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Top Employers: Imán de Talento y Supervivencia

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         Espectacular la cena de gala de los Top Employers anoche en el Palace de Madrid. 73 compañías merecedoras de uno de los más prestigiosos galardones ligados al talento empresarial, 420 profesionales reunidos en torno al Ciclo Estratégico del Talento.

         En El Economista, la relación y fotos de los Top Employers: ABB, Abbott, Accenture, Adidas, Almirall, Altadis, Alten, Altran, Amadeus, Atento, Avanade, Axa, Bankinter, Boehringer Ingellmein, British American Tobacco, BSH, Calidad Pascual, Canon, Cepsa, Cetelem, Chiesi, CAPSA, Danone, DHL, Electrolux, Enagas, Everis, EY, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Goodyear, GroupM, Grupo Cortefiel, Saint Gobain, Heineken, Hilti, Ikea, ING, Janssen, Joh Deere, JTI, KPMG, LG, Leroy Merlin, Lyreco, Makro, ManpowerGroup, Mantequerías Arias, McDonald’s, MSD, Nationale Nederlanden, Novartis, Olympus, Orange, PageGroup, Pepsico, Phillip Morris, Repsol, Roche, Sabic, Sanitas, Scania, Schindler, SEAT, Technip, Thales, Valeo, Vodafone, Wolkswagen Audi, Zardoya Otis, Zurich.

          Y también un artículo de un servidor sobre Supervivencia de las compañías Top Employers. Es el siguiente.

         Pensar que las empresas están exclusivamente para ganar dinero es confundir los medios y los fines. Es como creer que los seres vivos están para respirar. Respirar es imprescindible, pero no suficiente. La vida es mucho más. Las empresas necesitan ser rentables, pero deben ser sostenibles para continuar con el propósito de servir a sus clientes.

Vivimos tiempos particularmente inquietos. Estamos en un mundo VUCA y sabemos positivamente que la clave para navegar con solvencia en aguas turbulentas es el Liderazgo en el sentido más amplio de la palabra. Collins y Porras demostraron que las empresas que perduran se toman muy en serio su visión, su misión y sus valores. Y Reg Revans, el padre del aprendizaje experiencial, enunció una ley esencial: “La supervivencia de todo organismo vivo depende de que su tasa de cambio sea igual o mayor a la del entorno”. En la cuarta revolución industrial, en del capitalismo al talentismo, el cambio es crecientemente acelerado.

Para que nuestras empresas sobrevivan, sabemos lo que hemos de hacer (marcar la pauta, desde valores arraigados, transformarse al ritmo de los tiempos) y sin embargo, muchas organizaciones muestran disonancia entre el discurso y la realidad. La prueba es que la esperanza de vida de las compañías ha pasado de 75 años en la década de los 40 del siglo pasado a los 15 años actuales. En España, se sitúa 12 años… y bajando.

Top Employers reconoce a las empresas con altos estándares para el talento, certifica a las compañías por sus procesos de gestión del talento. ¿Qué valor tiene ser una Top Employer? Por un lado, diferencia a los auténticos imanes de talento, atractivas para trabajar en ellas. De otra, como el talento que no se aprecia se deprecia, son empresas que fomentan el aprendizaje, el desarrollo, imprescindible para la supervivencia.     



         Mi agradecimiento a David Plink, Hans Rothweiler (que ayer desveló que en los últimos tres años el crecimiento del valor de la acción de las Top Employers sobrepasó al resto de las compañías en un 57%) y Robert Schaefer, a Salvador Ibáñez, Victoria, Marian y todo el equipo del Top Employers Institute, a los centenares de participantes y especialmente al equipo de Personas y Talento de ManpowerGroup con Loles Sala al frente, a Mª José Martín (DG de Right Management y ManpowerGroup Solutions) y Pablo Urquijo (DG de Experis).

         El libro de hoy ha sido ‘De Arquímedes a Eisntein. Los 10 experimentos más bellos de la física’, de Manuel Lozano (apasionante y entretenidísimo) y el informe de Desarrollo del Liderazgo del Top Employers Institute, que señala seis poderosas tendencias:

-       Liderazgo Colectivo

-       Definir los líderes por influencia (autoridad moral)

-       Responsabilidad individual

-       Involucración auto-selectiva

-       Rendimiento de negocio

-       Innovación en los métodos


Entre los casos que se presentan, EY (Sudáfrica) o Pepsico (Holanda).          


El talento financiero debe reinventarse

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Sábado de descanso (esta pasada noche he dormido 8’5 horas de un tirón), de compras y lecturas, y algo de cine. En casa, ‘El nuevo hotel Marigold’ (en Yomvi) y fuera, ‘Spotlight’, sobre los periodistas que investigaron los casos de pederastia en Boston. “Fui con pocas expectativas y volví decepcionada”, dice una de las protagonistas del Hotel Marigold.  

Ayer disfruté muchísimo en Deusto, campus de San Sebastián, con l@s alumn@s del Programa Ejecutivo de Dirección Financiera en su 8ª edición. Mi gratitud a Ainara, Álvaro, Ana, Andoni, Anie, David, Eduardo, Gonzalo, Javier, Laura A., Laura C., Marta, Mikel, Naiara, Nerea, Rosa, Silvia y Teresa; sois un equipazo.

En esta nueva era en la que el Talento es más valioso que el Capital, la Dirección Financiera es más importante que nunca. Parte de la ética, que es “el modo más inteligente de vivir” (José Antonio Marina), la transformación incluye:

- Tener en cuenta el capital intangible, que es el 98% del valor de las compañías en estos momentos (Baruch Lev, NYU). Se trata del Capital Humano, la Marca, el Capital Clientes y las Expectativas de Futuro.

- Ser muy conscientes de que la causa directa de los resultados de negocio es la satisfacción del cliente (que puede medirse a través del NPS, Net Promoter Score) y ésta a través de la motivación de l@s emplead@s (a través de una Survey rigurosa).

- Profundizar en su Inteligencia Emocional, que es el 90% del Liderazgo. Los directores financieros suelen destacar por su autoconfianza, serenidad y orientación a resultados, pero no necesariamente por su empatía y por su influencia a través de la autoridad moral.

- Apostar por que su empresa sea un Top Employer (Marca Empleadora), pues las mejores empresas facturan el doble que las más grandes, son mucho más rentables que las 500 más grandes y especialmente en momentos difíciles sirven de “valor refugio” para los accionistas.

- Demostrar las 4 H del Liderazgo: Humildad, Humanidad, Honestidad y sentido del Humor.

- Fomentar desde su papel el Orgullo de Pertenencia, porque es la principal fuente de Eficiencia. La austeridad sin orgullo es austericidio.

- Mostrar optimismo inteligente (afrontar la realidad desde las fortalezas y las oportunidades de mejora), que es el predictor del talento comercial. El pesimismo es tóxico por naturaleza.

- Formar equipo con el Comité de Dirección, teniendo en cuenta que un equipo es un grupo humano que genera sinergias. No hay líder sin equipo ni equipo sin líder.

- Apostar por la educación, que es la Inversión más rentable (James Heckman, premio Nobel de Economía). La propia y de la organización.

- Pasar de jefes tradicionales a GeFes, generadores de felicidad, desde los pilares (la gratitud, el optimismo y la fluidez), los vínculos (amabilidad, redes, saboreo), la tranquilidad (resiliencia, perdón, overthinking) y la actualización (valores, objetivos, ejercicio físico y mental).

“No es lo que no sabes lo que te mete en líos. Es lo que das por cierto y no lo es” (Mark Twain, citado en ‘La gran apuesta’).

Mi agradecimiento al talento financiero renovado, del mundo VUCA, como el de Jordi, Marcos y Salva (MpG) o el de Esteban y Juanjo (DBS).

La lectura de hoy ha sido ‘El pequeño libro que genera riqueza’, de Pat Dorsey, analista financiero y director de Equity Research. En este texto nos enseña como encontrar inversiones excelentes, a la manera de Warren Buffet.

En el prólogo, Joe Mansueto, CEO de Morningstar, explica que fundó la compañía en 1984 para que la gente de a pie invirtiera en fondos de inversión. Warren Buffet creó el concepto de “foso económico”, referido a las ventajas competitivas duraderas que protegen a las compañías de sus competidores (como un foso alrededor de un castillo). Morningstar llevó la idea de foso defensivo más allá, identificando los atributos esenciales.

El plan de juego es identificar compañías que durante años pueden generar beneficios por encima de la media, esperar a comprar cuando las acciones estén por debajo de su valor intrínseco, mantenerlas hasta que se deteriore el negocio o estén sobrevaloradas y repetir cuando sea necesario. “Una empresa que es capaz de generar durante muchos años altos retornos sobre el capital podrá capitalizar la riqueza a un ritmo prodigioso”. Foso defensivo es cuando una empresa es capaz de reinvertir su capital al menos durante una década. Los fosos defensivos aumentan el valor de las empresas. Los fosos definen el círculo de competencia, porque el valor de un negocio lo define todo el cash-flow que generará a lo largo de su vida.

“Apuesta por el jinete, no por el caballo”, se dice en el mundillo de las inversiones. Sin embargo, en la bolsa “las mulas y los ponys compiten con purasangres”. Cuando se está centrado en el corto plazo, pueden confundirse las noticias fugaces con las ventajas duraderas. Kodak, IBM, Netscape o GM son buena prueba de ello. Los grandes productos, el tamaño, la ejecución o el equipo gestor no crean ventajas competitivas duraderas.  Lo que de verdad importa (y no te extrañará) son los intangibles (marca, patentes), que sean imprescindibles para los cliente, el efecto red y las ventajas de costes. Algunos negocios son mejores que otros porque los fosos son características inherentes a un negocio.

Las marcas conocidas no siempre son rentables; deben conseguir que sus clientes paguen más. Los costes de sustitución se lo ponen difícil a los clientes para cambiar. El efecto red consiste en que su valor aumenta con el número de usuarios. Ventajas de costes: procesos más baratos, mejores localizaciones o recursos únicos. La mejor ventaja está en los procesos.

Los fosos se pueden erosionar (por ejemplo, no siempre el crecimiento es bueno). De hecho, toda ventaja es transitoria. “El equipo gestor importa, pero mucho menos que los fosos”.

Los cuatro factores que más afectan a la valoración de una compañía son caja generada (crecimiento), cuánto va a durar (riesgo), la rentabilidad (ROE) y la cantidad de tiempo para mantener a los competidores a raya (foso económico). Paciencia, Firmeza y Autenticidad.


Un libro interesante, escrito desde una amplia experiencia y con claridad de conceptos.     

El Amor te transforma

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Domingo 14 de febrero, San Valentín. El día oficial del amor.

         He leído el número de este mes de la revista ‘Mente Sana’ que edita Jorge Bucay. En portada, ‘El Amor que transforma (desde dentro y de verdad)’. En páginas interiores, ‘La biología del amor’ por el médico y psicólogo Tomás Álvaro. El amor activa hasta doce centros cerebrales diferentes. Según Helen Fisher y su equipo de la Universidad de Rutgers consideran que con el amor interactúan el impulso sexual, el amor romántico y el cariño o apego. Tanto en hombres como en mujeres se activan el núcleo caudado y el área tegmental ventral. En los varones, hay más actividad en el lóbulo superior (activación de impulsos visuales); en las féminas, la memoria y los recuerdos. Cuando estamos enamorados, el área de la amígdala cerebral relacionada con el miedo se desactiva. O miedo o amor.

         Una tormenta hormonal que está relacionada con la obsesión por otra persona activa la lujuria, el amor romántico y el apego. Se modifica el estado de ánimo con sensación de bienestar, optimismo y euforia. Las tres caras del amor son, por lo tanto, el amor romántico (se activa el hipotálamo y dura, según los expertos, unos meses; pasión, por la testosterona y los estrógenos, con aumento de la frecuencia cardiaca y de la tensión arterial), el enamoramiento (de 2 a 4 años en general, por el sistema de recompensa cerebral; optimismo, bienestar y euforia; se disparan la dopamina, la norepinefrina y la serotonina, con pérdida de apetito y del sueño) y la formación del vínculo (de duración indefinida, activando los centros cerebrales de la saciedad; las hormonas implicadas son las endorfinas, la oxitocina y la vasopresina; es el momento del compromiso y la ternura desde la calma).

En la misma publicación, otras formas de amar. El terapeuta Sergio Sinay trata “el regalo incondicional de la amistad”, que requiere atención, disponibilidad y compartir vivencias. “La amistad es más difícil y más rara que el amor, por eso hay que salvarla siempre como sea” (Alberto Moravia). El maestro zen Thich Nhat Hanh escribe sobre el amor que colma la espiritualidad (el amor con un@ mism@): atención plena, alegría y paz. Los psicoterapeutas Piero Ferrucci y Vivien Reid se refieren al amor por la naturaleza: contacto con la naturaleza, sensación de que formamos parte de un todo. Y el propio Jorge Bucay comenta el amor por uno mismo (que no es egoísmo en el sentido de falta de empatía): “El amor por el otro procede de la propia capacidad de amar, que comienza con la capacidad de amarse uno mismo”.

La citada Helen Fisher, en un libro muy interesante, ‘Por qué amamos’, señala que los antiguos griegos utilizaban diez términos distintos para hablar del amor, que el psicólogo John Alan Lee redujo a seis: eros, philia, ludus, ágape, pragma y philautia.

Eros era el dios griego de la fertilidad. El amor erótico es el de pasión y el deseo sexual. Una forma peligrosa, ardiente e irracional.

La filia o amistad era más valorada por los helenos que el amor erótico. Significa la camaradería, el amor entre hermanos, entre compañeros (una variante de philia era storge, el amor entre padres e hijos).

Ludus era el afecto entre los niños y los jóvenes amantes. Lo lúdico es la diversión, el juego, la ilusión.

El ágape es el amor desinteresado, el que se extiende a todas las personas. Es el “caritas” de los latinos o la “metta” o bondad universal de los budistas.

Pragma es el amor tranquilo, maduro, el profundo conocimiento. Lo “pragmático” es el amor con el tiempo.

Philautia es el amor propio. En palabras de Aristóteles, mi coach favorito, “Todos los sentimientos amorosos para los demás son una extensión de los sentimientos de una persona para sí misma”.

Además, eran formas de amor para los griegos la manía (amor obsesivo), la empathmía (comprensión por los demás), la xenía (el amor por lo desconocido, por la aventura) y el narcisismo (excesivo amor por uno mismo).

Sabemos científicamente que enamorarse tiene un efecto calmante y euforizante, que acurrucarse con alguien es como una píldora contra el dolor, que tomarse de la mano alivia el dolor físico (lo consigue también ver una foto de la persona amada), que las personas enamoradas son felices, que el amor ama el peligro, que las pupilas dilatadas denotan la atracción por otra persona, que cuando el proceso de conquista es largo y deliberado es mucho más probable que el matrimonio sea largo y feliz.

Hay personas que físicamente son incapaces de enamorarse. Su enfermedad, rara pero real, se denomina Hipopituitarismo. Ocho hormonas que se segregan desde la glándula pitutitaria se producen en menores cantidades. Los síntomas se producen cuando el 75% de la hipófisis, mientras que el déficit total (panhipopituitarismo) ocurre con el 90% de pérdida.


Mi felicitación a la selección española de fútbol-sala, de nuevo campeona de Europa. 3-7 a Rusia en la final. Una maravilla. ¡Qué grande es el deporte español!    

Historias de un Parlamento POP

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Jornada en Barcelona. En el tren hacia la ciudad condal he participado, por vía telefónica, en nuestra reunión de dirección de Right Management. Un ejemplo de claridad de ideas, de visión estratégica y de buen ambiente. Mi gratitud a María José Martín y a todo el equipo.

Ayer estuve leyendo varios artículos sobre el nuevo Congreso de los Diputados, surgido tras las elecciones del 20-D y que todavía no sabemos si tendrá una vida especialmente corta.

En El Mundo, Lucía Méndez titulaba su artículo ‘El show de los leones’. Doble página sobre este Parlamento tan pintoresco: “Sin actividad legislativa, el Congreso de los Diputados es ahora un gran espectáculo mediático. Los actores políticos hacen declaraciones y ruedas de prensa sin descanso en una Cámara Baja convertida en plató de rodaje y escenario teatral”. Han pasado dos meses desde las elecciones y “el histórico hemiciclo es una casa deshabitada con las luces apagadas”. Sin embargo, “la crisis alumbró una nueva política y la nueva política se ha puesto en escena en el Congreso como el gran espectáculo de la nación”. L@s diputad@s ya no van a los platós; son los platós los que se instalan allí. “Las cámaras han colonizado el Congreso, interactuando con los políticos en una simbiosis agotadora para ambos, pero muy productiva en cuanto a la fabricación de imágenes para la gran superproducción que cada día se rueda en el límite de los dos pasillos”. El actor político cada vez es menos político y más actor. Es un ‘Gran Hermano’, un ‘Show de Truman’, un ‘Matrix’. “Todo se resume en ser o no ser pantalla” (Gilles Lipovetsky, Jean Serroy). Se trata de entrevistar a Íñigo Errejón, a Antonio Hernando, a Juan Carlos Girauta, a Carolina Bescansa, a Antonio Hernando. “En la sociedad expuesta, todo sujeto es su propio objeto de publicidad. Todo se mide en su valor de exposición. Todo está vuelto hacia fuera, descubierto, despojado, desvestido y expuesto. Todo está entregado, desnudo, sin secreto, a la devoración inmediata. Las cosas desparecen en el exceso de iluminación. La esfera pública se convierte en lugar de exposición. Un aumento de información y comunicación no esclarece por sí solo el mundo” (Byung Chul Han, ‘La sociedad de la transparencia’). Mucha declaración, pocas conclusiones. La VP en funciones y el Secretario de Estado de Relaciones con las Cortes “no han logrado papel en el espectáculo. Caen en la cuenta de que si no visitan el pasillo de rodaje es como si no existieran. Apenas encontrarán un hueco en los títulos de crédito. Otros famosos les han tomado la delantera en el tiempo de la nueva política”.

La revista Tiempo titulaba en portada ‘Diputados sin oficio ni beneficio’. Los hay que no cobraron ningún ingreso en 2014 (7) o cobraban el paro, una pensión o una beca (14). 51 diputados nunca han trabajado fuera de la política. El 20% de los de C’s cobraban 850 € y ahora 3.500 €. Tras tres décadas copado por abogados, ahora lo albergan personas que estaban en el desempleo o con contratos precarios.

Miriam V. de la Hera escribe sobre Miguel Vila, diputado de Podemos que era operador de cámara en el hemiciclo; ha doblado el salario. Sus compañeros de formación Nagua Alba (Álava) y Jone Belarra no percibieron nada durante su último año declarado. La benjamina del Congreso, María Such (PSOE, Valencia) era becaria; 7.155 € anuales. De los 350 diputados, 128 son funcionarios (el 45% de los diputados del PP, el 48% de los del PSOE, el 29% de los de Podemos); 53 son profesores universitarios (el 20% de Podemos, el 15% del PP y del PSOE). El 20% de los Podemitas recibió menos de 10.000 euros anuales. Solo 129 repiten de legislaturas anteriores (el 60% del PP y el 46% de los diputados del PSOE).

En la portada de Cambio 16, ‘Parlamento POP. ¿El espectáculo entierra la ideología?’ y las fotos en blanco y negro de Bertín Osborne con Rajoy, Pablo Motos con Rivera, Pablo Iglesias tocando la guitarra, Soraya bailando, Pedro Sánchez apoyando al danzarín Iceta, Susana Díaz, Carolina Bescansa, Patxi López y el “rastas”. Puro show.

Íñigo Adúriz se pregunta si está en riesgo la Calidad Democrática. Es “la tendencia a primar la actitud, la apariencia y los gestos antes que las ideas”. Un buen discurso sobre el cambio y el entendimiento del nuevo presidente del Congreso quedó eclipsado por una diputada amamantando a su bebé. “Se ha perdido el debate sobre las cosas que de verdad afectan a la gente y se ha desviado a lo que de verdad incumbe a los políticos, que pueden ser carne de tertulia televisiva” (Juan José Verón, analista político). Inmediatez, no reflexión. Una política pop que, augura, nos llevará al desencanto.  


¿Cuánto cuesta la incertidumbre política actual? Según Jesús Fernández Villaverde (Universidad de Pensilvania) y David López Salido (Reserva Federal), que lo han publicado en la web ‘Nada es gratis’, en la hipótesis optimista, 126.000 empleos, una subida de 70 puntos en la prima de riesgo, una menor subida del PIB de 0’4-0’7%. Nada menos.

From lab to life y el master de la vida real

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Jornada entre Barcelona y Madrid. Anoche cené relativamente pronto (en 3 Focs, un restaurante de cocina catalana) para llegar al hotel antes de las 22’15 h y poder disfrutar del primer capítulo de la segunda temporada de ‘El Ministerio del Tiempo’. Una serie de excelente calidad, muy nuestra, con un guión ingenioso y unas interpretaciones de alto nivel: veteranos y noveles. Mi gratitud y felicitación al equipo del MdT y especialmente a Onza Producciones, liderada por mi amigo José Mari Irisarri.

Esta mañana, presentación en la ciudad condal de ‘From Lab to Life’, la iniciativa para empresas del Human Age Institute. 120 profesionales en la Casa de la Convalescència (UAB), ubicada en el recinto histórico del Hospital de la Santa Cruz y San Pablo. Ha abierto la sesión Loles Sala, directora del Human Age Institute, hablándonos del ‘Impacto Estratégico de las iniciativas de Talento en la Transformación de las compañías líderes’. Posteriormente, Juan Ignacio Apoita (exDG del BBVA y consejero del Human Age) ha presentado las diez claves de una organización Human Age. Jorge Díaz Ticio (DKV), uno de los mejores DRH de nuestro país, ha contado el caso DKV: ‘Desarrollo de un modelo de dirección de personas desde el Coaching)’. Fernando Trías de Bes, mentor del área de Creatividad e Innovación del Instituto, y un servidor, hemos conversado sobre Innovación, Talento y Humanismo (qué tiene de diferente esta era, si son las empresas humanistas más innovadoras, bloqueos a la innovación, talento innovador o no innovador). Finalmente, Loles Sala y Montse Moliner, directora de Comunicación y de la Fundación ManpowerGroup, han presentado la agenda 2016 de mentores y de empleabilidad. Mi enhorabuena y gratitud a Loles, Juan Ignacio, Jorge, Fernando y Montse, así como a todos los organizadores de este evento tan exitoso. La iniciativa estratégica más importante sobre el talento en España sigue avanzando a buen ritmo desde su creación hace año y medio.

Vuelta a Madrid para reuniones en la sede de la capital esta tarde.

Mi lectura de hoy ha sido ‘El MBA para la vida real’, de Jack y Suzy Welch. Welch fue durante dos décadas CEO de General Electric (hasta la semana del 2011) y le nombraron mejor directivo del siglo XX. Me confieso muy seguidor de él durante los 90. En 2005, publicó junto a su actual mujer, Suzy (que era la editora de Harvard Business Review) ‘Ganar’ (Winning), con gran éxito. En esta última década se han dedicado juntos a dar conferencias y crear el MBA online del Jack Welch Management Institute de la Universidad de Strayer (900 alumnos).

Los Welch dividen el texto en tres bloques, partiendo del principio de que “los negocios no son cosa del yo, sino del nosotros”. Es un deporte de equipo.

I. Se trata de jugar. La clave es la alineación (alineamiento) y el liderazgo. Se necesita una misión coherente y unos comportamientos (valores) impecables. Para el Liderazgo, ponerte en el lugar de la gente, ser un Director de Sentido (Propósito, Significado): mostrar con alegría el “gen de la generosidad”, hacer que el trabajo sea divertido. Encajar muchos golpes (que te tumben y levantarte): asumir la realidad, aferrarte a la mejor gente, ponerte en plan maniático con tus motores de rendimiento, reinventar tu proceso estratégico, contrastar con la realidad tu arquitectura social (organización) y preocuparte de la manera más productiva. Hay que crecer, con los ojos bien abiertos: concentrar, no diluir; todos a arrimar el hombro; emparejar el talento con la tarea; mantener la frescura en la retribución; despejar los obstáculos del camino. La globalización es complicada. Hay que perder el miedo a las finanzas (cash flow, NPS, cuenta de resultados, varianza). Hay que entender el marketing (las 4 P + Personas): ningún responsable de marketing es completo en sí mismo; “El marketing es lo que haces después de tener un buen producto”. Gestión de la crisis: “no dejes que las redes sociales te trastoquen el alma”.

II. Se trata del Equipo. Liderazgo 2.0. basado en la verdad y la confianza. “La doble hélice de la verdad y la confianza desentraña el código del liderazgo en nuestros días”. Para montar un equipo de 10, contratación inteligente: cociente intelectual, la personalidad importa, riesgos de la emocionalidad excesiva, verificar las referencias. “Entorno divertido, emocionante, que ofrece la posibilidad de hacer cosas”. Meritocracia. Cuidado con los chupópteros y los paralizadores (miedo).

III. Se trata de ti. Su columna ‘4 razones para dejar el trabajo’ recibió 750.000 visitas. “Los dos días más importantes de tu vida son el día en que naces y el que descubres para qué” (Mark Twain): ilusión y esperanza. Aviso a (potenciales) emprendedores: hace falta un espíritu intrépido. Desencallar la carrera profesional (las carreras se encallan por falta de puestos en tu empresa, por la supuesta importancia de los conocimientos, por problemas de actitud y, sí, por rendimiento insatisfactorio, por no dar la talla). Supera las expectativas, preséntate voluntari@ para el trabajo duro, capta seguidores, mantente al día en las tecnologías, ejerce de mentor, “quiere a todo el mundo”. No es el final hasta que es el final.


Un libro práctico, pleno de experiencias (más de 80 años de vida laboral entre Jack y Suzy), que refuerza las claves como profesionales y como líderes.

La esperanza en la Educación, clave en el Human Age

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Cómo disfruté ayer en Barcelona de la jornada ‘From Lab to Life’ en el Hospital de San Pau, un bellísimo edificio modernista de la Universitat Autónoma de Barcelona. Loles Sala, directora del Human Age Institute, abrió el acto con el propósito del mismo y los logros alcanzados desde el 25 de septiembre de 2014. Muy brillante en su exposición. Juan Ignacio Apoita, miembro del consejo asesor, describió las diez claves de las Human Age Companies, un listado muy útil que deberían emplear todas las organizaciones. Jorge Díaz Ticio (DKV) expuso el modelo de Liderazgo y Coaching de su compañía, que en los últimos siete años ha destacado como uno de los mejores lugares para trabajar. Fernando Trías de Bes, mentor del área de Creatividad e Innovación, y un servidor debatimos sobre el Talento y la Innovación. Algunas de las reflexiones compartidas fueron:

- No se puede ser una empresa innovadora sin fomentar el talento.

- La creatividad es una capacidad humana; la innovación, creatividad aplicada. La innovación es el “from lab to life” de la creatividad.

- La dirección debe remover los obstáculos a la creatividad y la innovación desde una actitud abierta.

- Talento e innovación van de la mano.

- El modernismo (la Sala de la Convalecencia es una obra de arte de este estilo) era considerado algo depreciativo, y ahora es clave en la ciudad condal. El arte conmueve.

Y finalmente Montse Moliner, directora de la fundación, expuso las iniciativas del Human Age Institute para la empleabilidad.

Hoy hemos ido una representación del Human Age Institute (Consejo y holística del talento, empresas e instituciones, retorno a la sociedad) a Zarzuela, a mantener un encuentro con S. M. La Reina Leticia. Ha sido un privilegio dialogar con la Corona sobre el propósito de esta iniciativa de talento, sobre la importancia de la educación (especialmente en primaria y secundaria), sobre las oportunidades laborales de los jóvenes y de los mayores de 45 años. Mi gratitud a S.M. La Reina, a mis compañer@s del Consejo y mentores, a las instituciones que hoy nos han acompañado (CEDE, ADRH, Universia), a l@s directiv@s de las empresas (DKV, Mondelez, LinkedIn, Microsoft) y a la talentosa Mireia, como ejemplo de la mejor juventud que tenemos. La Casa Real ha recogido en su web el acto: http://www.casareal.es/ES/Actividades/Paginas/actividades_actividades_detalle.aspx?data=12673

Ayer en El Confidencial, José Antonio Marina escribía sobre el pacto por la educación (en 5 años, dedicando un 5% del PIB, mejorar la educación al nivel de Finlandia). www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/educacion/2016-02-16/el-pacto-educativo-en-el-confidencial_1152542/

Estamos en el Human Age, en la sociedad del aprendizaje, en la que triunfan y sobreviven las organizaciones basadas en el talento. A JAM le cae especialmente bien Carol Dweck (como a un servidor); esta profesora de Stanford ha demostrado que en 18 meses se puede cambiar radicalmente la calidad de la educación, porque es una cuestión de actitud (ya sabes, el talento que no se aprecia, se deprecia).


En palabras de Nelson Mandela, modelo de líder: “La educación es el arma más poderosa para cambiar el mundo”.  

Alinear la Gestión del Talento con la Estrategia de la empresa

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Hoy ha sido un día especialmente “movidito”. AVE a Girona para participar en el V Congreso de Directores de Recursos Humanos, AVE de Girona a Barcelona y de la ciudad condal a Alicante, en coche desde la capital alicantina a Murcia y cena de gala del I Leadership Fórum Levante que organiza con gran éxito mi buen amigo Ángel López. Por el Mediterráneo, de norte a sur.

En Girona, en un Foro que se ha consolidado después de siete ediciones como el que necesitan los DRH de la provincia, he querido hablar del Alineamiento de la Gestión del Talento con la Estrategia de la Empresa. Y no porque sea un tema especialmente atractivo, sino porque los directores de RRHH se juegan su futuro en ello. Se calcula que en los próximos cinco años el 47% de los puestos de trabajo desaparecerán. ¿Cuáles? Aquellos que sean “robotizables”, que una máquina (una aplicación) pueda hacer igual o mejor a mucho menor coste. Sin embargo, en la cuarta revolución industrial, en la revolución “de los robots” (los nuevos esclavos), el talento es más valioso que nunca. En el caso de la DRH, el talento para generar y gestionar talento. El resto es desechable. Los típicos “jefes de personal” dedicados a la nómina, a pelearse por los sindicatos, etc. no tienen futuro; de hecho, no tienen presente. Aquellos que son esencialmente “Chief Learning Officers”, que aportan valor para que la empresa se revitalice constantemente, serán más valorados que nunca. Que la inercia, los malos hábitos, no les hagan desaparecer.

He compartido con los más de 100 asistentes diez principios de l@s DRH como gestores de talento:

1. En un mundo VUCA (cada vez más VUCA: Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) la respuesta debe ser la Estrategia. La DRH debe comprobar que la Dirección General “está” en la Estrategia (y no me refiero a Michael Porter –modelo de las cinco fuerzas, cadena de valor) sino al Cuadro de Mando Integral, al Canvas (Modelos de Negocio) y a los Océanos Azules) y que el/la directora/a de RRHH sabe de estrategias y de finanzas. Ya sabes que la Ejecución es el 90% de la Estrategia; sin embargo, si no entiendes el Diseño Estratégico, mal vamos.

2. O Talento o extinción. Los DRH deben comprender bien qué significa el Talento (ese “termino de la psicología popular), de qué se compone (Capacidad, Compromiso, Contexto), cómo describir la aptitud, la actitud, la energía puesta en el proyecto, el encaje cultural… O la DRH aplica sus esfuerzos y su didáctica al talento o añade muy poco valor.

3. El Talento, más allá de las competencias. Las competencias son lenguaje del talento. Sin embargo, los perfiles de competencias sirven para comprobar que el/la profesional encaja en la organización. El talento es pasión, alegría, inconformismo.

4. Chief Learning Officer. La DRH debe asegurar que la organización se adapta al ritmo del entorno para sobrevivir. Son las cinco disciplinas (Peter Senge) de una organización basada en el talento. Una empresa de “mentalidad ganadora” (Carol Dweck) que no “trabaja” (instrumento de tortura del Imperio Romano), sino que “emplea” su talento, que se implica.

5. Los líderes que nos merecemos. El Liderazgo es “visión hecha realidad” (Warren Bennis). Un talento de credibilidad, de influencia, de autoridad moral. La respuesta VUCA desde el Liderazgo es precisamente Visión, Unidad, Compromiso y Agilidad. Para ello, los líderes han de mostrarse vulnerables, analizando sus fortalezas y oportunidades de mejora.

6. Coaching de arriba abajo. ¿Te imaginas a Gasol, a Nadal, a Iniesta, sin coach? L@s directiv@s sin coaching son deportistas autodidactas; por tanto, no pueden competir al máximo. Una DRH que no apuesta de verdad por el coaching ejecutivo está ralentizando su organización.

7. Fidelización del Talento. El índice Gottman (5-1 en emociones positivas sobre negativas). Necesitamos gente tónica, no tóxica, y que el/la DRH sea un/a animador/a y no un/a enterrador/a.

8. De Jefes a GeFes: Generadores de Felicidad. Siguiendo las enseñanzas de Sonja Lyubomirsky, aprovechar el 40% voluntario de la Felicidad, en las 12 actividades deliberadas, desde la gratitud al ejercicio físico y mental. La Dirección de Recursos Humanos debe dar ejemplo.


Mil gracias a Joan Carles, a Teresa y a todo el equipo de ManpowerGroup en Girona, a Gloria y todo el equipo organizador y a los asistentes.



De Girona a Barcelona (AVE), de Barcelona a Alicante (avión, particularmente incómodo en esta ocasión) y de Alicante a Murcia, en coche, conversando con uno de los mejores psicólogos de nuestro país, Enrique García Huete. Del Leadership Fórum Levante en la preciosa ciudad de Murcia te hablaré mañana.

Lo que la NeuroCiencia nos enseña sobre el Liderazgo Innovador

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I Leadership Fórum Levante en Murcia. Anoche tuvimos un cóctel-cena en Alter Ego CopaCafé (el Antiguo Kennedy), en Callejón Berriezo, 3. Muy divertido el monologuista Chema Ruiz  (no te pierdas su diccionario murciano-español: www.youtube.com/watch?v=L5bnSR-2_T8) y espectacular la música ochontera de Juanfra González DJ.

Esta mañana he participado en el Leadership Fórum con una ponencia sobre Liderazgo Innovador y Neurociencia. Mi gratitud al gran organizador de todo esto, Ángel López Naranjo, a su esposa Sonia, a su equipazo (Raquel, Alejandro, etc), a Tomás y José y a los presentadores de las jornadas, Carmen y el cómico Juan Luis Hurtado, “Roper”.

He querido destacar una serie de claves sobre NeuroCiencia y Liderazgo:

- La paradoja del liderazgo, una práctica a lo largo de la historia (he puesto el ejemplo de Alejandro Magno y su coach, Aristóteles) y una ciencia reciente (Warren Bennis, desde 1961). Bennis definió el Liderazgo como “la capacidad de traducir la visión en realidad”. Está basada en el concepto de guiar (marcar la pauta, hacer equipo, infundir energía). Vivimos una época en la que se escribe mucho sobre Liderazgo (más de 1.000 libros al año) y se ve poco en nuestros gobernantes, políticos y empresariales.

- El Liderazgo ni nace ni se hace. No es en absoluto genético (como demostró Martin Seligman) ni se hace si un@ no quiere. El Talento se cultiva, desde la semilla de la voluntad (vocación, disfrute, gustar). El Liderazgo se forja.

- Entre otros procesos, el Talento se cultiva, el Liderazgo se forja, con el coaching. Hemos pasado de la ignorancia a la saturación respecto al coaching. Sin embargo, el coaching es más importante que nunca para desarrollar el talento y el liderazgo. Es la “mentalidad de crecimiento” (Carol Dweck). El talento que no se aprecia se deprecia. Fluidez.

- Innovar no es inventar. Me he referido a la mitificación de lo “disruptivo”, que ha criticado el propio Clayton Christensen, padre del concepto. “La innovación disruptiva empieza en ti”. Chris Brogan y Julian Smith, en un libro fabuloso, ‘La fórmula del éxito’, se refieren a I: CREATE (el Impacto depende de Diferenciación, Alcance, Exposición, Articulación, Confianza y Eco). He comentado como ejemplo la cantante Adele y su concierto en el Royal Albert Hall 2011 (que puedes disfrutar en Youtube). Una heroína (con una voz portentosa y canciones muy emotivas) que se muestra cercana, accesible, mirando a los ojos, relajada.

- El padre de la NeuroCiencia es nuestro Santiago Ramón y Cajal (premio Nobel de fisiología y medicina 1906). El del NeuroLiderazgo, David Rock. He hablado de su modelo SCARF (Status, Certeza, Autonomía, Relación, Equidad). Los seis principales hallazgos del cerebro ligados al Liderazgo son su capacidad de conexión, la curiosidad como potenciador, que no hay dos cerebros iguales, la percepción (que depende de esa conexión), que no se puede deconstruir lo ya conectado pero sí generar nuevas conexiones. Es la ley de la neuroplasticidad de Hebb: las neuronas que se encienden juntas (fire together)  conectan juntas (wire together). El potencial de NeuroLiderazgo está en la Visión (objetivos compartidos), el Equipo (conectar entre personas), el Foco en el desarrollo, la Transparencia en la comunicación, las emociones (sentirnos valorad@s), dar opciones (autonomía) y las expectativas claras (significado).

- El Liderazgo está “patas arriba” (upside down), como diría Silvia Damiano, creadora del modelo i4 (Inspirador, Integrador, Intuitivo, Imaginativo). En el NeuroLiderazgo, las ideas son el poder. La propia Silvia cita a Brene Brown: “La vulnerabilidad es la clave de la innovación, la creatividad y el cambio”. L@s líderes vulnerables son valientes, porque analizan sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora (si no mides, no consigues).

- En un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) necesitamos un Liderazgo VUCA (Visión, Unión, Compromiso, Agilidad). Me he referido a los dos profes de moda en EEUU: Amy Cuddy (‘Presencia’, la actitud como postura) y Adam Grant (‘Dar y recibir’: Generosidad, pero no Prodigalidad).

- De Jefes a GeFes (Generadores de Felicidad). La Felicidad es una experiencia global de Placer y Significado, y el equilibrio es importante (Paul Dolan). Placer sin significado, sin propósito, es el extremos del hedonismo; Significado, sentido, sin placer, sin disfrute, es perfeccionismo (Tal Ben Shahar, ‘La búsqueda de la felicidad’). Sonja Lyubomirsky y su composición de la felicidad: 10% externa, 50% de base familiar, 40% voluntaria. 12 actividades deliberadas, desde la gratitud y el optimismo inteligente hasta el ejercicio físico y mental, para la felicidad.

He tenido la suerte de escuchar a mi amigo Roberto Luna, que nos ha hablado del talento. Desgraciadamente, no he podido disfrutar de las ponencias de titanes como Mónica Esgueva, Javier Urra, Enrique García Huete y del broche final de optimismo e ilusión de Emilio Duró.

Vuelta a Madrid vía Alicante. Me acompaña la música de Adele (su último CD, 25, con temazos como ‘When we were young’ o ‘Hello’) y el último libro de Roberto Luna, ‘El talento de los elfos: claves para comprender el cambio y la felicidad’. No se puede pedir más. 



Tendré que descansar este fin de semana después de estos “one to many” de Barcelona el martes, Girona el jueves y hoy en Murcia. Mi gratitud a Yolanda Muñoz, a Begoña y al resto de compañeras de ManpowerGroup en la zona de Murcia, así como a Julia Rodríguez (sé muy bien que te habría encantado estar en el Leadership Fórum), a Encarna Guirao y Kathy Hendan (Hero), Manolo García (El Pozo), Isabel Martínez Conesa (Universidad de Murcia), José María Martínez Miralles (Grupo Caliche), Rocío García (Tiquismiquis GastroBar & Sushi) y Antonio Rubira (Fundación CAM).           


Originales. El valor de contar con inconformistas en la empresa

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Tocaba libro importante. Uno de los profes de management de moda en Estados Unidos, Adam Grant (autor del formidable ‘Dar y recibir’) acaba de publicar ‘Originals. How non-conformists move the world’ (Originales. Cómo mueven el mundo los inconformistas). El profesor Grant es de los pocos, como Dan Pink o los hermanos Heath, que cuenta con un equipo de investigación para sus textos… y se nota. Adam Grant pone ejemplos como el Sedgway (que, a pesar de prescriptores como Steve Jobs, ha sido un fracaso) y Seinfield (que ha sido un éxito). Para ser de verdad originales, nos propone:

Acciones individuales.

A.   Generar y reconocer ideas originales.

1. Cuestionar lo que hay. En lugar de tomar el status quo como dado, plantearse lo que hay que cambiar. Las reglas no están en piedra.

2. Triplicar el número de ideas que generas. “La mejor manera de que explote tu originalidad es producir más ideas”.

3. Sumérgete en un nuevo dominio. Amplia tu marco de referencia, abraza la diversificación.

4. Dilación estratégica. Tómate un descanso en mitad del brainstorming o del proceso de escritura.

5.     Busca más feedback de tus pares. Es difícil juzgar tus propias ideas cuando eres entusiasta. Los jefes suelen ser demasiado críticos y los colabores, benevolentes.

C.    Dar voz y liderar ideas originales.

6. Equilibra tu cartera de riesgos. Para que el riesgo en la apuesta no sea excesivo.

7. Céntrate en las razones por las que no apoyar tu idea. El emprendedor Rufus Griscom le pregunta a los potenciales inversores como Disney por qué no deben hacerlo.

8. Haz tus ideas más familiares. Repítelas 20-30 veces para que calen, como cuando el guión de ‘El Rey León’ fue reconvertido a “Hamlet con leones”.

9. Háblale a una audiencia diferente. No a la amigable, con la que lo tienes más fácil.

10. Sé un radical atemperado. Si tu idea es extrema, envuélvela en objetivos convencionales.

B.    Gestionar las emociones.

11. Motívate de forma diferente cuando estás comprometido y cuando manejas lo incierto. Adelanta las posibles consecuencias.

12. No trates de calmarte. Canaliza la ansiedad hacia la ilusión , el interés y el entusiasmo.

13. Focalízate en la víctima, no en el verdugo. Respecto a las injusticias, centrarte en las víctimas te hace más empátic@; en el malvado, más agresivo.

14. Date cuenta de que no estás sol@. Contar con un/a aliad@ multiplica las posibilidades de éxito. Encuentra una persona que comparta tu visión y analizad juntos los problemas.

15. Recuerda que si no asumes la iniciativa, persistirá el status quo. Las cuatro respuestas a la insatisfacción son la salida, la queja, la persistencia y la negación. Sólo la salida y la persistencia cambian las cosas. Quejarte te puede hacer sentir mejor; sin embargo, sólo irte o expandir tu influencia sirven de verdad.


Acciones como líder

A.   Expandir ideas originales.

1. Celebra un torneo de innovación. Los ganadores reciben un presupuesto, un equipo, mentores y apoyo para hacer tus ideas realidad.

2. Píntate a ti mismo como el enemigo. A veces las ideas fracasan por falta de urgencia. “Mata la idea” (Lisa Bodelli, CEO de Futurethink).

3. Invita a los empleados de diferentes funciones y niveles para golpear las ideas. En Dreamworks, los contables y financieros presentan ideas de películas. Es la mentalidad creativa.

4. Crea el “día de la oposición”. Pregúntate si lo contrario funciona.

5. Evita palabras como gustar, encantar, odiar. Invitan a respuestas viscerales. Se trata de contribuir con nuevas ideas más que destruir las anteriores.   

B.    Fomenta una Cultura de Creatividad.

6. Selecciona no por encaje cultural, sino por contribución cultural. Servirán para enriquecer la cultura.

7. Eleva de entrevistas de salida a entrevistas de entrada. Mejor saberlo antes de que se vayan.

8.     Pregunta por problemas más que por soluciones.

9.     Deja de asignar abogados del diablo y desentiérralos. Las opiniones que disienten son útiles aunque estén equivocadas, si son auténticas y consistentes.

10.  Da la bienvenida al criticismo. Para animar a disentir hay que practicarlo un@ mism@.

Acciones para padres y educadores.

1.     Pregúntale a los chicos por sus modelos de rol. Mejoran cuando ven sus problemas a los ojos de personas originales.

2.     Une los comportamientos adecuados al carácter moral.

3.     Explica las consecuencias de los malos comportamientos.

4.     Enfatiza los valores sobre las reglas.

5.     Crea nichos nuevos para que los persigan l@s niñ@s.



Un libro muy completo, sumamente interesante. El enorme éxito de Adam Grant no es casual.

Umberto Eco, Nando Yosu y los requisitos para no ser una persona normal

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El Capitalismo pretendía que tod@s fuéramos normales; el Talentismo es consciente de que el mundo es paretiano, de 20% y 80%. Se nos han ido dos grandes, cada uno en lo suyo: Umberto Eco y Nando Yosu.

El piamontés Umberto Eco (1932-2016) fue un maravilloso experto en semiótica que ganó celebridad popular con ‘El nombre de la rosa’. Doctor en Filosofía y Letras, se convirtió en profesor de Comunicación Visual en la Universidad de Florencia en 1966. Cinco años después obtuvo la cátedra de semiótica en Bolonia. Publicó ‘El nombre de la rosa’ en 1980, a los 48 años. Recuerda haberla leído en un viaje del instituto por la Toscana (tendría 17-18 años) y me fascinó; también la película de Jean-Jacques Annaud. A partir de ahí leí sus ensayos ‘Apocalípticos e integrados’ y el ‘Tratado de semiótica general’. Comentamos su texto sobre el Beato de Liébana en el curso de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo en Potes (Picos de Europa) que tuve el honor de dirigir en 2006 y en el que participó José Saramago.

Umberto Eco fue premio Príncipe de Asturias y recibió el doctorado honoris causa de unas 40 universidades. Sanamente crítico, especialmente lúcido, puso a caldo las nuevas tecnologías: “El ordenador es masturbatorio”, “Las redes sociales son el poder de los imbéciles”, el periodismo actual: “No son las noticias las que hacen el periódico, sino el periódico el que hace las noticias y saber juntar cuatro noticias distintas significa proponerle al lector una quinta noticia”, los padres: “aquello en lo que nos convertimos depende de lo que nuestros padres nos enseñan en pequeños momentos, cuando no están intentando enseñarnos. Estamos hechos de pequeños fragmentos de sabiduría”, los libros: “no están hechos para que uno crea en ellos, sino para ser sometidos a investigación. Cuando consideramos un libro, no debemos preguntarnos qué dice, sino qué significa”, la comercialidad: “el mundo está lleno de libros preciosos que nadie lee”, la tele: “Hoy no salir en televisión es un signo de elegancia”, la corrupción: “Hoy cuando afloran los nombres de corruptos y defraudadores y se sabe más, a la gente no le importa nada y sólo van a la cárcel los ladrones de pollos albaneses”, los héroes: “el verdadero héroe es héroe por error. Sueña con ser un cobarde honesto como todo el mundo”, la propia vida: “¿Qué es la vida sino la sombra de un sueño fugaz?”. La mejor frase, precisamente de ‘El nombre de la rosa’: “El Amor es más sabio que la sabiduría”. Gracias, Dr. Eco, por tanta inspiración y tanto estímulo.

Otra persona nada normal fue Fernando Tría Zabala, más conocido como Nando Yosu (1939-2016), leyenda del Racing de Santander. Fue jugador (147 partidos), entrenador (129 encuentros) y secretario técnico del club. Recibió la insignia de oro y brillantes del Real Racing Club y la Medalla de Oro del Gobierno de Cantabria, ambas en 2007. Sustituyó como coach del Racing a Maguregui en 1976, pasó después por varios equipos (Oviedo, Linares, Granada, Alavés, Ourense, Alzira, Orihuela y Ponferradina) hasta que regresó a casa en 1994, como ayudante de Vicente Miera. Al año siguiente volvió a ser primer entrenador y consiguió la permanencia. También en el 98, tras Marcos Alonso. En el 2002, ascenso como segundo entrenador de Quique Setién. Y en 2005, su cuarta permanencia. La quinta fue en junio de 2006 tras sustituir en el banquillo al gran Manolo Preciado. La salvación fue en el penúltimo partido, remontada ante Osasuna (2-1), con goles de Pablo Alfaro y Antoñito. Un servidor dirigía proyectos para Sodercan (Gobierno de Cantabria) en la época del consejero Miguel Ángel Pesquera. Aquellos maravillosos años.

“El Brujo de Munguía” se jubiló en 2009, a los 65 años;  declaró en cierta ocasión: “No es que haya dedicado mi vida al Racing, es que mi vida es el Racing”. Un entrenador interino, como lo fueron Vicente del Bosque en el Real Madrid, Paco Chaparro en el Betis o Santi Denia en el Atlético.

He escuchado una deliciosa entrevista a Nando Yosu en El Larguero de hace 10 años, tras la permanencia del Racing en Primera: http://cadenaser.com/ser/2006/05/08/audios/1147044492_660215.html“Todo lo que ha pasado es bueno”. “¿Cuántos años tienes, Nando? Nunca lo digo. No te molestes, pero soy mayor”. “Me encuentro bien, estoy bien”. “Soy muy amigo de los futbolistas, porque yo también he sido futbolista muchos años”. “Estoy a gusto, estoy bien, creo que puedo responder”. “En mi corazón, el Racing. Mi vida es el Racing, aparte de mi familia. Y a partir de ahí voy a ser colaborador del Racing toda la vida”. “¿Se siente valorado? Por la afición, sí”. “Siempre estaré al lado del Racing”.


Gracias, Nando, por las buenas emociones que has hecho sentir tantas veces a la afición racinguista y a la buena gente de Cantabria, mi tierra materna.        

No sin mi coach y la importancia de la atención

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De la prensa de ayer, varios artículos interesantes:

- ‘No sin mi coach’, de Karelia Vázquez. “Las turbulencias nos obligan a afrontar retos nuevos mientras florece el negocio de entrenadores para la vida personal y profesional”. Es una buena noticia que se hable del coaching (como comenté el pasado viernes en el Leadership Forum Levante, vivimos el movimiento pendular o “enantiodromia” de la ignorancia al intrusismo). Se define como un proceso de acompañamiento (correcto) que sigue un método socrático (no siempre). “Efectivamente, un coach nunca le dice a nadie lo que tiene que hacer”, si bien calificar al coach de “acomodador de cine”, con todos mis respetos para esa profesión, no es exacto.

- De José Antonio Marina, ‘Política de la atención’: “La atención es un bien escaso. Por eso hay una permanente batalla por hacerse por ella”. Sí, “la atención es la moneda fuerte del ciberespacio” (Thomas Mandel y Gerard van der Leun, ‘Rules of the net’). “Según la red aumenta su presencia en la toda la economía, el flujo de la atención no sólo anticipa el flujo de dinero, sino que eventualmente lo reemplaza al mismo tiempo”. Los políticos, como los ilusionistas, necesitan manejar la atención de la clientela.

- Entrevista a mi buen amigo Anxo Pérez, “un renacentista del siglo XXI”. Gracias a Anxo muchos vamos a aprender chino (sí, chino) en los próximos meses.

- ‘Hombres ricos y pobres en datos’ de Daniel Inerarity (no todos tenemos el mismo acceso al big data), ‘El dinero estorba’ de Emilio Ontiveros: “El manejo del dinero irá decreciendo por imposición legal o por el pago electrónico” y ‘América Latina, fuerte ante la crisis’ de Rebeca Grynspan (Secretaria General Iberoamericana).

- Análisis de Catherine Redford (Oxford) sobre la historia cultural de la supervivencia a propósito de ‘El Renacido’. Daniel Defoe, Mary Shelley. Cormac McCarthy o Margaret Atwood lo han hecho.

- Populismo. Pablo Pardo escribe sobre los 7 mandamientos del populismo económico: Busca culpables fuera, y dentro, promete todo a todos, tu mayor enemigo es la realidad, nunca entres en detalles, crea problemas que no existen y ofrece soluciones, nunca menciones cómo lograr tu programa. José Ignacio Torreblanca se refiere a ‘El gen populista’ y Víctor Lapuente las ‘Historias de buenos y malos’.

- Los españoles que estudiaron en el MIT y ahora manejan start-ups por más de 515 M €.

- Mario Vargas Llosa celebra el aniversario de Shakespeare en ‘El gran teatro del mundo’. Todo está en El Bardo.

- Y dos frases que dan que pensar: “España es un país que se pone delante de un toro, pero ve un libro y sale corriendo” (Julio Anguita). “Las historias buenas son las de fracasados con delante, no las de idiotas” (hermanos Coen).

He disfrutado con la lectura de ‘Enseñar Platón en Palestina’ de Carlos Fraenkel, profesor de Oxford y McGill (Canadá). Lecciones filosóficas en tierras palestinas, indonesias (Macasar), brasileñas, etc. Y ‘El precio de la transición’ de Gregorio Morán: un lúcido análisis de la transición democrática en España, con la triple figura de Torcuato Fernández Miranda, Adolfo Suárez y Santiago Carrillo. Dos textos estupendos.


Mi gratitud a José Antonio, Anxo, Daniel, Emilio, Rebeca, etc. por sus reflexiones.             

Comunicar un proyecto tan ilusionante como el de llevar a un hombre a la luna

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Esta mañana, en el Hotel Meliá Castilla, hemos celebrado la primera MasterClass del Human Age Institute del 2016, en esta ocasión de José Antonio Llorente (fundador y presidente de Llorente & Cuenca), mentor de Comunicación y Marca del Instituto. El título: “Why we chose to go to the moon” (Por qué elegimos ir a la luna), en relación al ambicioso proyecto del presidente John Fitzgerald Kennedy en 1962. Un proyecto presupuestado en 40 céntimos a la semana por mujer, hombre y niño. Llegar a la luna fue una meta elevada que alineó los esfuerzos de un país.

Para ganar en el mercado, primero hay que ganar dentro (“To win the market you must first win the workplace”, Dougas Connant). José Antonio Llorente se ha referido a la Transformación Digital: un cambio de paradigma, de mentalidad, para un consumidor exigente, demandante, que está arbitrando un cambio significativo. Y a los Milenials, con un vídeo muy ilustrativo (‘Millenials defined, explained and illustrated’, www.youtube.com/watch?v=bt8cfeBM4mI). En realidad, como muy bien ha explicado José Antonio, “Todos somos Milenials”. Y se ha preguntado: “¿Qué fue antes, el huevo o el milenial?”. Lo que ha cambiado, además de la tecnología, son las expectativas: antes, parecían un edificio sólido; ahora, una comunidad humana. Para el ponente, RRHH hoy tiene que ver con la Cultura Corporativa, la Gestión del Talento, lo Emocional, Seducir y acompañar en la Transformación Digital.

Según datos de Office Vibe, el 89% de las empresas creen que su gente se va a otro sitio por dinero y en realidad sólo el 12% de los empleados sale voluntariamente por ese motivo. El 75% de las personas que abandonan una compañía lo hacen por una mala relación con su jefe. ¿Estrategias de Engagement? Para el 90% de las compañías, son necesarias; sin embargo, sólo el 25% de las empresas disponen de ellas- apenas el 40% de los empleados conocen la Estrategia y objetivos de la organización.

Sin embargo, las empresas con empleados comprometidos facturan el doble que el resto. Los empleados son la fuente más creíble de la empresa, sin embargo lo que cuentan ya no queda en círculos reducidos, sino que se viraliza en las redes sociales. El círculo virtuoso (o vicioso) es mayor Engagement – mayor Productividad – Mayor Rentabilidad.

Marca Empleadora (Employer Branding): conexión que implica a la organización y a los empleados en el proyecto. Propósito emocionante (como ejemplos, Ikea, Nintendo, Johnson & Johnson, Coca-Cola o Nike; Zappos, Microsoft, Netflix o Red Bull). Ha de ser innovador y consistente.

5 claves del éxito:

1. Coherencia entre decir y hacer.

2. Combinar los contenidos/participación/experiencias y relaciones.

3. Involucración de la dirección y los mandos intermedios.

4. Relación estrecha entre RRHH y Comunicación.

5. Establecimiento de un sistema sólido de métricas.

Antes se contaba con el tablón de anuncios, la revista interna, la carta del presidente y la información en cascada. Hoy, con la Marca Empleadora, la Dinamización interna (conversaciones), la Gamificación, las Experiencias, las Brand Film/ webseries y las métricas.

Me ha gustado especialmente la diferencia que ha puesto de manifiesto José Antonio Llorente entre dar una noticia y contar una historia (storytelling). La historia incluye personajes, trama, misterio, resolución al final; la noticia, un titular.

El ponente ha puesto de ejemplo Gonvarri, líder del sector metal, presente en 15 países con 30 fabricas. Una causa contra los 1.131 fallecidos en accidente de tráfico en 2014. Crearon el Emotional Driving Challenge, con eventos experienciales, formación en seguridad vial (con Mapfre), gamificación (“Mi motivación para conducir seguro es…”). Resultados: 95% de empleados implicados en el proyecto, un 91% lo recuerdan antes de conducir, 91% de satisfacción de los empleados.

Posteriormente, dentro del espíritu “from lab to life” (de las musas al teatro, el lenguaje de Lope), hemos tenido un debate con José María Cervera (DG de Makro), Blanca Gómez (Directora de Talent Adquisition de Microsoft) y José Antonio Llorente, que he tenido el honor de moderar. Hemos hablado de Employer Branding en un mundo VUCA, del Ciclo Estratégico del Talento, de la diversidad intergeneracional… Me quedo con la idea de José Antonio de pasar del “storytelling” al “storydoing” (experiencial), con la pasión de José María de que todos tenemos talento para algo y hay que encontrar para qué y la satisfacción de recuperar el “enganche” de las personas que no se sentían involucradas con el proyecto y con la reflexión de Blanca sobre el “reverse mentoring” de los milenials en su empresa.

Ha sido una fantástica MasterClass. Gracias a Loles Sala, a José Antonio Llorente y a todo el equipo organizador.


El pasado viernes mi amigo Roberto Luna, presidente de AEDIPE y AECOP, me regaló en Murcia su último libro, ‘El talento de los elfos: claves para comprender el cambio y la felicidad’. Una fábula dedicada a sus hijas, Sara y Laia, en la que expresa la necesidad del cambio, la búsqueda de la vocación y el propio talento, la necesidad de encontrar un sentido a lo que hacemos y de compartir (generosidad), la esperanza, la ilusión y la felicidad diaria. Gracias, Roberto, por este libro que tanto invita a la reflexión. “¡Bienvenido, Cambio!”.      

En busca de la consciencia. Cómo el cerebro crea la mente

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Almuerzo, gracias a la iniciativa de Jorge Carretero, portavoz de la RFEF y mentor del área de Deporte y Sociedad del Human Age Institute, en un restaurante delicioso: el KBK Aravaka (Avda. Navacerrada, 1. Pozuelo). Es un japonés (oriental en general) de estrella Michelín este KabukoKaji (el nombre del dueño de Mazinger Z, Koji Kabuto) que ofrece una fusión extraordinaria de paladares. Mi gratitud a Patricia Carbajosa, al chef Hugo Muñoz Marina y por supuesto a Jorge, espléndido anfitrión. Cuando la cocina del Imperio del Sol Naciente se une al cálido Mediterráneo, al Mare Nostrum, el resultado es simplemente indescriptible.

AVE a Lleida, donde participaré mañana en FORNAX 2016 de la Universitat, evento organizado por Vicente Javaloyes (VP de la Asociación Catalana de Gestores Deportivos, Profesor del INEFC, Doctor en Derecho Deportivo, exjugador profesional de balonmano). “Donde las emociones y las ideas cobran sentido”.

En el tren he estado leyendo distintos artículos sobre la consciencia, uno de los mayores enigmas de la ciencia.

En Muy Interesante, las posturas encontradas entre filósofos y neurocientíficos sobre el particular. El premio Nobel Francis Crick (1916-2004) trató el “problema fácil” y el “problema difícil” de la consciencia. El fácil es cómo guarda la información el cerebro; el difícil, cómo un sistema físico genera estados conscientes. En ‘La búsqueda científica del alma’ (1995) escribió: “Nuestros gozos y nuestras penas, nuestros recuerdos y nuestras ambiciones, nuestro sentido de identidad personal y de libre albedrío, no son en realidad sino la conducta de vastos ensamblajes de neuronas y de sus moléculas asociadas”. Ni él ni su colaboador Christof Koch encontraron la sede de la consciencia, pero sí que las señales eléctricas actuaban en sintonía. Por el contrario, el filosofo Daniel Dennet (autor de ‘Dulces sueños’) considera que la consciencia es una metáfora sin fundamento real. Una ilusión de actividad bioquímica. “No hay impresiones subjetivas, sólo información en un dispositivo que procesa datos” (Michael Graziano, Princeton). Una tercera vía es la de John Searle (Berkeley), que cree que la consciencia sí existe, que es un fenómeno biológico que existe en el cerebro como la digestión en el estómago. La comprensión sólo está al alcance de los seres humanos; los ordenadores, como máximo, emulan, imitan. El lingüista Noam Chomsky ha ido más allá y considera que nunca llegaremos a comprender qué es realmente la consciencia.

Investigación y Ciencia dedica su monográfico del primer trimestre de 2016 precisamente a la Consciencia. Desde la Neuropsicobiología, el Dr. Gerhard Roth (Universidad de Bremen) la sitúa en el Neocórtex. En la formación reticular, los mediales, los grupos nucleares centrales y laterales. “Los neurofisiólogos consideran que la conjunción de tálamo e hipocampo la puerta que da acceso a la consciencia”. “La atención, en cuanto concentración, refuerza ciertos estados de la consciencia”. Las sensaciones tienen un origen subcortical; la amígdala juega un papel capital. La corteza cingular actúa en el reconocimiento y corrección de los errores.

José María Valderas repasa la trayectoria de Francis Crick, el Darwin del siglo XX. “El claustro ocupa una posición ideal para integrar información subyacente a nuestra percepción y acción conscientes”. Sí, el claustro parece ser el “director” de la consciencia.

Las técnicas de neuroimagen avanzan en el acceso a pensamientos y estados mentales, pero queda mucho camino a recorrer en descifrar la actividad consciente.

Los filósofos reduccionistas opinan que no hay consciencia, ni espíritu, ni alma inmortal. Hay mecanismos físicos muy complejos. “Las vivencias se imprimen en el cerebro y éste busca determinadas experiencias. Si sólo contemplamos los sucesos neuronales, subestimamos esta dinámica”.

Algunos neurocientíficos consideran que los ordenadores podrán tener consciencia humana. Lo hemos visto en el cine (Terminator, Star Trek, AI, Metrópolis). Igor Aleksander ha establecido los cinco axiomas de la consciencia: sentido del lugar, poder de representación (del pasado), atención dirigida, planificación (proyección), decisiones & sentimientos.

Autoconsciencia: ¿Para qué poseemos un yo? ¿Por qué no somos simplemente autómatas biológicos carentes de consciencia sobre nosotros mismos? “Para cada dentro hay un fuera, y para cada exterior existe un interior; aunque diferentes, sin inseparables” (Allan Watts).

John Bargh (Yale) escribe sobre la mente inconsciente, a partir de las investigaciones de Daniel Kahneman (lo automático y lo controlado, ‘Pensar rápido y pensar despacio’). “¿Qué quiere la gente?” nos seguimos preguntando como en la época de Freud. Nuestra mente inconsciente no sólo nos programa para una opción determinada, sino que nos hace reunir la motivación para lograrla. El inconsciente no sólo se manifiesta durante el sueño, sino también durante la vigilia.

Durante la epilepsia, la consciencia se interrumpe… y luego se retoma. La anestesia general es una pérdida pasajera de la consciencia mediante fármacos que inhiben áreas cerebrales y el flujo de señales entre el tálamo y la corteza cerebral. En el estado vegetativo, un 40% de los pacientes reciben un diagnóstico incorrecto.


Fascinante. Particularmente, y desde la ignorancia de un profano, creo que la consciencia no está ubicada en un área concreta sino que es una sincronización, que es real y que las máquinas nunca podrán ser conscientes, que ése es precisamente el límite de la inteligencia artificial.

Los directivos, para tener futuro, necesitan practicar el coaching con su gente

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Jornada en la preciosa ciudad de Lleida, el último lugar de los templarios. Desde mi habitación del hotel Senator, la figura de La Seu Vella (www.turoseuvella.cat): la catedral antigua, el castillo del Rey (Suda), la fortificación militar y los restos arqueológicos. Por la mañana he tenido la ocasión de subir hasta el Turó (la colina) y bajar hasta la calle mayor, la plaza de la Paería (el ayuntamiento) y la nueva catedral, hasta el río Segre.  

Lleida es una provincia bellísima que debería ponerse más en valor, desde los cuatro pilares intangibles, el capital humano, su marca (promesa de valor), sus clientes (visitantes y ciudadanos) y las expectativas de futuro (storytelling positivo). Un reto ilusionante.

Hoy he tenido el honor de participar en el primer Fornax, un día mágico de ideas y emociones, un foro de empresas y deporte que dirige el gran Vicente Javaloyes. “Podemos fabricar nosotros las emociones en lugar de simplemente aceptar que simplemente éstas nos ocurran” (Xesco Espar, ‘Jugar con el corazón’).  Un encuentro en el que han participado el propio Vicente (“Cae siete veces, levántate ocho”), la DJ Vicky Ramírez (“Together we stand, divided we fall”), el mago Óscar de la Torre (¿Y ahora qué?) y Alonso Pulido (“Al final todo saldrá bien. Si aún no sale es porque todavía no es el final”). “Si no puedes volar, entonces corre. Si no puedes correr, entonces camina. Pero sea lo que hagas, sigue moviéndote hacia delante” (Martin Luther King).

En mi caso, he tratado de explicar en una hora que los directivos que tienen futuro (y, de hecho, presente) son aquell@s que practican el coaching con sus colaboradores. No necesariamente que sean coaches, que estén certificad@s, sino que practiquen habitualmente las habilidades de coaching con su equipo. En línea con Simon Sinek (‘Start with why’), me he centrado en el “por qué” (el propósito), en el “cómo” (el proceso) y en el “qué” (el resultado).

¿Por qué las personas que dirigen equipos deben dedicarse prioritariamente al talento? Porque estamos entrando en una nueva era, el Talentismo, en la que el talento es más escaso que el capital. Una era definida por la revolución tecnológica, la sofisticación de los clientes, la elección individual y el desajuste de talento (una “tormenta perfecta” de alto desempleo, demandas no cubiertas y medio millón de españoles tratando de trabajar fuera del país). De un lado, el valor de las compañías es en un 98% intangibles (he puesto de ejemplo ‘Ara Lleida’): capital humano, marca, clientes y expectativas de futuro. De otro, la esperanza de vida de las compañías decrece a niveles alarmantes (está en la actualidad en 12 años).

Parece que esto no es nuevo. Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod enunciaron la “guerra por el talento” en 1997, hace dos décadas. La novedad está en ir más allá de la selección. Conecta con la fidelización y sobre todo con el desarrollo del talento y su compromiso (engagement) con el proyecto.

El talento, como bien sabes, es un término de la psicología popular (J. A. Marina). Es inteligencia triunfante, en acción, poner en valor lo que sabes, quieres y puedes. Es capacidad (aptitud y actitud) por compromiso en el contexto adecuado. El talento no nace ni se hace; se cultiva. Depende de 4 D: Disfrute, Diversidad, Dedicación y Dominio.

El directivo ha pasado de capataz (exclusivamente ordeno y mando) a líder-coach, acentuando la visión (Warren Bennis), la situación (Blanchard y Hershey), la transformación (James McGregor Burns) y las emociones (Goleman, Boyatzis, McKee). Tenemos que aprender como directiv@s de los mejores entrenadores deportivos.

También me he referido al NeuroLiderazgo de David Rock (SCARF: Status, Certidumbre, Autonomía, Relaciones, Equidad) y de Silvia Damiano (i4: Inspirador, Integrador, Imaginativo e Intuitivo). La vulnerabilidad (reconocer las propias fortalezas y oportunidades de mejora) es la clave de la innovación, la creatividad y el cambio.

Respecto al coaching, hemos vivido un movimiento pendular desde el desconocimiento a la sobreexplotación (televisiva, especialmente). Lo importante es la areté, el potencial que alababa Aristóteles (“ama, no lo que eres, sino lo que te puedes llegar a convertir”). El talento que no se aprecia se deprecia. Fluidez, más allá de la ansiedad y el aburrimiento.

El/la líder-coach debe activar tres áreas del cerebro de sus colaboradores: el sistema límbico (emociones), el neocórtex (razonamiento) y los ganglios basales (hábitos). De la inteligencia generadora a la inteligencia ejecutiva, a través de la consciencia.

La secuencia del coaching parte de la Inconsciencia de la Incompetencia a la Consciencia, de la Consciencia de la Incompetencia a la de la Competencia y de la Competencia consciente a la inconsciente. Reflexión, Descubrimiento, Plan de Acción y Hábito. Para ello, el/la líder debe asumir los roles sucesivos de Sócrates, Merlín y Pepito Grillo.

¿Qué debe hacer un/a líder-coach?

Para favorecer la reflexión hacia el descubrimiento, formular preguntas abiertas, promover la serenidad, la integridad y el pensamiento conceptual, buscar el hallazgo (Eureka). Para pasar del descubrimiento a un plan de acción, la iniciativa, perseverancia, elaboración de objetivos (MARTE), movilizar el logro (hitos) y el pensamiento analítico. Finalmente, para conseguir nuevos hábitos, asertividad y refuerzo (reconocimiento, no halago), comprobación de resultados (sano orgullo) desde la influencia honesta (credibilidad).

También me he referido a mi coach de equipos favorito, Phil Jackson (ex entrenador de los Bulls y los Lakers): “Los buenos equipos acaban siendo grandes equipos cuando sus integrantes confían los unos en los otros lo suficiente para renunciar al yo por el nosotros”. Finalmente, pasar de jefes a GeFes (Generadores de Felicidad). La Felicidad es una experiencia global de placer y significado (Paul Dolan). Es voluntaria en un 40% (Sonja Lyubomirsky), a través 12 actividades deliberadas.


Mi gratitud a Vicente, Sara, el equipo del Hotel Senator, Alonso, Óscar, Vicky, Marta y a los asistentes de este evento ilerdense.

Recolocación, las 10 claves de las empresas Human Age y el Camino de Santiago

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Viernes desapacible en Madrid. Esta mañana hemos estado con Leo Farache, ex DG de Movierecord, autor de ‘Los diez pecados capitales de los jefes’ y uno de los más grandes del marketing en España. Nos ha contado proyectos estupendos que han lanzado desde MasCuota, como ‘Educar es Todo’. Atención a dos espléndidos vídeos de Gestionando Hijos, uno de Fernando Botella, ‘La vida es chula’ (www.avanzo.com/videos/visorcdn/visor_cdn_black_dp.htm?folder=demos_2014/gestionando_hijos&video=FBotella_vida_chula_beta05.mp4) Talento, Ilusión (Entusiasmo) y Perseverancia;  otro de Carles Capdevila, ‘Educar con humor’. https://www.youtube.com/watch?v=dd_z-pnGKaU Gracias, Leo, eres un fenómeno.

De la prensa de hoy, me quedo con ‘Ya puedes encontrar un nuevo empleo en menos de 5 meses’ de Arancha Bustillo. Opinan l@s líderes de las tres grandes compañías del sector: María José Martín (DG de Right Management), Nekane Rodríguez (DG de Lee Hecht Harrison)  y Juan José Berbel (DG de MOA). Según un informe de esta última compañía, los tiempos en la recolocación profesional se han reducido de 6 meses a 4’8 meses (un 20% menos). El 30% de los participantes en estos programas logra una mejora salarial. María José nos recuerda el estudio ‘Human Age 2.0.’ presentado en Davos, según el cual los salarios permanecen estancados desde una década, si bien los Haves (con habilidades tecnológicas como NET, SAP, etc) sí cuentan con una progresión”. Los puestos más demandados son oficios manuales cualificados, técnicos cualificados, ingenieros, perfiles IT, secretarias y personal administrativo, conductores, personal de enfermería, personal contable y financiero, profesores y profesionales del área jurídica”. Se necesita saber idiomas, buen perfil digital y construir una marca personal con presencia en las redes. Luis Miguel Peña, de Llorente & Cuenca, asegura que los programas de recolocación son importantes para las compañías porque “el talento elige empresa de la misma manera que los clientes escogen productos”. Las redes sociales son un poderoso altavoz. “Todos queremos estar en un sitio en el que nos traten bien, como personas y como profesionales”, también cuando prescinden de nosotr@s. Buen artículo, Arancha. Mi gratitud además a Mª José, Nekane, Juanjo y Luis Miguel.

He estado leyendo ‘Camino de Santiago desde Madrid’ de mi buen amigo Antonio García Vaquerizo, un gran empresario (para un servidor, un empresario es un emprendedor que lleva más de tres años “vivo” como tal), un amante de su localidad, Pinto, una excepcional persona. Antonio hizo el Camino del 5 al 25 de septiembre de 2013 (había estado con él en Soria, en un estupendo curso de David Serrato, unas semanas antes). En tres semanas, Pinto-Madrid-Manzanares-Segovia-Santa María La Real-Coca-Valladolid-Medina de Rioseco-Villalón-Sahagún-León-Astorga-Ponferrada-O Cebreiro-Palas-Arzúa-Santiago de Compostela. Leyendo sus páginas, me imagino escuchando a Antonio, siempre tan sabio y apasionado. Nos propone desde qué llevar en la mochila (55 litros, 24 artículos) hasta frases célebres como “El camino es la meta” (Confucio) o “No son las circunstancias las que te crean, eres tú quien las creas” (Disraeli).

Esta experiencia del Camino de Santiago me ha recordado las diez claves de las Human Age companies, las empresas Human Age. He tenido la suerte de escuchar a Juan Ignacio Apoita, consejero del Human Age Institute, estas diez claves en varias ocasiones y lo considero todo un diagnóstico de supervivencia organizativa. Son éstos:

1.     Visión y Propósito.  Empresa y Sociedad

2.     Actitud proactiva ante la innovación y la gestión del cambio. Actualización permanente.

3.     Alinear la Estrategia del Talento a la Estrategia y objetivos del Negocio.

4.     La Propuesta de Valor al Empleado (E.V.P.) como un compromiso de la Alta Dirección y del conjunto de la empresa.

5.     Gestión de la empresa desde el Talentismo. Desarrollar e implantar un Modelo Integrado y coherente de gestión de personas: atracción, desarrollo y compromiso.

6.     El Directivo como primer responsable de la Gestión del Equipo y de las personas.

7.     La Empresa como único Equipo (“One Team”), superando el efecto “Silos” de áreas y geografías.

8.     Estructuras organizativas sencillas, poco jerarquizadas, que faciliten y promuevan el trabajo colaborativo. Entornos de trabajo flexibles, que favorezcan la movilidad y la conciliación.

9.     La Tecnología como un facilitador del crecimiento, la productividad y la gestión de personas.

10.  Actitud responsable con los “stakeholders”: los Clientes, los Proveedores, los Empleados, los Accionistas y la Sociedad.



“Uno es el máximo responsable de todo lo compartido y aprendido, el entorno influye hasta donde uno lo permite” (Antonio García Vaquerizo).


Amor y Humor en la Educación. Alonso Pulido y sus 13 maestros

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Este sábado Zoe estaba convocada a las 8’10 de la mañana en San Sebastián de los Reyes para disputar el partido de Liga contra el Juventud Sanse. Un horario diferente, un día distinto.

Disfruté muchísimo del Fornax 2016 en Lleida, donde conocí al mago Óscar de la Torre, a la DJ Viki Ramírez que presentó la conferencia con mi amigo Vicente Javaloyes y a “Aryuna” Alonso Pulido. La ciudad de los últimos templarios tiene siempre mucho que ofrecernos.

He tenido la oportunidad de leer el libro de Alonso Pulido, ‘Amor y Humor en la Educación’. Alonso es un sevillano de Dos Hermanas, nacido hace 42 años, que tuvo éxito trabajando por cuenta ajena y como empresario, pero a quien no sentirse a gusto con lo que hacía le costó crisis de ansiedad (cinco visitas a urgencias por taquicardias) y una posterior depresión que le tuvo en un sofá un año entero. Salió de aquello como el ave Fénix y decidió darse a los demás, a niñ@s , madres/padres y profesores, poniéndose un chaleco multicolor que nos devuelve a tod@s a la infancia y nos remueve la consciencia a base de bien.

Me gusta su método. Nos anima a gritar “me lo llevo” (y con la mano derecha “llevarnos la idea al bolsillo) cuando cualquiera de sus lecciones queremos aplicárnoslas, nos recuerda que cuando nos preguntamos “¿quién soy?” llevamos el dedo índice no a la cabeza, sino al corazón, nos propone decir “merece la alegría” y no el desgraciadamente habitual “merece la pena”, define el Ahumor (Amor & Humor) como la utilización de la mente a nuestro servicio (gratitud, apertura, cariño, servicio, escucha). “La escuela no debe sólo enseñarnos a ganarnos el pan, sino a disfrutar de cada bocado”. Mirar a los ojos para sentir de corazón a corazón (“quien no me mira no me siente”), utilizar conscientemente las palabras positivas, elegir cómo vivir la vida, liderar mediante el ejemplo (“Si quieres que sonría, sonríe; si quieres que baile, baila; si quieres que sea feliz, sé feliz”), saber que la persona más importante del mundo eres tú (me ha recordado las instrucciones de seguridad en los aviones: ponte primero la máscara de seguridad para después ponérsela a tus hijos), afilar el hacha, que verdader@s expert@s determinen tu valor, saborear el silencio, estar “presente” como un regalo de la vida, pensamiento positivo de verdad (¿Buena Suerte? ¿Mala Suerte? Será para bien), sonreír (“un día que no sonríes es un día perdido”, Chaplin), amar con la emoción y con el cuerpo (“el gesto de amor que no realizas, no existe”). “Enseñar es aprender de nuevo”. “Todo parece imposible, hasta que se hace” (Nelson Mandela). “Todos somos unos genios. Pero si juzgas a un pez por su habilidad para trepar a un árbol, vivirá su vida entera creyendo que es un inútil” (Albert Einstein).

Gracias, Alonso, muchísimas gracias. Tu sabiduría no es por generación espontánea, evidentemente. En la bibliografía, te refieres a grandes maestros como Eric Rolf (‘La medicina del alma’), José María Toro (‘Educar con corazón’), Wayne W. Dyer (‘Tus zonas erróneas’), Eckhart Tolle (‘El poder del ahora’), Jorge Bucay (‘Cuentos para pensar’), Deepak Chopra (‘Las siete leyes espirituales de nuestra vida’), Miguel Ruiz (‘Los cuatro acuerdos’), Masaru Emoto (‘Mensajes del agua’), Luz Albor (‘Cuando el corazón se expresa’), Guillermo Castillo (‘Filosofía para una vida zen-si-ya’), Carlos González (’23 maestros, de corazón), Cristian Herrera (‘Método R.I.S.A.’) y Enrique Simó (‘El regalo de la paz’). ¡Qué equipazo! Así es segura la remontada hacia la alegría y la felicidad.


En la dedicatoria de su libro, Alonso Pulido me apunta que nos seguiremos encontrando en los escenarios de cualquier lugar del planeta. Es seguro, porque ya me tiene como fan. Por cierto, ¿por qué le llaman “Áryuna”? Como sabes, es uno de los héroes del poema hindú MajaBahrata. Quiere decir, “claro como el amanecer”. Áryuna era un excelente arquero, arquetipo de una persona íntegra y equilibrada. Una mente sana en un cuerpo sano, un combatiente contra la oscuridad. Como Alonso, con su mujer Rocío y sus hijos Miguel y Rocío, maestr@s de vida para quienes cumple su propósito.

El Renacido, Orden mundial y supervivencia

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He estado leyendo ‘Orden Mundial’ de Henry Kissinger. Nacido hace 92 años en Alemania, de origen judío, el Dr. Kissinger ha sido Secretario de Estado con Richard Nixon y Henry Ford; en 1973 recibió el premio Nobel de la Paz.

En este grueso volumen (431 páginas), el autor reflexiona sobre el carácter de las naciones y el curso de la historia. “Jamás ha existido un verdadero orden mundial”. Parte de la Paz de Westfalia, que dio lugar a la Guerra de los 30 años en 1648, mira hacia a atrás en Europa (el Imperio Romano, Carlomagno, Carlos V) y luego hacia delante: la revolución francesa y Napoleón, el enigma ruso, el Congreso de Viena, la I Guerra Mundial, la Segunda, la Unión Europea (Adenauer, Schumann, De Gasperi) y el futuro de Europa: “la evolución política de Europa deben decidirla los europeos”.

Dedica el Dr. Kissinger otros capítulos al Islamismo y Oriente Próximo (lo titula “un mundo en desorden”, desde el Imperio Otomano hasta la actual lucha entre suníes y chiíes, con especial atención a la Primavera árabe y el cataclismo sirio) y la multiplicidad de Asia (Japón, China, India). Como era de esperar, la mitad del libro es sobre el papel de Estados Unidos en el orden mundial: “Actuar por toda la humanidad”. Desde Tocqueville a Jefferson, Monroe y Hamilton. “Estados Unidos no era simplemente un país, sino el motor del plan divino y epítome del orden mundial”. Theodore Roosevelt, la guerra de Cuba y el canal de Panamá (“hablar suavemente y llevar un bastón grande”). Wilson: EE UU como la conciencia del mundo. Franklin Roosevelt: el nuevo orden mundial desde la confianza personal. La guerra fría con Harry Truman. Las guerras de Corea y Vietnam (ruptura del consenso nacional). Richard Nixon y la apertura hacia China, Gerald Ford y la renovación, Reagan y el fin de la guerra fría. George Bush: Afganistán e Irak. En el futuro, tecnología, equilibrio y conciencia humana. Estados Unidos es para Kissinger “una superpotencia ambivalente”. Y concluye: “El sentido de la historia es algo que debemos descubrir, no proclamar”. Buen texto, de un estadista con amplia capacidad de reflexión.

‘El renacido’. He estado leyendo la entrevista de Irene Crespo a Leonardo di Caprio en Club+ Renfe. Después de un cuarto de siglo en la industria de Hollywood (desde ‘¿A quién ama Gilbert Grape?’ y ‘Titanic’ a ‘El lobo de Wall Street’, pasando por ‘Romeo y Julieta’, ‘Django desencadenado’, ‘Origen’ o ‘El gran Gatsby’) ahora se ocupa sobre todo de conservar el planeta luchando contra el cambio climático (fue distinguido en el pasado Davos por ello).

La película, que dura más de 2’5 horas, está ambientada en Dakota en 1820 y trata de Hugh Glass, un supuesto personaje histórico al que atacó un oso Grizzly, le dieron por muerto y enterrado; sigue adelante por el amor a su familia. Una historia de voluntad filmada por Iñárritu que ha conseguido 12 nominaciones a los Óscar (entre ellos, Mejor película, director y actor). “La naturaleza como el Dios furioso y primitivo del Antiguo Testamento”. Es “un auto sacramental de extrema crudeza donde la iluminación (la esencia del cine de Iñárritu) adquiere visos de experiencia única, de sangrienta comunión”. Un servidor reconoce la excelente factura técnica y la sacrificada interpretación de Di Caprio, si bien me ha parecido un tostón.

No es casualidad. Como ponía de manifiesto hace unos días Catherine Redford (Oxford), el cine de supervivencia está bien considerado: además de ‘El renacido’, el remake de ‘Mad Max’ (10 nominaciones a los Óscar) y ‘Marte’ (7 nominaciones). Ambientes hostiles, de ciencia-ficción, de naturaleza indómita que requieren de concentración y determinación. Héroes individuales luchando por la supervivencia. Robinsones que pueden enseñarnos que, en un ambiente de enormes amenazas (terrorismo, catástrofes ecológicas, virus) no queda otra que volver a los principios genuinamente humanos.


Particularmente, prefiero el cine que me divierta, que me emocione positivamente, que me haga pensar sin pasarlo mal. Como ‘Mi gran noche’, que he comprado hoy por menos de 10 euros con el periódico. Una gamberrada de Álex de la Iglesia que le agradecemos los espectadores. Y por supuesto, también he empezado el curso de chino de mi amigo Anxo Pérez. Gracias, Anxo por tu generosidad y sabiduría.                  

El transformador de Altamira y el miedo a ser devaluado

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Lunes en Madrid de reuniones internas, preparación de propuestas estratégicas y entrevistas comerciales. Inicio de una semana intensa, en la que mañana recibirá el premio El Talento 2016 en su categoría de mejor directiva mi admirada Laura González Molero, CEO de Bayer para América Latina. Laura es una de las mejores ejecutivas que conozco y tuvo la generosidad de prologar ‘Por qué necesitas un coach’.

He lamentado muchísimo la pérdida de José Antonio Lasheras, Director del museo de Altamira, fallecido en accidente de tráfico en la carretera que unía Altamira con Atapuerca. La ruta de la evolución humana. Robert Sala, director del Institut de Paleoecología Humana i Evolució Social, le llamó en el obituario de La Vanguardia “El transformador de Altamira”. Pablo Herreros, en El Mundo, escribió que era “uno de los mejores amigos de los bisontes y las ciervas de las cuevas de Altamira”. Todo un Indiana Jones, un Quijote que durante 25 años puso en valor uno de los principales símbolos de la prehistoria. Hizo de Altamira su gran causa, con un liderazgo que jamás olvidaremos.

De la prensa del pasado fin de semana, me quedo con la investigación de Michael J. Gill ‘Identidad de élite y ansiedad por el estatus: un análisis fenomenológico interpretativo de los consultores de gestión (Organization, vol. 22,3), comentada por Luis Jiménez. Gill entrevistó a consultores de una firma presente en 50 países, considerados grandes profesionales, muy dedicados, trabajando a gran presión. No muestran su estrés “porque pensarán que no sirven para la empresa”. El miedo no está en los proyectos, sino en ser expulsado del sistema. “Si no estuviera trabajando aquí, no formaría parte de esto”. Tres hallazgos: la construcción de una “identidad de élite” es fundamental para la imagen distintiva de estos consultores, la imagen ayuda a reforzar el compromiso con la firma, ansiedad flotante (tensión entre lo que los profesionales sienten que son y la posibilidad de ser despedidos). Como dirían en La Masía, “frente al miedo, el equipo”.

También en La Vanguardia, el artículo de Jordi Palafox sobre ‘El empleo y las revoluciones industriales’: en dos décadas, las innovaciones eliminarán la mitad de los empleos hoy existentes. Mientras unos desaparecen, otros se crean. Justo Barranco comentaba el nuevo libro de Manuel Castells: ‘De la crisis económica a la crisis política. Una mirada crítica’. Artículos de este gran sociólogo desde el 27 de septiembre de 2008 (las raíces del desastre financiero) al 13 de enero de 2016 (la sesión inaugural del Congreso de los Diputados). “Habrá que aprender a compaginar los estertores de una vieja economía descerebrada, los albores de una nueva economía de la innovación y la expansión de un tercer sector de actividad en donde en lugar de vivir para pagar el consumo vivamos para consumir nuestra propia vida sin intermediación monetaria”.

En El Mundo, las ‘Ideas’ de José Antonio Marina, esta vez sobre la ley de Revans: “Para sobrevivir, una organización tiene que aprender al menos con la misma rapidez con que cambia el entorno”. La fórmula del progreso es aprender a investigar, a desarrollar posibilidades, a innovar. Entrevista de Manuel Hidalgo a otro sabio, Fernando Savater (San Sebastián, 1947). Nuestra mejor virtud es la generosidad y el peor defecto, la perduración de los rencores. Nuestro mejor hecho histórico, la Transición; el peor, los asesinatos de ETA. Nuestro mejor personaje histórico, Jovellanos. El libro que mejor nos retrata: ‘La Biblia en España’, de George Borrow. A Savater le gustaría que el cuadro que mejor nos define fuera ‘La rendición de Breda’, mas se teme que es ‘Duelo a garrotazos’. La cinta más emblemática, ‘Bienvenido Mr. Marshall’ y la canción, ‘Asturias, patria querida’. Tópico: “La envidia es el pecado nacional. Lo malo es que es verdad”. De Emprendedores & Empleo, ‘Gestores de talento… a su pesar’ (un lúcido análisis de Montse Mateos sobre ‘Ave, César’ de los hermanos Coen y la industria de Hollywood en los 50). De PAPEL, apenas una frase de Luis Martínez: “En una sociedad con un importante déficit de atención sólo cuenta la distracción”.

Y de El País, ‘Nostalgia atávica de liderazgos’, del profesor del Insead José Luis Álvarez: “El talento televisivo de los nuevos les ha facilitado plataformas para entrar al mercado electoral”. El artículo de Moisés Naím sobre China: ‘El enredo no es solo económico’. En Negocios, la entrevista de David Fernández a Alfonso de Gregorio, uno de los mejores gestores de fondos: “La calidad del equipo directivo es un factor importante que te puede evitar algunos disgustos”. Artículo de Carmen Sánchez-Silva sobre la Fundación SERES y la metodología RSC2: en 43 proyectos, un impacto de 73 M €. En el Semanal, reflexión de Rosa Montero sobre un estudio de la Universitá di Roma (muestra de 1.100 individuos) sobre hábitos de lectura y felicidad. Los lectores, 7/10. Más de medio punto respecto a quienes no leen. “¡Qué inmensa soledad la de quien no lee!”, comenta Rosa. Porque “el ser humano es una criatura vitalista, adaptativa y tenaz”. Sí, si quiere. Si no, se abandona.


Mi gratitud a Robert y Pablo, a José Antonio, Fernando, Manuel, Jordi, José Luis, Moisés, Carmen y Rosa, que nos ayudan a tratar de entender qué está pasando en este mundo aceleradamente VUCA.     

Laura González Molero y por qué el Liderazgo Femenino es más rentable

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Laura nos ha hablado de dirigir la película más importante, nuestra propia vida. La importancia de un buen guión (el “storyline”), de una dirección (que va modificando el guión original) y de ser el/la protagonista de esta fascinante historia. Una metáfora preciosa que combina dos aficiones que compartimos, el cine y la gestión del talento.

Es difícil hacerse un “Miranda July” (en referencia a la artista de Vermont, nacida en 1974, que escribió, dirigió y protagonizó ‘Tú, yo y todos los demás’ en 2005). Hay directores-guionistas, como Saura, Garci, Gutiérrez Aragón, Pedro Almodóvar, Amenábar o Fernando Trueba, Francis Ford Coppola, Billy Wilder, Lawrence Kasdan, James Cameron, Roman Polanski… y en el más reciente cine español, Zoe Berriartúa o Daniel Guzman. Hay actores-directores, como Sir Laurence Olivier, Robert Redford, Mel Gibson, o Santiago Segura. Pero actores-directores-guionistas, muy pocos: Kenneth Branagh (‘Hamlet’, guión basado en el drama de Shakespeare, por supuesto), Tarantino (‘Pulp Fiction’), Clint Eastwood, George Clooney (‘Buenas noches y buena suerte’), Woody Allen (‘Annie Hall’), Ben Affleck (‘The town’), Silvester Stallone (‘Rocky’), Kevin Smith (‘Clerks’), Billy Bob Thorton (‘Sling Blade’), Spike Lee (‘Do the right thing’) o, en España, Leticia Dolera (‘Instrucciones para ser una persona normal’). Es lo que se llama en el argot “triple threat” (la amenaza triple).  

Me presentó a Laura González Molero hace más de una década Gregorio Díaz, un gran estratega que sigue triunfando en la industria farmacéutica (ahora en Gilead, en el equipo directivo de María Río). Laura es una ejecutiva orensana que estudió Farmacia y pronto descubrió su vocación por la gestión. Tras 7’5 años en Roche, en dirección comercial, fue Directora General de Guerbet (algo menos de 2’5 años), primera ejecutiva de Serono (durante 7 años) y lideró la integración entre Merck y Serono con gran éxito. CEO de Merck durante cinco años (2007-2012), pasó a Latinoamérica, dos años y medio más. Y lleva un año y nueve meses liderando Bayer en esa región del mundo, para muchos de nosotros tan querida.

Laura González Molero es una ferviente partidaria del trabajo en equipo, del liderazgo inspirador y de generar un clima de alto rendimiento. Tuve el honor de que prologara el libro ‘Por qué necesitas un coach’ y ha sido una gran alegría la concesión de tan merecido premio.

Liderazgo Femenino. Forbes y posteriormente Psychology Today se han hecho eco del estudio del Instituto Peterson de Economía Internacional (con una muestra de 21.980 empresas de 91 países). Esta investigación, liderada por Marcus Noland, Tyler Moran y Barbara Kotschwar, demuestra que hay una clara correlación entre el liderazgo femenino y la rentabilidad de la compañía.

Hace falta no sólo una Consejera Delegada, sino un “pipeline” (una secuencia) de mujeres líderes. Pasar de no tener directivas féminas a un 30% de ellas significa mejorar un 15% en margen neto. De las empresas estudiadas, el 60% no tiene mujeres consejeras y más de la mitad no tiene mujeres en el Comité de Dirección. Menos del 5% tiene una CEO.

Laura González Molero es partidaria de liderar con el ejemplo. En palabras de Albert Schweitzer, “no es el ejemplo sea importante para influir en otras personas. Es que el ejemplo lo es todo”.


Mi agradecimiento a Laura, premio El Talento, y a los organizadores del mismo, el Human Age Institute (dirigido por Loles Sala), a Montse Moliner, María José Martín, Jorge Carretero, Cristina Guinda, etc y el diario Cinco Días (Jorge Rivera y su equipo).

La Excelencia, imprescindible para la Supervivencia. El modelo EFQM

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Siento el sano orgullo de que ManpowerGroup es una empresa 400+ según el modelo EFQM. Una certificación que esperamos revalidar este año. Hemos tenido el Comité de Dirección una sesión de trabajo con Serafín Cuenca Echevarría, gran experto en los modelos de Calidad, con el objetivo de compartir conocimientos e interiorizar y aplicar el modelo de Excelencia.

Me gusta la definición de Excelencia según la EFQM: “Las organizaciones excelentes logran y mantienen niveles sobresalientes de rendimiento que satisfacen o exceden las expectativas de todos los grupos de interés”. Como sabes, la EFQM nació como exigencia de la Unión Europea allá por 1988 para elevar la competitividad de las empresas europeas frente a la amenaza japonesa. 14 grandes compañías del continente ayudaron a generar un modelo propio que parte de los grupos de interés (stakeholders), de sus necesidades y expectativas y de cómo satisfacerlas desde el Liderazgo a los procesos, pasando por la Estrategia, las Personas y las Alianzas/Recursos (los llamados “agentes facilitadores”) y conectando con los resultados de clientes, de personas y de la sociedad hasta los resultados clave. En total, nueve criterios que deben pasar por el RADAR (siglas en inglés de Determinar los Resultados, Enfoques, Desplegar, Evaluar el impacto, Revisar y perfeccionamiento).

Te recomiendo el ebook gratuito ‘Los modelos de Excelencia en Iberoamérica’: /www.isotools.org/pdfs-pro/Ebook_Modelos_Excelencia_Latinoamerica.pdf?utm_campaign=%5BIC%5D+Procesos&utm_source=hs_automation&utm_medium=email&utm_content=18075885&_hsenc=p2ANqtz-89_S21R7Twc-YKmUV6-EvIAOGppkOYAR8UmuYHDtP__5YBsOsM8vh2XUSQ8Kt52ulKLx91m3EVh---ZAHezbu_fO5bNQ&_hsmi=18075885

Los Modelos de Excelencia comparten como características comunes:

• Los modelos son de carácter voluntario y pueden ser normativos o no normativos.

• Tienen un enfoque global equivalente a la gestión de la tarea total, es decir, tiene que ver con la estrategia global de la organización.

• Una de las partes fundamentales de los modelos es el aseguramiento de calidad.

• Se amplían conceptos respecto a los sistemas de calidad normalizados orientados a la certificación, adquiriendo una gran importancia aspectos como: beneficios, costos y riesgos.

• El cliente se convierte en el eje central.

•El aspecto básico y clave de todo modelo de excelencia es la autoevaluación, cuyos resultados se obtienen a partir del modelo escogido y tras la detección de las fortalezas y las áreas de mejora.

• Los modelos están estrechamente relacionados con los procesos de mejora continua, y la visión a largo plazo como mecanismo de resolución de los problemas o áreas de mejora de cada uno de los criterios, niveles o aspectos analizados.

• No incluye auditorias como en los sistemas normativos tipo ISO. No obstante, sí que pueden existir evaluaciones o cualificaciones externas entendidas como buenas prácticas internas dentro de la organización.

• Originalmente, los modelos de excelencia están orientados a otorgar premios con el objeto de reconocer el compromiso, el liderazgo y las buenas prácticas empresariales.

• La meta de los modelos de excelencia no es obtener la certificación, lo que supone una clara diferencia con los modelos tipo ISO, cuyo objetivo último sí es conseguir dicha certificación.

• La obtención de puntuaciones en torno a los 700 o 1.000 puntos implica una posición en el ranking que sirve para alcanzar un óptimo posicionamiento y prestigio a nivel de empresarial.

Los modelos de excelencia en Latinoamérica

3• En general, se orientan a la obtención de unos objetivos programados o planificados en base a dos indicadores clave: la eficacia (logro de las metas) y la eficiencia (uso adecuado y óptimo de los recursos establecidos).

• Otra de las características fundamentales son: el liderazgo y constancia de los objetivos, el desarrollo y aplicación de personas y la gestión por hechos y datos.

• Fuerte incidencia del aprendizaje, la innovación y la mejora continua como aspectos claves en la gestión del talento humano.

• Puesta en marcha de alianzas estratégicas con el fin de establecer buenas prácticas y/o transferir tecnología.

•Implicación los proyectos de Responsabilidad Social, enmarcados dentro del respeto a los derechos humanos y la protección del medio ambiente.

En el de EFQM, los ocho conceptos fundamentales son:

son:

1.     Añadir valor para los clientes.

2.     Liderar con visión, inspiración en integridad.

3.     Crear un valor de futuro sostenible.

4.     Gestionar con agilidad.

5.      Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas.

6.     Aprovechar la creatividad y la innovación.

7.     Desarrollar la capacidad de la organización

8.     Mantener en el tiempo resultados sobresalientes.


Son similares al modelo EFQM de Excelencia el Deming (Japón, 1951), el Japan Quality Award Council, el Iberoamericano de FUNDIBEQ, el Malcom Baldridge (EE UU), el de Argentina (Liderazgo, Sistema de gestión y Resultados), el Chileno de Gestión de Excelencia, el Premio Nacional de la Calidad de Perú, el Modelo Nacional para la Competitividad de México, el Modelo de Excelência da Gestâo de Brasil, el Spring Business Excellence Framework de Singapur y el Premio Colombiano de la Calidad de la Gestión.

Mi gratitud a Natacha, Manel y Clara por la sesión de esta mañana.



El próximo 15 de marzo se celebrará el XXIV Foro Anual del Club de Excelencia en la Gestión, bajo el título ‘Cómo crecer en un entorno de cambio permanente’. Será en el Complejo Duques de Pastrana (Pº de la Habana, 208). Nos hablarán Ignacio Babé (CEG), José María Gay de Liébana (UB), Jorge Barrero (COTEC), María José Martín (Right Management), César Pérez (NH), Nacho Torres (iberCaja), Joan Parra (Leitat), Jacinto Cavestany (BT), Raúl Grijalba (ManpowerGroup), Helena Herrero (HP), Urbano Santiago (3M), Nerea Torres (Siemens), Dimitris Bountolos (Zero2infinity), Pedro Moneo (OPINNO) y Juan Antonio Zufiría (CEG).         

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