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“Mi corazón espera/ también hacia la luz y hacia la vida/ otro milagro de la primavera” (Antonio Machado, A un olmo seco). Ya está aquí la milagrosa primavera, aunque el frío, la lluvia y el viento aparentemente la oculten, y se nota en el Reposicionamiento.

El término “posicionamiento” (posicionamiento) es de 1972, de Jack Trout. La clave es ser percibido como diferente (idealmente, único) en la mente de los clientes actuales y potenciales. En estos más de 40 años, el concepto ha ganado peso crecientemente. En 2011, Jack Trout publicó con Steve Rivkin y Raúl Peralba ‘Reposicionamiento. Marketing en la era de la competición, el cambio y la crisis’.

Desde la publicación mexicana Merca2.0. nos regalan estas cinco técnicas para reposicionar nuestra marca:

1. Definir la posición actual de tu marca/productos a partir de un análisis de tus competidores y tu ventaja competitiva. Para ellos, investigación de mercado.

2. Identificar los huecos que están dejando los competidores y crear conexiones con los clientes. Asocia tu marca a iconos y conceptos nuevos que logren que el público la identifique como relevante.

3. Reducir el gap entre el posicionamiento real y tus expectativas. Debe ser un cambio a fondo, donde los clientes actuales y potenciales perciban una renovación de tus ventajas competitivas.

4. Comunica adecuadamente cada cambio. Es un proceso interminable, centrado en el contacto desde los beneficios para el cliente. Los cambios deben anunciarse tanto en el exterior como en el interior de la empresa

5. Cambiar constantemente. El reposicionamiento debe ser continuo.

Este fin de semana he estado leyendo varios ejemplos de reposicionamiento en la práctica. David Beckham (Londres, 1972), el que fuera futbolista inglés del Real Madrid (estuvo cuatro temporadas en nuestra Liga), que lleva un año retirado de los terrenos de juego. Ha estado en España promocionando su nueva colección para una cadena de tiendas de ropa. ¿Le va bien? Ha recaudado 70 M €, el doble que Leo Messi, en 2014. 20 M € más que en su último año de profesional en el fútbol. “Siempre me he visto como un deportista, pero también como un hombre que quería tener éxito en los negocios. Sé lo que se necesita, estoy rodeado de gente que ha triunfado en este campo y que me ha guiado”. Bien por David. Tiene contratos con Diageo (para un whisky), Adidas, Sky Sports, Breitling, Samsung; es embajador de Jaguar Land River en China y de la liga de fútbol del gigante asiático. Su socio es Simon Fuller, el que fuera manager de las Spice Girls y creador de ‘American Idol’.

También he leído sobre el valenciano Enrique Ponce (1971), “el artista incombustible”. Es “discreto, sencillo, comedido, exquisito, encantador, hijo y padre cariñoso, amante esposo” (José Enrique Moreno, su jefe de prensa, periodista sevillano que lleva 8 años junto a él). Lleva un cuarto de siglo como primera figura del arte de Cúchares. En los 90 no bajó de las 100 corridas anuales. Para el propio Enrique Ponce, es cuestión de talento: “Trato de que el toro no me coja y que pase por delante 40 veces”. “Ponce torea como si pintara” (Fernando Botero). Una técnica depurada, pero sobre todo una actitud especial: “una persona naturalmente feliz, inquieta y abierta”. Es una esponja cultural, mantiene a sus amigos de la infancia, está casado con Paloma Cuevas desde 1996 y tienen dos hijas. Ha recibido cientos de premios, pero ahí continúa: “Es que estoy en un momento excepcional”.

Cocineros. Los chefs franceses (superados en ocasiones por españoles y nórdicos) sacan pecho. El pasado jueves, cena en el Palacio de Versalles con el ministro galo de exteriores, Laurent Fabius. Promoción de la gastronomía del país vecino con 1.500 restaurantes de 160 naciones. Liderada por Alain Ducasse (19 estrellas Michelín). “Tengo mucho respeto por las otras cocinas, pero solo la francesa podía organizar una operación así. Y lo digo sin ninguna arrogancia”. Ducasse lo dice con el sano orgullo de montar una cena para 650 invitados, entre ellos todos los embajadores extranjeros en París.

El marbellí Dani García (dos estrellas Michelín) ha creado la Grand McExtrem BiBo para McDonald’s. ¿Alta cocina? 100% vacuno de Extremadura (la Toscana de España), pan tipo pretzel, cebolla crujiente y una salsa que potencia el sabor. Para Beatriz Faustino, responsable de marketing y comunicación de la empresa, permite “explorar nuevos territorios de sabor”. Prometo probarla.

Y un reposicionamiento que suena a involución, a “vintage”. TVE ha recuperado a José Luis Moreno (presentador en los 80 de ‘Entre Amigos’) como responsable de ‘La alfombra roja’ (sábados en “prime time”); a Paco Lobatón, 16 años después de ‘Quién sabe dónde’; a Sáenz de Buruaga para hacer debates políticos; a Bertín Osborne para llevar conversaciones (el programa se llamará ‘En tu casa o en la mía’); a José Toledo; y ha comprado el catálogo de películas de Enrique Cerezo y José Frade. Reposicionamiento hacia la nostalgia o estrategia de bajo coste que puede salir muy cara en términos de “share”.

Ya sabes, Renovarse o Morir. “La competencia ya no es entre grandes y pequeños, sino entre rápidos y lentos” (Nikesh Arora, VP de Google).

La lectura de hoy domingo ha sido ‘El superhéroe de las presentaciones’, escrito por Gonzalo Álvarez Marañón e ilustrado por David Arroyo. Un libro con un diseño visual espectacular. 190 páginas deliciosas con un “tablero de juego” (40 casillas) a modo de índice.

“Acompaña a la audiencia (que es la verdadera protagonista) en un viaje heróico. Eres Yoda, eres Morfeo, eres Gandalf. Eres el Mentor”. La Espiral del Héroe (o de la SuperWoman) es Crea (Plan de Viaje, Piezas que encajan, Potencia Visual), Inspira (Ensaya, Expón, Responde), Refina (Enfoque de Aprendizaje). “Tú eres el mensaje”. “Conecta con tu mirada”. “Tu rostro refleja tu interior”. “Siente pasión y la contagiarás”.

Uno de los mejores libros que he leído sobre presentaciones eficaces. Aquí están juntas las sabias lecciones de Nancy Duarte, Javier Reyero, Teresa Baró y José Hermida, Daniel Pink (motivación), Kahneman (sistemas de pensamiento), Carol Dweck (talento), Seligman (optimismo), Anders Ericsson (práctica deliberada) y Meier (resultados). Los verdaderos “superhéroes” de estas cosas.

Estoy convencido de que ‘El Superhéroe de las Presentaciones’ se convertirá en el libro práctico de referencia para comunicar mejor. Enhorabuena a los autores y a Roger Domingo, que sabe cómo reposicionar los libros de management.

Ayer domingo, con motivo de hablar de Reposicionamiento en este blog, mi cuñado Carlos me prestó el libro de Jack Trout, Steve Rivkin y Raúl Peralba (2010). Un texto clave del marketing actual.

Excelente la cita del gran David O’Gilvy (1911-1999) sobre el precio y el valor de marca: “Cualquier idiota puede hacer una buena oferta, pero hace falta tener ingenio, fe y perseverancia para crear una marca. Las recompensas económicas no siempre vienen en el siguiente trimestre, pero seguro que llegan. Cuando Phillip Morris compró General Foods por cinco mil millones de dólares, estaba comprando marcas. Solía haber una prospera marca de café llamada Chase & Sanborn. Entonces empezaron a hacer ofertas. Se engancharon a las rebajas. ¿Y dónde está ahora Chase & Sanborn? Muerto y enterrado. Los fabricantes que dedican su publicidad al desarrollo de una imagen favorable, una personalidad lo más definida posible para su marca, son los que obtendrán la mayor cuota de mercado con el margen de beneficios más alto”. De O’Gilvy también es la frase: “La clave de un buen ataque es poner en evidencia algo positivo” (1986).

Los autores de ‘Reposicionamiento’ se centran en el caso de la General Motors. Fundada por William Durant (1861-1947) en 1904, al principio tenía una estrategia muy dispersa. En 1910, GM había adquirido 17 empresas. En 1918 compró Chevrolet. Ese mismo año, Alfred P. Sloan, por entonces VP del grupo (sería el primer ejecutivo 5 años después, en 1923), se encontró con lo que él llamaba “línea de producción irracional”. Y entonces creó la “estrategia multimarca”. Cada marca, con un nivel de precio: Chevrolet, 450-600 $; Pontiac, 600-900 $; Buick: 900 -1.700 $; Oldsmobile, 1.700 – 2.500 $; Cadillac, 2.500 -3.000 $.

GM desarrolló cada una de estas cinco marcas con personalidad propia. “Un coche para cada bolsillo y para cada intención”. Las familias se enganchaban con un modelo básico e iban “ascendiendo”. Con esa dedicación profunda y rigurosa al marketing, General Motors controló el 57% del mercado estadounidense.

Entonces quisieron aumentar margen. En 1958, Frederic G. Donner, proveniente de finanzas, se convirtió en presidente y CEO. “Fabricar coches era interesante… pero ganar dinero se convirtió en lo más importante”. Las marcas perdieron su personalidad. El tema fue tan grave que fue portada de Fortune: “Los coches de GM que parecen todos iguales” (22 de agosto de 1983). La supuesta búsqueda de la rentabilidad llevó a la dilución de marcas. Roger Smith (1925-2007) se convirtió en presidente en 1981. Su enfoque era exclusivamente financiero. “El éxito precede a la soberbia y la soberbia al fracaso”. Roger Smith perdió de vista al cliente. Su proceso de caída lo expone maravillosamente Arthur Lee en su libro ‘Call me Roger’ (Llámame Roger, 1988).

La clave, explican Trout et al, es encontrar un concepto que explique la ventaja competitiva. El de Toyota es “fiabilidad”. El de BMW, “conducción”. El de Mercedes, “prestigio social”. Audi es “ingeniería”. Volvo, “seguridad”. No se puede querer “ser todo para todo el mundo”. Trout et al concluyen: “La clave para sobrevivir en un entorno superhipercompetitivo es comenzar siempre el análisis en la mente de los clientes. La competencia no es entre productos o empresas, es entre percepciones que tienen en su mente de los clientes a los que se quiere atraer o mantener sobre los productos y/o empresas”. Tenemos que aprovechar esas percepciones en beneficio propio.

“Valor” es la clave para ganar. Para ganar la guerra de precios, estos publicistas nos proponen:

1. Hacer algo especial. Ejemplo: las “Air Jordan” de Nike.

2. Crear confusión (como los descuentos de las compañías de telefonía).

3. Cambiar el argumento. Ejemplo: la longevidad de los Mercedes Benz.

4. Ofrecer calidad y convertirse en colaborador. Ejemplo: servicio diferenciado. El Corte Inglés.

El reposicionamiento lleva tiempo, porque es cuestión de cambiar actitudes. En el libro se cita a los Dres. Richard E. Petty y John T. Cacioppo, expertos en neurociencia social y padres del concepto “sistema de creencias”. En su opinión, “para cambiar una actitud hace falta modificar la información sobre la que esa actitud está basada. Por eso será necesario cambiar las creencias existentes por otras nuevas”. En su ‘Manual de Psicología Social’, Daniel Gillbert, Susan Fiske y Gardner Linkdzey nos enseñan que “cualquier plan que se quiera llevar a cabo con la intención de cambiar actitudes tendrá grandes problemas que resolver. La dificultad para modificar las creencias básicas de una persona, incluso a través de procesos tan intensos y elaborados como la psicoterapia, se entiende por el hecho de que siendo muy efectivos en unas cosas no lo son en absoluto en otras”. Son actitudes predeterminadas, muy difíciles de cambiar.

Trout, Rivkin y Peralba emplean la impagable cita de Dave Packard (1912-1996), cofundador de HP: “El marketing es demasiado importante para dejarlo en manos de la gente de marketing”. El marketing tiene mucho que ver con el liderazgo efectivo (misión, visión y valores, manteniendo –o elevando- los estándares). “El reposicionamiento empieza y termina en el CEO”. ¡Qué gran verdad! Como nos recordaría una y otra vez el maestro Peter Drucker, todo negocio es marketing e innovación.

El riesgo es la demora. El profesor Piers Steel (Universidad de Calgary) considera que demorar las decisiones y la acción es más una cuestión de falta de autoconfianza que de perfeccionismo. Frente a la diletancia, la obviedad. Rupert Updegraff, en su libro ‘Obvious Adams’, nos propone apoyar la obviedad (sentido común, tan poco común) en cinco pruebas:

- El problema, una vez resuelto, será simple. “La solución, una vez encontrada, será obvia”.

- Se ajusta a la naturaleza humana. Encaja en las percepciones existentes.

- Se puede poner en papel. Se puede escribir en un par de párrafos.

- Explota en la mente de la gente. “¿Por qué no pensamos en esto antes?”.

- Es el momento adecuado. Ni demasiado pronto ni demasiado tarde. La oportunidad es esencial.

Sí, la estrategia multimarca puede parecer más complicada que la de una única marca para todos los negocios y la de lanzar multitud de marcas para que luchen entre ellas y sobrevivan las ganadoras. Pero la estrategia monomarca pierde oportunidades (en la mente del cliente) y la darwinista (la supervivencia del más apto) desaprovecha sinergias potenciales.

Mi gratitud a Jack, Steve y Raúl, con quien he compartido escenario en varias ocasiones.

Desde siempre, ‘El Príncipe’ de Maquiavelo me ha parecido un texto sobrevalorado. Tuve la ocasión de estudiarlo con cierto detenimiento con ocasión de mi libro ‘El Triunfo del Humanismo en la Empresa’ y me parece que no está a la altura de ‘El cortesano’ de Baltasar Castiglione o del ‘Manual del Príncipe Cristiano’, que el humanista Erasmo de Rotterdam dedicara al Emperador Carlos V. Sin embargo, el libro ‘Maquiavelo. De príncipes, caciques y animales políticos’, de Ignacio Iturralde Blanco (Colección ‘Descubrir la Filosofía) me ha hecho volver a él.

Para el profesor Iturralde, Maquiavelo fue “político por vocación y filósofo por obligación”. Su pensamiento trata del poder, desde un enfoque práctico, pragmático, desde el realismo político. Con ello, “rompe con la concepción medieval del hombre y la más estricta moral cristiana”. Abre “una vía aún no hollada por nadie”, que seguirían Spinoza, Nietzsche o Foucault.

El autor nos recuerda que Maquiavelo nunca escribió “el fin justifica los medios”. En todo caso, procede de los comentarios de Napoleón: “¿Qué importancia tienen los medios si estos permiten llega finalmente?”. Maquiavelo estudia la naturaleza humana frente a los juegos de poder y nos enseña que “el ser humano debe estar prevenido ante la capacidad de sus semejantes de hacer el mal para conseguir sus fines”. Su famoso texto desea ser de utilidad para los líderes que “desean hacerse con el poder y perpetuarse a toda costa”. Por ello, “no es descabellado afirmar que Nicolás Maquiavelo es el teórico del poder más influyente y popular de todos los tiempos” (también el de peor prensa; en inglés, “Old Nick” es el diablo).

Maquiavelo es producto de la Florencia del Renacimiento. El lema del platonista Pico della Mirandola fue ‘Virtú vince Fortuna’. Fue diplomático con misiones en Francia, con César Borgia, el papa Julio II, Maximiliano de Habsburgo… Su pensamiento es fruto de su experiencia.

Frente a quienes postulan que la honestidad es la mejor política, Maquiavelo ofrece su “espejo de príncipes” desde otro enfoque. Divide los regímenes en cuatro: hereditarios, eclesiásticos, mixtos y nuevos. “Las dificultades para conservarlos depende de que sea más o menos virtuoso (competente) quien los adquiere”. La virtù (término que repite 60 veces en ‘El Príncipe’) es “un conjunto de cualidades personales” (talento), frente a la fortuna (la suerte). La virtù es una disposición de ánimo, una actitud ante la vida (“un buen uso de la inteligencia”, diría Marina). Preservar el poder “es la meta diaria del político”, porque “el príncipe que todo lo basa en la fortuna se hunde con el mutar de la misma”. El temporeggiare (dilatar, postergar, no tomar decisiones ni actuar) es la principal causa de la pérdida de poder real.

“No todos los hombres son buenos. El príncipe que se obstine en actuar de forma ética “acabará hundiéndose entre tantos que no lo son”. Es una grieta entre la ética y la política. Por ejemplo, la liberalidad (la generosidad excesiva) es realmente un pesado vicio que se transforma en extravagancia. El príncipe debe ser “un buen actor” porque “todos ven lo que pareces, pocos tocan lo que eres”. Entre ser amado y ser temido, Maquiavelo opta por lo segundo, aunque “el líder odiado acaba siempre, tarde o temprano, siendo depuesto por el pueblo”.

“En definitiva, El Príncipe es un libro eminentemente práctico que versa sobre la política como un juego en el que el engaño juega un papel fundamental”. Recomienda hacer el bien como gobernante, siempre que las circunstancias lo permitan. Se trata de “mantenere lo stato”. ¿Es inmoral o amoral? “Afortunadamente para la filosofía, los grandes dilemas morales solo pueden serlo en su condición de irresolubles”. He disfrutado mucho con esta síntesis de Ignacio Iturralde, muy profunda y actual.

El personaje más maquiavélico de la televisión hoy es Frank Underwood, interpretado por Kevin Spacey; el jefe de la mayoría que se convierte en VP y luego en Presidente de los EEUU en ‘House of Cards’. Ahora están de moda las teleseries de historias de Washington (un servidor, que no ve prácticamente la tele, sigue ‘Asuntos de Estado’, ‘Scandal’ y ‘House of Cards, con un@s espléndid@s Katherine Heigl, Kerry Washington y el propio Kevin Spacey). 3 Ks, no por casualidad.

Chase Neinken, en el NewsCred Blog, nos habla de ‘3 principios clave del storytelling que puedes aprender de Kevin Spacey y House of Cards’: http://blog.newscred.com/article/3-crucial-principles-of-storytelling-you-can-learn-from-kevin-spacey-house-of-cards/fee487fd1d6b3354fd0698947c84ecd9

El relato (el story-telling) está de moda. Kevin Spacey dio la conferencia principal en la convención de contenidos de marketing 2014. Un actor fabuloso y un estupendo ponente, que en media hora habló de la importancia del story-telling en su propia carrera profesional, como si fuera gasolina de su coche.

“Es importante que te preguntes: ¿Qué historia quieres contar?”, nos enseña Kevin. Tras determinar tu historia, has de examinar qué elementos la hacen “engaging” (que te enganche). En (sabia) opinión de Spacey, hay tres pilares en toda buena historia:

1. Conflicto: “El Conflicto crea tensión y la tensión mantiene a la gente enganchada a tu historia”. Haz a los clientes y a los líderes los héroes de tus contenidos compartiendo con la audiencia cómo se enfrentan a problemas y encuentran soluciones.

2. Autenticidad. “Mantén la verdad sobre tu Marca y las audiencias responderán a esa autenticidad con entusiasmo y pasión”. En palabras de Spacey, “la cosa ya no va de a quién conoces ni cuánto puedes pagar, sino de lo que puedes hacer, porque las audiencias quieren buenas historias”. Empieza poco a poco, con lo que sabes, porque se trata de responder a la audiencia y mostrarle que eres un solucionador de problemas para tus clientes.

3. La Audiencia: ¿Qué importa que haya una conexión si nadie clickea en ella? No tienes que crear contenidos porque sí, sino trabajar por tu audiencia para que ella trabaje para ti. Esto significa creatividad, distribución, medida e interacción. Es un ecosistema de contenidos.

¿Basta con estos tres elementos? Bueno, no exactamente. “No te aceleres con el story-telling). Kevin Spacey explica en la mencionada conferencia que optó por Netflix para ‘House of Cards’ porque, aunque todas las cadenas estaban interesadas, insistían en rodar un episodio piloto. “Es obligación supone establecer los personajes y poner ganchos arbitrarios”. Netflix no le obligó a exprimir toda la historia en un segmento de 45’. Habrían perdido libertad creativa.

Para Crear Valor en la Marca. Netflix “valora la Marca como una virtud mayor que los ratings”. La programación está evolucionando, porque en el pasado el poder estaba en unos pocos, en los estudios, en los ejecutivos. Hoy está en la audiencia. “Las marcas tienen el poder de influir en la conversación”. Brillante.

‘House of Cards’ es para Spacey “la experiencia más divertida y creativa que ha tenido frente a la cámara”. ¡El marketing debe reflejar esta estrategia! Ten claro lo que quieres contar y sé auténtico. Nada de pilotos. Escucha, interactúa, modifica tu historia según necesite la audiencia. “Tu Marca debe ganarse el amor de la audiencia, no basta con que quiera usar tu producto”. Es embarcarse en un nivel personal a través del story-telling. “Debes poner a la audiencia en el centro y convertirla en el héroe de tu historia: no infravalores este poder”.

Puedes ver la conferencia de Kevin Spacey (algo más de 30 minutos) en www.youtube.com/watch?v=udQXwyuUnn4 Una maravilla.

Gracias, Kevin; gracias, Ignacio… y, sí, gracias, a Nicolás Maquiavelo. En cierto modo me he congraciado con él, sin exageraciones.

Tercera jornada consecutiva en Madrid. Tenía previsto ir a Logroño el lunes por la tarde y el martes; sin embargo, las condiciones climáticas y algunos temas con clientes lo hicieron imposible. Así que, antes de la Semana Santa, he tenido la oportunidad de reunirme con clientes y de revisar propuestas. En la capital la lluvia ha dejado paso a un día tan soleado como frío. La primavera comienza a asumir su autoridad.

Muchos pensaban que Diego Pablo Simeone, el entrenador del Atlético de Madrid, podría haber recalado este verano en el fútbol inglés. Sin embargo, su club le ha ofrecido un contrato de cinco años. El motivo es muy claro: en los últimos tres años, ha conquistado seis grandes éxitos (Liga, Copa, Europa League, Supercopa de España, Supercopa de Europa y subcampeonato de Champions). Los colchoneros han reducido la deuda de 215 M € en 2011 a 155 M € en 2014, aunque mantienen un pasivo de 540 M €.

Simeone tenía firmado contrato hasta 2017; ahora el equipo del Manzanares se lo ha ampliado hasta 2020. Y le ha doblado el sueldo, de 3 M € por temporada a 6 M € (se convierte en el mejor pagado del club). El contrato incluye la cláusula de revisión anual que permite rescindir el contrato voluntariamente por cada una de las partes.

Parece una apuesta por el talento “a la inglesa”, por la estabilidad institucional. Desde 1987, han pasado 49 entrenadores por el Atleti. En las dos últimas décadas, Antic (tres veces), Goyo Manzano (en dos ocasiones), Luis Aragonés, Sacchi, Sánchez Aguiar, Ranieri, Zambrano, Marcos Alonso, García Cantarero, Ferrando, Bianchi, Murcia, Aguirre, Abel, Santi Denia, Quique Sánchez Flores y el propio Simeone. Prácticamente a coach por año.

Por un lado, Simeone ha vencido en torneos de la regularidad a equipos con un presupuesto cinco veces el del suyo (la diferencia entre ellos y nosotros son 400 M €, ha declarado en alguna ocasión). Es la ventaja competitiva de la Calidad Directiva, que es más del 60% de la productividad y la competitividad. Por otro, la entrada en el accionariado (20%) del magnate Wan Jianlin exige que Simeone sea la cabeza visible del nuevo proyecto. Miguel Ángel Gil, máximo accionista, siempre sigue el principio de que él hace los equipos y el entrenador lo entrena.

Esta “historia de éxito” puede tener un talón de Aquiles: el profe, el uruguayo Óscar Ortega. Ayer Simeone posó junto a Germán “el mono” Burgos (su 2º de a bordo), el ayudante Juan Vizcaíno, el preparador de porteros Pablo Vercellone. Todos, junto con el asesor de prensa Pepe Pasqués, han mejorado contrato hasta 2020, gracias a los buenos oficios de Natalia Simeone, la hermana del coach. Ortega ha decidido no ser representado por ella. Ya he hablado del “profe” Ortega en este blog, y de sus máximas: “El esfuerzo no se negocia”, “En el futbol pocas veces suceden por casualida”, como en la vida…

El Compromiso, la energía que le pones al proyecto, es la combinación (sinérgica) de entrega física, mental, emocional y de valores. La preparación física es esencial. Para muestras, dos botones: en el reciente derbi madrileño (4-0 a favor de Atlético), los jugadores colchoneros corrieron 107’7 Km. y los merengues, 98’9 km. Los cinco que más corrieron fueron Mandzukic, Tiago, Gabi, Arda y Carvajal. Solo en Mestalla los blancos corrieron menos (98’54 Km.) y también perdieron. Contra el Schalke en Champions (3-4) corrieron casi 10 km menos que el rival alemán. “Mi hijo es el preparador físico y le paga el Real Madrid” (Carlo Ancelotti, 29-X-2013). “Los entrenamientos tienen que ser como los partidos; de lo contrario, los partidos se vuelven entrenamientos” (Rafael Pol, preparador físico del FC Barcelona).

Junto a esta historia positiva, una de abandono: la del regatista David Cal, por falta de motivación.

En los Juegos de Londres 2012, David Cal se convirtió en nuestro compatriota con más medallas olímpicas de la historia. Se hizo con su quinto podio en unas Olimpiadas (un oro, cuatro platas). Le esperaba su cita en Río 2016. Su coach, Suso Morlán, fue contratado por Brasil como responsable de piragüismo. David Cal ha estado entre Sao Paulo y Río de Janeiro más de un año.

Sin embargo, nuestro héroe olímpico estaba acostumbrado desde los 8 años a palear en la ría de Pontevedra y desde los 14 a trabajar con su coach. Antes, se planteaba con Suso un ciclo cuatrienal y diseñaban el trabajo de cada temporada. Ahora, ha formado parte de un equipo (la figura carioca es Isaquias Queiroz, campeón mundial de C-1 en dos ocasiones con 21 años). Suso le recomendó a David perder 20 kilos para los juegos. El pasado mes de febrero, Cal quedó fuera de la selección española que daba plaza al europeo. Quedaba el Mundial de agosto (también clasificatorio para Río 2016), pero David no tiene la motivación necesaria.

David Cal (Cangas de Morrazo, 1982) nos ha hecho pasar grandes momentos y seguro que recibe del COE el homenaje que merece. Finalista al Príncipe de Asturias 2013, además de las medallas olímpicas ha ganado un campeonato del mundo, dos subcampeonatos y una medalla de bronce, un campeonato de Europa, un subcampeonato y cuatro de bronce. “Estoy muy contento, pero la vida no cambia mucho”, dijo David tras obtener su último galardón olímpico. Y unos meses antes, en febrero de 2012, “Cuando ganas, te llegan las palmaditas”.

Como estoy preparando un libro “Para Dummies”, me he propuesto leer varios de esta práctica colección. Hoy tocaba ‘Buscar trabajo para dummies’, de la coach Maite Piera. Un texto en 21 capítulos, muy bien escrito, con una secuencia muy lógica que incluye desde los grandes principios (buscar trabajo es un trabajo) a las redes sociales y los casos especiales. El último decálogo del libro es ‘Diez cosas que hacer mientras buscas trabajo en tiempos de crisis’:

- Apoyarte en familia, amistades y contactos

- Tener los ojos bien abiertos

- No quedarte en casa

- Apuntarte a conferencias, charlas y grupos profesionales

- LinkedIn

- Noticias de empresas: descubrir oportunidades

- Ir directamente a los portales de empleo de empresas interesantes

- Examinar tus habilidades y posibles empleos que puedes desempeñar

- Apoyarte en el mercado laboral de proximidad

- Reunirte en persona con cazatalentos

Gracias, Nuria, por la recomendación. Y a Maite, por escribirlo. Es un libro que regalaré a l@s amig@s que están en búsqueda activa de empleo.

Barcelona nos ha recibido hoy con un día absolutamente primaveral. AVE de las 8,30 de la mañana, reunión con una de nuestras principales empresas clientes en Europa, reuniones internas en la sede central y vuelta a Madrid a las 19,25 h.

He estado leyendo mi segundo libro “para Dummies”. Esta vez, ‘Ser jefe para Dummies’, de Bob Nelson y Peter Economy. Bob trabajó diez años con Blanchard y fue alumno de doctorado de Peter Drucker en la Claremont Graduate University. Peter es editor adjunto de ‘Leader to Leader’ y ha escrito más de 50 libros, entre ellos ‘La Biblia del Management’.

El texto está dividido en cinco partes y 22 capítulos:

I. Empezar como director

1. Eres director… ¿y ahora qué? Dirección dura y amable. Las cuatro funciones “clásicas” del management: planificar, organizar, liderar y controlar. Los primeros pasos.

2. Lidera, sigue o quítate de en medio. Liderar: inspirar, comunicar, apoyar/facilitar. Los rasgos principales: optimismo, confianza, integridad, criterio.

3. Reconoce y recompensa el buen rendimiento. Administrar las consecuencias positivas. Incentivos. Entorno de trabajo. El dinero no lo es todo. Crear un sistema de reconocimiento y recompensa. Elogios. Rendimiento efectivo. Gratitud. Recompensas.

4. Crea un equipo comprometido. Compromiso, dirección, misión y finalidad. Vías de comunicación. Implicación. Autonomía, flexibilidad y apoyo.

II. Dominar las funciones clave de la dirección

5. Contratar: la decisión del millón de dólares. Características de los candidatos. Encuentra a la gente apropiada. Conviértete en un magnífico entrevistador. Evalúa a los candidatos.

6. Establece tus objetivos. ¿Adónde vas? Identifica los objetivos SMART. Menos es más. Comunica la visión y los objetivos a tu equipo. Malabarismos en las prioridades. Utiliza tu poder.

7. Cómo capacitar a tus empleados a través de la formación y la orientación. Líder-coach, paso a paso. Planes de Desarrollo Profesional. herramientas del entrenador. Incluye el coaching en las interacciones cotidianas.

8. Cuestión de equipo. Ventajas de los equipos. Organiza y apoya al equipo. Reuniones efectivas.

9. Dirigir a empleados a distancia. Teletrabajo. Dirigir a distancia y distintos turnos.

10. Controlar el rendimiento y la ejecución. Convierte las metas en acciones. Reacción inmediata al rendimiento. Medición y control. Gráficos. Evaluación de la ejecución y avances.

III. Herramientas y técnicas de la dirección

11. Delegar para cumplir. La mejor herramienta del jefe. Evitar tópicos. Qué delegar y qué hacer un@ mism@. Comprueba, no controles.

12. Transmitir tu mensaje. La Comunicación, piedra angular. Escucha activa. El poder de la palabra escrita. Presentaciones. Analiza la comunicación. Cree en las acciones, no en las palabras.

13. El refinado arte de evaluar el rendimiento. Proceso. Preparación. Errores más comunes.

14. Presupuestos, contabilidad y otros asuntos financieros. Tipos de presupuestos. Elaboración. Trucos. Rudimentos de contabilidad: activo, pasivo, capital. Cuentas de resultados. Flujo de Caja.

15. Aprovecha el poder de la tecnología. Automatización. Mejora y productividad. Plan tecnológico. Redes.

16. Adopta la responsabilidad social y la ética corporativas. Prácticas socialmente responsables. Beneficios de la RSC. El lado político de los puestos de trabajo. La ética y tú. Códigos éticos.

IV. Tiempo difíciles para los directivos duros

17. Gestiona el cambio y los ánimos. Entender las emergencias y las crisis. Las cuatro etapas del cambio. Resistencia al cambio. Adaptación.

18. La disciplina: un apoyo al rendimiento. La raíz de la disciplina laboral. Dos vías de disciplina. Problemas de rendimiento. Mala conducta. Disciplinar en cinco movimientos. Plan de mejora.

19. Cuando falla todo lo demás: el despido. Tipos: renuncia voluntaria, extinción involuntaria. Motivos para despedir. Despide con humanidad. Reducciones de plantilla, Trámites a seguir. El mejor momento.

V. Los decálogos

20. Diez errores habituales de la dirección

21. Diez consejos para directores noveles

22. Diez secretos para conciliar la vida personal y laboral

Un libro muy práctico, con trucos y consejos, advertencias, recordatorios, “perlas de sabiduría” y casos reales.

Mi gratitud a Bob y a Peter, a Araceli, Sergi, Carmen y Judit por el día de hoy.

Ayer, en la vuelta desde Barcelona, me ocurrieron dos cosas muy interesantes. La segunda es que el taxista que me llevó desde Atocha a casa es un “teleco” con más de 20 años de experiencia en el sector, que ha sido despedido por una de las grandes (en un ERE más o menos encubierto) y no está dispuesto a volver a esa industria por un 70% menos de sueldo. Se ha comprado un taxi y, en sus palabras, “no quiere ya trabajar para nadie”. Es la libertad, amigo Sancho.

La primera es que en la tienda de Sants me compré el libro ‘Nunca te fíes de un economista que no dude’, coordinado por Javier García, Andrés Alonso y Abel Fernández, de Sintetia. Un libro EXTRAORDINARIO en todos los sentidos. Llévatelo en Semana Santa y lo vas a disfrutar a tope.

Lo prolonga un quinteto de lujo: Manuel Conthe, Emilio Ontiveros, Daniel Lacalle, José Carlos Díez y José María Gay de Liébana. Para empezar. Conthe nos habla de expectativas racionales, Ontiveros de conducta optimizadora, Lacalle de ahorro y recursos escasos, Díez del economista observador y Gay de Liébana de los taxistas que te explican la economía en un trayecto. Una docena de páginas procelosas.

Y en la introducción de los coordinadores, una gran cita de Carl Sagan: “La primera gran virtud del hombre fue la duda, y el primer gran defecto, la fe”. Javier, Andrés y Abel nos hablan de las externalidades (con el puente del Bósforo como fondo), de la complejidad de la economía como disciplina, de las conclusiones contraintuitivas… “Los economistas casi siempre fracasamos en nuestras predicciones porque somos como un conductor dirigiendo el coche a través del retrovisor” (Xavier Sala i Martín).

Andrés Alonso nos habla de la inteligencia colectiva; de las cuatro condiciones (James Surowiecki, ‘The Wisdom of Crodws’): Diversidad, Independencia, Descentralización, Agregación; del “sesgo de confirmación” (Dan y Chip Heath, ‘Decídete’), de que “las personas que mejor predicen son las que luchan internamente por demostrarse erróneas” (Tetlock); de los mercados de predicciones (Nate Silver: La señal y el ruido); de que una cosa es una apuesta y otra una predicción. “La inteligencia no entiende de jerarquías en la empresa”.

Abel Fernández: “Dios no suele proporcionar experimentos naturales”. L profesor García Montalvo (Pompeu Fabra) demostró que el 11-M modificó los resultados electorales (sin el atentado terrorista y su pésima gestión, el PP habría ganado al PSOE, como puede observarse por el voto por correo: “diferencias de las diferencias”). Techo de cristal, jueces compasivos, dependencia (intergeneracional) de los programas de ayuda, el Gordo de Navidad (que provoca que se vote más al partido en el poder), la rugosidad de África (y sus instituciones): “¿De dónde procede la variabilidad de tu variable explicativa?” (John Cochrane, Chicago).

“¿Nos quitarán los robots nuestro empleo?”, se pregunta Javier García. La clave es la “velocidad de ajuste” (adaptabilidad). Quien mejor soporte la incertidumbre, gana. “Siempre hay alguien en un garaje que está haciendo algo que puede suponer la destrucción de tu empresa” (Guy Kawasaki). España, según el Global Competitiveness Report, tiene cuatro grandes barreras: acceso a la financiación, mal funcionamiento del mercado laboral, burocracia y escasa capacidad de innovación. “Hoy se construye riqueza a través del valor temporal y las expectativas”. “Ya no se pueden hacer negocios sin abrazar la volatilidad”. “La vida son opciones y las opciones nos dan la vida”.

Andrés Alonso trata la felicidad: Maslow, el descanso, la alimentación, el “efecto riqueza” y el “efecto sustitución”. El binomio rentabilidad/riesgo es inseparable.

Roberto Espinosa nos habla del “Efecto de la Edad Relativa” (Malcolm Gladwell, ‘Outliers’). Los jugadores (de hockey, de fútbol) tienen ventaja si nacieron en el primer trimestre (el triple que los del último trimestre). Los políticos, al menos los senadores, al revés. “Los políticos no la saben meter”.

“Analista de datos, la profesión más sexy del siglo XXI” (Hal Varian, Economista jefe de Google). Javier García y Antonio Álvarez analizan las nuevas técnicas de análisis, el “poderoso Google” y el Big Data (2 problemas: nuestra capacidad de modelización es muy reducida, es para un capital humano muy específico).

Paula López conecta la Neurociencia con las “trampas de la pobreza”: se ha reducido a la mitad entre 2003 y 2012 en Latam. Hay un estado mental y cognitivo de escasez, se dedican excesivos recursos en alcohol, tabaco o apuestas (Banerjee & Duflo) y hay intervenciones exitosas.

Juan Martínez Álvarez ha repensado la emigración española. Los dos ejes de flexibilidad profesional y geográfica nos da cuatro cuadrantes: desempleado, nuevo emigrante, emigrante clásico, intraemigrante.”La formación por sí misma ya no garantiza un lugar en el mundo del trabajo, simplemente sirve como primera condición de ingreso en el mundo” (Consejo de la Juventud). Un sistema es meritocrático (talento) o topocrático (posición) en función de la conectividad de sus agentes (César Hidalgo, MIT).

Xavier Ferrás y Javier García analizan la Innovación. La media europea en I+D es 318 €/hab; la española, 160 €. Las “actividades basadas en el conocimiento” son en España el 27’7% del PIB; en Francia, el 38%; en Italia, el 43’4%; en EEUU, el 59’5% (fuente: ABACO). “La Innovación es un juego pay-per-view”. “La banca comercial jamás financiará la innovación”. Hay países de pizzas (Telepizza, Zara, Mango, Desigual, Privalia, Tous, Imaginarium) o de microprocesadores (Intel, HP, Microsoft, Google). “La riqueza surge de la innovación, no de la investigación”. Para avanzar en la economía del conocimiento hace falta un sólido sustrato industrial, y agentes públicos de financiación.

Juan Sobejano trata la Microinnovación, con numerosos ejemplos empresariales. Es la introducción de pequeñas mejoras. “Cualquiera puede innovar, está a la vuelta de la esquina, solo hemos de tener el valor de cruzarla”.

Uno de los mejores capítulos es precisamente el último: “La gestión compleja de empresas: un nuevo management para una nueva época”, de Xavier Marcet y Javier García. Comienza con una fantástica cita de Jorge Wagensberg: “Progresar es ganar independencia respecto a la incertidumbre”. Rinde homenaje a Gary Hamel (el Drucker de nuestro tiempo) y a su obra ‘Lo que ahora importa’ (2012). “La adaptación es la cualidad empresarial y personal más importante de nuestro tiempo”. Los managers somos “constructores de síntesis”. Cuanto mayor sea la incertidumbre y la necesidad de innovar, mayor importancia de los valores. Los ejecutivos deben ser humildes, honestos y llevar la misión como bien supremo. El éxito corrompe de forma natural por pensamiento defensivo, sistemas inflexibles y modelos mentales fosilizados. La clave es huir del cortoplacismo y, por supuesto, el talento: “el talento no consiste en exhibir brillantez ante diletantes, sino resultados entre expertos”. El Liderazgo como servicio. A más complejidad, más estrategia (un pensamiento que suele ser un hándicap en los directivos españoles, como demostró Juan Fernández Aceytuno).

¡Qué libro más bueno! Es uno de los éxitos de 2015, sin ninguna duda. Una delicia para quienes sentimos el sano orgullo de ser economistas, y una gozada para quienes creen que la Economía es una ciencia aburrida. Mi gratitud a todos los autores (incluyendo los prologuistas) y por supuesto al editor. Economistas españoles éstos de Sintetia: hechos de talento.

Tuve el honor y el placer de participar ayer por la mañana en la sexta edición del RH Club Madrid, un espacio de convivencia entre directores de Recursos Humanos, como muy bien lo definió Ignacio Pascua, de la APD. Mi agradecimiento a Ignacio y a tod@s l@s participantes en este Club, en el que debatimos el Ciclo Estratégico del Talento y la Dirección Humanista.

Por la tarde, el honor de participar en la inauguración de la cuarta edición del PSLICE (Programa Superior de Liderazgo Innovador y Coaching Ejecutivo) en ESIC Zaragoza. El Coaching sigue ganando adeptos y, más allá del intrusismo habitual, hay quienes apuestan por la formación y el desarrollo rigurosos en programas como éste. Mi gratitud a Winnie Schindler, Noelia, Ana y Mª José, Sonia, Javi, Javier, Fernando, Carmen, Montse, Laura, Eileen, Carlos, Mónica, Juan Luis, Emmanuel y Manuel.

Esta noche de sábado he ido al Teatro Rialto con mis buenos amigos Mar y Enrique a ver una espléndida función, ‘Buena Gente’. Se trata de una de las más premiadas de Broadway (Good People), creada por David Lindsay-Abaire (‘El agujero del conejo’, Premio Pulitzer) y está en la cartelera madrileña desde el pasado 11 de febrero.

Interpretada por Verónica Forqué, Juan Fernández, Pilar Castro, Susi Sánchez y Diego París y dirigida por David Serrano (‘Días de fútbol’), cuenta la historia de Margarita, una mujer de casi 60 años que no ha tenido demasiada suerte en la vida (es madre soltera de una chica discapacitada de 40), que nació y sigue viviendo en un barrio marginal, que va al bingo con sus amigas y que coincide con un compañero de colegio (y antiguo novio), Raúl, que se ha convertido en un prestigioso oftalmólogo y vive en una lujosa urbanización. Es una reflexión valiente, profunda y muy amena sobre la diferencia de clases, sobre la suerte en la vida y sobre la mentalidad ganadora frente a la de escasez.

En palabras de David Serrano, “Para interpretar un texto escrito casi como si fuera un reportaje debido a su extrema verosimilitud era fundamental contar con un reparto capaz de tener esa verdad encima del escenario, y les aseguro que si escribir algo tan realista resulta harto complicado es aún más difícil conseguir transmitir esa veracidad al ponerlo en pie. Así que solo puedo dar gracias por haber tenido – sí, yo sí la tuve – la suerte de contar un reparto tan excepcional como el que están a punto de ver sobre el escenario. Su trabajo y toda la puesta en escena ha sido concebido para que el espectador se asome a la vida de estas buenas gentes y que para que, aunque sea durante tan solo un instante, sientan que no están en un teatro, sino en casa de Margarita y de sus compañeros. Ojalá hayamos conseguido que nuestra función también sea pura vida.”

Se trata de una obra que no te puedes perder. En Broadway la representó la gran Frances McDormand y estuvo nominada a dos Tonys (ganó el de mejor actriz). Después se ha representado en Los Ángeles, San Luis, Madison, Houston, Rochester y Milwauke, y en Europa en Frankfurt y Londres.

“Esto es lo que vuelve loca a la gente: toda persona es una narradora de historias, que vive rodeada de sus historias y las historias de otros, que ve todo lo que pasa a través de las mismas; y que trata de vivir su vida como si estuviera contando una historia” (Jean Paul Sartre).

Es lo que en psicología se denomina “teoría de la atribución”. Los seres humanos nos atribuimos lo bueno que nos pasa (si hemos triunfado, lo consideramos fruto del esfuerzo) y creemos que es culpa de terceros lo malo (si hemos fracasado, es por culpa de la suerte y de agentes externos). El “Teatro del Mañana” Centauro de Canadá (Montréal, 2012-13) ha elaborado un breve texto (6 páginas) para profesores sobre ‘Buena Gente’: www.centaurtheatre.com/downloads/Centaur_GoodPeople.pdf

¿Cuáles son los principales temas de la obra?

1. Las relaciones de clase

2. El sueño americano

3. El éxito: ¿duro trabajo o pura suerte?

4. La Responsabilidad Social

5. La Filantropía como Lujo

6. Las comunidades humanas

7. Lo “políticamente correcto”

8. Los estereotipos de clase

9. Las historias que vivimos

10. El relato como forma de imitación

11. La verdad y la memoria

12. La intersección entre las mitologías personal y nacional

No olvidemos nunca que la Buena Suerte es suma de Preparación y Oportunidad. “La fortuna ayuda a las mentes preparadas”.

El teatro como fuente de reflexión y de inspiración. Mi enhorabuena a David y a su reparto: Verónica, Pilar, Susi, Juan y Diego. Muy buen@s actores/actrices y muy “buena gente”.

Mañana extraña por el cambio horario, que invitaba a pasear y comer al aire libre. Por la tarde hemos ido a ver ‘Focus’, con Will Smith y Margot Robbie. Una historia de estafadores y ladrones “de amor y lujo” ambientada en Nueva Orleans y Buenos Aires. Con un presupuesto de 50 M $, ha sido número uno en EEUU (el primer fin de semana recaudó más de 18 M $), ha ingresado más del coste en su país en un mes y ahora le espera el éxito internacional, por el tirón de Will Smith. Entretenimiento, sin más.

He estado leyendo la entrevista de Juan Cruz a Umberto Eco con motivo de su nueva novela, ‘Número Cero’, que saldrá a la venta el 9 de abril. En ella habla de “la máquina del fango”: los medios de comunicación para intimidar y chantajear a sus adversarios. Algo que no es nuevo, pero que han potenciado las redes sociales.

Umberto Eco (Alessandria, Piamonte, 1932) es un reputado filólogo que se atrevió con una novela ‘El nombre de la rosa’ (1980) que le convirtió en un fenómeno mundial (recuerdo precisamente haberla leído en un viaje a Italia; Aristóteles reivindicaba el poder de la risa, y escribió un libro sobre la Comedia que no nos ha llegado). Después vendría ‘El péndulo de Foucault’ y ensayos como ‘Apocalípticos e integrados’.

En su nueva obra muchos han querido ver una metáfora de Berlusconi (“aunque hay muchos en Italia”, aclara Eco). Pecorelli es un editor que pone en marcha un periódico que no acaba en los kioskos, pero sí en la mesa de un ministro. Así es “la máquina del fango”. En palabras de Umberto Eco, “para deslegitimar al adversario no hace falta que lo acuses de matar a su abuela o de que es un pedófilo; es suficiente con difundir sospechas sobre sus actitudes cotidianas”. El editor dice en la novela: “es que la noticia no existe, es el periodista el que la crea”. “Cuando se habla del malo, todos los periódicos tratan de hacer creer que se está hablando de otros” (Eco). Como “la realidad es más novelesca que la ficción”, la crisis del periodismo comenzó en los 50 y 60 con la televisión y ahora es más grave por internet. ¿Cómo se sale del fango? “Dando noticias acreditadas”. Eco no tiene miedo por él, sino por sus nietos (equipara el auge del nazismo por la frustración en Alemania con el del mundo musulmán actual). Los diarios actúan como si la red social no existiera; sin embargo, para este gran filólogo “la prensa todavía es garantía de democracia”.

La periodista Amber Lyon, ganadora del Emmy, ha denunciado que la CNN no ha difundido atrocidades de Bahrein después que ese país pagara a la cadena por tratarle favorablemente. “Me preocupa que se pastoree a los ciudadanos a un nuevo conflicto a través de coberturas selectivas…”

En el mismo semanal, Gabriel García de Oro nos habla de la sociedad del rendimiento (‘La sociedad del cansancio’ de Byung Chui Han, de quien he hablado en este blog y en ‘Atrévete a motivarte’), del flow de Csikzentmihalyi y de la magia. “La magia no es otra cosa que la pasión. Y la pasión es el motor de la grandeza, la autorrealización y la maestría. Si descubrimos aquello que nos apasiona, seremos capaces de focalizar nuestra energía en ello”. “Los grandes bailarines no son geniales por su técnica. Son geniales por su pasión”.

Según la profesora Silvia Leal, apenas el 15% de las personas cuentan con esa pasión. Una lástima. Cuando carecemos de pasión, el rendimiento y la hiperactividad nos llevan a la ansiedad.

Cultura y espectáculo. He leído en El Mundo sobre la campaña “Estamos quemando España”. En la final de Gran Hermano VIP, por cada tuit (hubo 197.000), la imagen de un libro quemado: obras de Cervantes, Calderón, Lope… Más de 10 horas diarias de telebasura (entre ellas, Gran Hermano, que se ve el doble que el informativo más visto). La prensa rosa vende más de 20 veces más que las revistas de divulgación científica (Pronto, 4 M; Hola, 2’1 M; Muy Interesante, 200.000; National Geographic, 150.000; Fotogramas, 120.000). Kiko Rivera o Belén Esteban reciben más tuits (más de un millón) que cualquier líder político (David Cameron, 940.000; Hollande, 926.000; Rajoy, 745.000). España es líder en ediciones de Gran Hermano (la última, con 5 millones de seguidores) y en fracaso escolar. La Esteban, autora española del libro más vendido (100.000 ejemplares). La “princesa del pueblo” ha cobrado por semana 65.000 euros, el equivalente a lo que perciben 100 profesores de bachillerato por su labor educativa. Así es esta sociedad del espectáculo.

¿Qué podemos hacer? “Hay que acostar a los niños leyéndoles un libro y no mirando la televisión”. Investigaciones del Stanford Center for Cognitive and Neurobiological Imaging demuestran que la lectura relajada ayuda a desarrollar la percepción para comprender el mundo que nos rodea y la lectura analítica aumenta el flujo sanguínea hacia todo el cerebro y particularmente hacia la corteza prefrontal, la región se ocupa de los procesos cognitivos para gestionar la atención y la realización de actividades complejas. Leer fomenta la empatía y la responsabilidad. El niño se desarrollar jugando, no viendo la tele.

Dos jornadas en Madrid, lunes y martes, antes del viaje a Londres durante seis días. Muy útiles para avanzar en el nuevo trimestre del año, que promete ser apasionante.

He estado leyendo ‘La productividad en la empresa. Lecciones para ser más eficiente y competitivo’, del doctor en psicología y psiquiatra, profesor adjunto del IE Enrique Reig Pintado. Un texto en cinco partes: la productividad con rostro humano, la productividad en el mundo latino, el Liderazgo como opción que permite la productividad trascendente, el modelo de productividad Reig-Raccanello y el por qué y para qué de la productividad.

En la introducción, el autor nos recuerda tres conceptos griegos de gran valor: aristós (propósito llevado a un fin), areté (la culminación excepcional, la excelencia) y la eudaimonia (la felicidad como vida bien vivida). Y las sabias palabras de Aristoteles: “Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto sino un hábito”. Reig se centra en la latinidad como cultura y en el modelo EFQM, con sus agentes facilitadores (Liderazgo, Política y estrategia, Personas, Alianzas y recursos, Procesos) y sus resultados (en los clientes, en las personas, en la sociedad, en el rendimiento). Lo latino se sintetiza en las palabras de Salustio: “Con concordia, las cosas crecen; con desunión, las cosas grandes se derrumban”. Por eso Jenofonte nos enseñó que “la tripulación de una galera convenientmente guiada puede hacer un viaje en la mitad de tiempo que le tomaría a una tripulación mal conducida, además de que los hombres estarían más contentos y más entusiastas respecto a su rendimiento”. Tal es el poder del Liderazgo, de la Calidad Directiva.

José Ángel Gómez Cabrera, ingeniero petrolero con gran experiencia en PEMEX, nos habla de las claves en la generación de ideas innovadoras y productivas. El profesor Reig considera la motivación como “la principal responsable de la manifestación de talento” y la productividad humana como algo que ocurre “cuando se concilia el proyecto personal interior de una persona con el proyecto del entorno laboral al cual intenta integrarse internamente”. Por eso el talento adquiere una dimensión social.

El talento se cultiva en un contexto productivo, de innovación. “La vía correcta es la equidad”. El Liderazgo, por ello, es Inteligencia Contextual. “Las cosas solo tienen el valor que les damos” (Moliére). “Un pueblo que valora más sus privilegios que sus principios perderá pronto los dos” (Eisenhower).

Enrique Reig y Kristiano Raccanello (instituto Bernardo Quintana de México) han analizado los rasgos del trabajador productivo: Compromiso con la organización (interno), Autoconfianza (interno), Motivación (externa), Responsabilidad (interno), Congruencia (interna), Capacidad (interna) y Actitud (interna). Como no puede ser de otra manera, un perfil muy coincidente con el de la “clase creativa” de Richard Florida. Locus de control + motivación externa (o “no desmotivación” por parte del jefe, que sería más apropiado).

La cultura latina se caracteriza, según los autores, por siete rasgos: Autoridad del padre, apoyo mutuo, hospitalidad, emotividad, flexibilidad/tolerancia, sobremesa (charla relajada) y afectividad. Junto a esos mimbres, nos complican la existencia la inconsistencia, resentimiento, sumisión y evasión. Un diagnóstico certero y valiente.

El modelo de productividad para el entorno latino tiene tres partes:

A. Liderazgo: el líder tiene en cuenta lo humano, el territorio y la empresa (la organización productiva). La ruta del proceso de dirección incluye adquisición de habilidades, conciencia ética, disciplina para la forja del carácter, aprendizaje (autovigilancia y autocrítica), construcción de relaciones productivas y de alta calidad, aplicación de elementos de liderazgo transformador (carisma, estimulación intelectual, individualización, inspiracion).

B. Comunicación (“el barro del que están hechas todas las cosas”). “Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice”. “Lo que causa problemas no es tanto lo que la gente ignora como lo que saben y no es verdad” (Mark Twain). “La mayoría de las desgracias de los hombres provienen de no hablar claro” (Albert Camus).

C. Estrategia (“la selección del mejor camino para llegar a la meta”). Los planes estratégicos se desarrollan basados en un propósito y se despliegan a las acciones planificadas (Mintzberg).

En la productividad es esencial el elemento humano (“la productividad interior”). “Prefiero el bastón de la experiencia al carro rápido de la fortuna” (Pitágoras). La selección: “Para aumentar la productividad es absolutamente necesario incorporar a los mejores trabajadores” (Jack Welch). Autoconocimiento, responsabilidad y aprovechamiento del potencial (“Sabemos lo que somos, pero no lo que podemos llegar a ser”, Shakespeare).

El libro incluye casos muy interesantes como los de Nubiola (Barcelona, 1914), Infun (Sant Vicenç dels Horts, 1970), Moysa (“a caring company”). “La naturaleza no hace nada en vano” (Aristóteles).

Desarrollo del Talento: la productividad como capacitación. El sabio de Estagira, ya mencionado, apelaba a la Templanza como justo medio frente a los instintos.

Para Enrique Reig y Fernando Siliceo (México), la motivación es Energía + Dirección + Valor añadido por el esfuerzo + Legitimidad moral

El modelo de productividad parte de la Autoconfianza y Compromiso que multiplica por cuatro factores (Congruencia, Disposición al desempeño, Preparación y Actitud) siendo el resultado mayor que la Intensidad de Resistencia al desempeño productivo (Falta de autoconfianza, Miedos, Prejuicios, Ignorancia).

Un libro y un modelo muy interesantes, que concluye el director del instituto Bernardo Quintana, Bernardo Quintana Kawage, con dos citas preciosas de Hegel (“Nada grande se ha hecho en este mundo sin una gran pasión”) y de Joseph Joubert (“La ternura es el reposo necesario de la pasión”). Pasión y Ternura, grandes fuentes de productividad.

Gracias a Enrique Reig Pintado y a Bernardo Quintana, así como a Alfonso Siliceo, Isaac Jauli, Ceferí Soler, Juan Requejo, Kristiano Raccanello, Juan Ramos Pemán, Enrique Reig Salazar, José Ángel Gómez Cabrera, Luis Blanck y Fernando Siliceo que han participado activamente como colaboradores de esta estupenda obra.

La productividad, ya sabes, es en más del 60% Calidad Directiva y está ligada, en un 90%, a las emociones (a la inteligencia intrapersonal e interpersonal). “Ser positiv@ es ser productiv@” (Barbara Fredrickson).

Jornada en Madrid, antes de pasar unos días en Inglaterra: Londres, Oxford, Cambridge, Stonehenge, Strattford, Windsor, Bath… hasta el lunes de la Semana que viene. Es la “Semana Santa” cultural que le gusta a mi hija Zoe.

El pasado viernes, en el RH Club de APD, hablé brevemente de la competitividad de nuestro país según el Informe del Foro Económico Mundial (WEF). Y es que estamos creciendo (al 2’5%) y generando empleo. Sin embargo, tenemos enormes oportunidades en la reinvención de nuestro modelo de crecimiento.

El WEF divide el Modelo de Competitividad Global en tres apartados: economías dirigidas por un factor (“factor-driven economies”), por la eficiencia (“efficiency-driven economies”) y por la innovación (“innovation-driven economies”). Ni que decir tiene que como economía europea deberíamos apostar por la innovación más que por ser los más baratos.

En términos generales, España ocupa el puesto nº 35 de los países analizados (un puesto bajo para la 14ª economía del mundo, que será la 18ª en 2050). En términos de Eficiencia es la 31ª; en Innovación la 39ª y en factores la 42ª.

La clave de los factores son los bloques I al IV: Instituciones (somos los 73º), Infraestructuras (9º), Macroeconomía (121º) y Salud y educación primaria (34º).

La clave de la eficiencia son los bloques V al X: Educación superior (29º), Eficiencia del mercado de bienes (75º), Eficiencia del mercado laboral (100º), Desarrollo del mercado financiero (91º), Preparación tecnológica (27º) y Tamaño de mercado (14º).

La clave de la innovación son los bloques XI y XII: Profesionalidad de los negocios (38º) e Innovación propiamente dicha (37º).

En términos de DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), así estamos en 2015:

Puntos fuertes (entre los mejores 15 países del mundo) en Baja Inflación (1º), Incorporación de estudiantes de secundaria (2º), Escuelas de Negocios (3º), Infraestructuras ferroviarias (4º), Esperanza de vida e Incorporación de estudiantes de primaria (7º), Incorporación de estudiantes superiores (8º), Puertos (9º), Aeropuertos (10º), Carreteras y Disponibilidad de científicos e ingenieros (11º), Tamaño del mercado (14º). En definitiva, Educación en cantidad (que no calidad, salvo las Business Schools) e Infrestructuras.

¿Dónde tenemos las mayores oportunidades de mejora (por debajo del puesto 100 en el mundo? Capital riesgo (100º), Financiación a través del mercado local (102º), Capacidad del país para atraer talento (103º), Transparencia del gobierno (105º), Capacidad del país para fidelizar talento (107º), Solidez bancaria (112º), Dispendio en el gasto gubernamental (113º), Prácticas de selección y desvinculación (116º), Confianza en nuestros políticos (117º), Flexibilidad salarial (117º), Impuestos (127º), Retribución ligada a la productividad (127º), Deuda pública (130º), Efectos fiscales desincentivadores de la inversión (130º), Efectos fiscales desincentivadores de trabajar (130º), Acceso al préstamo (132º).

Somos el país 50º en corrupción (el 90º en la pública), el 97º en independencia judicial, el 83º en terrorismo (y el 44º en crimen organizado), el 84º en ética, el 94º en protección al accionista, el 52º en inversión en I+D (el 58º en colaboración universitaria en I+D) y el 88º en calidad del sistema educativo.

Y en términos empresariales, el 56º en “on the job training”, el 54º en políticas anti-monopolio, el 52º en absorción empresarial de las tecnologías, el 39º en marketing, el 99º en tiempo para montar un negocio, el 71º en orientación al cliente, el 93º en cooperación entre trabajadores y empresa, el 82º en uso eficiente del talento, el 57º en aprovechamiento del talento femenino, el 96º en capacidad de delegar… y el 59º en Calidad Directiva (y bajando, desde el puesto 27º antes de la Crisis).

Así es el DAFO de España hoy por hoy. Mucho por hacer todavía. En el Top 30 de la Competitividad Mundial Suiza (por 6º año consecutivo), Singapur, Estados Unidos, Finlandia, Alemania, Japón, Hong Kong, Holanda, Reino Unido, Suecia, Noruega, Dinamarca, Taiwan, Canadá, Nueva Zelanda, Bélgica, Luxemburgo, Austria, Australia, Francia, Irlanda, Corea, Israel, Estonia e Islandia. 15 países europeos (entre ellos, todos los nórdicos), los dos norteamericanos, dos de Oceanía y seis asiáticos. Ninguno latino.

Vuelo a Londres con Norwegian a las 8 de la mañana. Como no permite sacar la tarjeta de embarque vía internet, hemos tenido que estar en Barajas a las 6 de la mañana, dos horas antes. Ya en la ciudad del Támesis, día de pasear (mucho paseo) y re-visitar los principales monumentos londinenses. Es una de las mejores ciudades del planeta, capital de un Imperio, y por ello siempre sorprende por muchas veces que la hayas visitado.

Entre los libros para estos días vacacionales, ‘Mejor que antes’, que se publicó el pasado 17 de marzo. Me gustó el primer libro de Gretchen Rubin, ‘Objetivo: Felicidad’ (The Happiness Project) y hablé de él en este blog. Ahora, la escritora vuelve a la carga con una nueva obra, ‘Better than Before’ (Mejor que antes). Subtitulada ‘Dominando los hábitos en tu vida cotidiana’.

Los hábitos nos afectan según seamos de una de las cuatro tendencias: Defensor, Cuestionador, Rebelde, Complaciente (en ingles: Upholder, Questioner, Rebel, Obliger). Una personalización muy interesante. Los hábitos nos influyen de manera diferente.

La abstinencia cuesta menos que la moderación: una reflexión muy valiosa. La diferencia entre refuerzos internos (que favorecen nuestros hábitos positivos) y externos (que tratan de modificar nuestros malos hábitos, y no suelen funcionar).

Entre las recomendaciones bibliográficas, más de 60 libros.

Los hábitos son, para la autora, “la arquitectura invisible del día a día”. L@s coaches debemos ayudar a crear hábitos en lo que la persona ama hacer, corregir hábitos no deseables, con qué rapidez se pueden modificar (oportunidades de mejora). Leyendo las 320 páginas del libro, dan ganas de cambiar los hábitos propios o acompañar a alguien a cambiar los suyos.

Precisamente, en Psychology Today Gretchen Rubin incide en algo muy importante respecto a los hábitos: la labor del equipo.

FORMAR EQUIPO. De esto se dio cuenta Gretchen mientras escribía ‘Objetivo: Felicidad’. Formar parte de un colectivo de personas es una de las formas más divertidas, saludables y eficaces de construir buenos hábitos y alcanzar la felicidad. En ‘Atrévete a motivarte’, Jorge Carretero y un servidor preguntábamos al lector/a: ¿Quién forma parte de tu equipo? El “llanero solitario” es una fantasía. Volviendo a Gretchen Rubin: “Los grupos de hábitos lanzan ideas, elevan el entusiasmo, liberan energía y valentía y –lo que es más importante- consiguen que cada persona se sienta responsable. ¡Larga vida al Equipo! La Gretchen está en cuatro “grupos de lectura”, por ejemplo.

“La mayor pérdida de tiempo es hacer bien algo que no necesitas hacer en absoluto”, Gretchen Rubin, Better than Before.

Después de un día fantástico por las calles de Londres, hoy vamos a dedicar la jornada a visitar Oxford, una de las ciudades universitarias más bellas del mundo.

El vuelo de ayer de Norwegian fue una demostración de cómo una aerolínea “low-cost” puede conseguir que no te sientas un/a pasajer@ “low-cost”. Humildad, sí; humillación, no necesariamente. Un vuelo puntual, con una salida escalonada y suave (no atosigante), suficiente espacio entre filas en el avión, un trato amable durante el vuelo… Algo muy de agradecer. Me acordé de la célebre frase de D. Antonio Machado: “Todo necio confunde valor y precio”. El precio se acuerda durante la transacción (y debe ser suficiente para que ambas partes se sientan satisfechas). El valor se percibe (es una percepción del cliente) durante la entrega, durante el servicio. Y determina la fidelidad del cliente y su relación futura. Son una condición de entrada (el precio) y una de salida (el valor).

Hablando de valor, Norwegian Airlines tiene la particularidad de que dedica la cola de sus aviones a personas nórdicas de prestigio. Por ejemplo, nuestro aparato ayer era el de Karen Blixen (1885-1962), la inmortal escritora de ‘Memorias de África’ (bajo el seudónimo de Isak Dinesen) que en su versión cinematográfica interpretó Meryl Streep junto a Robert Redford (1985). También es suya la obra ‘El festín de Babette’, película danesa de Gabriel Axel (1987) que fue la primera de su país en ganar un ´Óscar.

En la revista y en la web de la compañía están l@s que llaman “nuestros héroes”: Greta Garbo, Amundsen, Linneo, Selma Lagerlöf, Ibsen, Hans Christian Andersen, Tycho Brahe, Kierkegaard… Una idea estupenda. Los pueblos que ponen en valor a sus héroes saben lo importante que es una identidad.

He recordado que los aeropuertos italianos tienen el nombre de transalpinos destacados: Leonardo da Vinci, Marco Polo, Galileo, Enrico Forlanini, Amerigo Vespucci, etc. Los españoles se llaman por el municipio, aunque comienza a haber cambios en el de Barajas (rebautizado como Adolfo Suárez tras el fallecimiento del primer presidente del gobierno de la democracia)… si bien no hay nada que recuerde a Suárez en Barajas.

Londres es una cosmópolis icónica con 19.000 edificios emblemáticos que sabe rendir tributo a sus héroes para ponerse en valor. El Madame Tussaud’s, uno de los mejores “museos de cera” del planeta, busca –y consigue- una conexión emocional entre el público y las personalidades, sean del pasado o del presente, de la historia o del entretenimiento. Londres es Sherlock Holmes y Enrique VIII, Charles Dickens y Winston Churchill, Tomás Moro y Richard Branson… Londres es Londres a través de sus personajes, sean para niños (el osito Paddington, Harry Potter o ahora la oveja Shawn) o para mayores, desde sus reyes (y la reina Isabel II y sus nietos, de quienes te puedes comprar sus caretas) a One direction o José Mourinho, actual entrenador del Chelsea.

Respecto al Talento, como muy bien dice José Antonio Marina, hay dos procesos fundamentales: la generación del talento (a través de la educación) y la gestión del talento (del talento individual al colectivo). Por ello, el talento es tanto “el buen uso de la inteligencia” (la inteligencia triunfante, en palabras de Marina), para convertir los conocimientos en comportamientos y éstos en hábitos, como “poner en valor” lo que sabemos, podemos y queremos hacer. El Valor (que no es otra cosa que la expectativa del cliente) hay que crearlo desde un marketing con sentido.

Anoche tuvimos la deliciosa oportunidad de estar en Harrod’s cuando iban a cerrar, poco antes de las 9. Es una maravilla el exquisito cuidado con el que sus profesionales guardaban el producto, desde la pescadería y carnicería a la joyería y la electrónica. Fascinante. El talento de Harrod’s es sabedor de lo que “tiene entre manos”: productos valiosos que aportan prestigio a un establecimiento único. Se autodenominan “los grandes almacenes más famosos del mundo” y quieren mantener esa promesa. Desde que Charles Henry Harrod pusiera en 1849 su nombre a la tienda como expansión de su negocio de te y ultramarinos en el (entonces) humilde East End, se ha convertido en sinónimo del glamour: 330 departamentos en siete plantas (90.000 m2 de superficie total), 28 restaurantes, servicio personalizado y una suite con unas vistas espectaculares.

Harrod’s no lo ha tenido fácil: sufrió un incendio en 1883 (se reconstruyó, aún mayor), fue comprado por la Casa Fraser en 1959, sufrió varios atentados del IRA (1974; 1983, 6 muertos y 90 heridos; reabrió tres días después), fue adquirido por Mohamed Al-Fayed en 1985 por 615 millones de libras y vendido a la familia real de Qatar en 2010 por 1.500 millones de libras.

El lema de Harrod’s es “Omnia Omnibus Ubique”: Todo para todo el mundo en todas partes. Ahí queda eso.

Ayer, en la librería W H Smith de la estación de London Paddington, antes de viajar a Oxford, compré varios libros potencialmente interesantes. Entre ellos, ‘The Churchill Factor. How one man made history’ de Boris Johnson. Acaba de publicarse con motivo del 50º aniversario del fallecimiento de Sir Winston Curchill.

Boris Johnson (Nueva York, 1964) es el actual alcalde de Londres, desde 2008 (reelegido cuatro años después), y como tal lideró la ciudad en los Juegos Olímpicos de 2012. Miembro del Partido Conservador (es un “One Nation Conservative”), educado en la Escuela Europea de Bruselas y en Eton, estudió Clásicas en Oxford y fue presidente de la Oxford Union en 1986. Trabajó como periodista para The Times y The Daily Telegraph (como corresponsal en Bruselas, sus artículos gozaron del favor de los euroescépticos, y especialmente de Margaret Thatcher) y editor de The Spectator de 1999 a 2005. Fue diputado conservador (por Henley) en la Cámara de los Comunes de 2001 a 2008. En esos años fue “ministro en la sombra” de Cultura y de Educación. En 2008 derrotó al carismático laborista Ken Livingstone en la alcaldía de la capital.

‘The Churchill Factor’ es un libro magnífico. En 400 páginas resume el liderazgo, el carácter, los logros y el legado del primer ministro británico más importante de todos los tiempos.

Comienza con una introducción provocadora: “Un perro llamado Churchill”. El mayor hombre de Estado del país, un maestro de la oratoria, la persona que salvó la civilización, y hoy Churchill suena a la mayor parte de sus compatriotas su nombre se asocia al de un can (el símbolo de una aseguradora, desde 1994).

Un momento crucial en la historia fue la tarde del 28 de mayo de 1940. El gobierno británico, ya liderado por Churchill, recibió una oferta de mediación de Mussolini. Era la 9ª reunión en tres días, y allí estaban Chamberlain (primer ministro anterior), Lord Halifax (ministro de exteriores), Archibald Sinclair (líder del partido liberal), Clement Atlee y Arthur Greenwold (laboristas), el propio Churchill y el secretario del gabinete, Sir Edward Bridges, tomando notas. La situación era desesperada (Alemania había tomado Holanda, Bélgica, Francia) y prácticamente todos estaban a favor de la paz, principalmente Halifax (alto, de Eton y Oxford, un portento intelectual)… excepto Winston Churchill. Era “un universo no churchiliano”, pero el primer ministro se mostró como un luchador incansable. “El factor Churchill es que una sola persona puede marcar toda la diferencia”. Así es el Liderazgo.

¿Cómo explicar la forja de su carácter? El autor llama “factor Randolph” al que generó su padre, Randolph Churchill. Winston nació un 30 de noviembre de 1874 en Chartwell, residencia de los duques de Marlborough (el famoso “Mambrú se fue a la guerra”). Su padre fue a Eton, pero él fue enviado a Hartlow; Randolph estudió en Merton College, Oxford, en tanto que su hijo estuvo en la escuela militar Sandhurst. Expectativas: un entorno intelectualmente menos exigente. A Winston Churchill su padre (que fue ministro de finanzas en 1886 y falleció nueve años después) le inculcó ganarse lucrativamente la vida con el periodismo, la pasión por la política, ser conservador (desde la lealtad, no la fidelidad, como seguidor de Disraeli), y un coraje físico y moral espectacular. Ni demasiado compasivo, ni demasiado noble. Winston fue uno de los primeros pilotos (cuando la tasa de accidentes aéreos era de 1/5.000), luchó en guerras en cuatro continentes y se probó constantemente su valentía.

Churchill medía 1’67 m. Como Augusto, Napoleón, Mussolini, Stalin… y más bajo que Hitler. Es el “síndrome del bajito”, que hace compensar la grandeza. Parece ser que trataba a sus colaboradores peor que el Führer a los suyos; sin embargo, tenía un corazón compasivo, como demostró a la muerte de su Nanny (Elizabeth Ann Everest), en las trincheras, y fue un gran reformador social (pionero del estado del bienestar). “Es lo que los griegos llaman megalopsiquia: grandeza del alma”. Su ética fue precristiana, incluso homérica”. Gloria y Prestigio al Imperio Británico.

Escribió más que Shakespeare y Dickens juntos, y ganó el premio Nobel de Literatura. Los discursos del Führer alimentaban el odio y el rencor; los de Churchill te hacían sentir que eras capaz de cualquier cosa. Acuñó términos como Summit (cumbre), Telón de Acero, Oriente Medio.

Estuvo casado 56 años con Clementine (de él diría su esposa en su epitafio: “Aquí yace un hombre que siempre estuvo cansado, porque vivió en un mundo que le pidió demasiado”).

El capitulo X es uno de los más interesantes: “The Making of John Bull”. Churchill fue obeso, divertido, vividor, robusto y conectó con su pueblo porque compartía sus valores: el sentido del humor, la excentricidad, el individualismo, el gusto por beber. “Churchill fue el Imelda Marcos de los sombreros”.

¿Fue un fanático de la guerra? No, pero tampoco se escondía. En sus palabras: “en guerra, resolución; en la derrota, desafío; en la victoria, magnanimidad; durante la paz, bienestar”.

Lo que más sorprendió a su gran biógrafo Roy Jenkins fue la capacidad de trabajo de Churchill: “una máquina mental de cien caballos de potencia”30 libros, 8.700 páginas de discursos, leyó 5.000 libros… Una energía increíble, una memoria prodigiosa, una mente analítica y una capacidad periodística de síntesis, una creatividad asombrosa.

Jugó a la ruleta con la historia, y ganó porque con su ejemplo contagió el valor de su pueblo, embarcó a EEUU en el conflicto bélico y se mantuvo firme hasta el final (apoyó el Desembarco de Normandía frente a la opinión del rey Jorge). Cometió errores en su carrera (la defensa de Amberes en 1914, el desastre de Gallipoli, la infravaloración de Gandhi –“un faquir semidesnudo”- y de la India, la crisis de la abdicación –apoyó a Eduardo VIII-) pero meditó sobre ellos y siguió avanzando. Ganó la contienda, y perdió las elecciones de 1945 (según Boris, los laboristas hicieron mejores promesas para la paz). En Yalta, Stalin se quedó con el Este de Europa (excepto Grecia).

Churchill fue un europeísta convencido (fue suya la idea de una Unión a partir de Francia y Alemania) y también un euroescéptico que no deseaba ceder soberanía. Fue el creador de Oriente Medio (con el estado de Israel, aunque fue demasiado optimista). Cuando murió en 1965, 300.000 personas pasaron ante su féretro en Westminster.

Un libro impresionante. A partir de él, se ha hecho la aplicación ‘Piensa como Churchill’ (Think like Churchill).

Estoy convencido de que Boris Johnson (“la ambición rubia”, como le llaman por aquí) puede llegar a ser primer ministro del país. Mi gratitud por tan excelente libro. Ayer estuve viendo el debate a siete (dos horas) entre los candidatos, incluido el PM David Cameron y el líder laborista Ed Miliband, y dejaban mucho que desear.

Por lo demás, una preciosa jornada la de ayer en Oxford. Paseamos por Carfax y St Aldates, junto al Castillo, por la Christ Church (con el salón del colegio, recreado en Harry Potter), Turl y Broad Street (The Sheldonian, Trinity College), New College Lane (el puente de los suspiros), Radcliffe, La High, Merton Street, el puente de la Magdalena, y tuvimos tiempo para acercarnos a la Said Business School, junto a la estación de tren. Una ciudad mágica, inolvidable. El lema de su universidad es “la sencillez es el sello de la verdad” (Simplex Sigillum Veritas).

Lluvioso Viernes Santo en Londres. Hemos estado en el Museo Británico, admirando, además de las 90 salas permanentes, dos exposiciones sobre Momias y sobre el Cuerpo Humano desde el arte griego. Hemos comido en un ‘Pret-a-manger’, una de las cadenas de moda en la ciudad. Hemos disfrutado del Waterstone de Picadilly, visitado la supertienda de M&M, paseado por Covent Garden, Trafalgar (allí hemos visto una representación de la Pasión, en vivo), Marble Arch y Hyde Park, y cenado en Nando’s, una cadena portuguesa. Londres es una ciudad espectacular, si bien le falta, como dice mi hija Zoe, las “4 C” que nos definen a los españoles: Comida, Clima, Cachondeo y Compañerismo. Deberíamos “vender” más lo nuestro, la auténtica Calidad de vida. Probablemente es el sol (“todo bajo el sol”) lo que nos da las 4C, y realmente marca la diferencia.

La lectura de ayer, la de un viejo conocido, el coach ejecutivo más preeminente de Estados Unidos, Marshall Goldsmith (conocí a Marshall precisamente aquí en Londres en una reunión de coaching hace unos 15 años): ‘Triggers. Sparking positive change and making last’ (Gatillos. Lanzando la chispa del cambio positivo y haciendo que se mantenga).

La tesis es que los “gatillos” (preferiblemente, provocado por un/a coach) pueden hacer que seamos lo que realmente queramos ser. ¿Por qué no es así, por qué no somos la mejor versión de nosotr@s mism@s? Marshall las llama “las leyes inmutables del cambio conductual”: el cambio es más duro de lo que parece (porque no lo admitimos, porque no nos damos cuenta del poder de la inercia, porque no sabemos ejecutarlo) y nadie puede hacernos cambiar a no ser que queramos.

Hay “gatillos de creencias” (belief triggers) que nos dificultan, incluso impiden, cambiar a mejor. Hasta 15: Si lo entiendo lo hago, tengo fuerza de voluntad para no caer en la tentación, es porque hoy es hoy, soy mejor que, no necesito ayuda ni estructura, no me voy a cansar ni a perder el entusiasmo, tengo todo el tiempo del mundo, no va a pasar nada inesperado, una “epifanía” de repente va a cambiar mi mundo, mi cambio va a ser permanente, la eliminación de los problemas no va a traer otros nuevos, mis esfuerzos serán recompensados, nadie me presta atención, si cambio seré “inauténtico” y soy tan sabi@ que puedo evaluarme a mi mism@ (el autor ha preguntado a más de 80.000 profesionales sobre su desempeño: el 70% cree que está en el 10% de l@s mejores, el 82% en el 20%; el 98’5% en el 50%). Son creencias limitantes para nuestro desarrollo del talento.

Goldsmith pone el énfasis en la importancia del entorno (realmente determinante) y en identificar nuestros “triggers”, nuestros gatillos, definidos como “el estímulo que impacta en un comportamiento). Pueden ser directos e indirectos, externos o internos, conscientes o inconscientes, anticipados o inesperados, alentadores o desanimadores, productivos o improductivos. El cruce de estas dos últimas categorías proporcionan si es el cambio que queremos y necesitamos, o solo lo queremos o lo necesitamos. Esencial en un proceso de coaching. Goldsmith nos recuerda: “Sean cuales sean las circunstancias, en lo que se refiere al comportamiento, siempre tenemos elección”.

¿Cómo funcionan los “gatillos”? De sus años de doctorado de UCLA, Goldsmith recuerda el ABC (en inglés, Antecedente, Comportamiento, Consecuencias). En ‘El Poder del Hábito’, Charles Duhigg habla de “Indicación –pie-, Rutina, Recompensa”. Entre la A y la C, el autor propone “impulso-consciencia-elección”. Este capítulo de Marshall me ha recordado las sabias palabras de Nelson Mandela: “Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio reside nuestra libertad y nuestro poder para elegir la respuesta. De esa respuesta depende nuestro crecimiento y nuestra felicidad”. Citando su poema favorito, ‘Invictus’: “Soy el dueño de mi destino. Soy el capitán de mi alma”.

Somos mejores planificando que ejecutando. Goldsmith nos habla del “liderazgo situacional” (Dirección, Coaching, Apoyo, Delegación) de su maestro Paul Hersey y de Ken Blanchard, y pone como ejemplo la película ‘Almas en la hoguera’ (1949), esencial para entender el Liderazgo. “Mide tu necesidad y elige tu estilo”.

Debemos pronosticar el entorno, desde la anticipación, la evitación (“la mitad de los líderes que he conocido no tenían que aprender qué hacer, sino qué dejar de hacer”, Peter Drucker) y el ajuste. Y aprovechar “la rueda del cambio”: Crear nuestro futuro, Mantener los elementos positivos, Eliminar los elementos negativos y Aceptar los que hay que dejar (un modelo de Goldsmith que guarda muchas similitudes con la parrilla ERAC de la Estrategia de Océano Azul).

En la segunda parte, Marshall nos habla de “movimientos mágicos”, como pedir disculpas, pedir ayuda, el optimismo (que es una especie de “profecía autocumplida”) y las preguntas activas. Por ejemplo, para obtener compromiso (engagement): ¿por qué se invierte tanto en formación y el compromiso suele ser tan bajo? Porque es cuestión de energía activa y positiva (hay personas comprometidas, profesionales, cínicas y hostiles). Las preguntas que “enganchan” son seis: ¿He dado lo mejor de mí mism@ en los objetivos hoy?, ¿He dado lo mejor en hacer progresos hacia los objetivos?, ¿He dado lo mejor para encontrar un propósito a lo que hago?, ¿He dado lo mejor para ser feliz hoy? ¿Para mantener relaciones positivas?, ¿He dado lo mejor para sentirme realmente implicad@? Ese tipo de cuestiones nos recuerda que el cambio no ocurre de la noche a la mañana, que el éxito es la suma de pequeños esfuerzos y que cada esfuerzo nos hará mejores.

Planificar, Actuar y Capacitar. El/la coach sirve de puente entre el plan y los resultados. Acompaña para obtener mejor rendimiento y más rápidamente, como bien sabes.

En la tercera parte, Goldsmith recuerda la importancia de la Estructura, de un proceso con sentido (normalmente, necesitamos más ayuda cuando menos conscientes somos de necesitarla). Suele haber problemas con el “suficientemente bien”.

Y finalmente, el círculo del “engagement”: gatillo-impulso-consciencia (awareness)-elección-comportamiento.

Un libro interesante, fruto de la experiencia, que nos ayuda a impulsar nuestro talento. Como solemos repetir, el talento que no se aprecia, se deprecia. Gracias, Marshall, por compartir tus conocimientos y reflexiones.

Domingo de Resurección y último día completo de este maravilloso viaje a Londres con mi hija, Zoe. Ayer, visita al Museo Británico, al Tate Modern, al Globe, por el puente de Londres y partido del Chelsea en Stanford Bridge. El equipo de de este barrio de Londres ganó 2-1. Según las crónicas, un buen partido de los de Mourinho; en nuestra modesta opinión, los “blues” dejaron mucho que desear.

El libro del día fue el nuevo de Charles Handy, ‘La segunda curva’.

De todos los grandes pensadores del Management, a Charles Handy es a quien probablemente tenga más cariño personal. Nacido en Irlanda en 1932, tuve la ocasión de estar en su casa (con su esposa, Elizabeth) hace décadas y de compartir con él un Congreso Internacional en los 90. Charles Handy es el autor de libros fascinantes como ‘El impermeable vacío’ (The empty raincoat) o ‘Comprender las organizaciones’ (Understanding Organizations). Su libro anterior es de hace una década.

Handy agradece el libro a los gurús del management: Warren Bennis (1925-2014), Peter Drucker (1909-2005), Jim O’Toole (intérprete aristotélico, ) y Michael Maccoby (1933). Su tesis de la “segunda curva” parte de que todo proyecto, como la vida, tiene forma de S tumbada. A partir de un punto, decae. Necesitamos iniciar una segunda curva. El libro de Handy recomienda iniciar una segunda curva en 15 temas:

1. La Sociedad DIY (Do It Yourself, Háztelo Tú Mism@). Gutenberg con la imprenta inició una curva (“minó la autoridad de la Iglesia Católica”) e internet (creado por Tim Berners-Lee) una nueva. Según un estudio de Oxford, el 47% de los empleos actuales serán reemplazados por robots en las próximas dos décadas.

2. La revolución de la información. Luciano Floridi (profesor de Ética en Información en Oxford) nos habla de la infosfera y de las dificultades de adaptarnos. “Una segunda curva que no hemos creado ni planificado, y cuyas consecuencias no podemos evitar”.

3. El lugar de trabajo. Las oficinas son caras y las ocupamos poco. Necesitamos flexibilidad e individuos autoempleados. “La vida rueda en círculos”.

4. El mercado. Un sitio útil pero imperfecto. “La privatización de las compañías de energía en UK ha resultado en mayores subvenciones del gobierno, precios más altos a los consumidores y mayores márgenes para los proveedores”. Ya no son los tiempos de la planificación de McNamara (Secretario de Estado en EEUU durante la guerra de Vietnam).

5. El Crecimiento. El PIB es un indicador peligroso, demasiado simple (Handy nos habla del libro de la economista Diane Coyle) que debe ser reexaminado. Citando a Robert Kennedy, “el PIB no mide ni la valentía, ni la sabiduría, ni el aprendizaje”.

6. El Capitalismo. Henry Mintzberg nos ha recordado que, tras la caída de la URSS, Occidente no aprendió la lección. “El valor para el accionista es la idea más tonta del mundo” (Jack Welch, después de retirarse de General Electric). “Hemos tardado 40 años en darnos cuenta de que las ideas de Milton Friedman no funcionan”. Hoy las empresas son menos rentables que hace 40 años, cuando los directivos ganaban salarios normales (Roger Martin), William Lazonick ha calculado que del S&P 500, 449 compañías han utilizado el 54% de sus ingresos (2’4 B$) para comprar sus propias acciones de 2003 a 2012. Handy nos recuerda que la principal responsabilidad de una comunidad empresarial es crear riqueza en la sociedad.

7. La Organización de ciudadanos. Como la antigua Atenas (si bien solo decidían unos pocos) o la Universidad. El autor retoma su concepto de la “organización trébol”, con un núcleo de emplead@s (competencias nucleares), otro susidiario (y externalizado) y un tercero a tiempo parcial.

8. El nuevo Management. Pasear por unos grandes almacenes ayuda a explicar para qué sirven las organizaciones. Pero hay confusión entre gestión y liderazgo (necesitamos ambos), entre confianza y control, entre eficiencia y eficacia. En palabras de Drucker, “No hay nada más inútil que hacer con gran eficiencia algo que no debería hacerse”.

9. La sociedad Ponzi. En ‘Martin Chuzzlewitt’, Dickens cuenta que un personaje, Montague Tigg, creó una aseguradora sin fondos, pagando a sus clientes con las primas de los asegurados. El esquema de Maddoff o de Charles Ponzi. Lo que hacen los gobiernos. Una mentalidad escandalosa. “Carlo Ponzi, que lavaba platos en Parma, se convirtió en Charles Ponzi, el millonario americano. Y murió arruinado”.

10. La sociedad justa. Inequidad alarmante (como ejemplo, ‘El Capital’ de Piketty), coste de la vivienda desorbitado (en Londres la media es de 750.000 euros), desempleo.

11. Las semillas doradas. El Talento, que parte de la Capacidad, necesita entornos favorables (Martha Nussbaum, Amartya Sen).

12. Las escuelas del futuro. Los colegios no pueden ser factorías. “El verdadero aprendizaje se inicia con la curiosidad, con un problema o un reto, con una cuestión a la que debes responder. Continua con la búsqueda de información y con una hipótesis, que debe ser probada”. Es el “ciclo de aprendizaje”. Se trata de pensar, de experimentar y de seguir (lo aprendido que no se practica, se pierde). Según la Royal Society for Arts de Londres, la Educación está basada en 7C: Cultivo, Comprensión, Creatividad, Cooperación, Comunicación, Confianza y Competencia. “La Educación es la preparación para la vida”.

13. Los retos de la Democracia. La confianza en los gobiernos se ha evaporado. El sistema es confuso y tal vez la respuesta sea el federalismo.

14. La necesidad de los demás. “Ningún hombre es una isla” (John Donne). Internet no sustituye a otras personas. Los británicos son el segundo país más solitario de Europa tras los alemanes. El 58% no está conectado a sus vecinos. Uno de cada ocho no tiene a quien llamar y dice que la tele o su mascota es su mejor amigo. La mitad de los mayores de 75 viven solos y un millón de personas no hablan con nadie en todo un mes. Para much@s el gimnasio es la nueva iglesia u oficina como centro social. Las parejas en GB duran, como en la época victoriana, 15 años. Antes, por menor esperanza de vida; ahora, por separaciones y divorcios. “Quizás 15-20 años sea el tiempo natural de una relación”. Charles y Elizabeth llevan casados 52 años, y se consideran los mejores amigos. “La soledad mata”.

15. El contrato con nosotr@s mism@s. Tenemos que saber lo que queremos ser para lograrlo. Handy cita a Aristóteles (su “Eudaimonia”, felicidad) y a Robert Skidelski con su libro ‘¿Cuánto es suficiente?’. Una “buena vida” en términos aristotélicos es salud, seguridad, respeto, personalidad, armonía con la naturaleza, amistad, ocio. Thomas Jefferson, un seguidor de Aristóteles, incluyó la búsqueda de la felicidad en la Declaración de Independencia de EEUU.

Handy concluye este precioso libro con Frederick Wiseman, que a sus 84 años ha presentado un documental en Cannes en 2014. “¿Por qué sigue haciendo películas?”, le preguntaron. “Porque todos mis amigos o están muertos o están trabajando”. Charles remata: “Siempre hay trabajo que hacer, una Segunda Curva esperando a ser inventada”.

¡Qué delicioso reencuentro con este gran humanista! Muchas gracias, Charles, por este entrañable texto, profundo y maduro. Le he buscado en Youtube, en el 5º Foro Global de Peter Drucker en Viena hace 2 años, hablando sobre Complejidad: www.youtube.com/watch?v=G9rzWYFmlooFantástico a sus más de 80 años.

Lunes de Pascua, festivo en ocho comunidades autónomas (Baleares, Cantabria, Castilla-La Mancha, Cataluña, Comunidad Valenciana, Navarra, País Vasco y La Rioja) y en los colegios de toda España. Es momento de volver a casa.

Ayer estuvimos en Madame Tussaud’s (a mi hija Zoe le encanta este museo de cera, actualizado permanentemente –ahora con los One Direction- y con un tour sobre la historia de Londres y un 4D de Superhéroes de Marvel, ahora con heroína, Miss Marvel). Paseo por el South Bank (la parte sur del Támesis) y por Chelsea, cena en South Kensington. Y esta mañana, el agradable barrio de Notting Hill para terminar la escapada.

He estado leyendo ‘Clarity. Clear Mind. Better Performance. Bigger Results’ (Claridad. Una Mente Clara. Mejor Rendimiento. Mayores Resultados) de Jamie Smart. Un libro sobrecómo pensamos, recomendado por el gran Seth Godin.

Jamie es un experto en Programación NeuroLinguística (PNL) con más de 80.000 seguidores, que entre 1996 y 2008 se casó y tuvo dos hijas, se trasladó a Londres, leyó cientos de libros de autoayuda, decidió dejar su trabajo, hacerse consultor y coach, se quitó el miedo a hablar en público haciendo “club de la comedia”, se trató con un psicoanalista freudiano, le dejó su mujer, ganó y perdió peso… Creó un método, “Salad” (que vendió en 2012 por una gran suma de dinero) e “Innate Thinking”, que es el que presenta en este libro. Ha aparecido en la BBC y en Sky.

La Claridad es, según el autor, nuestro estado mental natural. Nos permite “fluir”. Citando al Premio Nobel de Economía Hebert Simon, “Lo que la información consume es bastante obvio; consume nuestra atención”. Los malentendidos son la “trampa oculta” (“No hay esclavos más desesperanzados que aquéllos que falsamente creen que son libres”, Goethe). Las adicciones son intentos de resolver con una solución visible un problema invisible. Hay adicciones básicas (a las circunstancias externas) y de primer nivel (al futuro: “cuando ocurra…”).

Es el poder del “insight” (del descubrimiento, tras la reflexión). Porque creamos y percibimos constantemente (ambas fases están interconectadas). Es el “eureka” de Arquímedes, la manzana de Newton, el nacimiento de la Neurociencia (en 1920 Otto Loewi soñó cómo se transmitían los impulsos nerviosos).

Me gusta la distinción que Jamie hace entre Mente, Consciencia y Pensamiento. Con la metáfora de un PC, la Mente sería la electricidad (la energía que permite que funcione), la Consciencia sería la pantalla (lo que vemos) y el Pensamiento, el propio ordenador (los procesos, lo que deriva de nuestra experiencia). La Claridad mental es la Claridad de nuestra comprensión.

La Consciencia es como un iceberg, con una parte (un 11%) que emerge y el resto bajo el agua. En realidad, la consciencia es la millonésima parte respecto al inconsciente. De ahí la importancia de nuestros patrones de pensamiento (en palabras del psicoanalista clínico Keith Blevens, “Siempre vivimos en el sentimiento de nuestro pensamiento”). Es una cuestión de paradigma (utilizando el término de Thomas Kuhn en ‘La estructura de las revoluciones científicas’).

Jamie Smart nos habla de los “motores profundos” (Deep Drivers): la Claridad Innata y la Paz mental (“la Claridad no es un logro, sino una premisa”), la Creatividad y la Innovación disruptiva (las mejores ideas se nos ocurren en la ducha, de vacaciones o de viaje), tu Autenticidad: tu verdadera identidad (no somos ni nuestro cuerpo, ni nuestra autoimagen, ni nuestros sentimientos; eres “de momento, lo que has estado buscando hasta ahora”, más ondas que átomos: paz, libertad, sabiduría, claridad y amor), la Intuición (nuestro sistema de navegación interno), nuestros auténticos Deseos por encima de los objetivos tóxicos (nuestros deseos son valiosos en sí mismos), el poder de nuestra Presencia (“Convencemos por nuestra Presencia”, Walt Whitman), nuestra Resiliencia (“La vida no es un problema a resolver, sino un misterio a experimentar”, Kierkegaard), nuestra Conexión y Relaciones.

Junto a los 8 “deep drivers” del modelo, hay atributos de Liderazgo (un total de 24). Se trata de vivir la vida que queremos vivir, afrontando el Caos, la Complejidad y la Incertidumbre, provocando Cambios sostenibles (“la Cultura se desayuna a la Estrategia”, Peter Drucker) yAcción inspirada (en palabras del poeta Rumi, “Olvídate de la seguridad. Vive donde temas vivir. Destruye tu Reputación. Sé Notori@”).

Un libro provocador. Jaime Start está llevando desde su modelo la PNL a otro nivel. Puedes ver un resumen del libro, contado por el propio autor, en dos partes de unos 20 minutos: www.youtube.com/watch?v=63iLwY4LkRY, www.youtube.com/watch?v=lvLV16b5a6Y, www.youtube.com/watch?v=D--jd4IPnPE

Gracias, Jamie, por tus ideas.

Coaching estratégico en Barcelona, una vez finalizada la Semana Santa, que ha sido maravillosa gracias a mi hija Zoe y al estimulante ambiente londinense y de Oxford.

Excelente el vuelo de anoche desde London Gatwick con Iberia Express. Mi gratitud al comandante y toda la tripulación. Iberia Express es la aerolínea low-cost con mayor puntualidad del mundo (97’3%). El grupo también es líder en puntualidad, sobre todo por la mejora en el clima laboral (la mal llamada “paz social”). Me alegro mucho de que Iberia, que en 2009 tenía una puntualidad del 55%, haya mejorado hasta más del 90%.

Mi periplo londinense acabó con un libro magnífico, ‘Design to Grow. How Coca-Cola learned to combine Scale & Agility (and how you can too)’ (Diseño para el Crecimiento. Cómo Coca-Cola aprendió a combinar Escala & Agilidad (y puedes hacerlo tú también) de David Butler y Linda Tischer. David Butler es el VP de Innovación & Emprendimiento de Coca-Cola. En 2004 fue contratado por la compañía de Atlanta para liderar el Diseño. En 2009 fue nombrado por Fast Comany “Master of Design” y en 2014, Forbes le incluyó en el “Executive Dream Team”. Linda Tischer es la editora de Fast Company. El libro lo recomienda mi admirado Daniel Pink como una masterclass de resolución de problemas, marketing multicultural y toma de decisiones. Así es.

Escala y Agilidad, dos demandas aparentemente opuestas, con el ejemplo de Coca-Cola, una marca global (en realidad, “marca de marcas”) de 170.000 M $. Opera en 200 países, cuenta con 17 marcas de más de 1.000 M $, más de 20 M de clientes de distribución y vende al día 2.000 M de productos. “Y sigue aprendiendo”.

El libro se divide en dos partes, porque “todas las empresas necesitan tanto escala como agilidad para ganar”. La agilidad de una start-up, el tamaño de una gran compañía. ¿Cómo lograrlo? A través del Diseño. “El Diseño puede crear a la vez Escala y Agilidad”. David recuerda que en 2005 leyó ‘La Quinta Disciplina’ de Peter Senge y se sintió fascinado por la dinámica de sistemas (lo que llamamos “la holística”: todo tiene que ver con todo). El Diseño permite que una compañía desarrolle una visión, un enfoque y una estrategia de alto valor añadido, porque “el modo en que Coca-Cola había usado el diseño en el pasado no le permitía la agilidad que necesitaba para crecer en un mundo cada vez más cambiante e interconectado”.

En sus primeros 70 años de vida, Coca-Cola fue una marca y un producto. En 1982 lanzó Diet Coke y en 2001 cambió hacia una estrategia de “Total Beverage Company”. Pensar globalmente y actuar localmente; una enorme complejidad. Tres años después, cuando David Butler fichó por el grupo, tuvo su “momento Jerry McGuire” y tras leer ‘The Purpose-Driven Life’ (La Vida siguiendo un Propósito) de Rick Warren, escribió un documento de tres páginas, ‘Construir Marcas, por Diseño’. Coca-Cola es la marca enseña, con el 50% de la facturación, y había que empezar por ahí. Un “Diseño siguiendo un Proposito” (Design on Purpose): Un Diseño Estratégico, que cree Escala y Agilidad, que inspire al Talento, que lidere la Cultura. El libro incluye, a modo de apéndice, ese manifiesto. ¿Ejemplos de diseño estratégico? McDonald’s, Apple, Nike o Volkswagen. El diseño deja de ser algo esotérico, que domina la élite, para convertirse en una fuente de ventaja competitiva. La oportunidad es enorme y es ahora.

Cuando diferentes elementos del negocio no conectan en tu estrategia de crecimiento, es cuando encontramos una oportunidad de mejora en el Diseño.

Tod@s debemos ser diseñadores/as. El Diseño es una palabra gastada, pero el concepto es muy poderoso. “El Diseño trata de conectar cosas para resolver problemas”. El Buen Diseño hace que las cosas sean menos complicadas. “Para captar el valor del Diseño, tienes que empezar a comprender cómo los elementos visibles e invisibles interconectan”.

Un sistema (según la experta Donella Meadows) es “un conjunto de cosas que interconectan de forma que producen su propia pauta de comportamiento a lo largo del tiempo”. Cosas visibles (productos, empleados, comunicaciones) y cosas invisibles (procesos, cultura). Ser diseñador/a es ser un/a expert@ en conexiones. “Cuando diseñas una solución como sistema, tendrás que resolver muchos problemas interconectados en tu empresa”.

David y Linda citan a Simon Sinek (autor de ‘La era de los porqués’ y de un fascinante vídeo TED de 2009) y su “círculo dorado”, en realidad tres círculos concéntricos: el del Por qué (Why), el de qué (What) y el del Cómo (How). Pensar estratégicamente sobre el Diseño significa preguntarse si el Diseño está alineado con la Estrategia de Negocio, cuál es tu proceso de diseño y si nuestros productos y servicios sirven a ese propósito.

¿Qué hace grande a una compañía? Jim Collins (Good to Great, Empresas que sobresalen) demostró que grandes productos, una cultura corporativa de excelencia y disciplina y un humilde CEO. Se trata de crecimiento preservando intacta la propuesta de valor. Los autores cuentan la historia de John Pemberton, fundador de Coca-Cola en 1886. Como muchos emprendedores, incapaz de hacer crecer la empresa más allá de sus narices. En 1888, la vendió a Asa Candler, que en una década la convirtió (ya llamada ‘Coca-Cola Company’) en una marca de un millón de dólares, en todo EEUU. En 1899, cambió el modelo de la compañía hacia las embotelladoras, y en 1919 vendió la empresa por 25 M $. Cuatro años más tarde, se hizo cargo de Coca-Cola Robert Woodruff, con 33 años. Pasó seis décadas creando el gigante que hoy conocemos.

¿Qué es la escala? “La capacidad de crecer en cantidad sin reducir calidad ni rentabilidad”. Muchas start-ups mueren en el proceso, porque “no se trata de mí, sino de nosotr@s”. Para elevar la Escala, debemos simplificar y estandarizar para integrar con el menor nivel de fricción. Es una cuestión de ejecución incesante, eliminando toda ambigüedad, exceso y dispendio.

¿Qué hace a una marca única? Que te haga sentir especialmente bien (ejemplos: el Chanel nº 5 o el Porsche 911). “Los detalles no son los detalles. Hacen el Diseño. Todo conecta: las personas, las ideas, los objetos… La calidad de las conexiones es la clave de la calidad en sí misma” (Charles Eames). “Los estándares crean un lenguaje común y una dirección clara”. Piensa en pequeño y simplifica, simplifica, simplifica. “Haz que sea fácil hacer lo correcto”. La solución perfecta (un Lamborghini, un Stradivarius) pueden hacerse en serie. David nos recomienda leer ‘A Pattern Language’, de Christopher Alexander, Sara Ishikawa y Murray Silverstein (1977), una especie de “libro de texto” para futuros arquitectos. Como ejemplos de pautas, los 140 caracteres de Twitter, los 18’ de TED o el rating de TrypAdvisor.

En el sistema Coca-Cola que creó Woodruff (“a un brazo del deseo”) hay hasta siete pautas: la fórmula, el logo (1923), la botella (1915), la temperatura (2’2º Celsius), el precio (un nickel, desde 1886 hasta después de la IIGM), la marca (marketing líquido), el modelo de franquiciados (muchísimos pocos como rentabilidad).

La Escala en un mundo VUCA: “Hemos entrado en un periodo de transición desde un mundo que conocemos a uno hacia el que no podemos hacer un mapa” (Ian Bremmer). David Butler cree que a nadie le interesa la Innovación, sino el Crecimiento. El mundo es más complejo que nunca, y por ello debemos practicar la “escucha social”. El entorno es “masivamente complejo” (por ejemplo, en 1995 había 100.000 webs; hoy, 700 M). Pasar desde 2001 de la Cola a otras bebidas, al café, te, zumos, agua, etc. complejiza mucho el panorama.

Necesitamos Agilidad porque nos asaltan problemas embrujados (“wicked problems”) que no admiten una única solución (mejor hacer “mapas mentales”); porque vivimos en una época post-Internet (Joi Ito) con 9 principios: resiliencia más que fuerza, tirar más que empujar, arriesgarse más que ir a lo seguro, centrarse en el sistema y no en las partes, compases mejor que mapas, desobedecer mejor que cumplir, multitud mejor que expertos, aprendizaje más que educación; porque Ganar es Crear Valor Compartido. “El Diseño no lo ostentan un departamento, una función o un gurú”. Para comenzar, victorias rápidas (quick wins) y construir relaciones.

Agilidad: cuidado con los “momentos Kodak” (los que hacíamos con nuestra instamatic, para inmortalizar el momento; una marca de 1.000 M $, que en enero de 2012 tenía 19.000 empleados, se evaporó). Muchos emprendedores son de la “James Dean School of Management”: vivir a lo loco y morir pronto. Instagram ha conseguido más de 30 M de clientes en menos de dos años.

Estamos en la cuarta ronda de la Innovación: la primera era la de los inventores (Edison, los Wright). La segunda, la de los laboratorios corporativos (IBM, DuPont, P&G). La 3ª, la de las start-ups y el capital riesgo. La 4ª, la de las grandes empresas: Smarter, Faster, Leaner (Más listas, más rápidas, más delgadas).

- Smarter: ¿Por qué Blackberry no y Apple sí? Porque apostó por la escala y no por la adaptabilidad. O te reinventas (disruptivamente) o desapareces. Cae rápido y aprende rápido (la clave no es tapar los errores, sino aprender de ellos). David retoma el “círculo dorado”: el Porqué es la Agilidad, el Cómo es Aprender, Construir y Medir; el Qué son los Legos (un sistema modular).

La clave de bóveda: “Los sistemas integrados ayudan a crear Escala; los sistemas modulares ayudan a crear Agilidad”. ¡Qué brillante! Diseño no para figurar en los museos, sino para crecer y seguir siendo relevantes.

Nueva recomendación de los autores: “Plan backward” (Planifica hacia atrás). Imagina lo que quieres conseguir y planifica retrospectivamente. Lo inteligente (Smart) es la flexibilidad, la interacción continua, mantenerte en cabeza de carrera.

- Faster: “Las cosas que hemos de aprender antes de hacerlas, aprendámoslas haciéndolas” (Aristóteles). Un sistema modular “fixed and flexible”, con partes fijas y otras flexibles. El profesor Steve Blank, experto en la revolución “Lean Start-up”, ha creado el concepto de Pivote: “Es cuando una compañía cambia abruptamente su estrategia alterando una parte esencial de su modelo de negocio sin modificar su visión”. Los sistemas modulares nos permiten pivotar más rápido. Para ello, construir prototipos (visualizar la idea). La velocidad es la clave, y el MVP (producto mínimo viable) la unidad básica. El Éxito no ocurre por casualidad… sino por Diseño.

- Leaner: “El futuro es de los descontentos” (Woodruff). El sistema debe ser abierto (permitiendo que otros participen). “Aunque parezca lo contrario, abrir, compartir y permitir que otras personas codiseñen, desarrollen y creen tus productos te hace más delgado”. Como ejemplos, Minecraft o Zappos.

Y, por supuesto, Foco: una Métrica que Importe (MTM, Metric That Matters) y un Tapiz (Canvas), con Producto, Mercado, Ingresos y Gastos (holísticamente).

Epílogo: lo que l@s surfer@s y l@s emprendedores/as tienen en común es que ven la ola y la aprovechan. Starting (agilidad) + Scaling. Es la RRD (Reinvención Radical del Diseño). En palabras de Bruce Mau (‘Massive Change’): “No se trata del mundo del diseño, sino del Diseño del Mundo”.

¡Qué libro más bueno! ¡Qué profundo (gracias, David)! ¡Qué bien escrito (gracias, Linda)! ¡Qué útil y qué apropiado para nuestro momento!

Por si fuera poco, los autores nos regalan una Bibliografía impresionante sobre Sistemas, Diseño, Innovación, Emprendedores, Marcas y Liderazgo, que pienso aprovechar a tope. 27 libros que vamos a leer y releer.

O diseñas tu Crecimiento (y el de tu empresa), o la probabilidad de que ocurra prácticamente por azar tiende a cero.

Dos días en Andalucía, hoy en Sevilla y mañana en Almería, en reuniones con clientes y presentaciones en la Universidad.

Hace unos días, en Oxford, mi hija Zoe y un servidor estuvimos en “la tienda de Alicia”. Como sabes, la historia de Alicia en el país de las maravillas (y Alicia a través del espejo) está dedicada por Lewis Carroll (Charles Dodgson) a Alicia Lidell (1852-1934), hija del deán del Christ Church de Oxford durante 36 años. Alicia era originariamente un cuento que Charles le regaló en las navidades de 1863.

El pasado domingo 5 de abril David Robson escribía en BBC Future sobre ‘Alice in Wonderland’ y lo que nos enseña sobre nuestro cerebro. Sus personajes pueden ser verdaderos iconos para la Neurociencia:

- La sonrisa del gato de Cheshire. Ya sabes: “cualquier camino te vale, si no sabes a dónde ir”. La sonrisa se mantiene aunque el gato haya desaparecido. Como en los sueños. Esa pregunta: “¿A dónde vas?” puede ser perfectamente lenguaje onírico. El cerebro consolida la memoria mientras dormimos.

- El bebedizo. “Bébeme” para menguar (y medir 25 cm). En 1955 el psiquiatra John Todd llamó “síndrome de Alicia en el país de las maravillas” (AIWS) a la micropsia o percepción visual que hace que todo “se alargue como un telescopio”. Puede ser que Lewis Carroll, que sufría de migrañas (algo que puede desencadenar en este síndrome) lo viviera de primera mano. Se trata de una actividad anormal de los lóbulos parietales, con pérdida de la perspectiva. Una ilusión tan molesta como inofensiva, que no tiene nada que ver con la locura.

- La Duquesa y el bebé llorón. En brazos de Alicia, se le juntan los ojos, su nariz es más respingona y parece un cerdito. De nuevo, un paisaje onírico.

- Humpty Dumpty y el Jabberwocky. El nombre de Humpty Dumpty evoca la forma que tiene (de huevo). Los neurólogos utilizan “frases Jabberwocky” (sin sentido) durante los escáneres cerebrales para demostrar que el significado y la gramática se procesan de forma separada en nuestro cerebro. Si bien hasta ahora se pensaba que las palabras eran arbitrarias, la neurociencia estima que hay términos que pudieran ser “fósiles lingüísticos”.

- La Reina Blanca. Con ella, Alicia mantiene una serie de diálogos muy curiosos, porque la monarca cuenta con una extraña capacidad de previsión. Entre ellos, el de la memoria pobre (“Es un tipo de memoria muy pobre la que sólo funciona hacia atrás”, sostiene la Reina Blanca). "Desde mediados del año 2000 los neurocientíficos comenzaron a darse cuenta de que la memoria no sólo tiene que ver con el pasado, sino que también ayuda a actuar de forma apropiada en el futuro", dice Eleanor Maguire, del University College de Londres, quien con frecuencia se refiere a la Reina Blanca para ilustrar la idea. Parece ser que imaginamos el futuro tirando de nuestros recuerdos y uniéndolos en un montaje que podría representar un nuevo escenario. De esta forma, la memoria y la anticipación utilizan el mismo tipo de viaje mental en idénticas áreas del cerebro. La Dra. Maguire ha analizado a pacientes con el hipocampo dañado, lo que explica que no pueden recordar su pasado. Lo sorprendente es que también tienen problemas para pensar en el futuro. Por ejemplo, imaginar que se encuentran con un amigo la semana que viene o un viaje a la playa el próximo mes es algo que no pueden hacer. Están “atrapados en un eterno presente”.

Otro descubrimiento que nos propone la Reina Blanca es pensar en cosas imposibles. “No sirve de nada intentarlo. No se puede creer en cosas imposibles”, señala Alicia dándoselas de realista. La Reina le responde: “Me atrevería a decir que no tienes mucha práctica. Cuando tenía tu edad lo hacía durante media hora al día. A veces creía hasta en seis cosas imposibles antes del desayuno”. Alison Gopnik, filósofa, psicóloga y experta en construcción de la imaginación, ha demostrado que l@s niñ@s que juegan a creer en lo imposible desarrollan mayor capacidad cognitiva, entienden mejor las hipótesis y también empatizan más y mejor, porque tienden a entender mejor los intereses y las motivaciones de los demás.

El “estado de libre asociación” infantil provoca que el cerebro sea más flexible y nos hace más creativ@s. En opinión de la Dra. Gopnik, “leer es sin duda la forma más segura de hacer retroceder el reloj y ver el mundo desde una nueva perspectiva”. Lástima que más de la mitad de los españoles reconozca abiertamente y sin pudor que no lee absolutamente nada.

La Neurociencia le da cada vez más la razón a Lewis Carroll, que escribió: “Tantas cosas fuera de lo común le habían ocurrido últimamente, que Alicia había comenzado a pensar que muy pocas cosas en verdad eran realmente imposibles”.

Siguiendo con la Neurociencia, Francisco Mora (Granada, 1945) ha publicado un libro titulado ‘NeuroEducación’, en el que revela cómo se comporta el cerebro ante el aprendizaje. El Dr. Mora, doctor en Neurociencia por la Universidad de Oxford y catedrático de Fisiología de la Universidad Complutense, sintetiza las últimas aportaciones de la misma en el desarrollo del talento.

- La alegría es la base del aprendizaje. “Los niños hoy aprenden, desde muy pronto, conceptos abstractos en habitaciones con ventanales sin mucha luz o luz artificial, con el rigor y la seriedad de maestros que se aleja de aquel “juego” primitivo que generaba aprender y memorizar de lo sensorial directo, “con alegría”, base de la atención y el despertar de la curiosidad”. ¿Y si volviéramos a ligar el aprendizaje al juego, a la diversión, a la naturaleza, a pasarlo bien”. Francisco Mora señala que “la neurociencia cognitiva ya nos indica, a través del estudio de la actividad de las diferentes áreas del cerebro y sus funciones, que solo puede ser verdaderamente aprendido aquello que te dice algo, aquello que llama la atención y genera emoción, aquello que es diferente y sobresale de la monotonía”. Al cerebro le atrae la novedad, y por supuesto el placer. Es más, “la atención, ventana del conocimiento, despierta cuando hay algo nuevo en el entorno. Ese ‘algo nuevo’ apela, como hace millones de años, a la supervivencia como último significado. La atención nace de algo que puede significar recompensa (placer) o castigo (peligro) y que por tanto tiene que ver con nuestra propia vida”. Por ello, en palabras del Dr. Mora, “aprender y memorizar son mecanismos que los hemos llevado a unos niveles tan abstractos y de tan alto calado social que escapan y se han venido alejando de las raíces inviolables, genéticas y evolutivas, de aquella alegría que en su origen significó verdaderamente aprender y memorizar”.

En este cambio de era (del Capitalismo al Talentismo), la enseñanza necesita reinventarse. Para ello están instituciones como el Centro de Neurociencia para la Educación de la Universidad de Cambridge o la International Mind-Brain and Education Society con su revista ‘Mind, Brain and Education’. Hasta ahora no ha sido nada fácil transferir los hallazgos de la Neurociencia a los profesores, por lo que textos como el de Francisco Mora son tan bienvenidos.

En la educación, en el desarrollo del talento, destaca el papel de la emoción. En palabras del Dr. Mora, “Sin emoción no hay curiosidad, no hay atención, no hay aprendizaje, no hay memoria”.

Mi gratitud a Francisco Mora, a Lewis Carroll y a nuestra María García de ManpowerGroup, perfecta anfitriona hoy en Sevilla con nuestros clientes.

Tras una jornada deliciosa ayer en Sevilla y Cádiz, que finalizó en el Mercado del Barranco, abierto recientemente (mil gracias a nuestras compañeras María García y Paula, excelentes anfitrionas), hoy un día muy especial en Almería con motivo de la IV Semana de las Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Almería, en el día de su patrón, San Vicente Ferrer.

Por la mañana, solemne acto en la Facultad de Ciencias Económicas que ha sido el último del Rector Pedro Molina en la misma. He tenido el honor y el placer de dirigirme a un salón de actos prácticamente lleno de alumnos, profesores, directivos y empresarios para hablarles de ‘El Talento ya no es lo que era. Cómo triunfar en la era en la que el Talento es más escaso que el Capital’. En la mesa, el Rector, el Decano de Económicas (José Joaquín Céspedes) y el representante del Colegio de Economistas de Almería (José Luis Mellado, vicesecretario general).

Me he referido al inicio de mi exposición a que, prácticamente en paralelo, se estaba presentando en Madrid el 48º Informe de Empleo ManpowerGroup, con la meridense Engracia Hidalgo, Secretaria de Estado de Empleo, el presidente de ManpowerGroup, Raúl Grijalba, y el Dr. Oliver (UB). Estamos en la senda del crecimiento del empleo; sin embargo, tenemos casi 3 millones de DAR (Desemplead@s de Alto Riesgo), por falta de estudios y/o baja cualificación.

¿Por qué “el Talento ya no es lo que era”? Porque es más importante que nunca (en una época en la que el Talento es más escaso –y por tanto, más valioso- que el Capital) y sin embargo, como señala el maestro José Antonio Marina, el talento es un término de la psicología popular que necesita ser bien definido.

El talento es, como sabes, inteligencia triunfante (“el buen uso de la inteligencia”, en palabras de Marina) y se compone de Capacidad (aptitud + actitud), Compromiso (la energía que e ponemos al proyecto profesional y vital) y Contexto (encaje cultural).

¿Cómo pueden los DAR salir de ese alto riesgo de exclusión en términos de empleabilidad? En tres etapas:

- Disponiendo de un Mínimo de Aptitud Requerida. Sin los conocimientos adecuados (estudios, idiomas, movilidad geográfica), muchas personas se alejan del mercado laboral. Es esencial conocer cuál es la Aptitud que les reincorpora al mismo.

- Con la Actitud que las empresas necesitan. La Flexibilidad (que es una metacompetencia) se compone de las cualidades de la “Clase Creativa” (Richard Florida): Seguridad en un@ mism@, Serenidad, Iniciativa, Orientación a resultados, Servicio al Cliente y Trabajo en Equipo. Seis competencias ineludibles, que hay que desarrollar desde la consciencia, el diagnóstico (de fortalezas y oportunidades de mejora) y el esfuerzo para generar hábitos de empleabilidad.

- Con Compromiso (físico, mental, emocional y de valores). Debemos evitar, además del fracaso escolar (que reduce la Aptitud necesaria), el “despido interior” de muchas personas que buscan empleo, especialmente jóvenes y mayores de 45 años.

¿Y el encaje cultural, la reducción de la incertidumbre porque el perfil de talento de una persona encaja mejor con la cultura de una empresa? No debemos olvidar que, según el Foro Económico de Davos, España es el país 107º del mundo en “Hiring & Firing Practices” (Prácticas de Selección y Desvinculación). Debemos mejorar radicalmente en la entrada y salida de los profesionales en la organización. La selección ni se debe improvisar y no se hacer en plan amateur (en este sentido, como en muchos otros, la ignorancia es muy atrevida).

Quiero felicitar a l@s alumn@s que han recibido Premio por sus expedientes académicos (Valentín, Paco, Belén, Petra, Ana, Mª Ángeles, Rhitoua, etc) y a Lorena Galán, Jorge Luis Navarro y María del Mar Serrano, por su caso empresarial AgroColor, galardonado por el Colegio de Economistas.

El Talento se cultiva (el Talento que no se aprecia, se deprecia) y hemos de ayudar a los DAR para que no se marchite su talento.

Almuerzo en la propia Universidad (y postre/café en la Alianza del Dulce, junto a la Térmica). Mi gratitud a Carlos, Sonia, Cristina, Pepe, Carmen, Olga, Agustín por un momento tan agradable y dulce en todos los sentidos. Almería es una tierra especialmente hospitalaria y se nota en todo lo que hacéis.

Por la tarde, Coloquio con los directivos y empresarios de las principales empresas en Almería y con buena parte del nuevo equipo de gobierno de la Universidad. El tema, ‘¿Cómo elevar la Calidad Directiva?’.

Para introducir el coloquio, me he referido a la evolución de esta variable según el Foro Económico de Davos. España (país 35º en competitividad) era el 27º en Calidad Directiva en 2007-2008 y ahora (2014-2015) el 59º. ¿Por qué hemos caído más de 30 puestos en el ránking mundial? Porque, en líneas generales, la hemos descuidado durante la crisis. He comentado hasta 10 riesgos (diez “pecados capitales”) respecto al Liderazgo:

- Banalizarlo, como si no fuera importante. La Calidad Directiva es más importante que nunca: supone más del 60% de la productividad y competitividad de la organización.

- Indefinirlo. No hay un “Liderazgo para todos”. Cada empresa debe diseñar y clarificar su modelo y sus perfiles de Liderazgo (a distintos niveles de la organización) acordes con su cultura y valores.

- Mitificarlo. Respecto al Liderazgo, pensamos en Mandela, Martin Luther King, Teresa de Calcuta, Gandhi… hemos de llevar el Liderazgo al día a día, y forjarlo convenientemente, de la formación a la trans-formación.

- Individualizarlo (el “llanero solitario”). En realidad, no hay equipo sin líder ni líder sin equipo. Un equipo es un grupo humano que genera sinergias, algo tan valioso como difícil de conseguir.

- “Enfriarlo” (la lógica y la racionalidad). El Liderazgo es en más del 90% pura Inteligencia Emocional. El Clima (ambiente de trabajo) explica casi la mitad de los resultados.

- “Des-motivarlo”. La Motivación no es cuestión de “palo y zanahoria”, sino de motivadores internos: Propósito, Autonomía y Aprendizaje (Daniel Pink).

- Subestimarlo. El Liderazgo debe generar “Capital Organizativo” (en palabras de Raghuram Rajan, creador del concepto, es la diferencia entre un taller y Toyota o una pequeña clínica y la Clínica Mayo).

- Mercantilizarlo. El Liderazgo no va de mercenarios, sino de fidelizar el talento, siguiendo las pautas de John Gottman y de Bárbara Fredrickson. Es cuestión de generar buenas emociones.

- Improvisarlo. El buen Liderazgo se desarrolla sistemáticamente (con el Coaching, sin ir más lejos): “Se juega como se entrena”.

- Alienarlo. Hemos de pasar “de jefes a GeFes” (Generadores de Felicidad). Sabemos cómo construir la felicidad, que es en un 40% voluntaria (Lyubomirsky).

Tres horas de debate y coloquio, de 6 a 9 pm. Hemos hablado sobre las organizaciones matriciales, la diversidad de líderes, el sector público y privado, la voluntariedad del desarrollo, el peso de la selección y la formación, la diversidad de líderes, la excelencia, el liderazgo femenino, etc. Me ha parecido apasionante.

Y luego, cenita en El Asador de Torreluz. Mi gratitud de nuevo a Sonia Ruiz, directora de Manpower en Almería, y a todo su equipo. Da gusto con talentos así, tan responsables y comprometid@s. Y a Carlos Cano, coordinador de proyectos e iniciativas emprendedoras de la Universidad, secretario general del Colegio de Economistas, experto en Dirección Estratégica, alma mater de la semana de Económicas y líder de la Feria de Ideas, que tendrá lugar el próximo 29 de abril (http://feriadelasideas.es). Puedes ver el magnífico impacto de la Feria de Ideas UAL 2014 en Youtube (https://youtube/G6iS8tG7yGg). Carlos Cano es del tipo de Quijotes que necesitamos como puente entre la Universidad y la Empresa, líderes en el paso de los conocimientos (imprescindibles) a la empleabilidad (en la que la actitud y el compromiso marcan la diferencia). Tienes nuestro apoyo explícito.

Me llevo de esta jornada en Almería vivencias inolvidables, ilusión en el presente y mucha esperanza en el futuro. Además, la UAL me ha regalado un libro espléndido: el Tratado de Agricultura de Ibn Luyun (1282-1349), de Joaquina Eguarás, con prólogo del Rector en Funciones Pedro Molina.

En esta introducción de 52 páginas (mucho más que un prólogo al uso), el Dr. Molina, prestigioso antropólogo cultural que ha dedicado más de dos décadas a convertir la Universidad de Almería en el Centro de Excelencia que es, nos r presenta a un pensador moderno y preilustrado como Ibn Luyun, y nos recuerda que “si Gerald Brenan volviese a hacer hoy el mismo recorrido que realizó en 1920, cuando visitó la ciudad de Almería atravesando el Campo de Dalías, ya no podría repetir la deprimente visión que le produjo aquel desierto pedregoso que describió en su libro ‘Al Sur de Granada’. Ni tampoco los habitantes del Campo de Níjar podrían repetir aquella imagen de desierto, de inmenso secano que algunos conservan en la memoria como la imagen de una tierra quemada y maldita. El nuevo paisaje agrario está ahora constituido por un sorprendente vergel –recordando descripciones que en su día hicieron de Almería escritores como al-Udri (siglo XI), al-Himyari (s. XIII-XIV) o Al Umari (s. XIV)-, formado por un incontable y sucesivo número de jardines, ahora bajo plástico, cuidados con primor –de ahí el nombre de “agricultura de primor”, con el que se le denomina-. Se asemeja a un amplio e inmenso mar tranquilo y resplandeciente, como consecuencia del reflejo de los destellos cristalinos de los invernaderos iluminados por los rayos del sol, vistos desde el aire. “Mar de plástico” se le ha llamado igualmente a este nuevo paisaje, que se extiende a través de una superficie de treinta mil Has.”

El Talento se cultiva; por ello, la Agricultura es una metáfora tan adecuada. Necesitamos, también en el talento, cultivar “con primor”. Estamos, como muestra el Informe de Empleo, ante un “Mar Rojo”, abiertas las aguas, de unas personas empleables (y de desajuste de talento, de más de un 25% de vacantes muy difíciles de cubrir) y en la otra orilla, de l@s DAR (Desempleados de Alto Riesgo), por falta de aptitud, de actitud, de compromiso y/o de encaje.

Vuelo de regreso esta mañana (7,15 h) desde Almería a Madrid. He estado repasando la prensa almeriense, que se hacía eco de los actos de ayer, así como del eco del 48º Informe sobre el Empleo de ManpowerGroup, presentado con la Secretaria de Estado.

Hoy ha sido día de preparaciones, tanto de proyectos como de reuniones internas de gran importancia que mantendremos la semana que viene en Aranjuez y Alicante. Y almuerzo en El Gordo, un nuevo restaurante de la calle Velázquez, 80 casi esquina a Ortega y Gasset. Su chef es José María Ibáñez, formado en el clasicismo de Jockey (con Clemencio Fuentes) y con el maestro Pedro Subijana, que durante 13 años fue el alma de Semon. Carmen Sinovas, inversora y cliente habitual de Semon, ha unido fuerzas con el chef Ibáñez y juntos han creado un local con estilo propio (el interiorismo es de María Criado y su equipo de DecoLab), carta personal y oferta versátil y asequible. El nombre proviene de ‘Los papeles Pickwick’ de Charles Dickens. Atención a su carta de vinos, con 40 referencias elegidas por los sumilleres de Santa Cecilia. Hemos tenido la ocasión de charlar brevemente con José María Ibáñez y recordar los tiempos de Semon tanto en Capitán Haya (Madrid) como en Marbella. Nuestra gratitud al Chef, a Paco y a todo el equipo de El Gordo.

Tenía pendiente analizar el reciente número de la revista Fortune sobre las mejores empresas para trabajar. Alan Murray, el editor, nos recuerda que éste es el año en el que la generación de Millenials (18-34) ha sobrepasado en el mercado laboral a los “baby-boomers”. Por ello comenta: “cualquier discusión sobre talento rápidamente se convierte en una disección de la mente de los Millenials”?

¿Y qué quieren estos jóvenes? No lo que pensamos. “La mayor parte de las asunciones sobre ell@s son puro mito”. Como que quieren cambiar de trabajo frecuentemente. Falso. Los Millenials valoran la seguridad en el trabajo más que la generación anterior. La diferencia es que quieren disfrutar en su empleo (extremadamente importante para un 50% de los Millenials, frente a un 38% de los Baby-Boomers). ¿El dinero no importa? Tal vez, porque un trabajo “altamente remunerado” está entre sus más bajas prioridades, pero como otras generaciones. ¿Ser emprendedor/a? Otra leyenda urbana. L@s menores de 30 años con su propio negocio están (en EEUU) en mínimo histórico: 3’6%, cuando era el 10’6% hace 25 años. Los Millenials son la generación más diversa, más segura, menos implicada políticamente y con menores deseos de casarse. “Saben quiénes son y saben cómo vivir”. Por supuesto, l@s más tecnológic@s y quienes más rápidamente se adaptan a los cambios.

¿Qué hacen las mejores empresas para atraer y fidelizar talento? No es cuestión de retribución, ni de salas de juegos, sino de relaciones. “La esencia de un gran lugar para trabajar es una calidad indispensable que determina su carácter” (Geoff Colvin).

Como ejemplo, Google, la nº 1 en Estados Unidos por sexto año. Es una cuestión de cultura, de fortalecer lazos entre colegas. El conocimiento (más bien los datos, la información) se está “comoditizando”, convirtiendo en una mercadería accesible y gratuita. La clave está en el servicio: en una década, en EEUU se han destruido 2’7 M de trabajos productivos, se han perdido 0’7 transaccionales y se han creado 4’8 M de empleos relacionales. Para integrarte en una compañía, el factor mayoritario hoy es la reputación de la empresa de ser una empresa atractiva para trabajar (56%), en tanto que el 20% lo determinan sus productos y servicios, el 17% las referencias de su gente y el 7% su prestigio. En las empresas de más de 5.000 empleados (siempre en el ejemplo americano) el 29% tiene una alta implicación y el 20% están “activamente desenganchados”. En las empresas de menos de 10 empleados, el engagement está presente en el 42% de los profesionales y la desimplicación actva en el 5%. Los intangibles, que en 1975 eran el 17% del valor de la empresa (en las S&P 500), ahora son el 84%. Según un estudio de Deloitte (con una muestra de 3.300 ejecutivos), la cultura es incluso más importante que el liderazgo (en realidad, creo que no se puede separar uno de la otra; l@s líderes deben ser muy sensibles a la cultura y valores de la empresa y ser transformadores de la misma). Menos del 20% (un 14%) de las 100 mejores empresas reciben más de 100 solicitudes por cada puesto vacante. Y por supuesto ser una empresa atractiva en términos de talento es rentable: el promedio de las 100 mejores aporta una rentabilidad, descontando el riesgo, del 3’5% anual. ¿Por qué no se dan cuenta de ello los inversores? Probablemente, por una cuestión de creencias. Si no lo crees, no lo ves. Del mismo modo que seleccionar profesionalmente es una inversión muy rentable, y España es el país 107º del mundo en prácticas de selección y desvinculación. Puro amateurismo.

Me ha interesado también (además de los casos prácticos de Google, Marriott, Ikea) el tema de la diversidad de género en las empresas tecnológicas. En Cisco, Padmasree Warrior es Chief Technology Officer, Blair Christie la Chief Marketing Officer, Francine Katsoudas la Chief Human Resources Officer, Rebecca Jacoby es la CIO (Chief Information Officer) y Kelly Kramer la CFO (Chief Financial Officer). “El mensaje tiene que empezar en la Alta Dirección”. En 2004, una de los nueve miembros del Comité de dirección era mujer; hoy son cinco de trece. La compañía tiene a Shari Slate, VP de inclusión, y trabaja con programas como JUMP, para promocionar el talento femenino, así como uno de 12 meses para que las mujeres en la empresa interactúen con la Alta Dirección. El movimiento se demuestra andando. Estos programas muestran una efectividad del 89%.

He visto en la cartelera que hoy se estrenaba la película italiana ‘El Capital Humano’ de Paolo Virzi (candidata al Óscar a la mejor película extranjera), de la que hablé en este blog hace unos meses (tuve la ocasión de comprar el DVD en Italia). Muy recomendable. Hoy Jordi Costa establecía un cierto paralelismo entre la cinta transalpina y ‘Muerte de un ciclista’ de Bardem. Estructurada en 13 capítulos, más prólogo y epílogo, vincula a los personajes y parte de un episodio traumático como ‘Pulp Fiction’, ‘21 gramos’ o ‘Crash’. Fausto Fernández, en Fotogramas, dice que lo mejor de la película es la interpretación de Valeria Bruni (la esposa y madre) y lo peor, lo poco que le interesa al director la víctima real. En cualquier caso, es una historia para adultos (muy de agradecer entre tanto relato juvenil) sobre un sistema basado en la avaricia y no en el respeto al ser humano. “Has apostado a que este país se arruinaba y has ganado”.

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