Quantcast
Channel: 먹튀포럼
Viewing all 3585 articles
Browse latest View live

El arte, Colombia y el Coaching de Lucas Silva

$
0
0

Jornada en Atenas, en la Reunión Medierránea con colegas de Italia, Portugal, Grecia, Israel, Turquía y España. Paseo ayer por la tarde por la plaza Sintagma, Plaka y los alrededores de la Acrópolis. Cena en el restaurante Ágora, cercano al hotel. Atenas está bulliciosa y llena de vida, una imagen bien distinta de la que nos ofrecen los medios.

En la prensa de ayer, excelente artículo del maestro José Antonio Marina, con motivo de ARCO. “ARCO comienza divirtiéndome y acaba aburriéndome, como una sesión de chistes”. Ya nos lo advirtió JAM hace 20 años en su libro ‘Elogio y Refutación del Ingenio’: el arte se ha escindido en dos ríos, el de transformación de la tradición estética (Picasso) y el de la sucesión de ocurrencias (Duchamp). “Aquella corriente admiraba la creación; ésta, el ingenio”. “Lo que los artistas no se tomaban en serio, los espectadores lo aceptaron con una solemnidad un poco cómica. Nadie se atrevió a decir que el rey estaba desnudo, ni a desmontar la burbuja económica en que se ha convertido el arte. ¡Buen chiste!”. Gracias, José Antonio, por esta reflexión tan poderosa.


ARCO, la Feria del Arte, ha estado dedicada a Colombia como país invitado. El presidente Juan Manuel Santos la clausuró ayer por la tarde. Excelente entrevista de mi amigo John Carlin al presidente de Colombia (doble página en El País): “Nunca habíamos visto a las FARC tan comprometidas” y especial sobre este maravilloso país en el mismo diario.

También me han interesado los artículos sobre Lucas Silva, el nuevo jugador del Real Madrid. El joven futbolista brasileño dedica seis horas diarias a estudiar castellano e inglés. Una empresa de coaching monitoriza sus progresos.

Diego Torres escribía sobre ‘El entrenamiento cognitivo de Lucas Silva’:


“Lucas Silva permanece aislado. “Protegido”, dicen, empleando el lenguaje institucional. El Real Madrid no le permite hablar en público, de momento. Para eso están sus representantes. Y ellos aseguran que se trata de un muchacho estupendo. Un centrocampista obsesionado con la idea de perfeccionarse. Un abnegado estudioso de sí mismo que cada tarde, cuando goza de intimidad, dedica su tiempo libre a autoevaluarse. Coge el ordenador, abre el informe que le envía la consultora Sport Networking, y examina, una a una, todas las acciones que ha realizado en el último partido con un método especialmente desarrollado para auxiliar a futbolistas ambiciosos. Lucas, a decir de su entorno, lleva más de una semana estudiando cada detalle de sus intervenciones en los partidos que jugó contra el Schalke y el Elche. Su propósito es adaptarse a Europa saltándose el tradicional periodo de ajuste que afecta a los brasileños.

El programa que emplea Lucas discrimina cada fundamento del juego y lo expone clasificándolo en secuencias de vídeo. Cada partido se disecciona en listas de vídeos recopilatorios de coberturas, de robos de balón, de ayudas, de controles, de pases o de desmarques. El futbolista examina sus actuaciones en función de tres elementos: situación de la pelota, situación suya en el campo y situación de los rivales. Del cálculo de estos parámetros deduce si la jugada ha sido óptima, mejorable o simplemente un error. La operación acaba con un balance porcentual de aciertos y fallos. El ejercicio tiene una vertiente lúdica. La meta es conseguir que Lucas se autocalifique y en el camino entienda el juego. Una vez al mes realiza una conferencia con un experto en análisis del juego a través de Skype. Es lo que los analistas denominan “entrenamiento cognitivo”.

Sport Networking es una consultora futbolística radicada en Barcelona. Su director técnico es Albert Rudé, doctor en Ciencias de la Actividad Física del Deporte. Jaime Fortuño, uno de los fundadores, asegura que los futbolistas que practican este método llegan a adquirir un conocimiento académico de cosas que antes hacían por instinto: "Después de analizar, por ejemplo, 60 cortes de vídeo de desmarques propios y cotejarlos con 60 cortes de desmarques de otros jugadores, para compararse con los aciertos y los fallos ajenos, la autoevaluación acaba convirtiéndote en un experto del desmarque".

La empresa asesora a clubes en diez países, incluyendo el Cruzeiro, donde jugó el último fichaje del Madrid. Contactaron con el futbolista en octubre de 2013 y lo primero que hicieron es una radiografía de su juego a partir de sus últimos cuatro partidos. Con el perfil en la mano se plantearon prioridades. Sin alterar la técnica individual, la táctica, ni el físico. Fortuño asegura que no puede revelar exactamente qué aspectos están trabajando con Lucas, porque han firmado una cláusula de confidencialidad. Añade que no se pretende interferir en la labor del entrenador. Al contrario.

“Este servicio”, explica Fortuño, “se hace fuera del club, como el alumno que acude a clases particulares de matemáticas. La cuestión es que, por ejemplo, el jugador sepa por qué hace un buen desmarque o una buena cobertura. Que no solo lo haga por intuición sino porque domina los conceptos. Es decir: que utilice el metaconocimiento. Así podrá hacer buenos desmarques y buenas coberturas con más frecuencia”.

Acostumbrado a jugar de mediocentro único en el Cruzeiro, ahora Lucas debe aprender a maniobrar como volante en el particularísimo sistema de 4-3-3 del Madrid. A los 22 años ha pasado de manejar todo el equipo a ocuparse de una parcela en la derecha del mediocampo que le exige, sobre todo, guardar las espaldas a Bale y Carvajal. Su entrenador, Carlo Ancelotti, se resiste a intercambiar su posición con la de Kroos. “Kroos”, advierte el técnico, “por delante de los centrales ocupa una posición muy importante, y cambiarlo por otro que todavía no tiene costumbre de jugar con nosotros puede ser complicado para el equipo. Lucas ha demostrado una gran inteligencia en ataque y en defensa. No hace jugadas de una calidad extraordinaria pero juega muy simple, muy preciso, y muy rápido en el pase del balón”.

Lucas lleva un mes autoanalizándose para adaptarse. “La gran diferencia con Brasil”, observa Fortuño, “es que aquí el fútbol es más posicional. Allí las transiciones ataque-defensa y viceversa son vertiginosas. Los jugadores pierden posiciones. Aquí las transiciones son más organizadas y permiten un mejor balance. En Europa los equipos se preparan antes de hacer la transición, tanto para atacar como para defender. Esto resta espacios y tiempo. En Brasil pierdes un balón y vas a presionar instintivamente. Aquí el jugador pierde la pelota y piensa: ‘¿Debo ir a presionar o debo guardar la posición?”.

De momento, la conclusión a la que ha llegado Lucas es que más le vale guardar la posición y asegurar los pases que ser atrevido. Porque nadie espera que haga una genialidad y esa es la presión que se quita. La presión que atenazó a Illarra tras su fichaje de 40 millones. La presión que él comenzará por disolver realizando labores de fontanería al servicio de Bale. Algo sencillo. Algo que el equipo necesita con urgencia para no partirse por el medio.”   


Avanzando. Cómo lo hacen los mejores organizaciones

$
0
0

Tercer y último día en Atenas, en la Reunión Mediterránea con colegas de Turquía, Israel, Grecia, Italia, Portugal, y España. ¡Cómo me gusta el país heleno! Hemos disfrutado, además de reuniones muy interesantes y productivas, de paseos por Plaka y junto a la Acrópolis, de almuerzos en una taberna típica (Moussaka, Taramosalata) y cena en un restaurante de pescado… Por algo la cuna de nuestra civilización se encuentra allí. Mi agradecimiento a la country manager y a todo el equipo, que han sido anfitrionas generosas.

He estado leyendo ‘Avanzando. Claves para sobrevivir y crecer’, de Oriol Amat (catedrático de la Universitat Pompeu Fabra y miembro de AECA, como un servidor) y la economista Pilar Lloret.

Los autores nos recuerdan que las Fortune 500 tienen una esperanza de vida de 40 años, la mitad que los seres humanos en Occidente. Tom Peters y Robert Waterman nos enseñaron en ‘En busca de la excelencia’ (1982) las claves del éxito de las empresas de EEUU de 1961 a 1980. Collins y Porras, en ‘Built to last’ (Empresas que perduran, 1994), los factores clave de las empresas de los 80, y ‘Empresas que sobresalen’ (2001) de Jim Collins, en los 90. ‘The four principles of enduring success’ (2007), de C. Sadler, los rasgos diferenciales de las empresas europeas, y ‘La excelencia empresarial española’ (1990) de J. M. Viedma, las mejores empresas nacionales de los 80; Aguilá y Monguet, en ‘Por qué algunas empresas tienen éxito y otros no’, una treintena de casos.

El libro está dividido en siete capítulos:

- Liderazgo y Cultura Corporativa. Oriol y Pilar detallan las habilidades de los mejores líderes, con los ejemplos de El Celler de Can Roca, Frit Ravich, Desigual, General Lab, Mango y el Grupo Alimentario Guissona. La importancia de la Misión, la Visión y los Valores, con multitud de casos.

- Estrategia y Modelo de Negocio. Ejemplos de Mercadona, Grifols, Dentaid, Singular Aircraft, Ultramagic, Biscuits Galicia, Vichy Catalán, GAES, La Fageda. Perspectiva de Cuadro de Mando Integral.

- Modelo de ingresos. Casos de Nostrum, Som Cuina, Fluidra, Ros Roca, Miguel Torres, Nadal, Lamp, Dulcesol, Lego, Almirall, Posimat, Nespresso, KH Lloreda, etc.

- Modelo de costes. Rediseño organizativo, presupuestos, gestión de costes…

- Modelo financiero. Eficiencia en las inversiones, crecimiento, adquisiciones, crowfunding y crowlending.

- Factores diferenciales de las empresas de alto crecimiento y las empresas centenarias. Es la apuesta decidida por el Talento. Excelencia operativa (ejecución disciplinada).

- Implementación y seguimiento de las mejoras. Plan financiero, cuadro de mando integral, mapa estratégico. Ejemplos de Mango y Mercadona.

Se trata de un libro riguroso, muy profesional. Mi gratitud a Oriol Amat y a Pilar Lloret, por compartir su investigación con los lectores.

En conclusión, las empresas ganadoras cuentan con:

- Liderazgo (Pasión, Humildad, Resiliencia)

- Estrategia y Modelo de Negocio: Personas, Innovación, Excelencia, Marketing, Internacionalización.

- Finanzas prudentes.


Como escriben Oriol y Pilar, “el éxito es efímero”. Una empresa ganadora es admirada, excelente, ética, flexible y sostenible, una organización centrada en el Ciclo Estratégico del Talento (Top Employer).       

Liderar es una forma de ser

$
0
0

Jornada en Madrid, entre los pasados días en Atenas y los próximos en Bilbao. Reuniones con el Centro de Excelencia para la revisión de propuestas Premium (Right Management invierte en su Centro de Excelencia internacional unos 5 M $ en I+D+i) y comida con amigos y compañeros en Kilómetros de Pizza. Mi gratitud a los comensales y al anfitrión, con quienes hemos pasado un rato muy agradable en uno de los lugares con mejores pizzas del planeta (mérito de Jesús Marquina, el cuatro veces campeón del mundo).
Por la tarde pude asistir a un ejercicio de liderazgo muy interesante. El presidente del grupo empresarial pretendía poner a sus 100 principales managers un vídeo del CEO corporativa. Por esas cosas de la tecnología, el audio no funcionó. El 80% de los primeros ejecutivos habría perdido la compostura y montado un guirigay (el miedo, desgraciadamente, es la emoción más común en las organizaciones, con un 38% de frecuencia). Otros habrían eliminado el vídeo en cuestión y continuado con su presentación. Él, sin embargo, optó por “la vía menos transitada” (Robert Frost). Mantuvo la calma, presentó el vídeo y fue comentando las imágenes como si tal cosa. Un ejemplo, gran ejemplo, de la serenidad y la autoconfianza que definen el Liderazgo en la práctica. En los “momentos de la verdad”, es cuando comprobamos las conductas reales de un directivo.
Me gusta la referencia que Loles Sala, directora del Human Age Institute, hace al respecto. Citando a nuestro gran amigo Mario Alonso Puig, comenta que “liderar es una forma de ser”. Efectivamente. Liderar es mostrar conscientemente una serie de hábitos.
Liderar es optar por el reto, por el proyecto, por los sueños, por el presente y el futuro. Anticipar el éxito que deseamos y esforzarse en alcanzarlo. Frente a las añoranzas y las quejas, liderar es apostar por el porvenir. “La mejor manera de predecir el futuro consiste en inventarlo” (Alan Kay).
Liderar es optar por el equipo (un grupo humano que genera sinergias), por la cohesión, por el talento colectivo, por la inteligencia colaborativa, frente al individualismo. Significa saber gestionar los egos desde ese ejemplo personal que contagia. Liderar es centrarse en el “nosotr@s” (no hay equipo sin líder ni líder sin equipo) por encima del yo.
Liderar es optar por el compromiso más allá de la capacidad. Es inspirar, es potenciar el entusiasmo (efecto espejo), es tener expectativas positivas sobre los demás, es ser optimista inteligente, es desarrollar y entrenar a las personas que forman parte del equipo. Frente al inmovilismo y el estado de ánimo negativo, es generar un clima de alto rendimiento (satisfacción, desempeño, crecimiento).
Fácil de decir y difícil de hacer. Por ello, cuando un@ encuentra momentos en los que el Liderazgo aflora, debe reconocerse.
Mi gratitud y admiración a l@s verdader@s líderes. Son apenas un@ de cada seis directiv@s a nuestro alrededor, menos de la mitad de los “jefes tóxicos” y una tercera parte de l@s mediocres. Por ello, quien tiene un auténtico líder tiene un tesoro. Como dice la canción, “que lo cuide, que lo cuide”.
Una recomendación. Si no has leído La Contra de ‘La Vanguardia’ hoy, no te la pierdas. Es una entrevista de Lluis Amiguet a John Cleese (Monty Python: ‘La vida de Brian’; ‘Un pez llamado Wanda’), que ha participado en el Foro Mobile Congress: “Si quieres hacer reír a Dios, cuéntale tus planes”.
Ana Pantaleoni, en El País, escribía sobre Cleese:
“Ni la gripe que arrastra, ni la tos que le interrumpe, ni el maldito antibiótico logran ponerle de mal humor. John Cleese (Somerset, Inglaterra, 1939) extiende sus largos dedos para contar las mujeres con las que ha contraído matrimonio, cuatro en total, y afirma con una sonrisa: “Es tan bonito encontrar el verdadero amor a los 75...”. Y sigue tosiendo mientras intenta beber un zumo de naranja y habla de sus trabajos. Cleese protagonizó en julio pasado el regreso de los Monty Python junto a Terry Gilliam, Eric Idle, Terry Jones y Michael Palin en un recinto de 14.500 plazas. Querían comprobar si aún podían divertirse y, según el actor, lo lograron. “Fue genial. Necesitábamos casi un millón de euros por un problema judicial y alguien nos aconsejó: ‘¿Por qué no hacéis un show?’. Fue un acierto llevarlo a un espacio tan grande. Acabó siendo un espectáculo completamente diferente con una audiencia extraordinariamente internacional, con gente llegada de Polonia, Israel y Brasil”, cita con orgullo.
Cleese asegura que no se ríe con nadie tanto como con los Monty Python. Pero inmediatamente se corrige: “Bueno, con mi mujer igual que con ellos”. Sin embargo, los Monty Python no repetirán. “Michael no quiere, aunque algunos de nosotros creemos que hubiera sido divertido repetir los shows en Estados Unidos, porque tenemos muchos fans”.
Prefiere no entrar a juzgar a los cómicos de hoy. Dice que, a su edad, se dedica a leer y a ver a sus amigos, pero “para nada” piensa en retirarse. Hace unos meses publicó su autobiografía. “Nunca he dejado de trabajar, aunque los últimos siete años lo he hecho solo por dinero, para pagar a mi exmujer los 20 millones por la pensión que dictó un juez de California”, admite con sinceridad inusual en una estrella. “Ahora que ha acabado todo, trabajaré solo en las cosas interesantes porque estas nunca se pagan tan bien como las que no lo son: si trabajas para un culebrón te pagan un montón de dinero, pero para una pequeña obra realmente interesante, no”.
Cleese cree que ahora le gustaría volver a hacer documentales, prepara una comedia de un autor francés y empieza a montar el musical de Un pez llamado Wanda junto a su hija. Pasará unos días en Barcelona, ciudad de la que venía Manuel, el conocido camarero de la serie Fawlty Towers, creada por Cleese y Connie Booth, que emitió la BBC. “No fui consciente hasta hace una semana de cómo funcionó la serie en España. La única razón por la que situé a Manuel en Barcelona era porque en aquella época en Londres había muchos españoles que habían venido a trabajar como camareros. Tenías suerte si lograbas que te llegara a la mesa lo que habías pedido”. Gleneagles Hotel, en Torquay, el hotel en que se inspiró Fawlty Towers, cerrará. Lo desconocía. De hecho, no ha sabido nada de ellos desde 1975, cuando viajó con el equipo para empaparse del escenario.
Cleese ha vuelto a Barcelona para entregar los premios que otorga la industria de la telefonía en el Mobile World Congress, ceremonia que ayer mantuvo al actor en el escenario más de tres horas. “Puedo entender la física, pero no la tecnología. Estudié Física en Cambridge. No entiendo por qué los teléfonos tienen tantas aplicaciones. Mi hija, que vive en California, para la única cosa que no usa el móvil es para llamar”. Le preocupa lo que pueda pasar: “Empezamos pensando que la tecnología nos serviría y hemos acabado organizando nuestra vida a su alrededor. Sospecho de algunas tecnologías porque impiden que la gente piense; hay que usarlas con sumo cuidado”. Un hombre no tecnológico rodeado de móviles: curiosa elección la del Mobile.
El actor acabó pidiendo uno de esos teléfonos diseñados para gente mayor. Los presentes aplaudieron mucho a John Cleese, que podría haber sido Cheese si su padre no se hubiera cambiado el apellido. ¿Cómo hubiera sido su vida? Sonríe: “Pues mucho más fácil. Yo sería Juan Queso”.”
Tuve la suerte de compartir con John Cleese toda una jornada de formación de Tom Peters en Londres hace unos años. Una persona muy especial. Pronto publicará su Autobiografía, que leeré con pasión.

Coaching para desarrollar la Flexibilidad

$
0
0

Espléndido día el de hoy en Bilbao. Por la mañana, Talent at Work con centenares de jóvenes en el Rectorado de la UPV. La Dra. Silvia Leal, Jorge Carretero y un servidor les hemos hablado de la Actitud y cómo conseguir la actitud adecuada: la pasión (un plus del 35%, que tienen menos del 20% de las personas), el ingenio, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías (por ejemplo, a través de www.coursera.com)… La juventud es voluntaria: se trata de tener más sueños (proyecto, ilusión, futuro, retos) que añoranzas.
Almuerzo en el restaurante del Museo de Bellas Artes, con los ponentes de la presentación del Human Age Institute. Y por la tarde, en la sede del BBVA (Gran Vía, 1), presentación del Instituto ante las empresas vascas. Han abierto el acto la directora del HUAI, Loles Sala; el Director Territorial de la Zona Norte del Banco (unas de las 10 empresas más reconocidas por su desarrollo del liderazgo) y el DG de APD Norte, mi buen amigo Mikel Madariaga. Raúl Grijalba, Presidente del Instituto y de ManpowerGroup, nos ha contado en qué consiste esta iniciativa, la mayor plataforma del y para el talento en España. Posteriormente hemos intervenido los mentores José Antonio Marina, Álex Rovira, Imma Puig, Mario Alonso, Silvia Leal y un servidor (JAM, AR y MAP, en vídeo). He tenido la ocasión de poder compartir con la audiencia la conexión entre la Cultura de Coaching en una organización (el desarrollo del Talento como prioridad) y la Calidad de la ejecución de la Estrategia, siguiendo los consejos prácticos de Ram Charan (coach de Jack Welch, considerado el mejor directivo del siglo XX) y Larry Bossidy (que fue CEO de Honeywell-Allied Signal), autores de ‘Execution’. Tres datos relevantes: la Ejecución es el 90% de la Estrategia, su Calidad depende en un 70% del Liderazgo, la Calidad Directiva es más del 60% de la productividad y la competitividad de una empresa.
El segundo bloque ha sido el de la participación de las empresas humanistas. Hemos tenido un debate muy interesante con el presidente de Euskaltel (Alberto García Erauzkin), el socio-director del bufete Barrilero y asociados (José Ramón Mínguez) y el director de Formación de ITP (Chema Bilbao). Hemos hablado del Ciclo Estratégico del Talento, de las prioridades del Talento en sus organizaciones (la calidad de la selección, del liderazgo, de la retribución y compensación), de las ventajas de formar parte del Human Age Institute de cara al talento de sus profesionales (el Talento que no se aprecia, se deprecia).
El más emotivo ha sido el bloque de Retorno a la Sociedad. Jorge Carretero, mentor del área de deporte, ha entregado a Raúl Grijalba con motivo de su cumpleaños una camiseta de La Roja y una pequeña reproducción de los trofeos que nuestra selección ha conseguido, las Eurocopas y el Mundial. Hemos visto un vídeo de Talent at work con los jóvenes y hemos explicado sintéticamente los resultados de la investigación que hemos realizado con un centenar de compañías de nuestro país sobre el perfil de talento que necesitan de los jóvenes profesionales que están incorporando y que emplearán en los próximos dos años.
El “nombre del juego” (the name of the game) es Flexibilidad, la metacompetencia más relevante. El Perfil tiene como condiciones necesarias, imprescindibles, una titulación, el inglés y la movilidad geográfica. Y como “soft skill”, la Flexibilidad en tres niveles: cognitivo (de pensamiento, de amplitud de miras), emocional (empatía, orientación al cliente, pensamiento autocrítico) y ejecutivo (orientación a resultados, ser un equipo). En un entorno VUCA (ya sabes, Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), la Flexibilidad es determinante. Y en posiciones de dirección de equipos, el Liderazgo tanto en su vertiente de Visión de futuro (metas, objetivos, indicadores) como en la Comunicación.
La investigacion también muestra diferencias significativas entre pymes y grandes empresas, de servicios e industriales, nacionales y multinacionales, en términos de mayor necesidad de flexibilidad, de liderazgo, de criterio, de comunicación, de equipo.
Excelente la presentación del Human Age Institute. Mi gratitud a los anfitriones (Jorge, Mikel), a las empresas (personalizadas en Alberto, José Ramón y Chema), a los organizadores (Loles y su equipo), a tod@s l@s participantes en el evento. Te animo a entrar en www.humanage institute.org y disfrutar del Handbook de Talento de José Antonio Marina (una entrada semanal, y ya va una docena), de los artículos, Masterclass, blog, vídeos, investigaciones, etc. Deja tu huella invirtiendo en tu talento y reivindicando el humanismo en las empresas.
De 8 a 9 pm he tenido el placer y el honor de participar en el programa online de Coaching Deportivo que organiza IGOID y que lideran la Dra. Leonor Gallardo y Raquel Casero, dos grandes amigas, dos referencias absolutas en la Gestión Deportiva y en el Coaching. Más de 100 participantes a ambos lados del Atlántico. MI agradecimiento a tod@s.
Coaching y Flexibilidad. La Flexibilidad, metacompetencia que marca la diferencia (muy ligada a la Humildad y la Generosidad, como no puede ser de otra manera) se puede y debe desarrollar. ¿Cómo hacerlo? Primero, conociéndonos en términos de nuestras fortalezas en el ciclo de aprendizaje (siguiendo la metodología de David Kolb) y nuestro estilo de aprendizaje. Si somos más de aprender observando, fijándonos en quienes mejor lo hacen, los profesionales más flexibles; si preferimos aprender pensando, a través de la formación; si somos más de aprender sintiendo, a través del coaching y si estamos más cómodos con el aprendizaje activo (aprender haciendo), con asignaciones profesionales que nos pongan a prueba. El coaching nos sirve para elevar nuestra conscicncia en nuestros modelos de emulación (role-modeling) y trabajar sobre ellos, en nuestra inteligencia emocional, en lo que debemos saber (formación) y en el plan de acción para poner en marcha lo que necesitamos.
¿Qué contenidos pueden integrar nuestro proceso de Coaching? Como contaba en su día en el libro ‘Por qué necesitas un Coach’, podemos atender a nuestro futuro (Vocación, Reto, Valentía), a nuestro pasado (optimismo, como un estilo explicativo de la realidad; comunicación; confianza)  y a nuestro presente (equipo, serenidad, felicidad).
Necesitamos ser más flexibles (como ocurre con el sentido común y ya denunciaba el gran Descartes, nadie se considera rígid@, falto de flexibilidad). Para ello:
-darnos cuenta de que ha cambiado el “contrato psicológico” entre la persona y la empresa (ya no es obediencia a cambio de empleo para toda la vida, sino aportación de valor –servicio al cliente, equipo en los procesos, innovación- a cambio de empleabilidad –mayor valor en el mercado laboral)
-invertir en educación (rentabilidad del 1.700%, según el premio Nobel de Economía James Heckman)
-fluir a través de proyectos
-formar parte de un equipo comprometido (un grupo humano que genera sinergias)
-adecuarse al contexto (cultura corporativa, clima laboral, cooperación, compensación)
-ser arquitect@ de tu felicidad (que en más del 40% es voluntaria; no se “busca”, se crea)

No es tarea fácil; sin embargo, como dijo el cantante francés Maurice Chevalier: “La vejez no está mal, considerando la alternativa”. Si el Coaching no está en tu vida, no sabes lo que te pierdes.
   

Los 60 años de Steve Jobs, un revolucionario silencioso

$
0
0

Regreso de Bilbao, reunión de presentación de una propuesta de Desarrollo de Liderazgo en una empresa cliente que ha triplicado el número de empleados y almuerzo en Nikkei 225, un espléndido restaurante japonés en Castellana, 15.
He estado leyendo el libro ‘Conversaciones con Steve Jobs: un revolucionario silencioso’, en el que se recogen tres extensas entrevistas del cofundador de Apple que hace unos días (24 de febrero) habría cumplido 60 años: en Playboy (1985), para la Smithsonian Institution (1995) y junto a Bill Gates (2007).
Como comenté en su día, no me gustó demasiado la voluminosa biografía de Jobs escrita por Walter Isaacson. No sorprendía, no destacaba su talento y más bien le mostraba como un tirano caprichoso. Isaacson había escrito las biografías de Einstein y Benjamin Franklin, y tal vez por eso fue llamado por Steve. Sin embargo, el texto evidenciaba que su vida no era precisamente “paralela” al mayor genio científico del siglo XX y a uno de los grandes fundadores de EEUU.
La primera de las conversaciones del libro tuvo lugar tras la Super Bowl del 84, en el que se mostró el mejor anuncio de la historia, el de Ridley Scott para Apple (Macintosh: “para que 1984 no sea 1984). David Sheff, de Playboy, muestra a un Jobs apasionado por la educación, que desea regalar un Mac a cada colegio, que esperar “transformar el ordenador personal en un electrodoméstico” y que espera, en un alarde de entusiasmo, llegar con su invento “a diez millones de personas” (sí, a 10 M). Imagina que convergerán el teléfono y el PC y que se desarrollará internet. Jobs tiene entre sus héroes a Edwin Land (se da la circunstancia de que Polaroid le echó, como Apple al propio Steve), porque “se situó entre las humanidades y las ciencias”.
Diez años más tarde, Daniel Morrow le entrevistó para la Smithsonian Institution. Jobs insistió en que “hay muy poca distinción entre un artista y un científico o un ingeniero de alto calibre” porque son “personas que siguen diferentes caminos pero tienen el mismo objetivo, que es expresar algo de lo que ellos perciben, la verdad a su alrededor, para que otros puedan beneficiarse de ella”. En ese momento Jobs está fuera de Apple (ha sido desvinculado, no muy elegantemente) y se ha embarcado en el proyecto de Pixar. Aprovecha la entrevista para criticar a John Sculley (CEO de Apple que corrió su misma suerte). Como todos sabemos, volvería a la compañía de la manzana en 1997, dos años después de esta segunda entrevista. Su proyecto de donar ordenadores a los colegios (que, por desgravaciones fiscales, le habría costado una miseria) chocó en la Cámara de Representantes con Bob Dole (futuro y fallido candidato a la presidencia). En California, sí pudo hacerlo con 10.000 escuelas. Y se deshace en elogios por ‘Toy Story’, aún no estrenada. Una película que “combina el arte con la técnica”.
La tercera y última entrevista del libro tuvo lugar hace ocho años. En la conferencia D5 se encontraron dos titanes de las nuevas tecnologías, Bill Gates y Steve Jobs, moderador por Kara Swisher. Los dos se alaban mutuamente, cuentan que durante una década han mantenido una “relación en secreto” entre ellos. En un momento en el que el software estaba controlado por Lotus, Gates entró en escena. Y Jobs pronosticó que los avances estarían precisamente en el software y no en el hardware (craso error). Ninguna alusión a las acusaciones de plagio de hace años.
Lo que más me ha gustado de estas “conversaciones” es lo que dice Bill Gates sobre el talento de su amigo/rival: “Daría lo que fuera por tener el buen gusto de Steve Jobs. Las cuestiones que a mí me parecían de ingeniería, él las decidía basándose en las personas y en el producto, algo difícil de explicar. Hace las cosas de una manera diferente, me parece algo mágico”.

Mi gratitud a María José, Jaime y José Luis, que me han hecho pasar un día excelente.

Medio siglo de la lucha de Selma

$
0
0

Celebración del bautizo de la hija de un amigo esta mañana (maravillosa la ceremonia y el almuerzo).  

Tengo la intención de ir a ver la película ‘Selma’, de Ava duVernay. La crónica de la lucha de Martin Luther King en tres meses de 1965, desde Selma a Montgomery, Alabama. Poco tiempo más tarde, Lyndon B. Johnson (interpretado por Tom Wilkinson) firmó el decreto de los derechos civiles que otorgaba el voto a los ciudadanos de color. La pareja de protagonistas (británicos de origen nigeriano, David Oyelowo y Carmen Ejogo, que interpretan al Dr. King y su esposa Coretta), fueron ignorados en la pasada ceremonia de los Óscar. El proyecto fue en su día grandioso (la dirigiría Lee Daniels, con Hugh Jackman, Liam Neeson, Robert de Niro y Leny Kravitz) y se ha quedado en un presupuesto de 20 M $ (producido por Oprah Winfrey) que ha recaudado 50 M $.

Hoy se cumplen precisamente 50 años de la marcha de Selma, Alabama. El presidente Barack Obama ha estado en la localidad recordando ese “Bloody Sunday” (Domingo Sangriento).

El Reverendo Joseph Ellwanger, que estuvo en Selma en 1965, nos ha hablado de las lecciones aprendidas: “El Cambio es posible si hay pasión y dedicación”. La Pasión, como dice Silvia Leal, mentora del área de eLeadership del Human Age Institute (no te pierdas su MasterClass en www.human ageinstitute.org), nos enseña que apenas el 15% de las personas cuentan con pasión a lo largo del día. Y esa pasión les aporta un plus del 35% sobre las demás personas.

Sí, la pasión y la dedicación. Además, el trabajo en equipo.

En ‘David y Goliat’, el sociólogo neoyorkino Malcolm Galdwell propone el caso de Martin Luther King. Una labor no de uno, sino de tres decisores: “el bueno, el feo y el malo”.

Gladwell cuenta que en 1963, cuando Martin Luther King llegó a Birmingham, su movimiento estaba en crisis. Había dedicado 9 meses liderando las propuestas en Albany, Georgia, 200 millas al sur, sin obtener avances significativos. Había pasado una década desde la decisión del Tribunal Supremo de que la segregación en las escuelas públicas era inconstitucional y los colegios seguían divididos. Alabama tenía un gobernador, “El Gran” Jim Folsom, que preconizaba la igualdad. Pero en los 60, el Senado y el Congreso estabn en manos de los segregacionistas duros. Birmingham era la ciudad más racista de EEUU, la “Johannesburgo del Sur”. Por las bombas del Ku Klux Klan, a la ciudad la llamaban “Bombingham”. El comisionado de seguridad, Eugene “el toro” Connor, mantenía a los blancos en un lado de la ciudad y a los negros en el otro. Decía que “los judíos eran como los negros”.

Cuando Martin Luther King llegó a Birmingham, celebró una reunión con su equipo. Y dijo: “Tengo que deciros que algunas de las personas que están hoy aquí no llegaran vivos a casa”. Se le notaba abrumado.

Sin embargo, tenía una ventaja: su experiencia en la lucha (en 1955, tras el arresto a Rosa Park, su casa fue bombardeada; en 1958, escapó de un atentado en una librería). Lo que no te mata te hace más fuerte.

King lideraba la Conferencia de Liderazgo Cristiano del Sur (SCLC), que era un gran equipo: Ralph Abernathy, Fred Shuttlesworth, Joseph Lowery. El director ejecutivo de la SCLC era Wyatt Walker. Walker estaba sobre el terreno en Birmingham desde el principio, y sabía muy bien que no se podía luchar de la forma convencional.

Wyatt Walker era el “tipo duro”. Martin Luther King, el líder benévolo que ha pasado a la historia (en 1963 obtuvo atención pública por la protesta no violenta en Brimingham y la brutalidad policial; ese mismo año tuvo lugar la “marcha sobre Washington” y el discurso ‘I have a dream’; en 1964, obtuvo el Premio Nobel de la Paz).


 “La disciplina, la paciencia y el amor son lo mismo”, César Millán (el encantador de perros).   

Celebrando el Liderazgo Femenino con Santa Teresa y en la Ciudad del Fútbol

$
0
0

Una jornada primaveral hoy en toda España. Compra de libros (‘Diseñando la propuesta de valor’, de Osterwalder, Pigneur, Gregory Bernarda y Alan Smith; ‘Saca lo mejor de ti mismo’, de José Medina; ‘La productividad en la empresa’, de Enrique Reig; ‘Vivir con abundancia’, de Sergio Fernández), de ropa deportiva de Zoe, de artículos de electrónica (y el DVD de la segunda temporada de ‘House of Cards’).

En el día de la mujer, la doble lectura ha sido sobre Santa Teresa de Jesús. ‘Por vos nací. Un mes con Teresa de Jesús’, de Espido Freire y ‘Teresa de Ávila’, de la escritora irlandesa Kate O’Brien (1897-1974).

Espido Freire (Bilbao, 1974) nos ofrece una reflexión actual sobre la personalidad y las aportaciones de Teresa de Cepeda y Ahumada: las dificultades de una mujer en un mundo de hombres, la España (eternamente) en crisis, el ansia del conocimiento, el conflicto entre espiritualidad y acción, la originalidad de las ideas, la escritura como terapia, el erotismo, la familia, la amistad, el dinero, el humor, el jardín interior… Un libro que nos presenta a una mujer valiente, alegre y de permanente buen humor.

La O’Brien nos presenta a una reformista, a una mujer genial, de escritura brillante. Su infancia, su vocación, su influencia. Un relato sobre una gran mujer, nacida hace 500 años.

Talento femenino. En el blog del World Economic Forum, antes de ayer publicaba Saadia Zhidi ‘Five insights on closing the gender gap’ (Cinco descubrimientos para cerrar la diferencia de género): https://agenda.weforum.org/2015/03/five-insights-on-closing-the-gender-gap/

Saadia comenta que la diversidad de género se está convirtiendo en clave de la rentabilidad empresarial y que el contexto social está cambiando. El WEF tiene un proyecto para reducir la diferencia de género en al menos un 10% en México, Turquía, Japón y la República de Corea. Los cinco hallazgos son:

1. Es crítica la racionalidad (el sentido) del proceso. Por ejemplo, en Japón la escasez de talento puede compensarse con mayor presencia del talento femenino.

2. Las estrategias a largo plazo deben combinarse con los vaivenes políticos. En los cuatro países durante este proyecto ha habido cambios en el liderazgo político.

3. Se necesita una visión compartida. Sobre responsabilidad mutua, compartir conocimientos y difundir las mejores prácticas.

4. Es imprescindible dotar a los proyectos de una métrica que permita analizar y medir progresos.

5. Más allá del liderazgo político y empresarial, el compromiso de los medios de comunicación, los expertos académicos y la sociedad civil aseguran la transparencia y el éxito.

Mi gratitud a Saadia Zahidi, Head of Gender Parity & Human Capital del World Economic Forum.

Hemos “celebrado” este día del talento y el liderazgo femenino con partidos en la Ciudad del Fútbol entre las benjaminas, alevines e infantiles del AR10 contra las jugadoras de esas categorías de la selección española. Antes, hemos visto junt@s el Museo del Fútbol.

Han sido tres partidos muy interesantes, y los equipos de AR10 han ganado los tres.

Gracias a Maite, que ha publicado hoy en el ‘Observatorio de Recursos Humanos’ mi artículo ‘La ventaja del Liderazgo Femenino’: www.observatoriorh.com/liderazgo/juan-carlos-cubeiro-la-ventaja-del-liderazgo-femenino.htmlcon un listado de una docena de directivas admirables de nuestro país. Claro ejemplo del mejor liderazgo.

Recuperar el Norte del Talento

$
0
0


Lunes de propuestas, presentaciones y proyectos en Madrid.


El sábado por la noche fuimos a ver ‘Perdiendo el Norte’, la nueva película de Nacho García Velilla (‘Siete vidas’, ‘Aída’, ‘Que se mueran los feos’). Una comedia estupenda sobre “los nuevos emigrantes”.

Hugo (Yon González)  y Braulio (Julián López) son dos jóvenes que se encuentran desempleados y deciden marchar a Berlín. Hugo tiene dos titulaciones universitarias (ADE y Gestión Comercial) y un MBA. Braulio es un investigador científico al que le han “pillado” los recortes. Ven en una especie de “Españoles por el Mundo” (una parodia que interpreta Arturo Valls: “He venido aquí a Alemania por el clima y por la comida) y se encuentran en un “callejón sin salida”, trabajando en la cocina de un Kebab en el barrio turco.

Desde el punto de vista del talento, ‘Perdiendo el Norte’ nos ofrece hasta diez claves para reflexionar desde el humor.

1. La generación más preparada de la historia de España no es necesariamente la más talentosa. La aptitud (conocimientos, habilidades) es necesaria, imprescindible, pero no marca la diferencia. En Hugo falta la aptitud y el compromiso.

2. Los idiomas son imprescindibles. El inglés como “lingua franca” y, en este caso, el alemán. Los dos protagonistas llegan a Berlín sin la menor idea de la lengua de Goethe y así les luce el pelo.

3. La actitud (los comportamientos) se concretan en el lenguaje, las emociones y la postura. Braulio, el investigador, es un pardillo; Hugo, el supuesto director financiero, va de soberbio, de sobrado. Es lo que le recrimina Carla (Blanca Suárez).

4. El Compromiso es la energía que le ponemos al proyecto. Estos chicos, por lo demás encantadores, no tienen proyecto alguno. El de Braulio es simplemente investigar; el de Hugo, mandar. No pueden fluir sin un reto que les lleve.

5. Les falta una “red social” (real, no virtual) cuando llegan al país. Su único “equipo” son un empresario turco y su esposa, Marisol (Malea Alterio), Rafa (Miki Esparbé) y su hermana Carla. Sin un equipo es mucho más difícil la empleabilidad.

6. La relación entre Hugo y sus padres (Carmen Machi, Javier Cámara) es notoria. Ella, Benigna, es una consumista alejada de la realidad. Él, llamado Próspero, ha renunciado a sus sueños para pagar la hipoteca y los estudios del hijo.

7. Andrés (José Sacristán) es un emigrante “de los de antes” que se ha quedado en Berlín. Explica las semejanzas y diferencias entre ambas migraciones, separadas entre sí por medio siglo. En ambas, no es oro todo lo que reluce.

8. España es el país 11º del mundo en disponibilidad de científicos e ingenieros y el tercero en Escuelas de Negocios (datos del World Economic Forum, 2014-2015), pero el 35º en competitividad y el 53º en Calidad Directiva. De ahí que, con tanto desempleo, mucho talento tenga que emigrar.

9. La llamada “fuga de talento” no es tal. Es, fruto de la globalización, un tiempo en el extranjero para volver mejor preparado. El reto es contar con empresas profesionales que atraigan y fidelicen a quienes han permanecido un tipo fuera.

10. Si no te diviertes, no aprendes. Utilizar la comedia para reflexionar sobre el talento y sobre lo que nos pasa es muy inteligente.


Te recomiendo ‘Perdiendo el Norte’ si quieres pasar un rato entretenido (de sonrisa más que de carcajadas). Un tema muy actual al que se le puede sacar mucha miga.

Mi gratitud al director, a todo el equipo técnico y artístico y al elenco de actrices y actores. 


Ética para Vivir con Abundancia

$
0
0

Primera de las dos jornadas de esta semana en Galicia, en Santiago de Compostela. Esta mañana, sesión de coaching estratégico con uno de los mejores empresarios y directivos de la región. Entre otras muchas cosas, hemos estado trabajando la parrilla ERAC (qué Eliminar, qué Reducir, qué Aumentar y qué Crear) del proceso de internacionalización de su empresa, un ejercicio muy interesante (nada teórico) para la reflexión y el descubrimiento.
En As Cancelas, a las 19.10 h, he ido a ver ‘Selma’. Una película muy descriptiva del liderazgo de Martin Luther King. Parece increíble que hace apenas 50 años los afroamericanos no pudieran votar “de facto” en los Estados Unidos. Después, el partido del Real Madrid en Champions, derrotado en su casa por el humilde Schalke 04. Sin comentarios. El éxito –y el fracaso- no son por casualidad.
En cuanto a las noticias positivas, nos han notificado que ManpowerGroup ha sido nombrada, por quinto año consecutivo, una de las compañías más éticas del mundo por el Instituto ETHISPHERE. El EQ (Ethical Quotient, Cociente Ético) se obtiene de cinco parámetros: ética y “compliance” (cumplimiento), 35%; ciudadanía corporativa y responsabilidad (20%); cultura ética (20%), gobernanza (15%) y liderazgo, innovación y reputación (10%). La lista de las empresas más éticas del mundo puede verse en http://ethisphere.com/worlds-most-etical/wme-honorees/
He estado leyendo el último libro de mi buen amigo Sergio Fernández, ‘Vivir con abundancia. Por qué algunas personas consiguen lo que se proponen y otras no’. Sergio, alma del programa radiofónico ‘Pensamiento Positivo’ y del Máster de Emprendedores, es autor de ‘Vivir sin jefe’, ‘Vivir sin miedo’, ‘Cómo gestionar la comunicación’ y ‘El Sorprendedor’.
En esta obra, el autor define la abundancia como “la facilidad que tiene una persona para experimentar aquello que desea para su vida”. La abundancia tiene sus propias leyes. Una semilla, que son las creencias (“Una buena creencia contiene el potencial de transformar tu vida”); una sintonía (“Cuando sintonizas con la energía de abundancia cada vez te van mejor las cosas y cuando lo haces con la de escasez cada vez te van peor”); un Ampersand (“La abundancia no es lo uno o lo otro; es lo uno y lo otro”). La abundancia es libertad (“No se puede ser abundante desarrollando una actividad que no ha sido libremente elegida”), es inclusiva (“Vivir en la abundancia exige considerar el impacto de nuestras acciones”), exige fe (“no se trata de ver para creer, sino de creer para ver”), es consecuencia de la confianza y de la responsabilidad, requiere nueva información y la genera la belleza.
El paradigma de la abundancia frente a la escasez implica cambiar nuestro modo de pensar: el proceso es pensamientos-emociones-acciones-hábitos-resultados. “¿Prefieres ser feliz o llevar razón?”. Foco: “En lo que te enfocas se expande”. La abundancia tiene un idioma (“presta atención a las palabras que empleas”).
Sergio dedica la III Parte a las leyes de la abundancia, que son diez:
1. La Ley de la creación (“todo lo visible tiene lugar en lo invisible”)
2. La Ley de la vibración (“No atraes lo que quieres, atraes lo que eres”, Wayne Dyer).
3. La Ley de la Causa y Efecto (“La vida, como la montaña, te devuelve el eco”).
4. La Ley del Equilibrio (“La abundancia es dar con generosidad y ser excelente a la hora de recibir”).
5. La Ley del Orden (“La vida nos facilita antes lo que necesitamos que lo que queremos”).
6. La Ley de la Acción (“Cada actividad es un entrenamiento para la excelencia”).
7. La Ley del Mínimo Esfuerzo (“Dadme un punto de apoyo y moveré el mundo”, Arquímedes). Necesitamos palancas.
8. La Ley de los Medios y los Fines (“Desde el miedo o desde el amor”).
9. La Ley de la Expresión de los dones (“Elijo poner mi don al servicio de los demás”).
10. La Ley del Desapego (“Solo puedes tener aquello que estás dispuesto a perder”).
Un estupendo libro. Mi gratitud a Sergio Fernández por compartir tanta sabiduría con nosotr@s.

“La ética no es otra cosa que la reverencia por la vida”, Albert Schweitzer. “Los negocios sin ética son inútiles”, Alejandro Jodorowsky. En palabras de Fernando Savater, la Ética es coraje para vivir, generosidad para convivir y prudencia para sobrevivir.    

Lo del Madrid no es inexplicable: intereses frente a meritocracia

$
0
0

Segundo día en Santiago de Compostela. Sesión de coaching estratégico (la primera) con un directivo de gran perfil técnico, muy preparado y comprometido, que estoy seguro aportará mucho más valor en su Comité de Dirección. Casi cinco horas repasando su trayectoria, su 360º, su DAFO, sus aficiones y ambiciones, para establecer tres grandes objetivos profesionales y personales. Una muestra del enorme impacto del coaching. Almuerzo en la brasería A grella (rúa 25 de xulio 35) de Santiago. Y vuelta al aeropuerto de Lavacolla.

Sobre el partido del Real Madrid en Champions (a punto de ser eliminado por el Schalke 0-4, que le ganó 3-4 en casa), como varios de los protagonistas se han mostrado incapaces de entender lo sucedido (“Es incomprensible que juguemos tan mal”, Ancelotti; “No sabemos lo que nos pasa”, Nacho; “Estamos en una fase muy extraña. Es muy raro que con estos jugadores no ofrezcamos un mejor fútbol”, Butragueño), he retomado el modelo de las empresas de éxito (‘Predica con el ejemplo’) de David Maister para aprender y aplicarlo, con el caso del partido de ayer, a nuestro talento y nuestras organizaciones.

En su investigación sobre las empresas ganadoras, publicada hace algo más de una década, David Maister destacó una serie de rasgos comunes:
1. La  dirección actúa según los valores y la cultura de la empresa. Practican lo que predican, sin incoherencias entre el discurso y la acción. “El Madrid fue un espanto, un desmadre total. Un equipo chato, birrioso, sin voltaje, con algunos en la hamaca, otros con mármol en las piernas y unos cuantos sin brújula. A pelota era del Schalke, como los rechaces, las segundas jugadas, los remates… Y el alma” (José Sámano).

2. Hay confianza en la dirección. “Algunos no tenemos la confianza que teníamos antes” (Casillas). “Quienes acechan a Íker desde hace años habrán encontrado motivos para justificar su persecución durante el próximo milenio” (Juanma Trueba).  “Faltaba confianza y físicamente hemos bajado un poco. Hemos tenido problemas en todos los aspectos del juego: de ganas, de lucha, de concentración, ofensivos, defensivos” (Ancelotti). El coach parece decirlo como si fuese un mero espectador, y no el responsable del 60% de los resultados.

3. Los directivos sirven a los intereses del colectivo, no a los suyos personales. “El fútbol es un deporte de equipo que necesita de la solidaridad en el esfuerzo, ya sé que correr para atrás no es tan divertido pero es lo que diferencia a los buenos equipos de los grandes” (Manolo Sanchís). ¿No será que “la BBC es innegociable” por lo que ha costado Bale y el cariño a Benzema del presidente y Zidane? Si la BBC es innegociable, “la salida de Ancelotti tampoco lo será” (José Vicente Hernández).

4. El potencial de las personas se desarrolla adecuadamente, en opinión de los propios profesionales. El caso de Bale es paradigmático: “Al Madrid llegó como una vedette y el Madrid le concedió el estatus de delantero de pasarela (…) Con los meses, la evidencia subraya que el Madrid necesita un cuarto centrocampista. Benzema y Cristiano nunca tuvieron ese hábito, nacieron delanteros” (José Sámano). “En la BBC quedó señalado Bale, inoperante y eligiendo mal cada acción. Benzema, frío. Cristiano, solo los goles” (Pedro P. San Martín). En el centro del campo, cinco azules por tres blancos. Los laterales (Arbeloa y Coentrao) apenas subieron al ataque. “Estuvieron remisos. Nunca se sabrá si por iniciativa propia o por orden táctica” (Enrique Ortego). “Khedira, titular (por qué, por qué por qué). Arbeloa, nulo en su banda y llegando tarde en las ayudas. Varane, parsimonioso y fallón” (Tomás Roncero).  Falta de compromiso en el balance defensivo y totalmente predecible en ataque. Y qué decir de Toni Kross: “El alemán no juega en su posición, ya lo sabemos, y sufre sin ayudas. Es incapaz de llegar a tapar todos los huecos ya que tiene demasiado campo que abarcar” (Álvaro Benito).

5. Se da un alto nivel de lealtad y compromiso, obtenido por los líderes de los equipos. A Cristiano no le falta compromiso, pero sí actitud. “Andaba iracundo consigo mismo, con el Schalke, y con el madridismo”. La separación de su pareja se está notando enormemente. “Cristiano rezongó. Hizo mal. Él es grande en el juego, pero pequeño en los gestos” (Alfredo Relaño). “No le benefician sus caras de mosqueo y sus gestos desafiantes ante una grada que exige al mismo nivel que le adora” (Antonio Romero).

6. Los sistemas de compensación se gestionan con equidad. “Hemos tocado fondo, no se salva nadie” (Iker Casillas).”Siempre que luchamos por el compañero somos más peligrosos” (Modric).

7. No se comprometen los estándares de calidad por crecer y fichar más profesionales. El Talento es una prioridad. “No recuerdo haber visto jugar peor al Madrid” (Tomás Guasch). El rival lazó 20 tiros con intención de gol, 10 entre los tres palos. Hacía 15 años que el Real Madrid no recibía 4 goles en el Bernabéu (fue en la 99-00, un gran Bayern de Múnich).

“Así no llegaremos muy lejos”, declaró Carlo Ancelotti en rueda de prensa. Efectivamente, como diría Einstein, hacer lo mismo y pensar que el resultado será diferente, es una especie de locura. Con la BBC como está, con inferioridad en el medio del campo, con una defensa blanda y con un portero que no se siente seguro, la debacle está servida. También dijo que en la responsabilidad del entrenador está poner el mejor equipo posible (y, de paso, preparar una estrategia y entrenar durante la semana). ¿Las claves? Coherencia, Confianza, Intereses colectivos, Preparación, Lealtad-Compromiso, Equidad, Talento como prioridad. Esa es la esperanza del coach y la de la afición.

Las dos caras de la Flexibilidad: Talento y Organización

$
0
0

Jornada en Barcelona. AVE a las 8 de la mañana para poder participar en el Premio Empresa Flexible de Catalunya moderando el debate y entregando alguno de los galardones. La mesa redonda con Ignacio Cendón (gerente de desarrollo humano y RRHH de Gas Natural Fenosa), Juan Manuel Álvarez (DRH de NBQ Technology), Karina Crespo (DRH de ARAG) y Carmen Jordá (DRH de Sanofi) ha sido sumamente interesante. De igual forma que en el Talentismo se abre una creciente brecha en relación a la educación (citando a Pascal: “la fortuna es para las mentes preparadas”), hay un gap cada vez mayor entre las empresas flexibles y las que no lo son.

Como ha demostrado una reciente investigación del Human Age Institute en la que se ha preguntado a decenas de compañías de nuestro país sobre las competencias que necesitan de sus nuevas incorporaciones en los próximos dos años, la Flexibilidad es la metacompetencia esencial para la empleabilidad. Se trata de Flexibilidad a tres niveles: cognitivo (de pensamiento: amplitud de miras frente a la rigidez), emocional (empatía, orientación a l@s demás, generosidad) y ejecutiva (humildad, equipo).
A cambio, las empresas deben ofrecer Flexibilidad: equilibrio de vida personal y profesional, trato personalizado, cuidado y reconocimiento al talento. En términos de Talento individual, la Flexibilidad es en gran medida pura Inteligencia Emocional (la capacidad de gestionar nuestras propias emociones y las emociones de l@s demás). En términos organizativos, la Flexibilidad es Liderazgo. En ambos casos, la Flexibilidad no significa que “todo valga”. Los valores son lo nuclear, lo esencial, aquello que no se puede negociar. Para el Talento individual, configurar el comportamiento cotidiano, los hábitos (porque los valores reales son los valores vividos, más allá de los enunciados). Para la Organización, los valores encarnan la Cultura Corporativa y por tanto determinan quién encaja o no encaja en la misma (el Talento, siendo Capacidad por Compromiso, está determinado por el Contexto).
Como comentaba en ‘Del Capitalismo al Talentismo’, esta nueva era marca un nuevo tipo de “contrato psicológico” entre el talento y la organización. Ya no es “empleo para toda la vida” a cambio de “obediencia y fe en el mando”; es innovación, calidad de servicio y ser un equipo a cambio de empleabilidad (entendida como mayor valor en el mercado laboral).
Tengo la sensación de que, respecto a la Flexibilidad, ocurre algo muy similar a lo que René Descartes denunciaba en su época sobre el sentido común. Todo el mundo cree que tiene el adecuado. Todo el mundo siente que es flexible. Sin embargo, nuestro cerebro, en su búsqueda de la supervivencia, no está programado para la flexibilidad. Consume más del 20% del oxígeno y la glucosa de todo el cuerpo, y por ello prefiere “lo malo conocido a lo bueno por conocer”. Craso error. No sabemos la clave del éxito; la del fracaso es pensar linealmente cuando la naturaleza no es lineal, pensar que lo que ha funcionado en el pasado seguirá haciéndolo en el futuro. El futuro ya no es lo que era, y la mejor manera del adaptarse al cambio es provocándolo, aunque nos cueste. Frente al “siempre ha sido así”, la voluntad de mejorar las cosas y la valentía para conseguirlo. Frente a las inercias organizativas, el desafío al status quo propio de los auténticos líderes. Frente a la sumisión llamada fidelidad, la lealtad de expresar la propia opinión y de asumir como propias las decisiones del equipo para ejecutar convenientemente.  
Mi gratitud a las organizadoras, CVA (Marisa, Gemma y todo el equipo) y mis felicitaciones a las empresas premiadas. Es importante poner en valor la Flexibilidad en la Empresa.
Por la tarde, reunión del Comité de Dirección en la ciudad condal, avión a Alicante y de allí a Murcia, a participar mañana en el III Congreso de Dirección Humana, en La Manga Club. Hablaremos de Humanismo en el Ciclo Estratégico del Talento.

Dirección Humana. Por qué el Humanismo en la empresa depende del Ciclo Estratégico del Talento

$
0
0

Anoche llegué en torno a las 12 de la noche a La Manga Club, un hotel espectacular (Príncipe Felipe),  proveniente de Alicante y Barcelona. En el aeropuerto del Prat (cuya directora tuve el placer de saludar en el IX Premio Cataluña Flexible) compartí vuelo con mi buen amigo Luis Galindo, autor de ‘Reilusionarse’ y ponente inspirador. En el trayecto en coche entre Alicante y Murcia me llamó otro gran amigo, Miguel Ángel Pesquera, desde Veracruz, México, donde participa en el Congreso de Ciudades. La oportunidad de estar con dos buenos amigos


En Murcia, III Congreso de Dirección Humana, centrado en la creatividad. Lo han abierto el DG de Trabajo de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, Fernando José Vélez Álvarez, y el Presidente de Dirección Humana, Miguel Moreno Amor. He podido escuchar las ponencias de Esther Trujillo (que trabaja con mi buen amigo Joan Quintana) sobre Ética y Dirección por Valores y de mi buena amiga Nuria Sáez sobre Creatividad y el Método Disney. Por mi parte, he hablado del Ciclo Estratégico del Talento. Después, mesa redonda con 7 CEOs: “¿Qué piensan nuestros jefes?”. Por la tarde, ponencias de María Graciani y Luis Galindo. Un Congreso muy completo.  

He querido compartir con l@s asistentes la relación entre el Humanismo, las “Human Age companies” y el Ciclo Estratégico del Talento, en siete bloques:

1. Choque de Enfoques.Culturalmente, hay cierto desprecio por la formación. He citado al chileno Jorge Edwards, a Manuel Azaña y a Antonio Machado (gracias, Fabián, por abrirnos los ojos con estas citas). Las causas son lo que Ortega y Gasset llamó “tibetanización de España”, la improvisación (que tanto nos gusta) y la paradoja de la calidad de vida. Sin embargo, estamos en un mundo VUCA y ante “un gran tsunami” (Juan Martínez-Barea) de Hiperconectividad, Aceleración tecnológica y Ambición (he puesto el ejemplo de la chef dominicana María Marte). “Nunca en la historia de la humanidad ha sido menos importante la geografía” (JMB). “El Capital Humano es una parte esencial de la infraestructura de una nación” (James Heckman, Premio Nobel de Economía). “Lifelong Learning” (Aprendizaje continuo) porque “el Talento que no se aprecia, se deprecia”.

2. La Búsqueda del Perfil del Talento. Definimos el Talento como “inteligencia triunfante”, como el buen uso de la inteligencia. como Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado. Respecto a la selección, ¿profesionalidad o improvisación? ¿meritocracia o nepotismo?

3. La Gestión del Compromiso. Absentismo Emocional o Fluidez. Nos comprometemos con un Proyecto (Estrategia), con Personas y con Procesos de valor. Las 3 E de Silvia Damiano: Enjoyment (Disfrute), Emotional Connection, Empowerment.

4. La Fidelización del Talento.Se estima que el 35% de las personas con empleo están pensando en España en cambiar de compañía (he recordado aquella frase de Tom Peters: “Las personas no se van de las empresas, se van de sus jefes”). He hablado de John Gottman (el cociente de emociones) y Bárbara Fredrickson (Positividad), así como de Daniel Kahneman. El Liderazgo es en un 90% pura Inteligencia Emocional. He tenido el honor de presentar a la audiencia el Human Age Institute, la mayor plataforma (palanca, en realidad) de desarrollo de nuestro talento individual y colectivo. “Dame un punto de apoyo y moveré el mundo” (Arquímedes de Siracusa).

5. La salida es tan importante como la entrada. España es, según el Foro Económico de Davos, el país nº 117 del mundo en “Hiring & Firing practices” (prácticas de selección y desvinculación). Hay autocomplacencia con la antigüedad y desinterés por la empleabilidad (como ejemplo, las bajas incentivadas, que deberían combinarse con la gestión de la carrera profesional). He mencionado los 10 beneficios reales del Outplacement, la necesidad de una desvinculación elegante y sus resultados.

6. ATN (All Together Now): Un caso práctico de Gestión del Talento. Me he referido a la película ‘Perdiendo el Norte’, de la que ya he hablado en este blog.

7. Humano, Humanidad, Humildad. He citado a Helena Herrero (CEO de HP) en el sentido de que “el talento se cultiva”. Las 3+1 H del sano Liderazgo: Humildad, Humanidad, Humor y Honestidad. No confundamos Humildad con despreciar el Talento (el sano orgullo está basado en datos y sirve para mejorar).

En definitiva, es el Ciclo Estratégico del Talento, la holística (del griego “holos”: todo), en la que todo tiene que ver entre sí. Al Talento hay que:

1.     ATRAERLO: Empresa preferida para trabajar

2.     SELECCIONARLO: Perfiles de Talento

3.     APROVECHARLO: Gestión del Rendimiento

4.     POTENCIARLO: Gestión del Compromiso

5.     INTEGRARLO: Cultura Corporativa y Clima

6.     FIDELIZARLO: Liderazgo, emociones positivas

7.     SINERGIZARLO: Equipo de verdad

8.     DESARROLLARLO: Trans-Formación personal

9.     PROMOCIONARLO: Vacantes abiertas

10.  DESVINCULARLO elegantemente

Mi gratitud a los organizadores del Congreso, a tod@s l@s asistentes y a mis compañeras de ManpowerGroup (Julia, Begoña, Susana, Teresa) que han insistido en que acudiera al mismo. Lo he pasado de maravilla. Murcia es una región con gran futuro, gracias a sus DRHs.


  

Redefinir el éxito desde los cinco niveles de Liderazgo, por Mario Alonso Puig

$
0
0

Intensa esta semana entre Galicia, Cataluña, Murcia, la Comunidad Valenciana y Madrid, a donde he vuelto esta tarde de sábado.
Me hubiera gustado haber asistido a la MasterClass de Mario Alonso Puig, mentor del área de Liderazgo y Ciencia, ayer en Madrid. Coincidí con mi amigo Mario el pasado martes: un servidor llegaba a Santiago a eso de las 8 de la mañana y Mario salía del aeropuerto de Lavacolla. Como sabes, comparto con el Dr. Alonso Puig vivencias en Nueva York, Utah y Las Vegas, en la Toscana, Roma y Venecia,  en Israel y Jordania… gracias al Challenge de EBS (este año, Atlantis) y por eso constato que es tan brillante en lo profesional como generoso y servicial en lo personal. Creo que pronto tendremos nuevo libro suyo.
Puedes ver esta MasterClass en www.humanageinstitute.org (la palanca del talento que no te debes perder). Mario Alonso trata los cinco niveles de Liderazgo.

Creo que fue el pastor y experto en Liderazgo John Maxwell (Michigan, 1947) quien nos habló por primera vez (y lo publicó en un libro con el mismo título en 2011) de estos cinco niveles de Liderazgo, con 5P (y niveles 5R en inglés):
1. El Liderazgo de Posición (el nivel de los “Rights”, los derechos). La gente te sigue porque eres el jefe. No les queda otra. Te siguen, quieran o no.
2. El Liderazgo de Permiso (el nivel de las Relaciones). Los colaboradores te siguen porque quieren, porque confían, porque creen en ti. No tienen por qué hacerlo, pero desean hacerlo.
3. El Liderazgo de Producción (el nivel de los Resultados). Los colaboradores te siguen por tus logros, por lo que has conseguido en el pasado. Tus resultados te avalan.
4. El Liderazgo de Desarrollo Personal (el nivel de Reproducción). La gente te sigue por lo que has hecho por ell@s. Por lo que has cultivado (su talento) dentro de ell@s.
5. El Liderazgo del Pináculo (el nivel de Respeto). La gente te sigue por quién eres, por los valores que encarnas. Por lo que significas.

Evidentemente, lo que obtienes en el liderazgo posicional, en la jefatura, es meramente obediencia. “Dime lo que tengo que hacer y lo haré”. En el segundo nivel, el liderazgo relacional, consigues un buen trato, confianza. En el tercero, el del liderazgo productivo, suelen ser resultados. En el cuarto, el del líder-coach, es desarrollo y aprendizaje. El del quinto nivel, es grandeza. Muchos son los llamados y pocos los elegidos.

¿Es cuestión de tiempo? No necesariamente. El nivel uno suele ser el de entrada (aunque hay muchos líderes que tienen credibilidad, autoridad moral, y no necesariamente jefatura, autoridad formal). Los jefes tienen subordinados, no miembros de un equipo (ya sabes que un equipo es un grupo que genera sinergias). Son directivos, ejecutivos, gestores que cuentan con reglas, regulaciones, políticas, restricciones, planificación, pero poco más. La posición se otorga; el verdadero liderazgo se obtiene (de los colaboradores).
El salto de la posición al permiso nos adentra en el auténtico liderazgo. El Liderazgo es “el talento para influir decisivamente en l@s demás”. Cuando eres líder para tus colaboradores, las cosas cambian (a mejor). Interviene esa maravillosa energía que es la voluntad humana, lo que las personas dan porque quieren. El clima (laboral) es mucho mejor.
El liderazgo nivel 3, el de la producción (los resultados) es lo que cualifica a los líderes. Los grandes líderes consiguen lo que se proponen. No hay trampa ni cartón. O logras resultados (productividad, rentabilidad) o no lo logras. Los líderes que no alcanzan el nivel 3 es porque les falta autodisciplina, ética del trabajo, capacidad de organizarse o de ser productivo. El gran Warren Bennis nos enseñó que el Liderazgo va de Criterio y de resultados.
Si en el nivel 3 el énfasis es en el presente, en los logros individuales y corporativos, el siguiente nivel tiene que ver con el crecimiento, el desarrollo, el aprendizaje. El/la líder-coach. “Ama no lo que eres, sino lo que eres capaz de ser”. De productores a entrenadores. Los líderes de nivel 4 dedican tiempo y esfuerzo a que sus colaboradores aprovechen sus oportunidades de mejora. Se calcula que l@s líderes-coaches dedican el 20% de su tiempo a su productividad personal y el 80% al desarrollo del talento de sus colaboradores. Los resultados son espectaculares (ya sabes que la rentabilidad del coaching es de entre 11 y 16 veces el tiempo y el dinero invertido). Un futuro mucho más prometedor.
Y el quinto nivel es la cumbre, el pináculo. Requiere de un liderazgo natural. Creo un legado duradero en las organizaciones a la que sirven. Son l@s líderes más destacad@s. Crean un ambiente de trabajo que trasciende la organización.
La mayoría de los líderes que alcanzan el pináculo lo logran en el último tramo de sus carreras profesionales, nos enseña John Maxwell. Es una cuestión de gratitud, de generosidad, de humildad.
Estos cinco niveles, volviendo a Mario Alonso Puig, nos animan a redefinir lo que el éxito significa para cada un@ de nosotr@s: ¿se trata de llegar a ser jefes?, ¿de llevarnos bien con la gente?, ¿de alcanzar resultados?, ¿de desarrollar el talento de nuestra gente?, ¿de dejar un legado a la altura de nuestra grandeza? Y en cada uno de estos niveles, ¿cuál es el precio que estamos dispuestos a pagar en nuestra vida? En palabras de Albert Einstein, “trata de ser una persona no de fama sino de valor”.
Mi gratitud a Mario, a Loles y a todo el equipo del Human Age Institute, que están haciendo una labor maravillosa.        

'Españoles. Hechos de Talento' y los 100 trucos del Neuromarketing

$
0
0
Domingo de visita a librerías por la Gran Vía madrileña, de llevar a Zoe al teatro (ha formado parte del coro de 'El pequeño Pinocho' en el Bellas Artes), de almuerzo familiar y de lecturas y series ('Cómo defender a un asesino', 'The Blacklist', 'Asuntos de Estado').
De la prensa de hoy, me quedo con el artículo 'Descubriendo a los españoles con más talento en el mundo', la columna de John Carlin (sobre Mourinho en la liga inglesa, tras la eliminación del Chelsea en Champions League, 'Final de una historia de amor'), el de Jesús Ruiz Mantilla sobre María Marte, 'Una cenicienta Michelín. La nueva estrella dominicana de los fogones').
"España ha sido históricamente cuna de talentos. Y hoy día existe una cantidad ingente de españoles, trabajando dentro o fuera del país, cuyo talento lamentablemente es desconocido o anónimo para la mayoría de sus conciudadanos". Una ambiciosa campaña de Reputación Social emprendida por ESIC y presentada en la Residencia de Estudiantes. En dos fases (una campaña de publicidad mundial y la búsqueda activa de l@s mejores compatriotas en cada campo). A través de la plataforma www.hechosdetalento.com, ESIC busca proponer a las personas españolas de mayor talento y un jurado propondrá a l@s 10 ganadores/as. Felipe Llano, adjunto a la DG de esta Business & Marketing School, comentó que "la escuela pone su granito de arena a lo que mejor sabemos hacer. Como escuela de negocios de reconocido prestigio y cuna de talento para formar profesionales en España y en el ámbito internacional, queremos colaborar con nuestro saber hacer para apoyar el talento español". Bill Derrenger, CEO de Clear Channel (multinacional de publicidad exterior), garantizó la visibilidad y exposición pública de las personas seleccionadas. Mi gratitud y reconocimiento hacia estas instituciones por esta iniciativa tan valiosa.
He estado leyendo un libro excelente, 'Brainfluence. 100 formas de persuadir y convencer a través del neuromarketing', de Roger Dooley. Publicado originalmente en 2012, se ha traducido al castellano el pasado mes de febrero. Roger es el creador del blog Neuromarketing (desde 2005), el más popular del sector.
El reto del Brainfluence, nos cuenta el autor, es hacer más marketing con menos dinero (esto es, ser más eficiente). Para ello, apelar a la mente del consumidor, que no es tan racional como se piensa (el 95% de su cerebro es emocional e instintivo, no precisamente lógico). Dooley divide el texto en 14 seccciones:
1. Productos y Precios (2 de las 4P): el dolor del precio, no vender por partes, referencias al dinero, anclajes (lo que el cliente piensa y siente que vale), expectativas, precios precisos, señuelos, reducir opciones.
2. Sensorial: usar todos los sentidos, especialmente el olfato (recuerdos), sonido, etc.
3. Branding: neuronas activadas unidas, atención, pasión, enemigos, tribu.
4. Letra impresa: papel para provocar emociones, imágenes impresas, tipos de letra sencillos, complejidad memorable.
5. Imágenes: añadir niños, fotos de personas, empatía.
6. Fidelidad y confianza: lealtad instantánea, recompensar la fidelidad, dar ventaja, uso del tiempo, tiempo de contacto.
7. Persona: sociabilidad, dar la mano, oído derecho, sonreír, autoconfianza, pequeños favores, vendedores elocuentes, halagos a los clientes, golosinas, magia, ablandar a los clientes.
8. Una causa: que los donantes se vean a sí mismos, cooperación, dar a lo grande, algo personal, pedir a lo grande.
9. Textos publicitarios: sorprender al cerebro, eslogan sencillo, vender como Shakespeare (placer), un nuevo nombre a la categoría de productos, palabras mágicas (¡Gratis!, ¡Nuevo!, adjetivos vitalistas), relato, testimoniales.
10. Consumidor: marketing sencillo para productos complejos, comida para infóvoros, momento de la presentación (querer contra deber), vender a los tacaños (24%) y a los manirrotos (15%), concurso, personalizaciones, sorpresa.
11. Género: apareamiento en la mente, a ellos les gusta lo sencillo, las mujeres son mejores vendiendo.
12. Comprador: respuestas, disculpas, el poder del tacto, cuando la dificultad vende.
13. Vídeo, televisión y cine: no hagas salir al CEO por TV, ponerlo en el orden correcto, la emoción vende a la lógica.
14. La red: las primeras impresiones cuentan mucho, la web de oro (proporción áurea), incrementar la participación, recompensa frente a la reciprocidad, usar la imaginación, hacer equipo.

Los votantes, en cierto modo "clientes", son también emocionales. El maestro José Antonio Marina, en su sección de IDEAS, nos hablaba hoy de 'Emociones políticas'. Cita a George Lakoff (Berkeley) y su libro 'The political Mind', a Drew Westen (Emory) y su 'The Political Brain'. L@s votantes aplican su "animal spirit" a la hora de decidir. Votan con el corazón y/o con las vísceras, con el sistema límbico y/o el reptiliano. Neuromarketing, Neurociencia, Neuropolítica.

La Innovación y los paradójicos riesgos del éxito

$
0
0


Jornada en Madrid. Por la mañana, preparación de propuestas y reunión de Dirección, con una web para todo el equipo comercial. Por la tarde, clase en la XIX edición del Curso para Directores Deportivos en la Real Federación Española de Fútbol. Este Curso, por el que han pasado más de 1.300 alumnos (65 en la presente edición) lo dirige Jorge Carretero. He tenido el honor y el placer de almorzar en la Residencia de la Ciudad del Fútbol con Jorge Carretero, portavoz de la RFEF, y con Jorge Pérez, Secretario General de la Institución. Me siento muy honrado de formar parte del equipo docente de este programa tan prestigioso.

La lectura de hoy ha sido ‘La Paradoja de la Innovación. Por qué las buenas empresas mueren de éxito y qué hacer al respecto’, del profesor del IESE Tony Dávila y Marc Epstein. Me atrajo hacia este texto la entrevista de Javier García en Sintetia: www.sintetia.com/tony-davila-paradoja-innovacion/

Del libro y la entrevista, me quedo con diez claves:

- La Innovación, término de moda. No es oro todo lo que reluce. “La gente con conocimiento sabe distinguir lo que es innovación de lo que no lo es”. Lo mismo pasa con el Talento, con el Liderazgo o con Emprender.

- Innovación es “usar la creatividad para desarrollar oportunidades con valor”. Valor económico, si son oportunidades de negocio; valor social, si es mejora en la sociedad.

- La Innovación puede ser tecnológica o de Modelo de Negocio. Hay innovación incremental (hacer mejor lo que haces) o radical (que cambia las reglas del juego y revoluciona los mercados).

- Apostar por la innovación incremental suele restar posibilidades a la radical, porque te centras en lo que sabes (90%). Para lograr el “breakthrough”, el 90% tiene que se ignorancia. “Cuanto más éxito tiene una empresa más se enfoca en proteger su negocio y el fruto de su éxito, es decir, se enfoca más en la innovación incremental y deja de lado la radical que, tarde o temprano, decidirá su futuro”.

- La Paradoja de la Innovación es que el éxito (focalizar demasiado en no perder lo que tienes) te lleva al fracaso. “No se puede esperar innovación radical de procesos incrementales”.

- La innovación radical depende de dos elementos: disciplina en la creatividad y capacidad de ejecución. No suele ser de arriba abajo sino de abajo arriba.

- Los lastres a la capacidad de innovar son falta de atención a la innovación, cultura y liderazgo cortoplacistas, escasa ambición.

- En las start-ups españolas, nos falta ambición (internacional), infraestructura institucional y sobra dinero público.

- Una cultura innovadora: apoya la experimentación, apuesta por la confianza, favorece la excelencia en la ejecución.

- Liderar la innovación requiere de pasión (como diría la Dra. Silvia Leal), valentía para tomar riesgos, tolerancia a la incertidumbre (VUCA world) y enfoque a ganar a largo plazo. “La innovación radical es un trabajo en equipo basado en la confianza para tomar riesgos”.

Sí, la paradoja de la innovación: “Cuanto más éxito tiene una empresa más se enfoca en proteger su negocio y el fruto de su éxito, es decir, más se enfoca más en la innovación incremental y deja de lado la radical que, tarde o temprano, decidirá su futuro”. Aviso a navegantes.

Estupendo libro. El profesor Dávila ha dado clase en Stanford y Harvard y se nota. Lejos de ser un académico, ha trabajado con eBay, Starbucks, Siebel, Red Herring o Lenovo en sus procesos de innovación y por eso sabe muy bien de lo que habla.

  

Me ha gustado comprobar que ‘Perdiendo el Norte’, la comedia española de la que hablé en este blog (y puse como “caso práctico” de talento en el III Congreso de Dirección Humana el pasado viernes en Murcia) es la cinta nacional más taquillera del año. Lleva recaudado más de tres millones de euros (500.000 espectadores) y ha desbancado en el “box office” a ‘Chappie’ y ’50 sombras de Grey’ el pasado fin de semana. “El talento está ayudando al cine español a salir del hoyo”, ha declarado la protagonista Blanca Suárez (en cartel con esta película, en televisión con ‘Los nuestros’, en el nuevo proyecto cinematográfico de Álex de la Iglesia ‘Mi gran noche’ y en la nueva serie sobre Carlos V en la que interpreta a su esposa, Isabel de Portugal). ¡Qué razón tiene! Ya sabes que talento es “poner en valor lo que sabes, quieres y puedes hacer”. Sin puesta en valor no hay talento. Lo que más le atrajo del proyecto de ‘Perdiendo el Norte’ fue trabajar con el director, Nacho García Velilla (‘Siete vidas’, ‘Aída’, ‘Que se mueran los feos’, ‘Fuera de carta’).


Mi gratitud a Manu por la reunión de esta mañana y a Jorge por el curso de la tarde. 




Diseñando la Propuesta de Valor

$
0
0

Segunda jornada de la semana en Madrid. Reuniones comerciales con empresas clientes sobre Coaching y Desarrollo del Liderazgo. Almerzo con nuestr@s compañer@s del Centro de Excelencia. Mi gratitud a Araceli, Mª José y Manel por el buen rato que hemos pasado.

Hoy tocaba libro importante: ‘Diseñando la Propuesta de Valor. Cómo crear los productos y servicios que tus clientes están esperando’, de Alexander Osterwalder, Yves Pigneur (autores de ‘Generación de Modelos de Negocio’, 13 ediciones en castellano y más de un millón de libros vendidos), Gregory Bernarda y Alan Smith, con ilustraciones de Trish Papadakos.

El texto parte del concepto de “lienzo” (canvas) con el que creamos valor para nuestro negocio. GMN revolucionó la estrategia, hasta el punto de que sin él no podemos decir que hayamos entrado en la 2ª década del siglo XXI. Ya sabes: asociaciones clave, actividades clave, recursos clave, propuestas de valor, relaciones con clientes, canales, segmentos de mercado, estructura de costes y fuentes de ingresos. “El lienzo de la propuesta de valor tiene dos lados. Con el perfil del cliente aclaras la comprensión que tienes sobre él. Con el mapa de valor describes cómo pretendes crear valor para ese cliente. Consigues el encaje entre los dos cuando ambos coinciden”.

La propuesta de valor es la descripción de los beneficios que pueden esperar los clientes de tus productos y servicios. El mapa de (la propuesta de) valor describe estructurada y detalladamente las características de un propuesta de valor específica de un modelo de negocio. Consta de productos y servicios, creadores de alegrías y aliviadores de frustraciones. En el perfil del cliente encontramos trabajos (funcionales, sociales, personales/emocionales, de apoyo), frustraciones y alegrías. Para empatizar (ponerte en el lugar del cliente):

1. Selecciona el segmento de clientes.

2. Identifica los trabajos del cliente.

3. Identifica las frustraciones del cliente.

4. Identifica las alegrías del cliente.

5. Prioriza trabajos, frustraciones y alegrías.

Así se elabora el mapa de valor.


En el encaje, analizamos qué trabajos, frustraciones y alegrías no aborda la propuesta de valor. Hay tres tipos de encaje: sobre el papel (encaje problema-solución), en el mercado (encaje producto-mercado), en el banco (encaje modelo de negocio). El libro pone como ejemplos “ir al cine” o el B2B. Un mismo cliente puede tener distintos contextos, y por tanto soluciones diferentes.

Diseña, prueba y repite. “El diseño es la actividad que se encarga de transformar tus ideas en prototipos de propuesta de valor”. Las grandes propuestas de valor:

1. Se afianzan en grandes modelos de negocio.

2. Se centran en los trabajos, frustraciones y alegrías que más le importan a los clientes.

3. Se centran en oportunidades: trabajos no solucionados, frustraciones no resueltas y alegrías no obtenidas.

4. Tienen como objetivo pocos trabajos, frustraciones y alegrías, pero se centran en ellos extremadamente bien.

5. Van más allá de los trabajos funcionales y abordan los emocionales y sociales.

6. Están en consonancia con el modo en que los clientes miden el éxito.

7. Se centran en los trabajos, frustraciones y alegrías que tiene mucha gente o por los que pagarán mucho dinero.

8. Se diferencian de la competencia en los trabajos, frustraciones y alegrías que importan a los clientes.

9. Superan a la competencia de manera significativa en al menos un ámbito.

10. Son difíciles de copiar.


Prototipado: dibujos en servilletas, ad-libs, lienzos de la propuesta de valor, representaciones de PdV, producto mínimo viable. Haz prototipos visuales y tangibles, adopta mente de principiante, crea alternativa, empieza con baja fidelidad (itera y perfecciona), busca la crítica, aprende más rápido (fracasando antes), usa técnicas creativas, crea modelos “Shrek” (estrafalarios), haz seguimiento de lo que aprendes y cómo progresas.

Push vs Pull: Impulso a la tecnología (empuja), Demanda del mercado (tira). Identifica trabajos de gran valor (pull) y selecciónalos (pull). Para conocer mejor al cliente, haz de detective (de datos), periodista (hablar), antropólogo (observa), imitador, cocreador, científico (experimenta). Encuentra a tu “primer evangelista” (Steve Blank) y compara contextos (el libro distingue la propuesta de valor del mismo frente a la formación de directivos y los MOOC). Compara tu PdV con las de la competencia.

Perfecciona el arte de la crítica: presenta pronto, no juzgues, escucha, ajusta ideas.

Crear valor para tu cliente y para tu negocio es un yin/yang.

Finalmente, podemos utilizar los lienzos de la PdV del model de negocio para crear alineación en la empresa, para mejorar constantemente (a través de la medición y el control) y para la reinvención continua.


Un libro muy profundo, visual y perfectamente complementario con ‘Generación de Modelos de Negocio’ (al fin y al cabo, en el corazón del lienzo está la Propuesta de Valor). Estoy seguro de que dará mucho que hablar. Yo pienso trabajar los conceptos en profundidad para superar las expectativas de los clientes. Mi gratitud no solo a los autores y la diseñadora, sino sobre todo a la traductora, Montserrat Meneses, al revisor técnico José Antonio de Miguel (@yoemprendo), al prologuista en castellano Javier García (sintetia.com) y especialmente a mi buen amigo el gran editor Roger Domingo.     

¿Tienes el ADN del emprendedor? Los seis tipos distintivos

$
0
0

Día frío y desapacible en Madrid (y prácticamente en toda España). Tras una breve “primavera adelantada”, nos encontramos en los coletazos de la estación invernal. En cinco días, la llegada de una nueva estación.

Esta mañana hemos tenido una reunión de dos horas con el Director Corporativo de RRHH y un@ de sus HR Business Partners. Nos ha encantado la manera en que el DRH ha conectado la Propuesta de Valor de su función con el Modelo de Negocio de la compañía. Un Modelo de Negocio complejo, de multinacional española, entorno industrial, en transformación cultural, pasado público y hoy cotizando en el mercado de valores. Toda una lección de lo importante que es una Estrategia empresarial y un Ciclo Estratégico de Talento debidamente conectados. Y la sensación de aportación de valor desde las políticas de Recursos Humanos y su Implantación.

A las 13 h, durante unos 60 minutos, ‘Plan to Win’, una forma de comunicar del Presidente de ManpowerGroup a tod@s los profesionales del grupo, unas 800 personas, por vía web y telefónica. Una práctica que lleva realizando mes a mes durante más de dos años con innegable éxito. Las empresas más atractivas combinan el Liderazgo a todos los niveles de la empresa con acciones de comunicación “top-down” en las que el/la primer ejecutiv@ explica las prioridades estratégicas sin intermediari@s. Porque la ejecución (sobre el terreno) es el 90% de la estrategia.

En la revista ‘Entrepreneur’ (febrero de 2015) el artículo de portada: ‘¿Tienes ADN Emprendedor?’ con la foto de Aldo Ressi, del Founder Institute.

Fred Terman es el padre del Silicon Valley. Ingresó en la Universidad de Stanford en 1925, donde sus alumnos de ingeniería redefinieron la noción de “precociousness”. Entre ellos, William Hewlett y David Packard, que fundaron HP en un garaje a dos millas al nordeste del campus, o los hermanos Russell y Sigurd Varian, que inventaron el tubo de klystron, esencial en el microondas.

¿Le interesaba el talento a Fred? Sin duda. Su padre, Lewis Terman, desarrollo el primer test en EEUU de medición del cociente intelectual (el hoy llamado Stanford-Binet) y escribió ‘Los estudios genéticos del genio’ en varios volúmenes. Fred Terman, que falleció en 1982, aplicó la sabiduría de Lewis sobre el terreno, invirtió en gente brillante y se sentó en los consejos de administración de los principales emprendimientos del área de la bahía.

Steve Blank, historiador del Silicon Valley y emprendedor en serie retirado, considera que “los ingenieros son artistas. Son personas con visiones que nadie más tiene, y eso es arte”. Guy Kawasaki, el que fuera “máximo evangelista” de Apple, diría que en realidad artistas somos tod@s si marcamos la diferencia.

Steve Blank, que llegó a Palo Alto en 1978 y se retiró en 1999, publicó en 2005 ‘Las cuatro etapas de la Epifanía’, texto esencial para montar una empresa en torno a las necesidades del cliente. Hoy enseña emprendimiento en Stanford, Berkeley y Columbia. “Puedes enseñar a emprender, pero solo a las personas que de verdad quieren aprenderlo. Me refiero a jugar, sino a dedicar a ello tu vida entera”. Eso es pasión, como nos diría la Dra. Silvia Leal, mentora de eLeadership del Human Age Institute.

El Founder Institute que dirige Adeo Ressi cuenta con una herramienta, el PAT (Predictive Admission Test) que permite evaluar con un 85% de acierto si una persona tiene perfil de emprendedora. Se basa en los cinco rasgos de personalidad (apertura, consciencia, extraversión, sociabilidad y neuroticismo), especialmente en apertura y lo que llaman “inteligencia fluida”. “Es la capacidad de aprender rápidamente y aplicar las lecciones a un conjunto de reglas”. La apertura de mente es Flexibilidad (para entendernos). La inteligencia fluida es calidad de ejecución. Desde 2009, 3.000 personas han utilizado el PAT, con 61 por encima de 4/5 y nadie por encima de 4,7/5. En palabras de Ressi, “no tienes que ser un prodigio para crear un negocio de éxito; lo que tienes que hacer es comprometerte a mover el cu..”

En definitiva, se trata de experiencia profesional (el candidato promedio tiene 34 años y experiencia como gestor), inteligencia fluida (pensamiento abstracto, conceptual), apertura (creatividad, curiosidad, deseo de nuevas experiencias) y sociabilidad moderada (compasión y extraversión, sabiendo ser asertiv@s cuando toca).

A partir de estos rasgos, hay seis tipos básicos de emprendedores/as:

1. L@s comerciales; entusiastas, orientd@s a la acción, conscientes. Disciplinad@s en seguimiento y autodisciplina. Un 25% por encima de la media en extraversión. Ejemplos: Mary Kay Ash, Zig Ziglar.

2. Innovadores, disruptiv@s, aventurer@s. Puntúan alto en apertura (creatividad) y sociabilidad, pero algo más baj@s en estabilidad emocional.

3. L@s logradores/as, que siempre consiguen que se hagan las cosas. Un 80% por encima en consciencia y un 10% más en inteligencia fluida. Ejemplos: Larry Ellison, Bill Gates.

4. L@s prodigios. Se fían de su instinto y de sus habilidades sociales. Ejemplos: Elon Musk, Larry Page.

5. L@s estrategas, que desarrollan su modelo de negocio. Un 55% por encima en estabilidad emocional, alt@s en inteligencia fluida y apertura. Ejemplos: Steve Jobs, Martha Stewart.

6. Visionari@s (uber-creativ@s), empujando a sus compañías hacia nuevos retos. Un 40% por encima en entusiasmo, por encima de la media en apertura e inteligencia fluida. Ejemplos: Ted Turner, Mark Zuckerberg, Oprah Winfrey.

En palabras de Adeo Rossi, “60 sobre 30.000 es como buscar una aguja en un pajar”. Y añade: “Pero a veces ocurre. Fíjate en lo que Page y Brin han creado juntos”. Sí, nada menos que Google.

El PAT también detecta las conductas que predicen el fracaso a la hora de emprender. Son 20 “banderas rojas” asociadas a la agresividad del depredador, la búsqueda de excusas, el engaño, la inestabilidad emocional y el narcisismo. Jason Ankeny, en este artículo, menciona la investigación en 2013 de la Escuela Australiana de Negocios de la Universidad de Nueva Gales del Sur, según la cual son los mismos rasgos de los psicópatas que son detenidos y, al salir de la cárcel, vuelven a cometer los mismos delitos, incapaces de aprender. El periodista Milo Yiannopoulos va a publicar ‘Los sociópatas del Silicon Valley’, resultado de docenas de entrevistas. Su tesis es que los emprendedores del Valle puntúan alto en tendencias sociopáticas, como los doctores, abogados y banqueros. “El poder absoluto corrompe absolutamente”.

También en ‘Entrepreneur’, Rob Reuteman entrevista a la psicóloga Gabriele Oettingen (New York University y Universidad de Hamburgo), que lleva 20 años estudiando los peligros del culto al optimismo y ha publicado ‘Repensando el Pensamiento Positivo’.

La tesis de Oettingen es que “solo pensar y soñar sobre el futuro hace menos probable que las personas consigan sus objetivos”. Ejemplos: estudiantes que se imaginan saliendo con alguien y no lo logran; mujeres con sobrepeso que se visualizan delgadas. “Cuando la gente cree que ya está ahí, no se preparan para los obstáculos y no se motivan para la escalada, que es difícil. Y por eso no realizan sus sueños”.

La clave está en el “contraste mental”. Hay que imaginarse las barreras para superarlas. Las personas que imaginan lo deseado muestran menos presión arterial. Están más relajadas. “Pero cuando quieres convertir tus sueños en realidad, lo último que quieres es sentirte relajada”. La autora propone una práctica de meditación que llama WOOP (Wish, Outcome, Obstacle, Plan; Deseo, Resultado, Obstáculo, Plan). Hay una primera fase de  fijación del Sueño y del Resultado concreto (Proceso abierto, lo llamamos en Coaching Ejecutivo) y una segunda de identificación de obstáculos y determinación (Proceso cerrado).

Particularmente, no creo que sea “acentuar lo negativo” (es el título del artículo) sino ser consecuente der verdad. La vida no es un camino de rosas; hay que prepararse en la escalada.

Particularmente, no soy muy partidario de mezclar el ADN (Ácido Desoxirribonucleico, que contiene instrucciones genéticas) con el Talento. “El ADN del emprendedor”, “el ADN de la empresa” y cosas por el estilo. El Talento, como “buen uso de la inteligencia” (José Antonio Marina) es Capacidad, Compromiso y Contexto. Y se demuestra por hábitos, comportamientos repetidos.

Podemos tener el perfil de l@s emprendedores/as y/o trabajar duramente para tenerlo. Esto es móvil: el talento que no se aprecia se deprecia. 

El padre y el líder

$
0
0

Tras la lluvia incesante durante la noche, Madrid se ha despertado limpia y fresca. Este día de San José, día del padre, es fiesta en cuatro comunidades autónomas. Jornada de disfrute con mi hija Zoe (me encanta las cosas que me cuenta a sus 14 maravillosos años), de comida familiar y de alguna serie de las que seguimos. La deliciosa levedad de un día tranquilo. Un oasis en este VUCA world.

Ayer estuvimos hablando de las Fallas, esas fiestas universales de la innovación en Valencia. Recordaba los días que pasé con Eric Grossat y su equipo de innovación de Abbott (puedes leerlo en este mismo blog, 17 de marzo de 2011: Fluidez en las Fallas). Hablamos de la consciencia (comerse una naranja Valencia Late poniendo los cinco sentidos), de que el equipo es como una paella (con la confianza como arroz), del ruido, el sonido y la mascletá, de la ofrenda (liderazgo de servicio) y de la reinvención. Hace cuatro años tuvimos la ocasión de vivir algo excepcional, que junto a ser Caballero de la Hispanidad de Guadalupe y asistir como invitado al Festival de Cine de San Sebastián está entre las mejores sensaciones que uno pueda tener.

En su blog ‘Escuela de padres’ de Hoy.es, el psicólogo Carlos Pajuelo Morán nos enseñaba el pasado 16 de mayo ‘Cinco cosas importantes que debemos enseñar a los hijos’ (http://blogs.hoy.es/escuela-de-padres/2013/05/16/cinco-cosas-importantes-que-debemos-ensenar-a-los-hijos/). Carlos Pajuelo es orientador de la Consejería de Educación y Cultura del Gobierno de Extremadura, la Toscana de España, y profesor de la UEx.

En palabras de Carlos, “La tarea de ser padres no es  construir hijos sino ayudar a que los hijos se construyan a sí mismos.”Por ello, “el fracasocomo padres no reside en lo que nuestros hijos hacen o dejan de hacer,  ni en lo que los padres olvidamos que hemos hecho. En todo caso, reside en no dejar que nuestros hijos sean los dueños de sus aciertos y de sus errores.” En esa línea, “el olvidonos puede volver rígidos, incluso resentidos y el resentimientoconlleva el peligro  de“perdernos” la vida que nuestros hijos adultos  han decidido, libremente, vivir. Pero olvidar no es fracasar.”

Las cinco cosas que debemos enseñar a los hijos, en opinión de Pajuelo, son:

1) Enseñarles a decir te quiero. “Querer es para toda la vida y se quiere a los hijos porque son nuestros hijos, y no por lo que hacen, ya que lo que hacen es parte de la vida de nuestros hijos: Su propia vida.  Nuestros hijos no son nuestras ilusiones ni nuestras metas.  Escuchar a adolescentes decir que se sienten mal porque no han sido capaces de satisfacer las expectativas que sus padres tenían depositados en ellos es algo habitual en estos días de búsqueda de nota media en la cercana Selectividad.”

2) Enseñarles el valor que tiene guiar. “Los guiamos  cuando son pequeños y, cuando son adultos, nuestra  luz sigue ahí dispuesta a guiar.  Los padres somos faros, no para evitar que nuestros hijos se pierdan, sino porque sabemos que es posible que se puedan perder y, en ese momento,  es cuando más necesitan que nuestra luz brille. La luzdice dónde estamos los padres para que nuestros hijos siempre lo tengan en cuenta. No indica hacia dónde tienen que ir, porque el camino que escogimos los padres es solo nuestro camino.”

3) Les enseñamos aceptación. Que los aceptamos tal y como son. “Nuestra  imperfección nos ayuda a sercomprensivos con las imperfecciones de los que nos rodean. Les apoyamos y confiamos en su capacidad para tomar decisiones en función de su edad. Confiamos en que educamos para que nuestros hijos sean capaces de vivir su vida y tomar sus propias decisiones.  Confiamos  en su capacidad para afrontar los reveses que, sin duda alguna, les acarreará tomar determinadas decisiones.”

4) Les enseñamos el valor del respeto, porque respetamos sus ideas, sus creencias. “Respetar no es sinónimo de compartir. Aceptamos y valoramos que nuestros hijos piensen, aunque sea de forma diferente a nosotros, o que tengan creencias y gustos diferentes a las nuestros.  Las parejas de nuestros hijos, sus creencias, sus opciones políticas no deberían de ser nunca una frontera.”

5) Les enseñamos disponibilidad, “que los padres tenemos siempre para nuestros hijos, que siempre seremos menos rencorosos, siempre tendremos los brazos abiertos, que no nos cansaremos de dar pasos que nos acerquen a ellos, que aceptamos, por ser padres, que nos corresponde siempre la tarea de construir puentes.”

Carlos Pajuelo concluye: “La vida es fugaz, los hijos nos gastan las hojas del calendario a un ritmo vertiginoso. ¿De verdad crees que has fracasado como padre?, ¿no será que has olvidado todo lo que les has enseñado?”. Gracias por iluminarnos.

Me gusta la imagen del padre (o la madre, a estos efectos) como brazos (disponibilidad), como mirada (respeto), como mejilla (aceptación), como faro (guía), como corazón (amor).

Hablando de nuestra paternidad responsable, debo citar a mi amigo, maestro, compañero como mentor del Human Age Institute, José Antonio Marina. Para el profesor Marina, “Educar es la actividad fundacional de la especie humana”. Mejorando el proverbio africano, JAM nos dice que “para educar bien a un niño hace falta una buena tribu entera”. Familia, escuela y el resto de agentes sociales. No te pierdas su exquisito ‘Handbook de Talento’ en el Human Age Institute www.humanageinstitute.org y sus artículos en El Confidencial: www.elconfidencial.com , el último dedicado al Foro de Foros de La Granja, donde ha liderado el bloque de Educación.

Mi libro de hoy ha sido el de ponencias del Congreso de CEDE “La globalización del directivo” (Sevilla, 4 de noviembre de 2014). Gracias a Carmen Morilla y a todo el equipo de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos. Aportaciones de SM el Rey Felipe VI, la presidenta de la Junta de Andalucía, el alcalde de Sevilla, el presidente de CEDE (Isidro Fainé), el ministro de economía, los presidentes de Repsol, Indra, Anfac, AGQ, Freixenet, IEE, Deloitte, KPMG, Heineken, la Fundación La Caixa y ManpowerGroup, los VP de Telefónica, Ayesa, ADACEM y CEDE, el DG Corporativo de ACS, Abertis, Agbar y AIG. Nuestro amigo Álex Rovira, los periodistas Mónica Carrillo y Simón Onrrubia, el sociólogo Víctor Pérez Díaz. Ricardo Díaz, Francisco Belil, Amparo Moraleda.  Y la jornada “Talento en Crecimiento” (CEDE-Human Age Institute) que tanto éxito tuvo en la capital hispalense. Un libro primoroso, un recuerdo imborrable. “Los directivos tenéis que ser una referencia no solo para vuestros colaboradores, sino también para el conjunto de la sociedad” (Felipe VI).

Aviso a padres, a líderes, a coaches: “La disciplina es la segunda cosa más importante que los padres deben enseñar a sus hijos. La primera, por supuesto, es el amor” (José Antonio Marina). De jefes a “gefes” (generadores de felicidad).  

Día Internacional de la Felicidad. Cómo medirla con tu felicidómetro

$
0
0

Hoy se conmemora el Día Internacional de la Felicidad. Decretada por la Asamblea General de las Naciones Unidas el 12 de julio de 2012, su propósito es “reconocer la relevancia de la felicidad y el bienestar como aspiraciones universales de los seres humanos y la importancia de su inclusión en las políticas de gobierno”. En palabras del Secretario General de la ONU, Ban Ki-moon, la felicidad es una meta fundamental. “El mundo necesita un nuevo paradigma económico que reconozca la paridad de los tres pilares del desarrollo sostenible, el social, el económico y el medioambiental porque juntos definen nuestra felicidad global”.

Desde Aristóteles a Martin Seligman, la Felicidad se debate entre el placer y el bienestar. Para el filósofo de Estagira, hay una relación directa entre cómo entendemos realmente la felicidad y el estilo de vida que llevamos. La mayoría cree que reside en el placer (para Aristóteles, eso “nos acerca a las bestias”). Otros quieren honores y reconocimiento (“una vida política”). Otros cuantos prefieren la riqueza, amasar fortuna (algo que tampoco es un bien en sí mismo, decía Aristóteles). La verdadera felicidad, pensaba él, está en la “eudaimonia”, en el reto, en la virtud. Y es la finalidad suprema del ser humano.

Para el profesor de Pennsylvania y “padre” de la psicología positiva, hemos de pasar de la felicidad como “una cosa” al bienestar (well-being), que incluye emociones positivas, la entrega (darse a los demás) y el sentido (propósito). El bienestar es crecimiento. En su obra ‘La vida que florece’ (Flourish) concluye: “Todos podemos decir que sí a más emoción positiva. Todos podemos decir que sí a una mayor entrega. Todos decir que sí a relaciones mejores. Todos podemos decir que sí a darle más sentido a la vida. Todos podemos decir que sí a logros más positivos.”

Sabemos más cosas sobre la Felicidad de las que vivimos realmente. Somos conscientes de que nuestra Felicidad depende de tener Curiosidad (Tod Kashan y Michael Steger), de las Relaciones (John F. Helliwell y Haifang Huang), del Optimismo (Sonja Lyubomirsky y Laura King), de la Generosidad y el Altruismo (Elizabeth Dunn y Michael Norton), de la Fluidez (Csikzentmihalyi), de la Flexibilidad (George Bonanno) y de no darle demasiadas vueltas a las cosas (Joseph Forgas).

Te propongo que, para medir tu Felicidad, utilices un “felicidómetro”. Puedes preguntarle a alguna persona que te conoce bien, y puntuar cada pregunta entre 1 y 10:

- ¿Disfrutas de un empleo adecuado a tu talento?

- ¿Tienes el amor (de tu pareja, de tu familia, de tus mejores amig@s) muy presente en tu vida?

- ¿Te consideran una persona agradecida y generosa?

- ¿Eres inteligentemente optimista?

- ¿Te cuidas de darle demasiadas vueltas a las cosas?

- ¿Tienes “sensación de fluidez” (retos que te motivan a elevar tus capacidades)?

- ¿Te consideran una persona amable?

- ¿Eres una persona a la que no le cuesta perdonar?  

- ¿Saboreas las alegrías de la vida?

- ¿Practicas el ejercicio físico y mental?


Te sugiero también que analices cualitativamente tus fortalezas y oportunidades de mejora al respecto. Y si tienes un/a coach, que te acompañe en el camino.

El próximo 10 y 11 de junio celebraremos el V Congreso Internacional de Felicidad en el Trabajo, con Mihalyi Csikzentmihalyi, Robert Vallerand (psicólogo experto en la pasión) y mesas redondas muy interesantes, organizado por AEDIPE Galicia con la Fundación Barrie y el IGAPE (Xunta de Galicia). Gracias a Belén, Santi y todo el comité organizador del congreso.



Que tu vida esté llena de Felicidad (si necesitas un Plan de Acción, te proponemos ‘Atrévete a motivarte’, de Jorge Carretero y un servidor). En la banda sonora de esa Felicidad, ‘Happy’ de Pharrell Williams (www.youtube.com/watch?v=y6Sxv-sUYtM), ‘On top of the world’ de Imagine Dragons (www.youtube.com/watch?v=w5tWYmIOWGk), Locked Out Of Heaven, de Bruno Mars (www.youtube.com/watch?v=e-fA-gBCkj0&list=PLI6Wzy3GVpd4wadT_grlEPxdHeZKAaGkj), ‘Felicidad’ de La Cabra Mecánica (www.youtube.com/watch?v=8eYxjusjsyI) o ‘Estando contigo’ de Marisol (www.youtube.com/watch?v=YGVZxKl6nn0).  



Cómo el amor modifica el cerebro. Agresividad y el poder de la química en el ser humano

$
0
0

Anoche estuvimos viendo ‘Kingsman. Servicio secreto’, escrita y dirigida por Matthew Vaughn. El Sr. Vaughn (Londres, 1971) es el marido de Claudia Shiffer (sí, has leído bien; se casó con la supermodelo alemana el 25 de mayo de 2002 y ha tenido con ella tres hijos), ha producido seis películas: Lock & Stock (1988), Snatch: cerdos y diamantes (2000), Crimen organizado (2004), Stardust (2007), Kick Ass: listo para machacar (2010), X-Men: primera generación (2011) y Kick Ass 2: con un par. Ésta es su primera cinta como director.

Matthew está especializado en llevar cómics al cine. ‘The secret service’ es un cómic de 2012 de Mark Millar y Dave Gibbons. Trata de un superespía, Jack London, que trabaja en el MI6 británico y prepara a su sobrino, Gary, para el servicio secreto. Tienen que luchar contra el Dr. Arnold, un magnate de la telefonía móvil, y Gazelle, su guardaespaldas, que lleva piernas biónicas.

En la versión cinematográfica, Harry Hart, al que llaman “Gallahad” (Colin Firth), entrega una medalla al valor a la viuda y el hijo de un compañero muerto en acto de servicio. Ese niño, Gary “Eggsy” Unwin (Taron Eggerton) acude a él. Gallahad le propone formar parte de ‘Kingsman’, una servicio secreto no perteneciente a ningún gobierno cuya tapadera es una elegante y clásica sastrería londinense. Eggsy, que proviene de los barrios bajos, debe superar las pruebas de acceso a las que le someten Arturo (Michael Caine)  y Merlín (Mark Strong) y vencer a “los malos”, el genio de las telecomunicaciones Valentine (el actor de color Samuel L. Jackson) y Gazelle (la argelina Sofia Boutella). Joven con potencial (lo hemos visto desde ‘My fair lady’ y ‘Pretty woman’ a ‘Karate Kid’, ‘Nikita’ y ‘Entre pillos anda el juego’), chico marginal que supera a los pijos y estética elegante (Colin Firth va vestido como David Niven en ‘Casino Royale’ y Roger Moore en sus películas de la saga Bond; el chaval lleva un chándal de Adidas, “product placement”) con una brutal apología de la violencia (asesinatos masivos como si de un videojuego se tratara).

Hemos ido a verla siete personas, cuatro adultos y tres menores. En Fotogramas, el crítico Antonio Trashorras la llama “un pespunte de clichés bien acabado” en el que “nos lo sabemos todo… pero, ¿y el buen rato que se pasa?”. La cinta desliza peligrosas ideas como que los empresarios son los que tienen que mandar en el mundo, que somos demasiados (el fantasma de Malthus) y hay que acabar con unos cuantos para reequilibrar el planeta y que es justificable la violencia porque, al fin y al cabo, es química en el cerebro.  

La película ha funcionado comercialmente. Costó 81 M  $ (la tercera parte que el último Bond, ‘Skyfall’ de Sam Mendes) y lleva recaudados 278 M $. Se están planteando hacer la secuela. Lo más alucinante es que las críticas han sido muy positivas: 8,1 en imdb (la base de datos internacional de cine), un 74% positivo en “Rotten Tomatoes”, que define la película como “estilosa, subversiva y sobre todo divertida”. Es increíble que Firth, Jackson o Caine tengan que apuntarse a proyectos así para continuar sus carreras cinematográficas.

La química y el cerebro. ¿Qué nos vuelve agresivos? Según el Dr. Joohyung Lee y el profesor Vincent Harley, del Instituto Príncipe Henry de Melbourne, ante el mal estrés (distrés),  los varones son más agresivos que las mujeres (su respuesta instintiva es más de lucha que de bloqueo) por las proteínas SRY, que regulan la presión sanguínea y la secreción de catecolaminas (hormonas del estrés, incluyendo la adrenalina). Las proteínas SRY están en el cerebro, el corazón, los pulmones, el hígado, los riñones y los testículos. Regulan la función cardiovascular y la actividad neuronal. Esta investigación se ha publicado en BioEssays.

Evidentemente, la agresividad está ligada a la testosterona (una hormona más masculina que femenina), que es un “conductor inconsciente” al consumo de alcohol… y los videojuegos (el gran psicólogo Leonard Berkowitz, autor del clásico del 62 ‘Agression: A Social Psychological análisis, nos enseñó que las personas se vuelven más violentas cuando participan en actividades violentas). Craig Anderson (director del centro para el estudio de la violencia de Iowa State University), en un estudio con más de 3.000 jóvenes, demostró que aquellos que pasaban más horas con videojuegos violentos eran más hostiles (aumentaba su pensamiento agresivo y por tanto sus respuestas agresivas). El juego modifica el cerebro; el violento, reduce la empatía (Christopher Ferguson, Stetson University).

¿Somos agresiv@s por naturaleza? La respuesta de lucha es natural en todos los animales. A los mamíferos nos activan para ello ciertas emociones (especialmente el miedo, la ira, la vergüenza, el bochorno, los celos), y sin embargo los seres humanos somos capaces de decidir voluntaria y libremente. Aristóteles, ese gran coach, recomendaba a sus discípulos ver teatro (tragedia) para que se produjera la “catarsis”. ¿No es ver teatro (o cine) lo mismo que disparar en un videojuego? En absoluto. Una es una actividad contemplativa, reflexiva, de la que extraemos lecciones. El otro es poco consciente, casi automático. Podemos ser agresivos en “primera naturaleza”, diría Aristóteles, pero hemos de educarnos para que la violencia no pertenezca a nuestra “segunda naturaleza” la de nuestros hábitos. Porque la buena noticia es que no hay nada intrínseco, interno, que nos convierta en agresiv@s. Siempre es la respuesta (que podemos controlar si queremos) a un estímulo exterior. En palabras de Buda, “responde inteligentemente al tratamiento no inteligente”.

Vayamos del miedo al amor. La revista divulgativa ‘Muy Interesante’ recoge los estudios publicados en ‘Frontiers of Human Neuroscience’: “El amor modifica el cerebro”. Más concretamente, hasta una docena de áreas cerebrales, según han demostrado investigadores de la Universidad de Hanui (China) con tests de resonancia magnética a un centenar de jóvenes. El amor activa zonas relacionadas con la motivación, las recompensas, las redes cognitivas, las aptitudes sociales… Cuando se produce una ruptura sentimental, la actividad en estas zonas desciende.

El amor porque activa las hormonas del placer (dopamina, norepinefrina y feniletilamina). El corazón se acelera, las palmas sudan, la piel está más brillante. Se generan estados de atención focalizada, euforia y adicción. Se reduce la serotonina (con la pasión el pensamiento crítico se evapora) y, en el caso del sexo, se disparan los estrógenos y la testosterona. El amor, en definitiva, activa el circuito neuronal del placer (Helen Fisher, Rutgers University).

El amor no es química, es mucho más (es “el lo que mueve el sol y las estrellas”, en palabras de Dante). Sin embargo, el amor provoca reacciones químicas. Desde el olfato (atracción) a la necesidad de estar juntos, pasando por las pupilas dilatadas, la atención y el recuerdo, la autoconfianza, la presión arterial y el equilibrio de neurotransmisores (oxitocina, testosterona).

Durante el orgasmo se genera una impresionante actividad cerebral (incremento de sangre y oxígeno en la cabeza, muy beneficiosos), se liberan endorfinas (que, como la morfina, reduce el dolor, desde la espalda al menstrual), mejora la salud cardiaca, limpia de toxinas la próstata, estimula el núcleo accumbens (centro del placer, que activan la cocaína o el chocolate), quema calorías (como el mejor ejercicio físico), permite dormir mejor, estimula el olfato (se desarrollan células en el bulbo olfativo cerebral), segrega prolactina en las mujeres, reduce la ansiedad (la oxitocina actúa contra el cáncer de mama) y estimula la DHEA, hormona que retarda el envejecimiento, el Parkinson y el síndrome de fatiga crónica.      

               

Viewing all 3585 articles
Browse latest View live




Latest Images