable. Mandela se divorció de su primera mujer, Eveline, y se casó con Winnie, con quien tuvo dos hijas pero a la que, como se quejaría ella más tarde, veía muy poco, sobre todo después de que le nombraran comandante en jefe del nuevo brazo militar del ANC, Umkhonto we Sizwe, La lanza de la nación, en 1961, y se viera obligado a pasar a la clandestinidad. Su veta vanidosa le perjudicó. Empeñado en ser un Che Guevara, adoptó un eslogan popular en la época, “Tomaremos el poder a la manera de Castro”, e insistía, en contra de las advertencias de sus amigos, en llevar uniformes revolucionarios de color verde cada vez que aparecía en público, pese a que la policía le había designado como el hombre más buscado de Sudáfrica. Su incapacidad de mantener la discreción que exigían sus circunstancias fue una de las razones de que lo detuvieran en 1962; permaneció entre rejas 27 años y medio. La cárcel lo moderó, le enseñó a encauzar su talento para el espectáculo, sus artes de seductor, hacia unos objetivos políticos realistas. Entró lleno de furia y salió sabio, pero siempre impulsado por la convicción heroica de que el respiro que había obtenido en su juicio en 1964, cuando lo condenaron a cadena perpetua en lugar de a muerte como se esperaba, le obligaba a cumplir su destino como redentor futuro de su pueblo. La gran lección que asimiló fue que el enemigo no iba a caer derrotado por las armas; que habría que convencer un día a los surafricanos blancos para que entregasen el poder voluntariamente, para que acabasen con el apartheid ellos mismos. La prisión, la celda diminuta en la que vivió en Robben Island durante 18 años, fue su campo de entrenamiento para la gran partida que le aguardaba fuera. La primera lección, decidió, tenía que ser “conoce a tu enemigo”. Para desolación de algunos otros presos, se propuso aprender afrikaans —“la lengua de los opresores”— y leer libros sobre la historia de los afrikaners. Y después se propuso ganarse a los carceleros, porque pensó que era la forma de conocer las vanidades, los puntos fuertes y débiles de los blancos en general, para estar mejor preparado cuando llegara el momento de intentar que cedieran a sus deseos. El truco era no perder jamás su dignidad ni sus principios, negarse a ser intimidado y tratar a todos los que le rodeaban con respeto, con el “respeto normal y corriente” del que Walter Sisulu afirmó en una ocasión que era el premio por el que luchó durante sus 60 años de dedicación a la política. Estas cualidades, acompañadas de sus modales majestuosos, le iban a permitir conquistar a los dos primeros miembros de la administración blanca con los que habían tenido contacto él y cualquier otro dirigente negro. Durante sus últimos cinco años en la cárcel, llevó a cabo más de 70 entrevistas secretas con el ministro de Justicia, Kobie Coetsee, y el jefe nacional de los servicios de inteligencia, Niel Barnard; el propósito de las reuniones era explorar la posibilidad de un acuerdo político entre negros y blancos. Mientras se iba ganando la confianza de estos dos turbios personajes (considerados unos monstruos por todo el mundo durante los turbulentos años ochenta), consolidó su autoridad sobre los demás presos políticos, igual que lo iba a hacer después con la población negra en general. Yo pregunté a Coetsee sobre aquellas entrevistas y, como Reinders, lloró al recordar a Mandela, a quien definió como “la encarnación de las grandes virtudes romanas: dignitas, gravitas, honestas”. Barnard no era capaz de llorar pero estuvo a punto, y durante las siete horas que hablamos siempre se refirió a Mandela llamándole “el viejo”, como si estuviera hablando de su propio padre. Al salir en libertad el 11 de febrero de 1990, Mandela emprendió una marcha triunfal por toda Sudáfrica en la que prefijó un mensaje muy perfilado de reconciliación y desafío. No era ningún Gandhi y se negó a pedir el cese de la “lucha armada” —que había sido más bien simbólica— hasta que el Gobierno dio señales inequívocas de comprometerse a una democracia de pleno derecho en la que se aplicara el principio de una persona, un voto. No tuvo más remedio porque el presidente F. W. de Klerk, al que describió con elegancia (y astucia) como “un hombre íntegro”, creyó al principio que iba a salir del paso con alguna fórmula sui generis, semidemocrática, que contemplase los “derechos de la minoría” y asegurase y perpetuase los privilegios de los blancos. Las negociaciones que se desarrollaron durante los cuatro años sucesivos fueron duras, pero ni mucho menos tan duras como lo que estaba sucediendo en los distritos negros, sobre todo los de la periferia de Johannesburgo. Los últimos coletazos de la bestia del apartheid se manifestaron en un intento concertado de desbaratar la transición por parte de fuerzas oscuras en el aparato de seguridad, aliadas con la organización negra conservadora Inkatha, cuyo líder zulú de extrema derecha, Mangosuthu Buthelezi, beneficiario del sistema de “patrias tribales” del apartheid, tenía tanto miedo a que gobernara el ANC como cualquier blanco. Las matanzas en Soweto y otros lugares alcanzaron una dimensión inédita en Suráfrica desde la guerra de los boers, casi 100 años antes. A mediados de los cincuenta, pronunció un discurso en el que predijo —con una clarividencia extraordinaria— que un día sería el primer presidente negro de Suráfrica Mandela clamaba en público, se indignaba contra De Klerk en privado, y sus colegas de la ejecutiva nacional del ANC tenían que contenerlo para que no cancelara las negociaciones; para que su ira, que a veces le cegaba, no le hiciese recurrir a un enfrentamiento abierto. Sin embargo, cuando llegó la prueba definitiva, supo mantener la cabeza fría y dio su bendición a un acuerdo trascendental por el que el primer Gobierno elegido democráticamente del país iba a ser una coalición en la que los ministerios se repartirían en función del porcentaje de voto obtenido por cada partido. Una reunión de la ejecutiva nacional del ANC cuatro meses antes de las históricas elecciones de abril de 1994. Sin dudar ni por un momento que el ANC iba a ganar las elecciones, el tema concreto en la agenda era qué postura debía adoptar el nuevo Gobierno sobre la delicada cuestión del himno nacional. El viejo himno era claramente inaceptable. Die Stem era una melodía seria y marcial que loaba a Dios y ensalzaba los triunfos de Retief, Pretorius y los demás “caminantes” que habían hecho la Gran Marcha hacia el norte en el siglo XIX, aplastando la resistencia de los negros. El himno extraoficial de la Suráfrica negra, Nkosi Sikelele, era la emocionante manifestación de un pueblo que llevaba mucho tiempo de sufrimiento y anhelaba la libertad. La reunión acababa de empezar cuando entró un ayudante para informar a Mandela de que le llamaba un jefe de Estado. Salió de la sala y los treinta y pico hombres y mujeres del órgano supremo del ANC continuaron sin él. Había un consenso abrumador en favor de eliminar Die Stem y sustituirlo por Nkosi Sikelele. Tokyo Sexwale, antiguo preso en Robben Island y principal miembro del Comité Ejecutivo nacional, recordaba muy bien la atmósfera de la reunión durante la ausencia de Mandela. “Estábamos disfrutando”, me contó. “Es el fin de esa canción, Die Stem, decíamos. El fin. Se acabó. En este país vamos a cantar Nkosi Sikelele y nada más. ¡Estábamos divirtiéndonos!”. Entonces regresó Mandela. “Estábamos todos como niños de primaria”, decía Sexwale, un hombre grande y fuerte con una rica voz de orador. “Nos preguntó cómo iban nuestras discusiones y le dijimos que habíamos tomado una decisión. Dijo: ‘Pues lo siento. No quiero ser grosero, pero...’. Dios mío, todos queríamos que nos tragara la tierra. ‘Creo que debo expresar lo que pienso sobre esta moción. Nunca pensé que unas personas experimentadas como vosotros iban a tomar una decisión de tal magnitud sobre un tema tan importante sin ni siquiera esperar al presidente de vuestra organización”. Y entonces, en el tono más severo y de maestro de escuela que le habían oído emplear jamás sus colegas del ANC, ofreció su punto de vista. “Esta canción que despacháis con tanta facilidad contiene las emociones de muchos a los que todavía no representáis, y de un plumazo queréis tomar una decisión que destruiría la misma base —la única— sobre la que estamos construyendo el país: la reconciliación”. Los hombres y mujeres de la ejecutiva nacional del ANC, muchos de ellos muy conocidos en Sudáfrica, considerados héroes y heroínas de la lucha, se arrugaron de vergüenza. Mandela propuso que, cuando se celebraran las elecciones y para el futuro, Suráfrica tuviera dos himnos, que se tocarían uno después de otro en todas las ceremonias oficiales, desde las tomas de posesión presidenciales hasta los partidos de rugby: Die Stem y Nkosi Sikelele. Derrotados moralmente, apabullados por la lógica del argumento de Mandela, los combatientes de la libertad se rindieron de forma unánime. Sexwale se reía a carcajadas años después al recordar el desconcierto que había sentido al ver cómo les había manipulado Mandela. “Jacob Zuma, que presidía la reunión, dijo: ‘Bueno, creo... creo... creo que la cosa está clara, camaradas. Creo que la cosa está clara...’. Nadie levantó un dedo para oponerse”. Los miembros de la ejecutiva nacional capitularon por completo ante la ira de Mandela, porque comprendieron de inmediato que su afán de venganza sobre la cuestión del himno blanco había sido pueril, que la respuesta política con más visión de futuro al dilema que estaban debatiendo era la solución madura y generosa que defendía Mandela. Pero cedieron ante él también porque, desde las actuaciones magistrales que había llevado a cabo al salir de la cárcel, habían aprendido a aceptar que “el viejo” era mucho más hábil que cualquiera de ellos en el arte moderno del simbolismo político. La importancia del himno era la creación de un espíritu nacional, la posibilidad de ejercer la persuasión política apelando a las emociones de la gente. Esa era, como habían comprendido los demás dirigentes del ANC, la esencia de su talento político, la faceta en la que dejaba a todos los demás muy atrás. El propio Mandela me dijo, durante una de las conversaciones que mantuvimos en su casa, que había sermoneado al comité ejecutivo sobre la necesidad de ganarse a los afrikaners, de demostrar respeto por sus símbolos, de esforzarse por incluir unas cuantas palabras en afrikaans al comenzar un discurso. “No les estáis hablando al cerebro”, dijo, “les estáis hablando al corazón”. Hizo lo mismo, con un éxito aún más espectacular, al año de asumir la presidencia, en la Copa del Mundo de rugby, que se celebraba en Suráfrica por primera vez. Consiguió la increíble proeza de convencer a su propia gente para que apoyaran a los Springboks, la selección surafricana, con lo que transformó uno de los símbolos más odiados de la opresión del apartheid en un instrumento de unidad. A pesar de que solo había un jugador que no era blanco en el equipo, los negros, a instancias de Mandela, adoptaron a los Springboks y empezaron a considerarlos representantes lógicos de la nueva bandera nacional. Es imposible olvidar cómo, en la final de Johannesburgo, en la que venció Suráfrica, prácticamente toda la muchedumbre de blancos (los aficionados al rugby no habían estado precisamente en la vanguardia del progresismo racial durante los años del apartheid) gritaba su nombre. “¡Nelson! ¡Nelson! ¡Nelson!”. Cuando Mandela entregó la copa al capitán del equipo, François Pienaar, un grandullón rubio hijo del apartheid, le dijo: “Gracias, François, por lo que has hecho por nuestro país”. “No, señor presidente”, replicó Pienaar, con una enorme presencia de ánimo. “Gracias a usted por lo que ha hecho por nuestro país”. Aquel día, probablemente el más feliz —y desde luego el de más unidad patriótica— de la historia de Sudáfrica, Mandela culminó su doble misión imposible del liderazgo político. Convenció a todo un pueblo, el pueblo con más división racial de la tierra, para que cambiara de opinión. El objetivo fundamental de Mandela durante sus cinco años como presidente fue cimentar las bases de la nueva democracia, alejar la perspectiva de una contrarrevolución terrorista de la extrema derecha armada. Y lo consiguió. Sudáfrica, pese a todos los problemas que hoy tiene (problemas que comparte con docenas de países, después de haberse deshecho de la épica y terrible singularidad que en otro tiempo le distinguía del resto del mundo), es una democracia estable, mucho más respetuosa con el imperio de la ley y la libertad de expresión que, por ejemplo, Rusia, otro país que acabó con años de tiranía más o menos en la misma época. Se ha dicho, y seguramente se seguirá diciendo mucho tiempo, que Mandela podría haber hecho más para remediar las injusticias económicas del apartheid. Tal vez, pero en un país con un elevado índice de natalidad y sin unas cifras de crecimiento económico equiparables, ese era un reto prácticamente imposible. Lo mejor que puede decirse es que la presidencia de Mandela vio la aparición de un nuevo y potente fenómeno social, inimaginable en los años del apartheid: una clase media negra floreciente. Podría haber emprendido toda una redistribución de la riqueza nacional, pero eso seguramente habría provocado lo que más temía, una guerra civil entre razas. La economía que hubiera quedado después habría sido una economía de cementerio. Por lo que Mandela luchó la mayor parte de su vida fue por la democracia, y, una vez lograda, su prioridad pasó a ser la paz. Una paz como la que acordó con John Reinders, cuyo trato por parte de Mandela ilumina la gran lección que ofrece a todas las personas de cualquier parte, ya sea en el liderazgo político o en esferas de la vida menos ambiciosas. Siempre fue coherente entre lo que predicaba y lo que practicaba. Hablaba de justicia y respeto y trataba a todo el mundo, por humilde que fuera su condición o por irrelevante que fuera para sus objetivos políticos o personales, con la misma consideración. Un año después de que Mandela abandonara la presidencia, Reinders, que siguió trabajando a las órdenes de su sucesor Thabo Mbeki, recibió una llamada de su antiguo jefe. ¿Podía ir con su familia a comer a su casa el domingo siguiente? Reinders acudió con su esposa y sus dos hijos creyendo que se trataba de una reunión amplia. Pero no, Mandela solo había invitado a su familia. Al empezar la comida, Mandela elevó una copa y, dirigiéndose a la mujer y los hijos de Reinders, les pidió perdón por haberles privado tanto tiempo de la compañía de su padre y marido. “Pero llevó a cabo sus obligaciones de manera espléndida. ¡Espléndida!”. Reinders, que volvía a llorar recordando la historia, me contó que, después de comer, Mandela les acompañó a la calle y, cuando se alejaba su coche, se quedó diciéndoles adiós con la mano. En una ocasión pregunté al arzobispo Desmond Tutu, premio Nobel de la Paz como Mandela y una de las personas que le conocían más de cerca, si podía definirme su mejor cualidad. Tutu se lo pensó un momento y entonces, con aire victorioso, pronunció una palabra: magnanimidad. “Sí”, repitió, la segunda vez en tono más solemne, casi en un susurro: “¡Magnanimidad!”. Un sinónimo de magnanimidad podría ser grandeza. Es posible que no volvamos a ver nunca a nadie igual.”
Sí, es muy probable que no volvamos a conocer a nadie con tal magnanimidad. He tratado de rendirle tributo escuchando el Nkosi Sikelei iAfrika (Dios bendiga a África), en la versión de la gran Miriam Makeba con Paul Simon: www.youtube.com/watch?v=MFW7845XO3g, viendo de nuevo Invictus, la película de Clint Eastwood basada en El factor humano de John Carlin, releeré La sonrisa de Mandela también de John (un libro que voy a regalar profusamente en las fiestas navideñas) y replatearé mi conferencia del lunes en Galicia en honor a Madiba.
Gracias, muchas gracias, Mandela, por lo que nos has enseñado (conductas, hábitos, más allá de las palabras) sobre lo mejor del género humano. Tu legado debe estar siempre con nosotr@s.
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December 7, 2013, 10:30 am
Ayer estuve viendo Invictus en DVD en versión original con subtítulos. Una extraordinaria película basada en El factor humano de Clint Eastwood. También es muy recomendable Nelson Mandela. El jugador número 16 que puedes ver en Youtube (www.youtube.com/watch?v=egoI-8K-Kv0) y otros dos DVDs: el documental Mandela. Hijo de África, padre de una nación y miniserie de televisión Mandela, protagonizada por Danny Glover. Sobre el gran líder sudafricano me atrevo a recomendar como lecturas, además de la mencionada El factor humano, La sonrisa de Mandela (también escrita por John Carlin) y su biografía El largo camino a la libertad. Ayer se presentó en Londres una nueva película sobre su vida con el título de su biografía, una crónica desde su niñez hasta su elección como presidente. Mandela estuvo vinculado a España en dos ocasiones en 1992 (como invitado de Samaranch y Pujol a la inauguración de los Juegos Olímpicos de Barcelona, para recibir el premio Príncipe de Asturias en Oviedo) y una tercera en el Mundial de fútbol de 2010 (en el que La Roja se proclamó campeón). El Cine Fórum APD en Madrid con la película Invictus, en el que participaron el embajador sudafricano, el portavoz de la RFEF y el jugador Raúl González (ex capitán de la selección y del Real Madrid) es para mí inolvidable.
Reproduzco las frases más célebres de Nelson Mandela, tal como las recogió Muy interesante el verano del año pasado: - "Mucha gente en este país ha pagado un precio antes de mí, y muchos pagarán el precio después de mí".
- - "Si yo tuviera el tiempo en mis manos haría lo mismo otra vez. Lo mismo que haría cualquier hombre que se atreva a llamarse a sí mismo un hombre".
- - "Me gustan los amigos que tienen pensamientos independientes, porque suelen hacerte ver los problemas desde todos los ángulos".
- - "Nunca me he considerado un hombre como mi superior, ni en mi vida fuera, ni dentro de la cárcel".
- - "Nunca pienso en el tiempo que he perdido. Solo desarrollo un programa que ya está ahí. Que está trazado para mí".
- - "La muerte es algo inevitable. Cuando un hombre ha hecho lo que él considera como su deber para con su pueblo y su país, puede descansar en paz. Creo que he hecho ese esfuerzo y que, por lo tanto, dormiré por toda la eternidad".
- - "Yo no tenía una creencia específica, excepto que nuestra causa era justa, era muy fuerte y que estaba ganando cada vez más y más apoyo".
- - "Una prensa crítica, independiente y de investigación es el elemento vital de cualquier democracia. La prensa debe ser libre de la interferencia del Estado. Debe tener la capacidad económica para hacer frente a las lisonjas de los gobiernos. Debe tener la suficiente independencia de los intereses creados que ser audaz y preguntar sin miedo ni ningún trato de favor. Debe gozar de la protección de la Constitución, de manera que pueda proteger nuestros derechos como ciudadanos".
- - "Los verdaderos líderes deben estar dispuestos a sacrificarlo todo por la libertad de su pueblo" - También estuve leyendo la entrevista a Felipe González en El País con motivo del 35º aniversario de la Constitución. “Es imposible que hoy haya más diferencias políticas de las que había en la Transición”, “la Constitución de 1978 tiene futuro… si tenemos la voluntad política de reformar lo que sea necesario”, “Si no se reforma la Constitución, se puede derrumbar todo lo conseguido”, “Hoy más que nunca, tenemos la necesidad de comprender nuestra propia realidad y asumirla mediante el diálogo y el pacto”, “Los poderes autonómicos están obligados a cumplir la Constitución”, “Más allá de los fallos que haya habido, nadie puede negar que la Monarquía juega lealmente su papel al servicio de la democracia y de la representación de los intereses de España en el mundo”. Su reciente libro En busca de respuestas me parece imprescindible para entender el Liderazgo hoy, no solo en la política, sino en la sociedad y en la empresa.
- Mi lectura de hoy ha sido La oreja verde de Jandro (Alejandro López, “el calvo del Hormiguero”) es un mago, cómico y conferenciante valenciano, coordinador de guiones de “El Hormiguero”, el programa que dirige Pablo Motos, Campeón de España de Magia Cómica y pianista de pies (como en la película “Big”). Se me ha ocurrido leer su libro, de 150 páginas, sobre la creatividad, el humor y la felicidad porque es un tipo que sin conocerle me cae muy bien (tiene pinta de muy buena persona, honrado y supercurrante), porque se lo prologa nuestro común amigo el Dr. Mario Alonso Puig (que destaca que este libro “entretiene, inspira y orienta”), lo avalan en la contraportada tres grandes: Pablo Motos (que se siente orgulloso de trabajar con él), Albert Espinosa (para quien Jandro tiene la imaginación y frescura de un niño y la energía de un adulto) y Juan Tamariz (que considera al autor un Mago Muy Creativo). Y, last but not least, porque lo edita otro amigo común, el gran Roger Domingo, que tiene tanto rigor en los libros que publica como cariño hacia las personas que aprecia. La motivación de Jandro para escribir La oreja verde partió de su TED (TEDxMoncloa, que también te recomiendo: http://tedxmoncloa.com/jandro-aun-llego/), el 20-N-2012. “El cerebro tiene dos hemisferios, igual que el culo, y así nos va. Por eso hay que aprender a gestionarlo… para no cagarla”. El cerebro hace las 2 A: Almacenar, Asociar. Son como dos ruedas con información que van girando y de repente, zas, la combinación ganadora. Los frenos para que las ruedas no giren son los miedos, las 2 R: Ridículo, Rechazo. Jandro comparte varias historias personales al respecto. “Es en los pequeños detalles donde está el gran maestro” (Arturo de Ascanio, abogado y mago, maestro de Juan Tamariz). Para Jandro, “el talento no existe” (se refiere a algo que no tuviera que entrenarse; en eso estamos de acuerdo). Hemos de cambiar los problemas por oportunidades. Asumir el error, analizar qué ha pasado, corregir los fallos y volver a intentarlo. En “El Hormiguero”, según Jandro, el 90% de las ideas se rechaza. “Si es fácil, no tiene gracia”. Lo más importante es la actitud. Jandro nos cuenta cómo llegó a su rol actual. A los 14 años (septiembre de 1991) Juan Tamariz sacó unos fascículos de magia que se vendían en los kioskos (395 ptas. a la semana, cuando Jandro tenía una paga de 500 ptas. Cada 10 semanas salía un vídeo de 1.495 ptas.) “Invertir en ti mismo no es tirar el dinero”. Se enteró de que en Valencia “había otro mago”, el profesor Lesmans. Se puso en contacto con él, le animó y le inscribió en un congreso en Almussafes, donde empezó su “carrera mágica”. “Hay que disfrutar con lo que haces”. “La felicidad está en lo que haces”. “Si no disfrutas, no lo hagas”. “Sin un objetivo claro, bajas el nivel”. Como le encanta el “stand-up comedy” (el “club de la comedia”), leyó el libro de referencia de Judy Carter y se lo trabajó. Jordi Évole (que coordinaba lo guiones de “Buenafuente”) le pidió a Pablo Motos algunos guionistas y Pablo le recomendó a Pablo. “Aprovecha las oportunidades”. El autor nos aporta trucos de maestros como el mencionado Ascanio, Chris Rock, Tamariz y Pablo Motos. Y define el talento, de una manera muy creativa, como “un don adquirido a base de esfuerzo, trabajo e ilusión extrema. Capacidad de sobreponerse a las adversidades y conseguir metas extraordinarias”. Porque “el valor gana al miedo” y “el éxito no se mide por el número de seguidores en Twitter, sino por la gente que le apetecería darte un abrazo por la calle” (cuando escribo estas líneas, Jandro tiene 189.329 seguidores, servidor incluido). Lo de “la oreja verde” va de un viaje a Valencia en avión tras grabar el programa. Se había desmaquillado de forma incompleta y con las orejas verdes y la barriga parecía Shrek. De ridículo, nada; feliz como una perdiz. Mi gratitud a Jandro y a quienes han hecho posible La oreja verde, desde Roger Domingo a Fernando Acevedo (estupendos dibujos) y Alberto Blanco (que metió a Jandro en lo de TED). ¡Este libro da un buen rollo!
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December 8, 2013, 10:30 am
Esta mañana mi amigo Martín ha sacado entradas para la película italiana La gran belleza (La grande belleza), de Paolo Sorrentino. La historia de Gep Gambardella (Toni Servillo), un escritor y periodista de 65 años muy elegante en sus formas y en el vestir, que disfruta de las noches de una Roma decadente y de las relaciones con sus amigos (entre ellos, la directora de la publicación en la que escribe), los nobles, cardenales y santos. Un retrato magnífico, colosal, de una Roma (de una Italia, de una Europa) decadente. Espeléndidos Carlo Verdone, Sabrina Ferilli y Carlo Buccirosso. Puedes ver el tráiler en www.youtube.com/watch?v=P9i1_L9MDsIAtención a toda la banda sonora, maravillosa (desde versiones dance de “A far l’amore comincia tu” de Rafaella Carrá o “Take my breath away” a temas clásicos como el que cierra la cinta: www.youtube.com/watch?v=G_2owlRkTjc).Mis cuatro frases de la película son: "A los 65, no voy a hacer cosas que no quiero hacer", "¿Qué voy a hacer? Lo único que sé hacer. Seguir adorándola", "A mi edad una mujer hermosa ya no es suficiente", "¿Por qué nos quieren quitar la nostalgia a quienes ya no tenemos fe en el futuro?". Muchas gracias a Martín por la elección de la película. Ayer ese recorrido mágico por los lugares más emblemáticos de la ciudad eterna triunfó en la 26ª edición de los premios de la Academia de Cine Europeo. Mejor película, mejor director (Paolo Sorrentino), mejor actor (Toni Servillo, una interpretación magistral, con numerosos primeros planos). Esta es la crítica de Sergi Sánchez en Fotogramas: “La gran belleza empieza con una de las fiestas mejor filmadas de la historia – una celebración supina de la vulgaridad berlusconiana, una parada de los monstruos que hay que ver para creer -justamente para informarnos de que la fiesta ha terminado. No es difícil detectar en el maestro de ceremonias de tan fastuoso guateque, Jep Gambardella (memorable Toni Servillo en su cuarta colaboración con Sorrentino), la sombra del Marcello Rubini de La Dolce Vita, como si el retrato que hizo Fellini de la decadencia romana no hubiese cambiado ni un ápice en más de medio siglo.Pero sería hacerle un flaco favor a una película tan generosa con su público el hecho de considerarla un simple homenaje. En La gran belleza se proyectan los fantasmas de Giulietta de los Espíritus (1965) y respira la espectral Ciudad Eterna de Roma (1972), pero el deambular en círculos de Gambardella se desprende de su herencia felliniana cuando calma sus ánimos grotescos y se abandona a la melancolía. El cine de Sorrentino está tan cerca de lo ridículo ('Un lugar donde quedarse') como de lo majestuoso, como es el caso. Y si su tendencia al exceso y a lo episódico le hacen parecer epidérmico es porque todo, desde una ridícula performer hasta una monja momificada, le interesa. Simplemente, sabe poner el mundo a nuestros pies.” Si es posible, no te pierdas La gran belleza en el cine. Un extraordinario espectáculo. He estado leyendo el voluminoso Antifrágil. Las cosas que se benefician del desorden de Nassim Nicholas Taleb (autor de El cisne negro). A lo largo de 650 páginas (en lo que el autor considera siete libros) nos presenta una nueva forma de pensar la realidad. En la primera parte, Taleb nos introduce a lo antifrágil. Es más que lo robusto, que lo resiliente (lo que no se rompe ante la adversidad), sino que se supera en los momentos difíciles. No tenemos una palabra para este concepto (la fragilidad reversa), y eso que juega un papel destacado en nuestras vidas. El cuerpo humano (o de cualquier organismo vivo) suele ser antifrágil. Los músculos, por ejemplo, se fortalecen con el ejercicio físico; el cuerpo se vacuna con pequeñas dosis de toxinas. “La evolución nos ha diseñado antifrágiles”, porque la evolución en sí misma es un proceso antifrágil. Los estresores te vuelven más fuerte. La modernidad ha “fragilizado” los sistemas complejos (la economía, la política, la sanidad, la educación) y ésa es la tragedia, la sobreprotección. En un mundo vulnerable e impredecible (VUCA), el liderazgo antifrágil es la repuesta. Iatrogénica: “en Estados Unidos los errores médicos matan entre 3 y 10 veces más que los accidentes automovilísticos”. Taleb nombre un gran número de ejemplos al respecto. Pero este no es el único campo donde la iatrogénica campa a sus anchas: desde el urbanismo a las empresas. Ser antifrágil significa saber sacar provecho o beneficiarse del estrés, de los errores y del cambio (de igual forma que la mitológica Hidra generaba dos cabezas nuevas cada vez que le cortaban una de ellas). Hemos estado fragilizando la economía, nuestra salud, la vida política, la educación, y casi todo al tratar de eliminar el azar y la volatilidad” y entonces lo que ocurre es que “impedir sistemáticamente que se produzcan incendios forestales para estar seguros hace que uno importante sea mucho peor”. Los esfuerzos verticalistas para eliminar la volatilidad (desde los “padres neuróticamente sobreprotectores” al ex presidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan, de solucionar las fluctuaciones económicas inyectando dinero barato en el sistema) acaban haciendo que las cosas sean más frágiles, no menos. Taleb, que ha trabajado como agente de derivados y analista cuantitativo, y que posee el título de profesor distinguido de ingeniería de riesgos del Instituto Politécnico de la Universidad de Nueva York, parece tenerlo muy claro. Nos incita a pensar por qué lo pequeño podría ser menos frágil que lo grande (y nos proporciona una renovada comprensión del conocimiento práctico (el de ingenieros y empresarios) en contraposición con el conocimiento académico que se adquiere en la universidad. Un texto demasiado largo, aunque controvertido e inspirador: “cuantos más datos recibes, menos sabes qué está pasando”. Necesitamos líderes antifrágiles para marcar la pauta, hacer equipo y generar energía en este mundo VUCA, y un buen ejemplo de ello es el recientemente fallecido Nelson Mandela. La respuesta a su desaparición me parece un juego de luces y sombras. Reconozco positivamente que el planeta entero haya llorado su pérdida. Y lamento consternadamente que no hagamos honor a su legado desde su ejemplo, desde las conductas. Como siempre, demasiados discursos, demasiadas palabras, demasiada demagogia, demasiado apuntarse a Mandela como “maestro”. Y poca humildad, poca generosidad, poca sensibilidad a quien es diferente. Eso no es propio de líderes antifrágiles, sino sumamente frágiles y decadentes, como los que La gran belleza nos muestra.
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December 9, 2013, 10:30 am
Comienzo la semana en Galicia. Vuelo de las 7,30 a Santiago de Compostela. La ciudad con más energía del mundo me recibe con 1 grado, solo 1 grado (he tenido tiempo para ir a la Catedral antes de las 9 y darle un buen abrazo, largo, prolongado, cariñoso, al Apóstol). La Dra. de la Rica parte de que “el mercado laboral español mostraba ya antes de la recesión actual un comportamiento anómalo en términos de creación y destrucción de empleo y, en consecuencia, también en términos de tasas de paro. Tanto la magnitud en las tasas de desempleo como su volatilidad han sido muy superiores a las de los países de nuestro entorno ya desde el comienzo de la época democrática. Ambas características indican que nuestro mercado laboral adolece de factores estructurales que es necesario abordar. La reforma de 2012 es por ahora la última de las numerosas que se han acometido en nuestro país desde mediados de los ochenta para tratar de resolver los graves problemas de nuestro mercado de trabajo.” El preámbulo de la reforma realiza, a juicio de la autora, “un diagnóstico acertado sobre el rumbo que debiera tomar nuestro mercado de trabajo para su mejor funcionamiento. Afirma que el objetivo de la misma es conseguir la flexiseguridad, paradigma laboral que pretende que las relaciones laborales sean flexibles, pero que a su vez los trabajadores tengan contratos estables y se encuentren protegidos por políticas activas y pasivas de empleo.” En términos de DAFO, los aciertos de la reforma tienen que ver con la flexibilidad interna y externa. “Ha conseguido que sea posible modificar las condiciones laborales sin tener que recurrir al despido ante una situación recesiva. En este sentido, tanto los cambios dirigidos a primar la negociación a nivel de empresa como la modificación sustancial de las condiciones de trabajo abierta tras la reforma, y en particular, la posibilidad de una disminución salarial para evitar los despidos puede por primera vez ayudar a que los ajustes temporales se realicen sobre salarios en lugar de tener que recurrir a los despidos.” “También ha favorecido la flexibilidad externa mediante el abaratamiento de los despidos.” Respecto a las oportunidades de mejora, se centran en la formación y recolocación. “Con respecto a la formación, debe producirse un giro radical ya que los cursos de formación que hoy se ofrecen están en muchos casos obsoletos y no sujetos a evaluación.” “Con respecto a la recolocación, la misma reforma laboral estipulaba la introducción de medidas para fomentar la cooperación con las agencias privadas de empleo. Sin embargo, 20 meses después de la aprobación de la reforma, no se ha firmado aún ningún convenio de colaboración, lo cual impide que las agencias puedan operar en la recolocación de los parados. Parece que el Plan Anual de Empleo de 2013 avanza algunas iniciativas sobre este particular, pero la tardanza en su implementación está provocando el drama laboral de que más de la mitad de nuestros parados llevan más de un año buscando empleo.” “Por otra parte, para que la recolocación se produzca, es necesario que los parados acepten las ofertas de empleo que reciben. Un resultado contundente en todos nuestros estudios empíricos es que el cobro de cualquier tipo de subsidio disminuye enormemente la tasa de salida hacia el empleo. Este es un hecho que debe evitarse y para ello sería necesario que las políticas activas se combinaran más eficazmente con las pasivas, en particular con el subsidio. En otros países, como Alemania, Dinamarca y Holanda, que tienen políticas activas más consolidadas que las nuestras, diseñan itinerarios individualizados para los parados, y mientras cobran un subsidio, se les exige la participación en las políticas activas diseñadas para ellos. Tras el periodo de formación, ante una oferta de trabajo adecuada a su capacitación, los individuos pierden el subsidio si no la aceptan. Esta combinación de políticas activas y pasivas ha acortado sensiblemente el periodo de búsqueda de empleo en estos países y España debiera ir también en esa dirección para que la situación en el desempleo no se haga crónica. Por supuesto, para esto es necesario en primer lugar que exista un diseño adecuado de políticas activas todavía inexistente en nuestro país.” Susana de la Rica concluye con la evidencia de que “la reforma no ha sido útil para la reducción de la precariedad laboral. Más del 90% de los nuevos contratos son temporales, y la proporción de nuevos contratos indefinidos disminuye continuamente.” “El contrato temporal debe ser utilizado solo para casos como sustituciones, que son temporales por naturaleza. El resto de la contratación debiera ser estable, indefinida, pero con una indemnización por despido que fuera creciente con la antigüedad, partiendo de la de los contratos temporales el primer año y creciendo gradualmente con la antigüedad en la empresa. Se pueden discutir los matices, pero sería preciso llegar a un acuerdo que no desincentivara la contratación, que otorgara seguridad jurídica a los contratos indefinidos y que consiguiera que la norma fuera la contratación indefinida, como en la mayoría de los países de nuestro entorno.” Reuniones sobre Coaching en la capital de Galicia y por la tarde, conferencia en el Museo de Pontevedra: “Apuesta de verdad por tu talento para ser empleable”, dentro del Ciclo Emprende del Diario de Pontevedra. Un honor clausurar el Foro de este año, que se ha titulado “Optimismo en tiempo de Crisis”. He hablado a la numerosa audiencia que ha asistido a las 19,30 de talento, empleabilidad y esta nueva época (el talentismo) en el que el talento marca la diferencia. Y para finalizar, me he permitido proponer a l@s asistentes “deberes para casa”:
1. Abandona el “círculo vicioso” de enviar curricula sin más: No esperes ofertas
2. Genera un Concepto (Coherente y Generoso) de ti mism@
3. Define tu Talento (Capacidad, Compromiso y Contexto)
4. Crea una Marca Profesional
5. Establece un contrato de Empleabilidad
6. Invierte en aprendizaje (1.700% de rentabilidad)
7. Fluye a partir de un reto apasionante
8. Haz equipo
9. Acércate a los entornos adecuados
10. Construye tu Felicidad: Eres el/la arquitecta de tu propia vida
Para la Empleabilidad (el contrato entre un/a profesional y una organización, según la cual ésta pide innovación, trabajo en equipo y servicio al cliente a cambio de que el/la profesional valga más en el mercado cuando salga de la empresa que cuando llegó), debemos acercarnos a organizaciones saludables. ¿Tienen algo que ver esas “organizaciones saludables” con la reforma laboral? Por supuesto. Las organizaciones saludables son aquellas que realmente apuestan por la formación y el desarrollo (por el aprendizaje, que es la inversión más rentable), que tratan dignamente a sus profesionales (no les ofrecen temporalidad ni precariedad, sino estabilidad, porque se toman en serio la atracción y fidelización del talento), que recolocan profesionalmente… Son las organizaciones humildes, que sobreviven y que triunfan. El resto (ese 80% paretiano) ni se toman en serio la formación, ni la recolocación, ni la estabilidad del empleo. Y así les va. Hoy, en Expansión, el análisis de 100 compañías que en 14 van a crear empleo (en total, unos 32.000 puestos de trabajo). En la distribución, las telecomunicaciones, los servicios profesionales, la industria. Sí, hay ganadores (las organizaciones saludables) y perdedores (las tóxicas) y en nuestro talento está discriminar a unas de otras. Mi gratitud a Felipe, a Senén, a Miriam y a los organizadores del Foro Emprende de Pontevedra.
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December 10, 2013, 10:30 am
Regreso desde Vigo a las 6’50 h después de la Conferencia de ayer sobre Talento y Empleabilidad en el Foro Emprende de Pontevedra que concluía Aquelando III. Pontevedra estaba preciosa anoche. Hoy el Diario de Pontevedra dedica al acto la portada (el director del periódico, la VP de la Diputación de Pontevedra y un servidor) y un suplemento en páginas centrales. Mi agradecimiento a Pedro y su equipo, a Rebecca y a todos los organizadores del Foro Emprende de Pontevedra. Hoy en Madrid, dos procesos de coaching estratégico por la mañana y por la tarde y reuniones con clientes. Antes de ayer, Xavier Guix publicó un interesante artículo (parece ser que “interesante” es la palabra más empleada en las redes sociales) sobre “el síndrome de Anna Karenina”: http://elpais.com/elpais/2013/12/05/eps/1386269002_585010.html He leído los libros de Xavier Guix (Ni me explico ni me entiendes, Querer es poder, Si no lo creo no lo veo, Jefes) y le considero uno de los mejores comunicólogos de nuestro entorno. Además, he tenido la fortuna de coincidir con él firmando ejemplares en Sant Jordi en la rambla de Catalunya. En el mencionado texto se refiere a la pasión amorosa que aquejó a la protagonista de la famosa novela de Tolstói, prendada del caballero y militar Vronsky. “Más allá de la experiencia del enamoramiento existe una dimensión enajenante por su intensidad y descontrol que suele caracterizarse por una exaltación de todos los sentidos, una necesidad de fusión afectiva y un estado de dependencia de esos corazones apasionados. Viven en un sinvivir porque nada tiene sentido, nada existe y nada puede soportarse si no permanecen juntos. Están “pillados” el uno con el otro. Más que una alegría es un sufrimiento por ausencia o por suponer un trágico abandono. Como Romeo y Julieta, la vida no vale si no pueden amarse”, escribe Xavier. El amor como trastorno afectivo obsesivo. Seres “tocados” por Cupido. Prosigue Guix: “Aunque a muchas personas les gustaría que la pasión durara toda la vida, lo cierto es que la asiduidad, la convivencia y las tareas domésticas acaban por matar ese deseo que se convierte en angustia cuando no puede ser poseído. Nada asesina tanto el deseo como su consumación. La ilusión queda desvelada cuando se descubre que, en efecto, no solo se puede vivir sin el otro, sino, incluso, mejor. Entonces, el amor debe de ser algo más misterioso que la pasión cuando se prefiere permanecer al lado de alguien.” El “estado agudo de enamoramiento” se reconoce por una serie de rasgos: una enorme atracción (necesidad afectiva), identificación mágica con el otro (idealización), fusión (sentimiento de reciprocidad), proyección (verse a uno mismo en el otro), exclusividad (fidelidad sexual), atención concentrada, magnificación del otro, pensamiento obsesivo, energía intensa, tanto emocional como sexual, una capacidad empática desbordante. “Anna Karenina se condenó por su empeño en querer a quien no la podía querer. Ese es su síndrome, el que sufren los que aman ciegamente, es decir, sin darse la oportunidad de encontrarse con el otro. Aman una idea y aman sus propias sensaciones. Pero no se dan cuenta de quién tienen delante, porque solo pueden ver su propio reflejo, como Narciso. Embriagados por la euforia confunden el amor a sí mismos con el amar.”, explica Guix. Y contrapone, en la novela de Tolstói, el amor de Levi y Kitty. “Dos se juntan, pero no se mezclan. Dos se juntan, aunque forman una trinidad: tú, yo, y tú y yo. Dos en amor es para gozar, procurarse felicidad y cuidarse mutuamente. Sin dejar de ser ellos mismos. Es una experiencia única que permite un conocimiento profundo de uno mismo, a la vez que lo extirpa de su tendencia egocéntrica.” Xavier Guix concluye: “El amor auténtico, el amor duro, no se robustece de sensiblerías, sino de la alegría de saber que podemos contar con el otro, pase lo que pase. Es el amor de la reciprocidad, de la amistad y del ágape, de la ternura y de la compasión.” ¡Qué quieres que te diga! Apuesto por la pasión de AK y no por esa “amistad, ternura y compasión” de esos dos aburridos. Me quedo con ese maravilloso soneto de Lope de Vega: “Desmayarse, atreverse, estar furioso, áspero, tierno, liberal, esquivo, alentado, mortal, difunto, vivo, leal, traidor, cobarde y animoso; no hallar fuera del bien centro y reposo, mostrarse alegre, triste, humilde, altivo, enojado, valiente, fugitivo, satisfecho, ofendido, receloso; huir el rostro al claro desengaño, beber veneno por licor süave, olvidar el provecho, amar el daño; creer que un cielo en un infierno cabe, dar la vida y el alma a un desengaño; esto es amor, quien lo probó lo sabe.” Para los griegos, la Pasión (ese “síndrome de Anna Karenina”) era algo inmanejable. No se puede controlar. Así son las cosas para los humanos.
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December 11, 2013, 10:30 am
Jornada entre Madrid y el País Vasco. Por la mañana, he tenido el honor de participar en los XII Premios Empresa Flexible y la 7ª Jornada de Flexibilidad, organizados por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y CVA (Comunicación de Valor Añadido), patrocinados por ManpowerGroup con la colaboración académica de Esade. He hablado a los asistentes en el Ministerio de “Cómo interactúan el Talento y la Estructura para añadir valor a la organización”. He partido de la idea de que “ya no estamos en crisis” (sino en un cambio hacia una nueva época que llamamos talentismo: conceptual, conductual y de generosidad), por lo que “el talento ya no es lo que era” (es inteligencia triunfante y tiene en cuenta tanto la capacidad –aptitud y actitud- como el compromiso y el contexto). Una organización debe contar con 7S (en inglés: Estrategia, Estructura, Sistemas de Información, Cultura y Valores compartidos, Liderazgo, Clima laboral y Talento) y debe optar por la flexibilidad más allá de la jerarquía. Me he referido al “nuevo contrato de empleabilidad” y a la marca profesional (concepto poderoso que se va a imponer en los próximos meses), a invertir en aprendizaje frente al paradigma del “talento fijo” (que se tiene o no se tiene), al papel del Liderazgo efectivo en la generación de contextos ganadores (cultura, clima, compensación y cooperación) y a los líderes no como jefes sino como “ge-fes” (generadores de felicidad, María Graciani). Y también hemos escuchado a David Casinos (Valencia, 1972). Atleta paralímpico español, ha ganado la medalla de oro en lanzamiento de peso en Sidney 2000, Atenas 2004 y Beijing 2008 y de disco en Londres 2012. Campeón de Europa en cuatro ocasiones, posee la Medalla de Oro 2013 de la Real Orden del Mérito Deportivo. Diabético, se quedó ciego a los 25 años y desde entonces es un ejemplo de valor y superación. Casado con Celia Mestre desde 2005, tienen una preciosa hija (a ambas tuve el honor de conocerlas en una reunión de ADOP-ONCE). Ayer estuve leyendo su libro Todos los días sale el sol. Y si no sale, ya me encargo yo de sacarlo. Mario Rebollo y David Blay nos cuentan la historia de David Casinos, que es realmente impresionante. Porque David es verdaderamente una persona muy especial (como él dice, “antes la ceguera se reía de mí, y ahora nos reímos juntos”). En el texto podemos conocer cómo aprendió a valerse por sí mismo en Castellarnau, Sabadell (maravillosa la labor de los TRB, las personas que educan y enseñan), la ONCE como su nueva casa, el deporte como salvavidas (su primer entrenador, José Manuel Puchal Chavó; los entrenamientos en Valencia, en las pistas de atletismo justo debajo del Centro Deportivo La Petxina; sus primeros Juegos, los de Sidney; las medallas de Atenas, Beijing y Londres). El capítulo que más me ha gustado es el dedicado a Celia. “Con la llegada de Celia las piezas de mi nuevo mundo encajaron”, porque ella es “la persona más importante de mi vida”, “Mi pareja, mi compañera, mi amiga”. Atleta como David, ambos lograron su primer gran triunfo como pareja profesional en el Mundial de Lille 2002. Casinos considera que ella le ha enseñado a manejar sus emociones (David era más ansioso, impulsivo y visceral, “para lo bueno y para lo malo”), además de ser su personal shopper. A Celia su pareja le ha aportado serenidad, tranquilidad, fuerza y superación. “Es espectacular cuando tu mujer, aparte de tu mejor amiga y mayor apoyo, es tu primera admiradora. Así se confiesa ella y, para mí, es el principal vértice de mi vida, la persona con la que disfruto cada éxito y la que me ayuda a levantarme tras cada golpe. Gracias a ella, soy el David Casinos que todos ven ahora”. ¡Qué reconocimiento tan especial! Muchas gracias a David, que es un gran inspiración para tod@s; a Celia (junto a un gran hombre hay una gran mujer tan responsable de sus éxitos como él mismo, y viceversa) y a los organizadores de los Premios Empresa Flexible, con Marisa Cruzado como líder del proyecto. Vuelo a Bilbao a las 2’45 y de ahí a San Sebastián a participar en el Cine Fórum Empresarial APD con la película “El Capital” de Costa-Gavras en el Salón de Actos de la Kutxa. Han presentado el acto Carlos Ruiz González (Director de la Obra Social de la Kutxa) y María Luis Gibert (Presidente de Algeposa y Consejera de APD Norte). Tras la película, debate con la propia Mª Luisa, Ana Ugarte (adjunta a la DG de la Cámara de Gipuzkoa) y Manuel Urrutia (socio-director de Confianz). El tema, “La sucesión en las organizaciones”, aunque esta película francesa es una crítica tan realista como feroz al capitalismo salvaje. Si no la has visto, no te la pierdas. Mi gratitud al equipo de APD Norte: Mikel, Leyre, Virginia y tod@s l@s demás, y a nuestros anfitriones de Kutxa, con Carlos a la cabeza.
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December 12, 2013, 10:30 am
¡Cómo disfruté ayer de la Jornada Nacional de Flexibilidad, impecablemente organizada por CVA! Me parecieron excelentes los discursos de David Casinos (cuádruple medallista olímpico de oro en Sidney, Atenas, Pekín y Londres), la mesa redonda liderada por María José Martín con los ganadores en las tres categorías y la secuencia de Gema como maestra de ceremonias. Y también lo pasé muy bien en el Cine Fórum Empresarial APD en San Sebastián por la tarde. Mi agradecimiento a Mikel, Carlos, María Luisa, Ana y Manu, que estuvieron muy brillantes. Gracias a ellos aprendimos muchas cosas sobre la empresa familiar y la sucesión en la misma. En portada de El País, ayer pudimos leer un interesantísimo artículo de John Carlin desde Soweto sobre el funeral de Nelson Mandela. Luces y sombras. Arrancó como una celebración del pueblo y acabó con abucheos al sucesor (como presidente del país, que no como autoridad moral) de Mandela, Jacob Zuma. “Fue un grito de protesta contra la corrupción y el amiguismo en el que se ha hundido el partido de Mandela, el Congreso Nacional Africano”. Solo el discurso de Obama estuvo a la altura (ya sabemos de su talento como orador, aunque nos haya defraudado en la realidad política de transformación). No hubo ningún líder europeo en la tribuna de oradores (el viejo continente cada vez cuenta menos en la escena internacional). No faltaron dictadores como Raúl Castro, Teodoro Obiang y Robert Mugabe (“hay gobernantes que alaban a Mandela pero no toleran la disidencia”, dijo Obama), aunque excusaron su asistencia los mandatarios de Siria, Rusia, China e Irán. En fin, que la mayor parte de los llamados “líderes” políticos (que realmente de líderes tienen muy poco) no han aprendido prácticamente nada de la inteligente generosidad de Nelson Mandela. Una lástima. Descanse Madiba en paz, pero que no descanse nunca en nuestros corazones y nuestras mentes, y nos inspire con su sonrisa a dar la mejor versión de nosotr@s mism@s. La revista TIME ha dedicado a Mandela íntegramente su último número (50 páginas). Protester, Prisoner, Peacemaker (Alborotador, Prisionero, Pacificador). Que nunca nos falten a cada un@ de nosotr@s esos tres roles: el de persona leal (más allá de la fidelidad), que muestra su criterio para aportar valor; el de antifrágil (más allá de la resiliencia), para ser fuerte cuando hay que serlo (tod@s tenemos nuestro “Robben Island” en mayor o menor medida) y el de integrador/a de posiciones para hacer equipo con l@s demás. El largo camino a la libertad de Madiba ha llegado al final; el nuestro, no. “Nadie nace odiando a otra persona por el color de su piel, su procedencia o religión. La gente aprende a odiar, y si aprende a odiar, puede aprender a amar, porque el amor resulta más natural al corazón humano que el odio” (Nelson Mandela). Le Nouvel Obserateur dedica su portada y un dossier especial (18 páginas) a “las personalidades tóxicas”. Son las personas que nos envenenan la vida: amistades maléficas, colegas ponzoñosos, “segundos diablos”, jefes perversos, analistas críticos, sádicos de toda condición. Un tema sumamente interesante para conocer y para que nos afecten lo mínimo posible. Y esta tarde, Cine Fórum Empresarial APD en Zaragoza con Blue Jasmine, la última cinta de Woody Allen. Una comedia melodramática sobre dos hermanas adoptivas, una de Nueva York, que ha sido esposa de un delincuente financiero (una especie de Maddof, primorosamente interpretado por Alec Baldwin) y otra de San Francisco, que se conforma con poca cosa (un empleo vulgar, un noviete macarrilla). Una reflexión muy inteligente sobre nuestra “zona de comodidad”, que nos impide cambiar, aprender, transformarnos. Jasmine (Cate Blanchett obtendrá el Óscar a la mejor actriz por este papel casi con toda seguridad) no reflexiona, no obtiene lecciones valiosas y no tiene la valentía de “reinventarse”, y por ello, al cometer los mismo errores una y otra vez, los convierte en un fracaso (algo que la hunde irremisiblemente). Su hermana no se atreve a pedirle más a la vida, a buscar más allá, a estudiar, a aportar más desde su vida profesional y personal. Se conforma con poco y poco obtiene. Tod@s podemos tener algo o bastante de Jasmine y de Ginger, su hermana. Ojalá aprendamos en cabeza ajena, como con esta película. Mi gratitud a Javier Pardo, director de APD Aragón, y a los ponentes de esta tarde: Pilar Franca, David Herranz y Emiliano Garayar, que lo han hecho estupendamente bien.
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December 13, 2013, 10:31 am
Vuelta a Madrid desde Zaragoza. Me encantó el Cine Fórum Empresarial APD sobre su el final de la recesión es realmente el final de la Crisis. Javier Pardo, responsable de APD en Aragón, presentó excelentemente el acto y la película, “Blue Jasmine” de Woody Allen. Después de la proyección de la cinta, debate con Pilar Franca, David Herranz y Emiliano Guayar, que estuvieron especialmente brillantes. Reflexiones valiosas sobre los valores, la humildad, el talento y lo que deberíamos aprender en momentos difíciles. Y después Juan Carlos tuvo ocasión de presentarme a su sobrino Rafael, ganador de la “Mente Brillante 2013”. Rafael es arquitecto, diseñador gráfico, habla inglés, francés, alemán e italiano, dirige una publicación on line, es escenógrafo y director de teatro… Talento en estado puro, en plataforma de lanzamiento. Y es tan valiente que quiere quedarse en España para aportar desde aquí. Mi gratitud a Javier, a los asistentes al Cine Fórum (especialmente a los compañeros coaches Noelia, Jorge, Mª José, etc), a Mª José y su equipo, y a los ponentes. Ayer en la prensa podíamos leer el artículo “Clases sociales herditarias”, que se refería a los datos de Eurostat: “Los hijos de los obreros y agricultores tienen pocas posibilidades de mejorar la posición social que tuvieron sus padres y, probablemente, sus abuelos. El 50% de ellos repetirán esas profesiones y solo un 25% llegará a tener estudios superiores y elevar sus posibilidades vitales. Es una cadena que se repite en España desde los años sesenta: las familias que no tienen estudios no consiguen en general que sus hijos los tengan y prosperen. Y el sistema educativo tampoco parece que consiga compensar esa carencia”. España ocupa el quinto lugar por la cola entre 28 países porque no alcanzan grandes progresos educativos en este campo. Sin embargo, los hijos que se crían en familias con estudios medios consiguen conjurar ese determinismo social y España es la tercera, a la cabeza, con un 52% de licenciados. “Efecto suelo”, lo ha llamado el sociólogo Ildefonso Marqués, de la Universidad de Sevilla: “Cuando los padres vienen de lo más bajo cualquier mejora calma sus aspiraciones. Por ejemplo, si es analfabeto se contenta con que su hijo sepa leer y escribir”. Y también hay efecto techo: “Si un padre se doctoró en Medicina vive como un fracaso que su hijo se conforme con una carrera universitaria”. Expectativas: “los deseos crecen a medida que estás más cerca y el coste de oportunidad no es el mismo para todos”. Las clases bajas apremian muchas veces para que los estudiantes ayuden con un sueldo en casa. Las clases medias, en cambio, han hecho un gran esfuerzo por escalar socialmente y son conscientes de la importancia de los estudios y recursos culturales. No son licenciados, pero saben que es importante que sus hijos aprendan idiomas o vayan al conservatorio. En España, el número de titulados universitarios entre 25 y 35 años ha pasado de 812.000 en 1991 a casi millón y medio de personas que están estudiando en la actualidad, un 7,4% más que hace cinco años. El nuevo presidente de la CRUE (los rectores), Manuel José López, comentaba que “es un problema crónico del sistema educativo español. Se reproduce el efecto Mateo. Dar más ventajas a los más aventajados y menos a los desfavorecidos”. El sociólogo Xavier Martínez Celorrio (UB) insiste en la misma línea: “Los datos concuerdan con las cifras del informe Condiciones de vida 2011 del INE, aunque me resultan algo severos. No creo que pase de un 40% el porcentaje de los que se quedan en la escala social de sus padres”. “Hemos calculado que en Cataluña solo el 27% de los niños de menos de 16 años de familias humildes reciben ayudas de libros de texto o comedor. Y es errónea la política de becas. No se trata solo de dar dinero y, además, meses más tarde. Hay que hacer un seguimiento de las familias. Falta aspiración de llegar a la Universidad en los hogares pobres”. Expectativas y aspiración, dos intangibles a tener en cuenta en los estudios y en el talento. En Alemania y otros países de centro de Europa, por el contrario, hay más movilidad dentro de las familias. “Eso creo que se debe a que tienen una FP muy fuerte. A partir de los 10 años separan a los niños pero mientras cursan esos estudios reciben un salario y hacen prácticas en un tejido industrial que aquí no existe”, opina Feito. Para él la FP de grado superior es la única que garantiza dominar las destrezas (aprender a aprender, trabajar en equipo, comunicarse). Además, una mejor preparación no es sinónimo de ascenso social. En España muchos titulados tienen un trabajo para el que están sobrecualificados o reciben un sueldo muy por debajo del empleo que desempeñan. “Muchos graduados de familias humildes no pueden hacer valer su título porque media el origen social”, asegura Ildefonso Marqués. “No solo porque influya la red de contactos de tus padres para encontrar trabajo. También porque muchas empresas buscan un perfil sociocultural determinado y hay diferencias en habilidades no cognitivas. En las entrevistas se entiende que la motivación, el sentido de jerarquía o incluso la limpieza están asociados a clases medias y altas”. Feito concluye: “Hace tiempo que se demostró que en Estados Unidos no hay mayor ascenso social. Si quieres vivir el sueño americano vete a Dinamarca. En el país nórdico, las guarderías son gratuitas para frenar la desigualdad antes de la primaria y los alumnos pobres acuden a clase en barrios privilegiados para que se impregnen de sus ventajas.”
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December 14, 2013, 10:30 am
Semana intensa entre Galicia (Santiago y Pontevedra), Madrid, País Vasco (Bilbao y San Sebastián) y Zaragoza. Fin de semana de descanso antes de viajar a Andalucía, País Vasco, Cataluña y Galicia. Hoy Zoe ha tenido partido de fútbol con su equipo de juveniles, comida en casa de los abuelos paternos, Osasuna-Real Madrid en la tele y cine para niños (Free Birds. Vaya pavos) a una semana de la navidad. He estado leyendo el libro Radiografía del empresariado español. ¿Emprendedores o apoltronados? del periodista Miguel Ángel Noceda. Noceda ha trabajado en Mercado, Rapport Económico, Cinco Días, La Gaceta de los Negocios y El País (fue redactor-jefe de Economía 12 años). Fue presidente de la APIE (Asociación de Periodistas de Información Económica) y VP de la Asociación de la Prensa de Madrid. El libro consta de tres partes. En la primera, Las organizaciones empresariales, Miguel Ángel Noceda nos habla de la CEOE. De “el gran patrón en prisión” (Gerardo Díaz-Ferrán, en su día presidente de la patronal, de cómo creó su imperio, de su ruptura con Zapatero y su caída en desgracia), la fundación de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales y sus cuatro presidentes. La CEOE es un mastodonte (así la define el autor) con más de 1’5 M de asociados, más de 5.000 asociaciones de base, 35.000 empleados y 130 directivos en la cúpula. “Rosell es consciente de que la organización patronal no monopoliza ya discurso alguno, sino que, en todo caso, compite con otros en el dominio de la inteligencia patronal” (Fabián Márquez, 30 años en la CEOE). La CEOE recibió en 2012 6’78 M € en cuotas y 7’66 M € en subvenciones, donaciones y legados. El actual presidente Rosell ha propuesto la reforma de la institución en cuatro frentes: modernización de la negociación colectiva, apuesta por la formación y el I+D+i (mejora del capital humano), reducción de la burocracia administrativa e internacionalización. La segunda parte se llama La evolución de la empresa. Trata de las élites empresariales (“a lo largo de la historia económica, y no solo en España, el poder económico ha estado muy ligado al político, hasta el punto de que en ocasiones se han confundido”). Noceda nos habla del Círculo de Empresarios, del Instituto de Empresa Familiar (de las 1.000 mayores empresas españolas, 229 son empresas familiares), del Consejo Español de la Competitividad (nacido en febrero de 2011, con 18 compañías: Telefónica, Santander, BBVA, Caixabank, ACS, Acciona, Repsol, Iberdrola, Mapfre, Inditex, El Corte Inglés, Mercadona, Planeta y tres representantes del IEF: Barceló, Havas y Mango). La internacionalización (entre 2009 y 2012, crecimiento del 41%, superior a Alemania, Reino Unido o Francia). 137.000 empresas exportadoras, 36.890 de ellas por más de 50.000 €. “El tamaño es lo que importa” escribe el autor. En España, el 94’5% de las sociedades tienen menos de 10 empleados, el 4’6% entre 10 y 49 y más de 500 profesionales, solo el 0’05%. La polinesia (como la llama MAN) es una desventaja competitiva. “La estructura de costes que sufren las pymes ha frenado el aumento de las exportaciones. Una estructura parecida a la alemana habría permitido subir las exportaciones un 27% entre productos y servicios”. El grueso de la inversión directa en el extranjero se debe a las grandes empresas españolas, 10 de las cuales están en el Top 500 mundial. Las multinacionales españolas son una historia de éxito. El libro nos habla de Telefónica, Santander y BBVA, Caixabank, Sabadell, Repsol, Iberdrola, Gas Natural, ACS, OHL, FCC, Iberia, MAPFRE, Mutua Madrileña, Inditex, Puig, Viscofán, El Corte Inglés, Mercadona, CAF, MCC, Campofrío, Leche Pascual, Calvo, Freixenet, Codorniu, etc. también se refiere a la Marca España: “Lanzar una campaña de marketing cuando el producto está deteriorado no parece acertado porque nadie te va a comprar por mucho que digas que la Marca España es excelente” (García-Legaz, Secretario de Estado de Comercio). “Si no haces imagen, te la hacen; pero no puedes ir contra de los estereotipos, porque no es creíble, aunque sí puedes utilizarlos a favor dándoles la vuelta” (Emilio Lamo de Espinosa, presidente del Instituto Elcano). La tercera y última parte es El desarrollo de la empresa. La necesidad de una política industrial (en España, la industria es el 16’9% del VAB, frente al 19’5% de la media europea y el 26’2% de Alemania). Los países con buena industria han resistido mejor la crisis. Necesitamos una “revolución industrial”. Me ha parecido el tema más interesante del libro el de “la formación del empresario”. Se ha producido “un estancamiento en el grado de profesionalización de la función empresarial entre 1980 y 2005, medido a través de la relación entre directivos profesionales y empleadores. Esto explica el nulo crecimiento de la productividad de los empresarios (medido por el número medio de empleados bajo su dirección) y los tamaños relativamente pequeños de nuestras empresas” (Vicente Salas, Catedrático de Economía de la Universidad de Zaragoza). Más capital humano en funciones directivas significa mayor tamaño de las empresas y más productividad. El también catedrático Emilio Ontiveros cita a William Baumol (NYU), experto en generación de productividad y eficiencia, en el sentido de que los países que más generan son los que consiguen que lo mejor de la sociedad asuma proyectos y emprenda. Entre 1980 y 2011, según la EPA, el número de ocupados pasó de 11’895 M a 18’104 M de personas. Los empleadores, de 422.700 a 941.600 (del 3,55 al 5,20%). Los directivos, de 105.000 a 438.100 (un 2’42%) y los autónomos cayeron de 2’452 M a 1’879 M (20’5%). Respecto a las empresas familiares, el autor constata la excesiva dependencia de la herencia en la sucesión, la falta de confianza y escasa competencia en mercados de productos y la baja formación del empresariado (aunque contemos con Escuelas de Negocios excelentes). “El problema es la sucesión automática”, escribe Noceda. Y además, una compleja relación entre la universidad y la empresa y la escasa “financiación de la ambicion”, aunque se haya reducido la animadversión al empresariado. Un libro muy práctico y útil para entender cómo son nuestras empresas y nuestra calidad directiva. Gracias, Miguel Ángel, por compartir con nosotr@s este análisis. Ayer estuve leyendo la entrevista en El economista a mi admirado Javier González de Lara, presidente de la CEM (Confederación de Empresarios de Málaga) y candidato único a la CEA (Confederación de Empresarios de Andalucía). “Quiero cambiar el modelo y las personas en la patronal andaluza”. Abogado y empresario malagueño de mi misma edad (50 años recién cumplidos), ha declarado: “Busco una organización más dinámica, más activa y, sobre todo, más equilibrada territorialmente”. Javier González de Lara ha sido nuestro anfitrión en las presentaciones del Programa de Coaching de la Universidad de Málaga en 2012 y 2013. Apuesta por el talento, por el liderazgo, por la formación y por el coaching, no me cabe duda. Una gran noticia para Andalucía y para el conjunto de España su liderazgo de la CEA (compatibilizándolo con el de CEM) a partir del 23 de enero.
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December 15, 2013, 11:17 am
Esta mañana de domingo he ido con mi amigo Miguel Ángel a ver Diana (aunque 12 años de esclavitud la están “vendiendo” muy bien como firme candidata a los Óscar, me da pereza ver otra película sobre el racismo en EE UU tras el fiasco de El mayordomo). Del biopic sobre los dos últimos años de la Princesa de Gales me quedo con la soberbia interpretación de Naomi Watts y con algunas frases de la cinta como: “Usted es cáncer. Se aferra a la idea del Amor porque se le da bien dar amor”, “Cuando visito hospitales suelo emocionarme porque creo que puedo ayudar a alguien”, “Si sabes improvisar, te gusta el jazz” o “Me guía el corazón, no la cabeza”. Desde el punto de vista del eneagrama (o del diversigrama, si analizamos la diversidad intangibles desde el punto de vista de las organizaciones), Diana de Gales era una ayudadora (2, en el eneagrama; buey, en el diversigrama). Como Teresa de Calcuta, Desmond Tutu, Madonna, Céline Dion, Whitney Houston, Kim Catrall o John Travolta. El Dr. paquistaní Hasnat Khan (interpretado por Naveen Andrews), un ganador (3 en el eneagrama, león/a en el diversigrama) y por ello utiliza frases en la película como “Yo no sigo a nadie”, “Tengo un trabajo que exige gran concentración” o “No tengo malas costumbres”. Ganadores son Cindy Crawford, Kathleen Turner, Tom Cruise, David Copperfield, Michael Jordan, Will Smith u Obama. Si lo que se cuenta en la película es cierto, a Diana le pudo el orgullo (el infame orgullo que anima a ir contra tus intereses por sentirse humillada, no el sano orgullo que está basado en hechos y sirve para mejorar). Fue ella la que rompió con Hasnat (después de una ayuda no solicitada y de no ser admitida por la familia de él) y la que se “vengó” con Dodi Al Fayed, con las consecuencias que todos conocemos. Aviso a navegantes. He estado leyendo en castellano el último libro de Malcolm Gladwell, David y Goliat. Desvalidos, inadaptados y el arte de luchar contra gigantes. Un texto sumamente interesante, con diez lecciones valiosas. 1. Gladwell detalla el combate entre el gigante Goliat y el pastor David en la región palestina de Sefela, en el valle de Elah. Un episodio histórico, en el que el pequeño vence al grande contra todo pronóstico. Sin embargo, en los enfrentamientos desiguales es importante saber que los aparentes puntos fuertes del rival pueden ser sus puntos débiles. David era un tirador con honda (artillería) y Goliat (infantería pesada) sufría de agromegalia (con visión deficiente). David tenía velocidad, maniobrabilidad y certeza en el disparo. Moraleja I: “Los poderosos y los fuertes no siempre son lo que parecen”. O, como diría Bill Gates: “Nosotros fijamos las reglas del juego” (de facto standards). A. Las ventajas de las desventajas (y las desventajas de las ventajas) 2. En las guerras descompensadas, cuando el bando más débil renuncia a luchar como lo hacen los fuertes y emplea sus propias técnicas, sus posibilidades aumentan drásticamente: pasa de un 28’5% a un 63’6%. Moraleja II: “Los que no son favoritos ganan una y otra vez”. Ejemplos con los que nos ilustra Gladwell: Lawrence de Arabia, equipos de baloncesto con presión en toda la cancha… “Gastamos mucho tiempo pensando en los grandes beneficios que nos aportan el prestigio, los recursos y la relación con instituciones de élite. Y no pensamos lo suficiente cómo esas ventajas materiales muchas veces limitan nuestras opciones”. Cuidado con ser un gigante con los pies de barro. 3. Lo que es una ventaja o una desventaja no siempre es correcto. Por ejemplo, parece que estar en una clase con menos alumnos es mejor. sin embargo, se produce una U invertida (tan negativa es una clase atestada como con pocos alumnos). “Los académicos que sondean el tema de la felicidad sugieren que cuando una familia tiene unos ingresos anuales de más de 75.000 $, el dinero deja de ser causa de felicidad”. A partir de ese punto se generan rendimientos decrecientes. “La riqueza contiene la semilla de su propia destrucción” (el proverbio inglés reza: “Shirtsleeves to shirtsleeves in 3 generations”, En Israel, respecto a las clases, se sigue la “regla de Maimónides”; no alcanzar los 40 alumnos por aula. Moraleja III: “Goliat no consiguió su propósito porque era demasiado grande. Se puede ser demasiado rico o tener clases demasiado reducidas”. En el equilibrio está la virtud. 4. Los impresionistas (con Édouard Manet como líder; Edgar Degas como su mejor amigo, en tándem; Paul Cézanne, Claude Monet, Pierre-August Renoir, Camille Pisarro) prefirieron no ser un pececito en el gran estanque del Salón, y exponer por su cuenta. “La curva en forma de U invertida nos recuerda que existe un punto en el que el dinero y los recursos dejan de suponer un beneficio para convertirse en un inconveniente”. Moraleja IV: “Hay momentos y situaciones en los que más vale ser cabeza de ratón que cola de león”. Como ejemplo, la elección de la universidad (es mejor destacar en una buena que ser de los últimos en una excelente). La “privación relativa” (término acuñado por el sociólogo Samuel Stouffer durante la II Guerra Mundial) significa que nos comparamos con gente de nuestro mismo grupo. “No formamos nuestras impresiones globalmente, en el contexto más amplio posible, sino localmente”. La tasa de suicidios es más alta en países considerados “felices” (Suiza, Dinamarca, Islandia, Holanda, Canadá) que en los latinos. Aplicado a la educación, el fenómeno de la privación relativa se llama “efecto pez grande/estanque pequeño” y lo inventó el psicólogo Herbert Marsh. Harvard lleva reconociendo los peligros del “gran estanque durante más de medio siglo. En los 60 se nombró director de admisiones a Fred Glimp, que creó la política de la “feliz cuarta parte del fondo”. Se trataba de encontrar a estudiantes curtidos que aguantaran eso de ser peces pequeños en un gran estanque. Por ejemplo, atletas dotados con expedientes muy inferiores a sus compañeros. En EE UU, el 51% de los estudiantes afroamericanos de Derecho ocupa el 10% inferior de sus clases, y ¾ el 20% inferior. Escuela de resiliencia (o, aún mejor, de antifragilidad). B. La teoría de la dificultad deseable 5. Podemos poner la atención no tanto en los haberes (dones) como en los dones. Por ejemplo, la dislexia. Muchos emprendedores han triunfado precisamente por esa enfermedad. Aunque si le preguntáramos a sus padres si hubiesen querido que fueran disléxicos, ya sabemos la respuesta. Existe el “aprendizaje de capitalización” (nos volvemos buen@s al trabajar los talentos que se nos han concedido naturalmente). Y la mayor parte del aprendizaje es por capitalización. Pero las dificultades deseables siguen una lógica opuesta. El psicólogo Jordan Peterson afirma que los innovadores tienden, respecto a “los cinco grandes” de la personalidad, a ser abiertos (frente a cautelosos), responsables (frente a descuidados) y ¡atención! desagradables (frente a amables, cooperadores). “Se trata de gente dispuesta a asumir riesgos sociales, a hacer cosas que causarán la desaprobación de otros”. Ejemplo: el fundador de IKEA (seguro que también estás pensando en el de Apple). Moraleja V: “La dislexia no hace necesariamente a la gente más abierta. Tampoco la vuelve más responsable (aunque sin duda podría). Pero la posibilidad más sugestiva sobre este trastorno es que tal vez haga algo más fácil ser desagradable”. Gladwell nos habla de Gary Cohn, disléxico, presidente de Goldman Sachs. “Aprender a gestionar la posibilidad de un fracaso es una preparación fantástica para labrarse una carrera en el mundo de los negocios”. Amén. 6. El psiquiatra canadiense J. T. MacCurdy resolvió en su libro La estructura de la moral el misterio del gran comportamiento de los londinenses durante el Blitz (bombardeo sistemático de su ciudad durante la IIGM). “La moral de la comunidad depende de la reacción de los supervivientes”. Desde la perspectiva del pánico, las bajas mortales no cuentan. Los “salvados por poco” pueden sufrir traumas; los “salvados por mucho” conquistaron el miedo y eso les generó euforia. Moraleja VI: “No todas las dificultades son negativas”. En los 60, Marvin Eisenstadt analizó a poetas y literatos célebres y descubrió que más de la mitad había perdido a uno de sus progenitores antes de los 15. De las 573 personas más relevantes de la Enciclopedia Británica, el 34’5% era huérfano antes de los 15 y el 45% antes de los 20. Lucille Iremonger descubrió que el 67% de los primeros ministros británicos era huérfano antes de los 16, y 12 de los 44 presidentes de EE UU (desde Washington hasta Obama). ¿Por qué muchos niños no desarrollan sus talentos precoces? Por “cantidad excesiva de salud psicológica” (Dean Simonton). “Son demasiado convencionales, demasiado obedientes, demasiado cuerdos como para eclosionar con una idea revolucionaria”. “Los genios tienen una perversa tendencia a crecer en las situaciones más adversas”. Sí, un concepto amenazante. En el otro extremos, el psiquiatra Felix Brown ha descubierto que los presos tienen 2-3 veces más probabilidades de haber perdido a uno de sus progenitores que el resto de la población. “Todos somos propensos a tener miedo de tener miedo” (MacCurdy). “El contraste entre la aprensión previa y el alivio y el sentimiento de seguridad actuales propicia una confianza en uno mismo que es la fuente del coraje”. En definitiva, “hay cosas que te levantan o que te derriban”. 7. Gladwell nos habla del movimiento por los derechos civiles en Birmingham, Alabama (la “Johannesburgo del sur”, 1963) con el Dr. King, el pastor Wyatt Walker y Fred Shuttlesworth, que formaron un triunvirato. “King era el profeta, cortés y carismático. Walker permanecía en la sombra”. Un idealista y un pragmático. Moraleja VII: “El pillo no lo es por naturaleza. Lo es por necesidad”. 8. Cómo atajar (erróneamente) las insurgencias. En 1970, los economistas Nathan Leites y Charles Wolf Jr. redactaron para RAND Corporation Rebelión y Autoridad. Su tesis es que se trataba de un problema matemático, de costes y beneficios. Así se aplicó en Vietnam como en Irlanda del Norte. “Hay que tratar con dureza y hacer visible esa dureza”. Moraleja VIII: “No son los revolucionarios los que causan la mayor parte de las revoluciones, sino la estupidez de los gobiernos”. El principio de legitimidad se fundamenta en que quienes han de obedecer tengan voz, la ley ha de ser predecible y la autoridad ha de ser justa. Si no, puede ser que los revolucionarios no tengan nada que perder (léase Los Miserables de Víctor Hugo). 9. Las mismas estrategias que tienen sentido al principio, a partir de un cierto punto (U invertida) dejan de tenerlo. Por ejemplo, en las condenas. Respecto al delito y al castigo, el criminólogo Todd Clear ha expuesto que la cárcel es disuasoria… hasta un punto. En 1989, había en California 76.000 personas entre rejas. Diez años más tarde, con una ley más represora (la Three Strikes) el número se había más que duplicado. En noviembre de 2012, la ley se atenuó. Moraleja IX: “Hay límites en el poder”. “Un hombre desolado usa todo el peso de la ley y termina implicando a su Gobierno en un experimento estéril y costoso. Una mujer se olvida de la promesa del poder y halla la fuerza para perdonar, salvando una amistad, su matrimonio y la cordura. El mundo al revés”, escribe Gladwell. 10. Los poderosos no son tan poderosos como dan a entender, y tampoco los débiles son tan débiles, como se vio en la invasión nazi de Francia. Aniquilar a un pueblo no es tan sencillo. Moraleja X: “No fueron los privilegiados ni los afortunados los que acogieron a los judíos en Francia. Fueron los marginales y los dañados, algo que debería recordarnos que existen unos límites reales en las conquistas que la maldad y la desgracia pueden alcanzar. Si uno quita la facultad de leer, crea el don de escuchar”. Del desconsuelo brota una fuerza indómita, ¡qué maravillosa noticia! David y Goliat es un libro importante, uno de los mejores de la temporada. Lo que nos enseña es poderoso, además de una verdadera esperanza sobre el futuro. Ya sabes lo que escribió Nietzsche: lo que no te mata, te hace más fuerte.
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December 16, 2013, 11:02 am
Lunes entre Madrid (reunión con una de las mayores expertas de comunicación de nuestro país) y Málaga. Mañana tengo el honor de trabajar con profesionales de la Universidad de Málaga, una de las mejores del país, que cuenta con un gran Programa de Coaching Ejecutivo y Deportivo. Mi agradecimiento a Marisa, María, Teresa y Raquel. He estado leyendo La marca de la felicidad, de Félix Muñoz. Un especialista en marketing y comunicación con más de 25 años de experiencia, que ha trabajado en Coca-Cola (no menos que en cuatro ocasiones), Cepsa y Telefónica-Movistar. En el prólogo de Miguel Furones, presidente de Publicis Iberia, podemos leer que “Lo que diferencia a Coca-Cola de otras marcas es que, desde sus comienzos, en lugar de consumidores supo ver personas”. El prologuista cita a Gandhi y su definición de felicidad: “es cuando lo que piensas, lo que dices y lo que haces está en armonía”. El padre del autor, Félix Muñoz Gotor, fue responsable de Publicidad y Relaciones públicas de CASBEGA, la embotelladora de Coca-Cola en Madrid. A él le agradece y dedica el libro, así como los profesionales de la fábrica de Barajas, de la “compañía” y especialmente a Marcos de Quinto, “que le enseñó de marketing y comunicación casi todo lo que sabe y ha sido el referente profesional que todos buscamos”. ¿Qué es Coca-Cola? “Una marca que continuamente nos invita a mirar el lado positivo de las cosas para que vivamos más felices”. Félix Muñoz parte del precioso cuento de Tolstoi “El hombre feliz” (la felicidad es una actitud ante la vida) y nos invita a repasar la historia de la compañía: “El secreto está en lo que la marca ha ido transmitiendo a la gente a lo largo de estos años”. Sí, el secreto no está en el producto sino en la marca (la más valiosa a lo largo de todo el siglo XXI, hasta que Apple se ha encaramado al primer puesto). Desde el jarabe creado por Pemberton para aliviar los dolores estomacales, añadiendo azúcar y agua con gas para generar una sensación refrescante, a la promesa de que todos los soldados estadounidenses tendrían una Coca-Cola durante la II Guerra Mundial, su llegada a España a principios de los 50 (con Juan Manuel Sainz de Vicuña, estudiante en Columbia) y el primer anuncio “Coca-Cola refresca mejor” con Carmen Sevilla (1961). Del bienestar a la felicidad en 60 años: “Todo va mejor con Coca-Cola” (1964), la campaña de navidad “Al mundo entero quiero dar” (1972), “La chispa de la vida” (que se creó en México y tuvo gran éxito aquí), con el anuncio “Hilltop” (1971), “Una Coca-Cola y una sonrisa” (1979), “Coca-Cola es así” (1982), “Sensación de vivir” (1989), “Siempre Coca-Cola” (1993, con el anuncio de oso polares), su vinculación con la música (Rolling Stones, Prince, Mike Oldfield, Bobby Brown, Supertramp, Whitney Houston, Elton John, George Michael, Pink Floyd, Joe Cocker), con el deporte (Juegos Olímpicos, tenis, esquí alpino, baloncesto) y especialmente con el fútbol (el libro recuerda 1992 como “un año de sensación”). En 1994, el chico de la Coca-Cola light. En 2000, el anuncio “Para todos”, hecho por el equipo de marketing argentino; en 2003, “Estás despedido” y “Cyrano”; en 2004, “el Movimiento Coca-Cola” y “Biblioteca”; en 2005, “Entierro” (Parade) y “Referencias” (dirigido por Achero Mañas, con Javier Ríos de protagonista). Especialmente relevantes los anuncios “Del Pita” (2003), el del abuelo payés Josep Mascaró (“estás aquí para ser feliz”, 2006) y la constitución del Instituto de la Felicidad, creación española que ahora está en Chile, Alemania, Francia y pronto en México, Turquía, Japón, China o Rusia. Los últimos anuncios han sido “Razones para creer en un mundo mejor” (2010, 2011). ¿El futuro? Félix Muñoz escribe: “Es imposible pensar que este punto conseguido sea el destino final de una marca en términos de imagen. A veces es fácil contar con la historia cuando el tiempo ha pasado; en cambio, es tremendamente complejo llegar a imaginar la trayectoria de una marca tan potente y compleja como Coca-Cola. El presente de la marca se ve claro y pasa por seguir apostando por fortalecer la conexión emocional con sus consumidores”. Creo firmemente que el futuro (un futuro inminente) ligado a la conexión emocional con sus consumidores y a la personalización es la “Marca Profesional”. La felicidad es coherencia (Gandhi), es actitud (Tolstoi), es una disposición de la mente (Locke) y por tanto es una marca, una huella en el universo. En el libro “Marca Profesional” de Irene Martínez (en librerías el 16 de enero), Marcos de Quinto, presidente de Coca-Cola España, escribe: “Todo profesional, ya actúe por cuenta propia como ajena, es un proveedor de trabajo y, por tanto, susceptible de generar 'marca'. Depende de la habilidad con la que cada uno se gestione como tal, el que se acabe como mero granel sustituible o como verdadera marca diferenciada. El libro de Irene nos da algunas interesantes claves para empezar a auto-auditarnos”. La marca de la felicidad, la Felicidad de la Marca.
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December 17, 2013, 10:30 am
Jornada entre Málaga y Madrid. Por la mañana, con 80 líderes de la Universidad de Málaga (institución que cuenta con 300+ del Modelo de Excelencia EFQM). Con Jesús Roca y Raquel Casero, hemos estado trabajando el Talento, el Liderazgo y la Motivación. Gracias a Pepe, Antonia y todo el equipo de la UMA, una de nuestra mejores universidades, como da prueba el Programa de Coaching Deportivo y Ejecutivo. Y por la tarde, a las 7 en el Hotel Fénix de la Plaza de Colón, presentación del Challenge 2014 con Carlos Ongallo, director de EBS, el embajador de Israel (el Challenge será del 2 al 9 de marzo en Jordania e Israel) y mis “compañeros chamanes” Mario Alonso Puig y José María Alonso. Por la noche, cena-coaching con el presidente de un gran grupo empresarial. Muchas gracias a la familia azul de EBS. Antes de ayer, Moisés Naïm publicó su última columna del año, “Cinco eventos que cambiaron el mundo en 2013”. Es la siguiente: “Silvio Berlusconi está fuera y Angela Merkel fue reelecta. Fallecieron Nelson Mandela y Hugo Chávez. Fidel Castro, no. La gente protestó en las calles de Kiev y Bangkok, El Cairo y São Paulo. Teherán se sentó a negociar con Estados Unidos por primera vez en 34 años. China eligió a un nuevo líder y encarceló a otro. El aprendiz de tirano en Pyongyang ejecutó a su tío. Por primera vez en 700 años un Papa renuncia y lo reemplaza un latinoamericano que nos entusiasma a todos. Algunas de las cosas que fueron noticia este año no son demasiado importantes para el mundo. Otras sí. Es imposible incluirlas todas aquí. Pero estos son cinco cambios que me parecen muy trascendentes. » Estados Unidos se consolida como potencia energética. Esto ya se venía perfilando, pero este año se despejaron todas las dudas: el extraordinario aumento en la producción de gas y petróleo en EE UU es una realidad que cambiará el mundo. En los próximos cinco años, América del Norte en su conjunto producirá casi cuatro millones de barriles de crudo más cada día, y sus importaciones caerán a la mitad. Puede que EE UU no solo llegue a ser autosuficiente, sino que hasta podría exportar energía. Las consecuencias de esto son enormes y muy diversas. Oriente Próximo sufrirá un fuerte shock económico y político, por ejemplo. La influencia de Rusia y otros petroestados será menor. La abundancia energética estimulará la expansión del sector manufacturero estadounidense. Y la abundancia de hidrocarburos desestimulará el desarrollo de energías renovables, lo cual es una pésima noticia. » El desprestigio de Estados Unidos. El mundo ha visto cómo Barack Obama no tuvo poder para cumplir su amenaza de castigar a Bachar el Asad si usaba armas químicas. O para evitar que el Tea Party le paralizara el Gobierno. O para hacer funcionar el sitio de Internet de su programa prioritario: la reforma sanitaria. Tampoco pudo impedir que la presidenta de Brasil cancelara su visita a Washington al descubrir que EE UU espiaba sus conversaciones telefónicas. Dilma Rousseff se unió así a Angela Merkel y otros jefes de Gobierno que regañaron a Obama. Esto, como sabemos, fue el resultado de las filtraciones de Edward Snowden, las cuales, sin duda, constituyen uno de los acontecimientos geopolíticos más trascendentes del año. La percepción que se esparció por el mundo es que la superpotencia no solo es abusiva, sino inepta. Y que Barack Obama es un líder débil que se deja avasallar por jugadores menores como Bachar el Asad, Dilma Rousseff o el Tea Party. Estas percepciones son exageradas e irán cambiando. Pero en política las percepciones son una parte de la realidad, y la imagen de un Estados Unidos debilitado por la parálisis del Gobierno y un presidente que no tiene el poder de tomar decisiones o cumplir sus amenazas seguramente moldeará los cálculos y las actuaciones de aliados y rivales. » La nueva agresividad internacional de China. En noviembre, China anunció restricciones al tráfico aéreo en un amplio territorio que incluye pequeñas islas que Japón considera suyas. Estados Unidos reaccionó enviando dos bombarderos B-52 a sobrevolar el área sin pedir autorización a China. Japón hizo lo mismo y reiteró su soberanía sobre esa zona. Las tensiones siguen. Pero lo importante de este incidente es que anuncia una más agresiva política internacional que el mundo debe esperar de Pekín en los próximos años. » Irán, Siria, Egipto, Palestina, Israel y más… mucho más.Oriente Próximo nunca tiene un año fácil. Pero este estuvo lleno de sorpresas, algunas de las cuales condicionarán el futuro. El derrocamiento de Mohamed Morsi y la tragedia siria. Las negociaciones sobre el programa nuclear iraní. Las conversaciones entre palestinos e israelíes, que comenzaron en julio y buscan llegar a un acuerdo final a mediados de 2014. Es posible que ninguno de estos dos acercamientos llegue a nada. Pero garantizan que el torbellino que está sacudiendo Oriente Próximo tendrá consecuencias que van más allá de este año y de esa región. » Guerra abierta a la desigualdad. Siempre han existido. Los científicos y periodistas las documentan regularmente. Pero este año, el papa Francisco, Barack Obama y millones de personas marchando en las calles denunciaron como inaceptables las enormes y crecientes brechas entre ricos y pobres. Cada vez más gobiernos, instituciones y ciudadanos tratarán de revertir esta tendencia. Esta es una buena noticia. Pero el reto será luchar contra la desigualdad sin dar el poder a demagogos que, de hecho, terminan agravándola.” Cinco temas esenciales. Empezando por el último, la desigualdad, me gustaría ver más acción y menos palabrería (que es demagogia, en definitiva, de unos gobernantes y otros). Que Estados Unidos pierda poder en la escena internacional se veía venir (el articulista la califica como “potencia inepta”, después de los escándalos de espionaje masivo y riesgo de colapso presupuestario). Oriente Medio sigue como sigue. China crece en su expansión internacional (y espacial). Y la energía, junto con el agua, será el campo de batalla de los próximos años.
Por otro lado, la disonancia entre la labor del recientemente fallecido Nelson Mandela y el ridículo de la mayor parte de los gobernantes que asistieron a sus funerales ha sido notoria. Una mala noticia para acabar el año.
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