HABLEMOS DE TALENTO

Hoy he tenido el honor de impartir la conferencia “Gestión del Talento. El papel del entrenador” en el Club Asturiano de Oviedo, un espacio de particular belleza en la ladera del Naranco, con unas espectaculares vistas a la capital asturiana. Ha sido un éxito de público (más de 100 personas, con algunos asistentes de pie por falta de asientos), con decenas de entrenadores de distintas disciplinas deportivas. Unos 45 minutos de exposición y más de una hora de debate, con preguntas muy interesantes.

He hecho una exposición de lo que hemos podido aprender, en el deporte y en la empresa, durante la última década (y que hemos expuesto la Dra. Leonor Gallardo en varios libros sobre Liderazgo en ambos mundos, sobre La Roja, sobre Mourinho y Guardiola, sobre la Mentalidad Ganadora de Unai Émery, sobre Falcao, Cristiano y Messi).

En síntesis, la competición nos enseña que el éxito no es por casualidad. Es cuestión de Estrategia, Equipo, Emociones (Inteligencia emocional), Esfuerzo (aprovechamiento del potencial) y Equilibrio (entre la perseverancia en pos de los objetivos y flexibilidad para alcanzarlos). Y la sexta E, la Ética, “el modo más inteligente de vivir” (José Antonio Marina).

Como la Calidad Directiva es el 60% de la productividad y la competitividad, se impone la figura del líder-coach, que desarrolla el talento de las personas que están junto a él/ella. Alguien con autoridad moral, que sabe escuchar con atención, que no pierde la calma (serenidad, resiliencia), que decide con criterio, que prescinde de gente tóxica, que es ecuánime en sus decisiones (sabe explicarlas bien) y huye de filias y fobias.

No hay líder sin equipo ni equipo sin líder. Nuestra selección nacional, La Roja, que durante mucho tiempo ha sufrido de “vértigo emocional” (temor a ganar, especialmente en cuartos, en la antesala del éxito) se ha convertido en un equipo de leyenda, tras triunfar en las Eurocopas de 2008 y 2012 y en el Mundial de 2010.

En definitiva, podemos aprender mucho de la calidad de nuestro deporte, de las mejores prácticas de nuestros mejores entrenadores y de lo que significa de verdad ser un equipo.

Me he apoyado además con tres vídeos: el de las charlas de Luis Aragonés como seleccionador durante la Eurocopa de 2008, el del vestuario español antes de la final contra Holanda en el Mundial de 2010 y el de “Gladiator”, que le pidió Pep Guardiola a un periodista de TV3 para mentalizar a sus jugadores antes de la final de la Champions en Roma, que conquistó contra el Manchester United.

Mi agradecimiento a Luis, Marta, Íñigo, Covadonga, a todo el equipo del Club Asturiano de Oviedo (16.000 socios) y a los participantes en el acto.

Sábado matinal en Oviedo, con revisión de procesos de coaching con l@s alumn@s del Programa de Coaching Ejecutivo del Club Asturiano de la Calidad. Mi gratitud a tod@s vosotr@s; han sido cinco horas muy instructivas y animadas, de una alta interactividad.

Ayer, además de mi conferencia sobre la labor del entrenador a las 20,30 horas, estuvieron como ponentes Andy Stalman (el experto en marketing digital cuyo libro “BrandingOffOn” he comentado esta misma semana), Richard Vaughan (la marca profesional en enseñanza del idioma inglés), Ángeles González-Sinde (guionista, directora y ex ministra de Cultura) o Ferrán Adriá (que ha sido el mejor cocinero del mundo). Asturias está de moda.

Tren Alvia a las 14,26 desde Oviedo, para llegar a Chamartín a las 19, 24. Cinco horas por Asturias y Castilla-León, donde el ambiente estaba gélido.

He estado leyendo la prensa del día, y de ella destaco “Por qué la Sudáfrica negra perdona a Pistorius” de mi admirado John Carlin desde Pretoria. Cuenta en esta crónica que hace un par de años el jugador de rugby Bees Roux mató a puñetazos a un policía negro. Durante el juicio, el abogado defensor se reunió con el fiscal en presencia de Roux y el hermano y la viuda de la víctima; llegaron a un acuerdo. Roux no quería matar al policía (temía que fuera un ladrón). Trató de reanimarlo, tenía remordimiento y pidió perdón. La fiscal determinó que se le condenaría por homicidio imprudente y fijó para él cinco años de cárcel, pero con suspensión de la pena. Roux quedó libre, se abrazó al hermano de su víctima entre lágrimas y la viuda aceptó sus disculpas. “Fue tremendamente conmovedor”, le contó el abogado de Roux, Rudi Krauze, a John Carlin.

Añade este gran periodista: “La capacidad de perdón de los sudafricanos es legendaria”. Pone el ejemplo, evidentemente, de la reconciliación con Mandela. “Es curioso y contradictorio, ya que Sudáfrica es un país muy violento”. Es la belleza del equilibrio, me permito añadir.

Hace un mes que empezó en Pretoria el juicio por asesinato a Pretorius (se le acusa, como sabes, de asesinar a su novia, Reeva Steenkamp, a tiros el pasado San Valentín). Carlin, que se ha entrevistado con infinidad de personas, considera que los blancos exigen que al mítico atleta se le condene con la máxima pena: cadena perpetua. Sin embargo, para los negros siempre será su héroe. “Pistorius representa lo mejor y lo peor de Sudáfrica”, escribe Carlin. “Lo peor es el altísimo índice de crimienalidad. Lo mejor es la persistencia y la valentía de su gente. Pistorius nació con un defecto genético en los tobillos y pies, que le fueron amputados a los 11 meses, y 25 años después compitió en la carrera de los 400 metros en los Juegos Olímpicos de Londres. Comparte con la población negra el haber tenido que enfrentarse a obstáculos casi insuperables. Pero triunfó, y como tal, sus compatriotas negros se identifican con él, lo ven como ejemplo a seguir, más que aquéllos, los sudafricanos más acomodados, de su propia raza blanca”.

Desmond Tutu, Premio Nobel de la Paz, ha publicado recientemente “El libro del perdón”. Presidente en su día de la Comisión de la Verdad y la Reconciliación (hemos hablado esta mañana de ella en la revisión de los procesos de coaching), Tutu le ha comentado a Carlin hace dos semanas que hay una sabiduría entre los sudafricanos, una capacidad de cicatrizar las heridas del pasado que el resto del mundo no debería desdeñar (y especialmente nosotros, con nuestra guerra civil a cuestas y el terrorismo que no acaba del todo). “Lo que tenemos es un sistema primitivo en el que se cuece el resentimiento y, como consecuencia, en vez de avanzar y construir, se cuecen conflictos sin fin entre las personas y guerras entre las naciones” (Desmond Tutu).

Al lado de la entrada del Tribunal hay una pintada en la parada del autobús (nos cuenta John Carlin) que reza: “Siempre honraremos tu talento. ¡La cárcel no es el fin!”.

John me ha comentado que este juicio y la historia de Pistorius contienen más elementos sobre el ser humano que La Ilíada y la Odisea. Estoy seguro que Carlin hará sobre ello un libro portentoso (sea cual sea el veredicto) y ojalá que de él salga, de nuevo (como de “El factor humano”/Invictus) una gran película. Gracias, John Carlin, por estos grandes relatos sobre el género humano.

También he estado leyendo en el tren el número especial de la revista Tiempo sobre Adolfo Suárez. Un largo artículo de José Oneto, “Esplendor y tragedia de un presidente”. “Un chico de Cebreros” (la historia de un hombre audaz que salió de las covachuelas del movimiento franquista para pilotar la vuelta pacifica de la democracia), por Luis Algorri. Luis Reyes escribe sobre los adversarios de Suárez. “El hombre sorpresa”, por Luis Reyes. “El día que pudo morir” (el 23 F) y “Los secretos que se lleva a la tumba” (los motivos de su dimisión y por qué no mencionó al Rey), por Antonio Rodríguez. “El cáliz amargo del terrorismo etarra”. “Los Pactos de la Moncloa”, por José Mª Vals. “Una controvertida política exterior”, “La tragedia de los Suárez”, “Auge y caída del centrismo político”. “Suárez o la nostalgia del futuro”, por Alfonso Palomares. Entrevista a José Pedro Pérez Llorca (ministro con Suárez y ponente constitucional) y de Nativel Preciado al propio Adolfo Suárez en 1987 (al parecer, quería volver a presidir el gobierno). Un especial de 84 páginas para entender el liderazgo del primer presidente de nuestra democracia.

Domingo de entrenamiento de fútbol de Zoe y de comida en casa de mis padres. Nuestra amiga Marta nos regaló un “Isidrín”, para beber la sidra como si la estuvieran escanciando en Asturias, y lo hemos disfrutado con gusto. Gracias, Marta, por el regalo.

He estado leyendo el número de este mes de la revista Muy Interesante, una de mis publicaciones fijas. En portada, “100 consejos para vivir 100 años. La ciencia demuestra que pequeños cambios en tu hábitos pueden alargarte (mucho) la vida”.

El dossier de Elena Sanz, que recomienda la web de Jay Olshanky (Universidad de Illinois) y el libro “Aferrados a la vida” de Jonathan Weiner, nos aporta un centenar de consejos para llegar a centenari@s:

A) Estrechamiento de las arterias coronarias, cuidado con la hipertensión a partir de los 45 años, las personas más inteligentes son más longevas, cuidado con la ingenuidad (no el optimismo inteligente, sino no cuidarse) porque acorta la vida, no gruñir, visitar más al médico (en Japón lo hacen 13’4 veces al año, el triple que en Europa), estudiar, tocar un instrumento, no dispersarse, huir de las grasas saturadas, ser eterno aprendiz, rodearte de amig@s, sentirte joven (percepción subjetiva), un vaso de leche al día, no ser fumador pasivo, saber idiomas (dos o más), evitar la depresión, cultivar aficiones, fitness mental, cultivar una vida digital, no pasarte de calorías, deporte, tai-chi, malabarismos, kárate.

B) Respirar aire puro, no quedarse con las ganas de practicar sexo, relaciones más de 3 veces por semana, olores agradables, bombear el cerebro, moverse, apuntarse a un vuelo espacial, no fumar, estar un máximo de tres horas diarias sentados, running, yoga, dormir lo adecuado, no correr maratón pasados los 50, las responsabilidades, no tener una estatura elevada, cierta exposición al frío, mantener a raya el colesterol malo (LDL) y el azúcar, dar buenos apretones de manos, usar protector solar, la sirtuina-1, el klotho, la melatonina, el Apo E.

C) La dieta mediterránea, los frutos secos, los polifenoles, el café, un buen desayuno, las frutas y verduras, los antioxidantes, las manzanas, el zumo de granada, una copa de vino, el pan integral, cuidar la línea, un régimen hipocalórico, el aceite de oliva virgen, los arándanos, el pescado azul, la Raíz de oro, el té verde, té blanco, las pipas, la coenzima Q10, los aminoácidos, la dietas Polymeal (chocolate, vino, frutas y verduras, ajo), las nueces.

D) Y finalmente ser feliz (gozar de la vida), la siesta de 45 minutos, la cara de niño, el voluntariado, tener más hijos que hijas, el buen clima laboral, mudarse a Okinawa (Japón), tener un ingreso medio-alto, ganar premios, practicar actividades de ocio saludable, leer asiduamente, vivir en zonas de cierta altitud, discutir civilizadamente, asistir a misa, las nalgas voluminosas, seguir un horario, arriesgarte (una personalidad activs, sociable y audaz), ser am@ de casa, presentarte a unas elecciones, estar felizmente casad@, contar con una mascota, evitar la delgadez extrema, la fama, el desempleo y la soledad.

Como ha escrito David Ponce en Facebook, la salud es una ecuación con cuatro ingredientes: alimentación idónea, ejercicio físico tonificante, descanso reparador y estabilidad emocional. Analiza tus fortalezas y aprovecha tus oportunidades de mejora.

Elena Sanz también en “Muy Interesante”, nos explica “¿Por qué el tiempo no pasa siempre a la misma velocidad?”. La percepción en los seres humanos depende del asombro, la motivación, el mañana (el futuro siempre está más cerca que el pasado), la edad, el miedo y la depresión. Ya sabes, se trata de fluir.

Y las preciosas fotos premiadas en la sexta edición de los International Loupe Awards.

En “Fotogramas”, además de la películas del próximo mes de abril, un recuerdo a Harold Ramis, que falleció el pasado 24 de febrero. En su filmografía, la magistral “Atrapado en el tiempo” (1993), el repetido día de la marmota de Phil Connors. Y también “Una terapia peligrosa” (1999), con Robert de Niro y Billy Cristal, así como su secuela, dos años después. El actor de “Los cazafantasmas” (1984) fue un genio de la comedia como guionista (“Desmadre a la americana”, “Los incorregibles albóndigas”, “El pelotón chiflado”, “Los cazafantasmas”) y director (además de los mencionados, “Al diablo con el Diablo”, “La cosecha de hielo”, “Año cero”).

Para el mes entrante, “Noé” (me fío de Darren Aronofsky, director de “Cisne negro”), tal vez las “Crónicas Diplomáticas” de Bertrand Tavernier y, en función de que Zoe quiera, “Río 2” o “Spiderman 2”. Va a ser difícil elegir, y no por exceso sino por escasez.

Lunes de reuniones internas y con clientes, además de preparar la sesión que tendré el próximo viernes con Toni Nadal y Emilio Butragueño. Reflexiones sobre el coaching y el desarrollo del talento en el deporte y en la empresa.

Ayer estuve viendo en DVD “Rush”, de Ron Howard, una película sobre la rivalidad en la Fórmula Uno entre Nikki Lauda y James Hunt. Dos talentos muy diferenciados. El austriaco, frío, metódico y calculador. El británico, genial y alocado. La competición les hizo mejores a los dos y cambió el mundo de la F1 para siempre. Cuatro décadas después, ¿tienen los pilotos una personalidad tan acentuada?

Y gracias a la recomendación de Luis Picazo (estupendo psicólogo y coach), he estado leyendo “Hitler, los trepas y el peligroso lado oscuro de la inteligencia emocional” de Miguel Ayuso (www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-03-25/hitler-los-trepas-y-el-peligroso-lado-oscuro-de-la-inteligencia-emocional_78766/).

Miguel Ayuso se refiere a la teoría de las “inteligencias múltiples” de Howard Gardner en los 80, a Peter Salovey y John Mayer en 1990 y por supuesto a mi buen amigo Daniel Goleman (su “Inteligencia Emocional”, de 1996, a vendido más de cinco millones de ejemplares en 30 idiomas).

Ahora viene lo polémico: se refiere a “un genio de la Inteligencia Emocional” como Adolf Hitler. Cita a Adam Grant (profesor de moda en EEUU) en el sentido de que, a más IE, mayor manipulación. “Son las personas con mayor inteligencia emocional las que llevan sus ideas maquiavélicas a las práctica y las que incurren en los comportamientos más perniciosos”. Los trepas se aprovechan de la inteligencia emocional.

He leído también el artículo de Adam Grant, “El lado oscuro de la inteligencia emocional”. En él contrapone a Martin Luther King y Adolf Hitler, cita al profesor Jochen Menges (Universidad de Cambridge) en el sentido de que en los circuitos inspiradores, la audiencia presta más atención a la emoción que al contenido (efectivamente), al psicólogo Stéphane Coté (Universidad de Toronto), al profesor Gideon Kunda (Universidad de Tel-Aviv) y a Martin Kilduff (University College de Londres) que analizan el aprovechamiento de las emociones por los manipuladores.

Conviene recordar que la inteligencia es “saber elegir” y que la inteligencia emocional es nuestra capacidad para gestionar las propias emociones y las ajenas. Por tanto, ser emocionalmente feliz significa contar con autoconfianza (seguridad en un@ mism@), autocontrol (serenidad, resiliencia), espíritu de superación, empatía (altruismo, orientación a l@s demás) e influencia honesta. ¿Hitler tenía inteligencia emocional? En absoluto.

Ahora bien, el Liderazgo es un 90% pura inteligencia emocional, y aunque la ética es “el modo más inteligente de vivir” (José Antonio Marina), no depende de la misma. ¿Hitler fue un líder? Por supuesto… para los suyos. El documental de la BBC “El oscuro carisma de Adolf Hitler”, por Lawrence Rees, es muy esclarecedor. Su versión en libro la he comentado en este blog. Fue el resentimiento en su país tras la IGM el caldo de cultivo para que ganara las elecciones. Pero su locura le llevó al desastre (y al de Europa). El Liderazgo puede tener un lado oscuro; la inteligencia emocional, no.

También se refiere Adam Grant al estudio de los psicólogos Dana Joseph y Daniel Newman (Universidad Central de Florida) en 191 profesionales, según el cual en varias de ellas la Inteligencia Emocional no marca la diferencia. El talento de l@s comerciales, agentes inmobiliarios, teleoperadoras y asesores depende en gran medida de su inteligencia emocional. En los mecánicos, científicos y contables (siempre según el mencionado estudio), a mayor inteligencia emocional, peor desempeño.

No perdamos la cabeza. No conozco la investigación de Joseph y Newman, si bien me temo que están hablando de la pasión (que no es buena compañera de personas muy necesitadas de rigor). Y por supuesto la inteligencia emocional es más diferenciadora en profesiones de mayor valor añadido (no en las aburridas y rutinarias; eso lo sabemos desde los 90).

El profesor Adam Grant, adalid de la generosidad como ventaja competitiva, apuesta por los valores y la ética. Much@s de nosotr@s, que nos dedicamos al Talento, al Liderazgo y al Coaching, estamos con él. Sin embargo, hablar de un lado oscuro de la inteligencia emocional es tan peligroso como poco certero.

En cualquier caso, mi gratitud (además de a Luis y Miguel, por supuesto), a Adam Grant y a todos los investigadores que hacen lo posible y lo imposible por dar al talento y a la inteligencia emocional su verdadera carta de naturaleza.

Martes que inicia el mes y el trimestre de reuniones de integración en ManpowerGroup. Quiero agradecer a las decenas de compañer@s que han estado en ellas su colaboración, participación e involucración. Me siento sanamente orgulloso de pertenecer a esta organización, que bajo los distintos parámetros (EFQM, Most Admired Companies, Empresa Ética, Empresa Flexible, Top Employer, etc) es sin duda una de las mejores empresas para trabajar. Y esto es solo el principio, porque daremos mucho que hablar.

En este cambio de ciclo en la economía (ayer, una pregunta de Carmen nos inspiró al respecto) cada vez veo más necesario combinar la Formación y el Desarrollo. “La pasión sin sistema es tan peligrosa como el sistema sin pasión”, nos enseñó Tom Peters. Igualmente, la formación sin desarrollo (la mera exposición de conocimientos, sin autodiagnóstico, sin plan de acción, sin un antes y un después, sin impacto real) sirve para poco o nada, para crear “eruditos a la violeta” (Moratín), toreros de salón, inteligencia fracasada (Marina). Se ha abusado de esta formación tan voluntariosa como estéril.

En el otro extremo, el desarrollo (autodidacta) sin formación, sin conocimientos, sin la preparación adecuada. Esos jefes, parafraseando a Machado, que “desprecian cuanto ignoran”. En nuestras empresas (especialmente en las de dueño, pero también en otras de mayor tamaño, incluso multinacionales) abundan los directivos supuestamente hechos a sí mismos, que no se han preparado para la responsabilidad que han asumido. O que lo hicieron hace demasiado tiempo (los conocimientos se duplican cada 14 meses).

Cuando la formación y el desarrollo están debidamente combinados, la rentabilidad de la inversión en aprendizaje (en educación real) es del 1.700%, según ha demostrado el premio Nóbel de Economía James Heckman, autor de “Inequality in America”.

Hay ganadores y perdedores, y la diferencia está cada vez más en la preparación (formación + desarrollo) y en la oportunidad. En el fondo, eso es “la buena suerte”.

En otro orden de cosas, te propongo el artículo de Javier Martín (uno de los mejores periodistas que conozco; inolvidable la semana con él en Israel y Jordania con motivo del Challenge) sobre la situación en aquella zona del mundo, centro de civilizaciones. Se titula “El diálogo entre israelíes y palestinos, en jaque” y lo ha publicado La Vanguardia.

“Tras semanas de aparente estancamiento, bajo las sombras de las crisis de Crimea, las piezas del tablero de Oriente Medio, colocadas en posición de jaque, aguardan un penúltimo movimiento que puede alargar una partida casi eterna o asestarle un golpe de insospechadas consecuencias.

Más interesado en las tablas que en un movimiento arriesgado que pudiera agrietar aún más la heterogénea coalición de centro derecha, el actual gobierno israelí espera que el compromiso del presidente palestino, Mahmud Abas, con la liberación de los presos sirva para prolongar un diálogo cuyo camino parece incómodo.

Ocho meses atrás, cuando el secretario de Estado estadounidense, John Kerry, decidió vincular su prestigio a una resurrección del exhausto proceso entre palestinos e israelíes, los primeros pusieron varias condiciones a cambio de olvidar su órdago legal en pos del reconocimiento internacional: entre ellas, liberar presos.

Israel aceptó, y en los meses siguientes, a medida que la quimera de Kerry tomaba primero forma para después poco a poco diluirse, puso en libertad a más de setenta, en tandas duramente criticadas por los elementos más extremos de la derecha.

Los últimos deberían haber salido este sábado, exactamente un mes antes de que expire el plazo fijado por las partes para llegar a un acuerdo marco que sirva para acometer la negociación definitiva, algo que expertos y diplomáticos en la zona intuyen cada vez menos plausible.

"Ambas partes se han arrastrado mutuamente a una situación de intransigencia propia de la que tienen muy difícil poder librarse", explica a Efe una fuente diplomática europea que prefiere no ser identificada.

"Los esfuerzos norteamericanos para salvar la situación son arduos desde hace semanas. Prolongar la negociación es más beneficioso para el actual gobierno israelí, que se ve liberado de hacer concesiones a las que algunos sectores se oponen", agrega.

Una idea que la semana pasada ya verbalizaba la periodista Ravit Hecht en una columna en el diario Haaretz titulada "la gran huida de Bibi de la paz".

En ella, argumentaba que el primer ministro israelí, Benjamin Netanyahu, había logrado "matar el diálogo" con su insistencia en que los palestinos reconocieran de la naturaleza judía del Estado de Israel.

Una exigencia que estos entendieron como una excusa sacada a última hora de la chistera y que Estados Unidos incluso subestimó al declarar que suponía "un error" hacer de ella condición obligatoria para el progreso.

"Consiguió matar la negociación como quería. No con golpes, bombas o declaraciones feroces... esa clase de cosas habrían convertido a Netanyahu en un líder ilegítimo", escribió.

"Mató las negociaciones con un largo, lento, discreto y efectivo veneno. El suero del reconocimiento del Estado judío", agregaba Hecht, para quien el político ha logrado transformar, con habilidad, "un asunto insignificante... en un mar de emociones y ansiedades".

Convencido de que el viento sopla ahora a su favor, el liderazgo palestino respondió con contundencia y reiteró que si Israel se enrocaba, el 30 de abril proseguiría con la estrategia de buscar el reconocimiento unilateral de Palestina en las instituciones internacionales.

Un obstáculo, el israelí, al que esta semana el Ejecutivo de "Bibi" unió la táctica de retrasar la excarcelación de la citada última tanda de presos palestinos, comprometida antes del inicio del diálogo, el pasado verano.

Sostenido en una supuesta desconfianza sobre el compromiso palestino, Netanyahu giró hoy la tuerca e insistió en que su gobierno no cumplirá con lo prometido hasta que no consiga "una retribución clara" por parte de la Autoridad Nacional Palestina (ANP).

Un fuente oficial citada por el diario Haaretz explicó, por su parte, que el objetivo del Ejecutivo es que los palestinos abandonen la idea de seguir adelante con su desafío unilateral y prolonguen el diálogo más allá de la fecha establecida, el 29 de abril.

Para ello, aseguró la publicación, habría propuesto "liberar a más prisioneros", hasta un número que algunos medios elevan hasta los 400.

"Israel ofrece una liberación adicional de presos palestinos a cambio de extender las conversaciones de paz y que los palestinos no den pasos unilaterales en la ONU", afirmó la fuente, según el diario.

Y "está a la espera de una respuesta a esta oferta, hecha a través de Estados Unidos" agregó, un eventual acuerdo que daría al Gobierno de coalición de Netanyahu seis meses más para espantar lo que algunos en su entorno consideran "el fantasma de un Estado palestino".

Javier es un gran luchador por la libertad y una pluma excelente. Muchas gracias a Ignacio por compartir el artículo de Javier Martín con nosotr@s.

Jornada entre Barcelona y Madrid. Reuniones de marketing, internas y con clientes. Puente aéreo en estado puro.

He estado leyendo el especial de National Geographic: “Viaje al interior del cerebro” y el artículo “Así es como las personas más brillantes del mundo organizan el día” (Here’s how the world’s best people scheduled their days) de Kevin Short en The Huffington Post. Un análisis (como dice Kevin, “desde Beethoven a Beyoncé) de cómo los genios gestionan su tiempo. Se basa en el libro “Rituales diarios: Cómo trabajan los artistas” (Daily Rituales: How Artists Work) de Mason Currey y del trabajo de RJ Andrews para representar gráficamente las agendas de los talentos más creativos e influyentes.

Algunos, evidentemente, seguían pautas más excéntricas. Por ejemplo, Ludwig Van Beethoven. Entre 1822 y 1827, desayunaba un café con 60 granos seleccionados por el mismo, se dedicaba a componer por la mañana (8 horas), comía con vino, se daba un largo paseo de un par de horas con un papel para tomar notas, pasaba por una taberna para leer el periódico, cenaba (con cerveza, y después se fumaba una pipa) y dormía durante ocho horas.

El escritor francés Víctor Hugo se levantaba “por un disparo que le despertaba”. Se tomaba un baño con agua helado (en los baños públicos), desayunaba dos huevos duros y café, leía una carta de la Srta. Juliette Drouet, hacía ejercicio físico en la playa durante un par de horas y visitaba al barbero cada día. Dos horas escribiendo y respondiendo a cartas y ocho horas de sueño reparador.

Un biógrafo de su compatriota Honorato de Balzac ha señalado que su vida era “una orgía de trabajo separada por una orgía de relajación y placer”. Siete horas escribiendo, una hora de descanso, otras 6’5 horas de trabajo, media hora de ejercicio, 90 minutos para recibir amigos y tomarse un baño y siete horas de sueño.

Lo mismo podemos advertir en Gustave Flaubert (7 horas de sueño, 6 de trabajo, 5 de lectura), Thomas Mann (7 horas de sueño, 3 para escribir y 3’5 horas de lectura), Mozart (6 horas de sueño, 2+2+4 horas componiendo, 4 de lecciones, 4 de actividad social), Kant (7 horas de sueño, 1 de meditación, 1 de lectura, 4 de clases, 3 de visitas sociales, 3 de lectura), Freud (6 horas de sueño, 1 de desayuno y aseo, 4+6 de pacientes, 1 de paseo por la Ringstrasse de Viena a toda velocidad, 1’5 de cena y jugar a las cartas), Milton (7 horas de sueño, 3 horas de meditación y lectura de la Biblia, 3 horas de dictado –el escritor había perdido la vista con 40 años-, 1 de comida y 4 de paseo, 4 de visitas), Dickens (7 horas de sueño, 2 horas de desayuno y paseo, 5 horas de escritura en completo silencio, 3 horas de paseo, 7 horas de actividad social y cena), Darwin (7 horas de sueño, una hora de paseo y desayuno, 4+2+2 horas de trabajo, 3’5 horas de juego y descanso), Tchaikovsky (8 horas de sueño, una hora de desayuno, 2’5 horas de paseo, 2+2 horas de composición, 4 horas de actividades sociales), Benjamín Franklin (7 horas de sueño, 4+4 horas de trabajo, 3 horas de desayuno y reflexión, 2 horas de lecturas, 4 horas de cena, música y conversación).

¿Pautas comunes en genios tan distintos? La importancia de dormir un número de horas adecuado (frente a esa creencia de que los genios duermen poco y mal), muchas horas de trabajo (la inspiración te tiene que pillar trabajando), paseos y ejercicio en general (endorfinas para el cuerpo y la mente), reflexión, lectura, actividades sociales.

¡Qué diferente de nuestras agendas, que incluyen viajes y tráfico, reuniones, jornadas maratonianas! Y de las 4’5 horas de televisión que ve cada español, de promedio, al día. Con esas horas, los genios hacían buena parte de sus horas.

Mi gratitud a la “clase creativa”, que disfruta con lo que hace, que pone en valor su talento, que aporta de manera ingeniosa e innovadora.

Me gusta mucho la revista Executive Excellence, la publicación que dirige Federico Fernández de Santos con Aldara Barrientos como subdirectora y cuyo Consejo Editorial tengo el honor de compartir con figuras como José Aguilar, José Luis Álvarez, Santiago Álvarez de Mon, Ignacio Bel, Eduardo Bueno, José Manuel Casado, Luis Castejón, Nuria Chinchilla, Javier Fernández Aguado, Luis Huete, María García, Salvador García, Juan Mateo, Antonio Ruiz Va, Daniel Romero-Abreu, Joaquín Garralda, Alfonso Jiménez, Felipe Llano, José Mª Ortiz, Covadonga O’Shea, Julián Peinador, Juan Carlos Pérez Espinosa, Alfonso Sauquet, Marcos Urarte, Mariano Vilallonga y Gustavo Zerbino.

De los 16 poderosos artículos de la edición mensual del pasado jueves, quiero destacar especialmente los siguientes:

“¿Cuánto debería cobrar un futbolista por ser la imagen de una marca comercial?” de Pablo J. López Tenorio (ESIC Business School). ESIC acaba de presentar un Modelo de Valoración de Futbolistas (una herramienta innovadora que aporta Ciencia al Deporte). A diferencia del valor de un futbolista por su traspaso (su valor “mediático”) en este Modelo se pone el énfasis en su valor como prescriptor (valor “objetivo de partida”): nivel de conocimiento del futbolista, imagen percibida por los aficionados y rendimiento deportivo. La notoriedad del jugador y la imagen percibida constituyen el “valor intangible”, que es el 80% del total. El 20% “tangible” es el rendimiento del jugador (Pareto en estado puro). El Modelo ha estimado el valor de 20 jugadores de nuestra Liga: “súper-estrellas” como Critiano Ronaldo (51 M € anuales en contratos publicitarios) o Messi (57 M €), Diego Costa, Bale, Neymar, Iker Casillas… Iker destaca como el jugador como mejor imagen: “respetuoso con el adversario”, “sabe ganar y sabe perder”, “resulta emocionante verle jugar” y “nunca se rinde”. Muy interesante e innovador analizar la marca profesional de estos jugadores. El próximo día 10 de abril ESIC celebra su HOY ES MARKETING con el lema “Los grandes desafíos del management y el marketing. Retos y oportunidades”, en el que presentará este MVF y el sistema MESÍAS de la Marca España.

Mi buen amigo José Manuel Casado escribe sobre “Un trabajo de cine” y nos recuerda que el modelo laboral de ocho horas al día, cinco días a la semana, con el finde libre, ha desaparecido. Cita a Jeremy Rifkin (“El fin del trabajo”) y nos propone un sistema de carreras profesionales cada vez más individualizadas, similar al de las estrellas de cine. ¿Las buenas noticias? “Se recuperará el concepto de emprendimiento y aventura que el trabajo siempre debió suponer”. Excelente artículo. En “Del Capitalismo al Talentismo” ya hablábamos del modelo de estrella de Hollywood, y particularmente prefiero no hablar de “trabajo” (trepalium: instrumento de tortura en el Imperio Romano) sino de “empleo” (pago por uso). Para el Talento (Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado), se trata de una nueva era fascinante, de reinvención de lo humano. Para quienes no han descubierto su talento, no se desarrollan, no se apasionan, no disfrutan con lo que hacen, será un tiempo muy duro, como no puede ser de otra manera.

Intangibles. José Manuel Velasco (presidente de DirCom) nos habla de la Visión desde los Intangibles. El Director de Comunicación como “abogado de las expectativas”, con unas métricas que abordan el presente y el futuro más que el pasado de los resultados del trimestre anterior.

Dos grandes ejemplos de Liderazgo: Vicente Ferrer (por Loreto Rubio, ESADE) y Julio César (por José Medina). Loreto comenta que en lugar del Premio Nóbel de la Paz (o “a más a más”, como dirían en Cataluña) deberían haberle concedido el de Economía. En términos del Informe IBM “Liderar en la Complejidad”, Vicente Ferrer encarna el Liderazgo Creativo, supo reinventar las relaciones con los clientes y creó destreza operativa. Para ello, visualizó el propósito, mostró fortaleza (mental/emocional) y mantuvo su convicción por encima de las dificultades. La profesora Rubio concluye: “Si además de las cualidades descritas, los líderes de nuestras organizaciones imprimen entusiasmo, pasión y humor, como era propio de Ferrer, no me cabe duda de que podremos afrontar grandes y positivas transformaciones, aunque estemos rodeados de complejidad. Porque como decía Vicente: “La historia es un proceso de millones de años en los que la sociedad aspira a convertirse en humanidad”. ¡Gran artículo, Loreto! Te recomiendo el DVD sobre Vicente Ferrer, interpretado por Imanol Arias.

Cayo Julio César (100 - 44 a.C.) es un extraordinario personaje, del que José Medina destaca como general, político, legislador y estadista. Fue indulgente con los defectos ajenos (él era calvo y poco agraciado, mujeriego, desde joven padeció de jaquecas, epilepsia y depresiones). Lástima que la prepotencia le llevara a un final tan trágico.

El último Executive Excellence nos presenta varios casos empresariales interesantes: Correos (por David Muntañola, su Director Comercial y de Marketing), Havas (David Colomer, CEO: “Cuando cliente y emplead@ están contentos, suele suceder por pura simbiosis que el accionista también lo está”), el servicio de restauración de IFEMA (Fermín Lucas, DG, y Ana Oceja, Eurest), CEVA (Marco Galbusera, DG),

Norman Daniels y Mary Saltonstall (catedráticos ambos de Harvard) nos hablan de una sociedad que envejece a un ritmo acelerado: de 4’5 emplead@s por jubilad@ hace 8 años a 2’2 en 2050. Héctor Valdés (especialista en cirugía plástica y reconstructiva), de la estética: “No hay nada tan antiguo como el valor de la belleza”. Juan Liquete (Club de Excelencia en Gestión) de “ver lo que otros no ven”. Anthony Podesta (Grupo Podesta) de la transparencia del lobby. El experto en marketing Juan Carlos Alcaide, de un Plan Nacional de Servicio al Cliente, con cinco pilares: Propiciar la Cultura del Servicio, Mejorar la Experiencia Cliente, Gestionar la Confianza, Mejorar el Sector Servicios (está demasiado atomizado) y Gestionar el Turismo de Calidad. Debemos ser percibidos como un país amable que ofrece calidad y calidez.

Uno de los mejores números de Executive Excellence que recuerdo. Gracias, Federico, Aldara y a todo el equipo; a Pablo, los dos José Manuel (Casado y Velasco), Loreto, Pepe, los dos David (Muntañola y Colomer), Fermín, Ana, Marco, Norman y Mary, Juan, Anthony y Juan Carlos. ¡Grandes aportaciones las vuestras!

Esta mañana, tras una reunión comercial con uno de los gigantes europeos de la energía (gracias a mi compañero Fernando Sobrino, que ayer fue papá de Carmen), Diálogo de Liderazgo en la Academia de PricewaterhouseCoopers con Toni Nadal, coach del gran Rafa Nadal, y Jorge H. Carretero, portavoz de la Real Federación Española de Fútbol. Mi propósito era formularles preguntas a los “forjadores de líderes”, el número uno del tenis mundial y el equipo de leyenda que ha ganado las dos últimas Eurocopas y el último Mundial. Nos ha presentado Carlos Mas, Presidente de PwC (y prologuista de “Mentalidad Ganadora”, el libro que un servidor hizo con Unai Emery, actual entrenador del Sevilla FC). Mi gratitud a Soledad y Elena, de Recursos Humanos de PwC, y a Matías, Elena y Julia de Thinking Heads, que han hecho posible un acto tan especial.

He utilizado para moderar este debate de dos horas (con preguntas directas a Toni Nadal y Jorge Carretero mías y de la audiencia) el modelo de 5+1 E que la Dra. Leonor Gallardo y un servidor empleamos en el libro “Liderazgo en la empresa y en el deporte”, Premio de Ensayo.

Básicamente les he preguntado:

ESTRATEGIA

¿Cómo se planifica una temporada como la de Rafael Nadal? ¿Cambia en algo en función de que sea el número uno vigente o haya sufrido anteriormente una lesión? (TN)
¿Cuáles son las claves de esa planificación? (TN)
¿Cómo se prepara un Mundial como el de este año en Brasil? (JC)
¿Por qué La Roja se ha convertido en un equipo de leyenda? (JC)

EQUIPO

- ¿Hasta qué punto el tenis individual es una "labor de equipo"? ¿Quiénes participan del éxito de Rafa Nadal como tenista? (TN)

- ¿Qué peso juega el compañerismo en los éxitos de La Roja? (JC)

- ¿Qué importancia tiene la generosidad en el deporte y en la vida? (TN, HC)

EMOCIONES

- ¿Cómo se gestionan la euforia y el desánimo en una competición de alto nivel? Ejemplos concretos (TN, JC)

- ¿Realmente el éxito es una cuestión de Inteligencia Emocional? (TN, JC)

EMPEÑO

- Fortaleza mental: ¿Cómo se educa? (TN, JC)

- ¿Cómo se puede seguir disfrutando después de ganar una y otra vez? (TN, JC)

EQUILIBRIO

- A lo largo de la carrera profesional de Rafael Nadal, ¿cómo se equilibran la perseverancia con la flexibilidad? (TN)

- Para La Roja, ¿cómo se explica esta trayectoria ganadora de los últimos 6 años tras décadas de "mala suerte"? (JC)

ÉTICA

- ¿Qué papel juega la ética en el deporte? (TN, JC)

Como ha señalado muy acertadamente Alan Da Silva, socio responsable de las inversiones de India en España y de España en India y buen amigo, el de Nadal y el de La Roja son dos modelos diferentes y complementarios. Toni ha forjado el liderazgo de su sobrino Rafael a base de constancia, fortaleza mental, no creerse nada, esfuerzo inteligente y perseverancia. La selección nacional de fútbol es un equipo de enorme talento al que ha llegado su momento gracias a cambios tácticos y la autoconfianza de sentir que pueden lograrlo. Como denominador común, la constatación de que el éxito no es por casualidad: es cuestión de disciplina (la labor del discípulo), de esfuerzo constante, de sana humildad…. Estoy convencido que l@s 150 profesionales que llenaban la sala del edificio de PwC se han llevado valiosas lecciones para sí mism@s y para l@s suy@s.

Ayer y hoy ha tenido lugar en Valencia la presentación de “Marca Profesional”, el libro de Irene Martínez Porcar que se ha convertido con todo merecimiento en uno de los éxitos editoriales de este 2014. Ayer, en Ricard Camarena (Mercado de Colón), para la comunidad empresarial, con un lleno absoluto. Hoy, en el Fórum de la FNAC con carácter abierto: también lleno, los libros agotados, firma masiva de ejemplares y magníficas críticas de las personas que hemos tenido ocasión de leerlo.

Marca Profesional. Rafael Nadal la tiene; nos sentimos muy orgullos@s de sus éxitos como compatriotas, gracias en buena medida a su entrenador, su tío Toni. La Roja la tiene; millones de personas celebramos sus triunfos en España y en todo el mundo, porque, como Rafa, representa los valores adecuados. Carlos Mas la tiene, y ha conseguido que la organización que lidera, PwC, sea ganadora y admirada. Irene Martínez ha creado y está potenciando un concepto valioso para tod@s.

Ya sabes, querid@ seguidor/a de este blog: O te distingues o te extingues. Más vale que nos lo apliquemos, o nos lamentaremos de nuestra “mala suerte”.

Sábado de comida familiar y cena de niños (siete personas en el Tommy Mel’s de Las Tablas).

En El País, “El DÍA de la mujer imperfecta”, una entrevista a mi buena amiga Ana María Llopis, fundadora de IDEAS4ALL y presidenta de la cadena de supermercados DÍA, la única en el IBEX 35.

“Es enemiga de la perfección porque vive en y del mundo de las ideas. Odia desperdiciarlas y, por eso, después de abandonar su trabajo directivo en Indra para cuidar a su padre, enfermo de Alzheimer, durante seis meses, decidió embarcarse en la tarea de crear su propia empresa: Ideas4all, una red social donde los usuarios pueden hacer propuestas emprendedoras con la esperanza de que algún inversor o empresa las transforme en un buen negocio. La máxima de Ana María Llopis (Sucre, Venezuela, 1950) es que el acierto se consigue después de la experimentación. Para adaptarse al mundo actual hay que probar, equivocarse y volver a probar.

Llopis sabe de lo que habla. Es una de esas pocas mujeres que en España han llegado a lo más alto. Fundadora de Openbank (el primer banco onlinelanzado en España por el Grupo Santander), actualmente es presidenta de la cadena de supermercados DIA; una de las dos únicas mujeres que lidera un consejo de administración de una compañía del Ibex 35. Eso sí, su homóloga, la presidenta de FCC, se apellida Koplowitz.La ejecutiva venezolana también es consejera independiente de Société Générale y de Axa España.

Sabe dar en el clavo. De hecho, DIA ha conseguido cerrar 2013 con unos beneficios de un 32,5% superiores a los del año anterior. En tiempos de crisis, el modelo de supermercado de descuento se ha comido parte de la tarta que antes disfrutaban el resto de formatos comerciales. Y de ahí la capacidad de mirar más allá que le adjudican en la compañía, tiene mucho que ver.

Llopis lleva sentándose en consejos de administración de multinacionales más de quince años. British American Tobacco, ABN Amro y Reckitt-Benckiser son algunas de ellas. Antes fue directiva, su paso por Procter & Gamble, Playtex, Schweppes, Banesto y Banco Santander así lo atestigua.

Desde luego, formación no le falta. Y de inteligencia presume por sí misma sin complejos. Estudió Física y Matemáticas en la estadounidense Maryland University y se graduó con los máximos honores (summa cum laude). Después hizo el doctorado en Ingeniería de Materiales en la Universidad de Berkeley y también recibió la mención cum laude. Toda una empollona o un cerebrito, según se mire, que se creyó el mensaje que le transmitió de pequeña su admirado padre, un médico epidemiólogo encargado de llevar las campañas de vacunación a la selva venezolana: “No hay límites, puedes llegar a donde te propongas”.

Y así lo hizo. Igual que sus cuatro hermanas, una de ellas, Regina, su gemela. Todas ejercen cargos de responsabilidad en las empresas en que trabajan, algunas fundadas por ellas mismas y otras no. Regina es directora general del Grupo AIA, creado con su marido para desarrollar software y aplicaciones informáticas. Elvira ejerce el mismo puesto en la firma de moda Rose Pour les Garçons, también fundada por ella. Jimena es coach y lidera BanLoop & Musarión, especializada en entrenamiento de ejecutivos. Y Patricia es directiva en la multinacional IBM. Todas creyeron que podían y se atrevieron a probar, como les inculcaban sus padres.

Les venía de familia, aunque a Ana María Llopis no le gusta apostarlo todo a la genética. La educación igualitaria que recibió de sus progenitores (ambos profesionales en una época en la que no era corriente y en un país donde tampoco lo era, e innovadores en sus respectivos campos, como suele decir la presidenta no ejecutiva de DIA), le llevó a creer primero y luchar después por la paridad entre hombres y mujeres. De hecho, Llopis es una de las ejecutivas que suele ponerse de ejemplo cuando de romper el techo de cristal de las mujeres en las empresas se trata.

La consejera delegada de Ideas4all cree en las cuotas como mal menor para conseguir la ansiada igualdad en las cúpulas ejecutivas de las empresas. E incluso no le preocupa nada ser considerada “mujer florero” porque tiene muy claro que no lo es. Como partidaria de una selección profesional basada en los méritos, Llopis formó parte del grupo de expertos del que Manuel Conthe (entonces presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores) se sirvió para sacar adelante el Código de Buen Gobierno por el que las empresas cotizadas en Bolsa deben regirse. Y volvió a mostrar su empeño porque las mujeres fuesen consideradas necesarias para la buena administración de las compañías.

En DIA ha impulsado el plan de igualdad de la compañía, en cuya plantilla predominan las mujeres, aunque en su dirección aún queda mucho camino por recorrer, como ella misma reconoce. Algo que no ocurre en la empresa creada por ella misma, donde la ejecutiva se reparte al 50% entre hombres y mujeres.

Ana María Llopis es una mujer cercana y natural, casada y con un hijo, no tiene miedo a equivocarse. Es atrevida, de hecho una de sus frases famosas preferidas es “no hay nada a lo que merezca la pena temer. Solo hay que comprender”, una sentencia de su admirada Marie Curie. Tiene mucho carácter, no es amiga del orden escrupuloso (“mejor rápido y sucio”, suele decir) y sí lo es de la tecnología y la gente joven, de la que gusta rodearse. En su forma de gestionar, Llopis hace gala de buscar consenso y de tener autoridad.

Es una de las dirigentes de las empresas del Ibex que más usa Twitter, donde 13.000 seguidores están al tanto de los 12.000 mensajes de 140 caracteres que ha escrito. En sus tuits abundan su pasión por las buenas ideas y su afición a los dichos de personajes ilustres. Pero también consejos, como aprender a decir “no”. Una buena forma de conseguirlo si a alguno le da apuro, recomienda, es decir que lo vas a pensar, todo el mundo lo entiende y no se siente ofendido. Según confiesa en la red social, se lo enseñó uno de sus antiguos jefes.

Dos de los premios de los que se siente más orgullosa están relacionados con su apoyo al progreso de las mujeres en la empresa y con las nuevas tecnologías. En 2007 recibió el Premio Internacional Women’s Forum, una organización de cuya ejecutiva es miembro hoy. Y el año pasado fue galardonada con el Premio de Internet a la trayectoria profesional, otorgado por la Asociación de Usuarios de Internet (AUI) por primera vez a una mujer.

Amante del arte (otra de las enseñanzas de sus padres), a Llopis le gusta pintar, escribir y leer. Es rápida en su forma de hablar, de pensar y de reaccionar. Y a sus 63 años, le quedan tareas pendientes. Como el libro que se ha prometido escribir en homenaje a su padre. Su objetivo es recuperar las anécdotas y peripecias de este médico que durante una época se convirtió en intermediario entre indígenas y gobernantes en Venezuela para que no desaparezcan con él. Y así hacer gala de otra de sus frases preferidas: “Me gusta convencer con los hechos”.”

Tuve la fortuna de conocer a Ana hace unos 20 años, cuando era la máxima responsable de Open Bank. Desde entonces, he admirado sus sucesivos proyectos empresariales, su filosofía de gestión y de vida y su blog, que es uno de mis favoritos. Mi gratitud hacia ella y hacia las mujeres líderes, con un nuevo modelo, “Human Age”, completamente opuesto a ese taylorismo tan machista.

Esta tarde he ido a ver con Zoe y con mi padre “Capitán América. El soldado de invierno”. Me ha animado a hacerlo la crítica de mi buen amigo Ignacio García de Leániz, profesor de Recursos Humanos de la Universidad de Alcalá de Henares, “Elogio del héroe imperfecto”, este fin de semana en Expansión y en El Mundo.

Ignacio cita el artículo de Montse Mateos (29-IX-2013) “Las empresas ya no necesitan héroes”. En aquel texto se explicaba que los directivos-héroes con poderes extraordinarios están en el olvido. Como muestra, el informe “Nuevos Horizontes: Tendencias de Capital Humano” de Deloitte.

El Capitán América –Steve Rogers, interpretado por Chris Evans- es en esta cinta un combatiente de Shield dedicado a cualquier actividad que le pida la organización. Como “héroe”, demuestra ser una experto en gestión del caos. “Caos en las relaciones, en la verdad y falsedad, y en los mismos proyectos. Y sin embargo, hay que ejecutar esas misiones y alcanzar los objetivos”. Además, el profesor García de Leániz utiliza los roles dentro del equipo de Meredith Belbin para destacar el carácter impulsor de Rogers (productivo, pero poco tolernante), su complementariedad con la “Viuda Negra” (Scarlett Johansson), creativa, y con el resto del equipo.

La palabra “Héroe” proviene del latín “heros” y éste del griego “iros”. Aparece en La Iliada y en La Odisea, cuando se menciona al héroe Laomedonte. En el Crátilo de Platón, Socrates dialoga con Hermógenes y cuenta que el héroe está en la génesis del amor, porque es un semidios (nacido del amor de un mortal con una diosa o de un dios con una mortal). Para Robert Graves, en “Los dioses griegos”, proviene de “Herakles” (Hércules), derivado de Hera.

Una persona es un héroe o una heroína cuando realiza una hazaña extraordinaria. ¿Necesitamos héroes (como el Capitán América) en nuestras empresas? Pues sí y no. Efectivamente, como interpreta Montse Mateos siguiendo el informe de Deloitte, necesitamos generar un sistema vivo con procesos de Calidad Total (desde el Liderazgo, el primer criterio del Modelo EFQM, a los resultados de negocio, el noveno) y adaptarnos constantemente al entorno desde la innovación, el servicio al cliente y el trabajo en equipo. Las empresas ganadoras saben que “la pasión sin sistema es tan peligrosa como el sistema sin pasión” (Tom Peters) y que más allá de las heroicidades puntuales lo importante es que la organización funcione a partir de unos valores compartidos (y de una visión y una misión), de una estrategia y una estructura acorde, de un sistema de información eficaz, de un estilo de liderazgo versátil, de un clima de alto rendimiento y de profesionales capaces y comprometidos.

Por otro lado, cotiza al alza la ilusión, la positividad, el optimismo inteligente (ya sabes, las personas optimistas viven 12 años más que las pesimistas) y el entusiasmo. Entusiasmo, preciosa palabra: “hay un Dios (Zeus) dentro de ti”, que te aporta una energía extra (física, mental, emocional y espiritual). Las personas entusiastas son, en ese sentido, “semi-dioses”, y por tanto se comportan como héroes.

Me ha interesado también de la película la dicotomía entre libertad y seguridad. En esta segunda cinta de “Capitán América”, Hydra (la organización nazi contra la que combate el héroe en la II Guerra Mundial), lejos de desaparecer, se ha infiltrado en Shield y va a justificar la matanza de 20 millones de personas “predispuestas al caos” para asegurar el orden de los 7.000 millones que poblamos el planeta. La seguridad para justificar la pérdida de libertades. El taylorismo siempre ha defendido el orden para quebrar la libertad, en un mundo en el que unos mandan y otros obedecen; el “Human Age”, el humanismo en la empresa, coloca la libertad por encima de todo.

“Aquellos que entregan su libertad por un poco de seguridad temporal no merecen ni la libertad ni la seguridad” (Benjamin Franklin).

Lunes de reuniones en Madrid y de almuerzo entre compañeros.

He estado leyendo el artículo de Héctor G. Barnés sobre “Los pensadores de menos de 30 años” en el confidencial.com

En él se hace eco de un artículo de la revista Pacific Standard que se publicará el próximo jueves. “La mayor parte de prodigios del mundo tienden a congregarse en las ciencias duras y en las artes escénicas”. La pregunta que esta publicación ha hecho a figuras académicas relevantes es quiénes pueden saltar a la fama en 5-10 años. Entre los seleccionados, se ha elegido a la docena que ya imparte clases en las universidades importantes o se han iniciado en el mundo editorial.

Los doce de la fama (futura) son el psicólogo Gus Cooney (discípulo de Dan Gilbert, el autor de Tropezando con la felicidad); la politóloga Carmen Ho (Universidad de Toronto), que analiza los problemas de desnutrición en países subdesarrollados; la también experta en Ciencias Políticas Alisa Holland, que estudia la incacción (la elección por no hacer nada); el estudiante de la Universidad de Chicago Texas Parasher, que ha creado un Modelo de la Humildad Intelectual; el economista de origen mexicano Félix Ruano (fundador de la ONG ChangeFire, que forma parte del Gates Millenium); la escritora Adora Sivtak (autora de la novela “Yang in Disguise”, que desea propiciar un gran cambio en el sistema educativo); el economista Michael Kuhn, crítico con los programas sociales porque no cumplen su función real; el educador Dale J. Stephens, fundador del UnCollege (frente a la homogeneidad del sistema, apoya a quienes deseen formarse fuera del mismo); el afroamericano Johnnie Jones, experto en políticas publicas y alimentación saludable; la psicóloga californiana Kelly Miller (sus análisis pueden marcar la diferencia en las relaciones personales y cómo éstas regulan nuestras emociones); el economista Xu Tan (Universidad de Washington), que aplica las matemáticas financieras, teoría de juegos y microeconomía al empoderamiento de los pueblos; y el psicólogo Jon Freeman, antiguo miembro de una banda de heavy metal, que es un firme defensor de la multidisciplinariedad.

Una docena de mentes brillantes, fascinantes, que ya están haciendo sus aportaciones. Que dentro de diez años (10.000 horas de práctica deliberada) destaquen o no en sus campos depende de los “coaches” que tengan, de sus “representantes”, de su Marca Profesional, de su compromiso… Son pensadores de alto potencial, pero no está el mañana escrito… afortunadamente.

Me ha interesado también mucho el artículo de Javier Lafuente en El País, “Un sueño mundial”, relativo a la eclosión del fútbol femenino. Es éste:

“Nunca antes una plata supo mejor ni un empate tuvo tanto valor. Nunca, en definitiva, el fútbol femenino en España había vivido en tan pocas horas dos alegrías así: la sub-17 fue la primera selección en disputar la final de un Mundial, una cita que va camino de dejar de ser una utopía para la absoluta, a un paso de clasificarse después de empatar (0-0) el sábado con Italia, para Canadá 2015, el mayor hito de su historia.

El punto de inflexión del equipo que dirige Ignacio Quereda, coinciden las internacionales, fue el billete para el Europeo de Suecia del año pasado, el segundo al que acudían, aunque para recordar el anterior hay que remontarse a 1997. El pase, sellado con un gol al límite de la capitana, Verónica Boquete, supuso un chute de confianza del que aún se nutren, como se comprobó contra Italia. Pese a errar Boquete un penalti y el empuje del cuadro azzurro,España no cedió. “Antes, este tipo de partidos se nos acababan escapando; ya no”, asegura la guardameta Ainhoa Tirapu. El “sí se puede”, tan traído en estos días de imposibilidades. “Comprobamos que éramos, que somos en realidad capaces de cualquier cosa; cambiamos la presión por la tensión”, asegura Boquete.

Si aquello supuso una motivación, el pase certificaría un valor en alza, la confirmación del fútbol femenino, el mismo que durante años ha nadado a contracorriente, que, en realidad, sigue penando cada fin de semana con jugadoras tan profesionales sobre el césped como carentes de derechos laborales. Unas limitaciones que, sin embargo, no les impiden codearse con selecciones de países mucho mejor dotados. Según datos de la federación de fútbol, en España 28.154 mujeres cuentan con licencia para jugar al fútbol, por las cerca de 250.000 de Alemania, las 300.000 de Suecia o las 350.000 de Inglaterra, las ligas más potentes, a las que ya han emigrado algunas de las jugadoras, caso de Natalia Pablos, Laura del Río y Keka Vega, Las three amigas del Bristol, inglés. O la misma Boquete, antes emigrante en Estados Unidos, la primera española que disputará unas semifinales de la Liga de Campeones, con el Tyreso, sueco. Una Champions en la que el Barcelona, campeón de Liga, alcanzó los cuartos de final este curso. “Físicamente estamos lejos de Alemania o de Estados Unidos, ellas son casi atletas, pero técnicamente hemos demostrado estar a un nivel bastante alto, compensamos las carencias físicas con un fútbol más de toque”, celebra Tirapu. A falta de cuatro partidos, España aventaja a Italia en seis puntos, aunque ha disputado un encuentro más. Pese a ello, depende de sí misma, ante rivales inferiores, para sellar el billete a Canadá. Siempre a domicilio. La primera parada será el próximo jueves, ante Macedonia; Estonia aguarda el 8 de mayo y con Rumanía y República Checa se cita el 13 y el 17 de septiembre, respectivamente.

Mientras los frutos en la selección absoluta empiezan a aflorar, en las categorías inferiores no hay año prácticamente en el que no den una alegría. La sub-19 fue campeona de Europa en 2000 y plata en 2004 y la sub-17 ha celebrado a las órdenes de Jorge Vilda, un técnico de apenas 32 años, dos oros, una plata y un bronce en Europeos y un bronce y una plata Mundial, la lograda este pasado fin de semana. Aunque este metal siempre tiene un sabor amargo, la conseguida en Costa Rica para muchas sabe a oro. En su primera comparecencia en la final de un Mundial, cayeron ante Japón (2-0), un equipo al que nadie fue capaz de marcar un gol. Una derrota que no hará olvidar la experiencia de jugar ante más de 34.000 espectadores en el Estadio Nacional de San José, en Costa Rica. “Fue inolvidable: escuchar los himnos ante tanta gente, o un momento durante el partido en el que se pusieron a hacer la ola... era increíble”, recuerda Laura Domínguez. “Ahora, los fines de semana, nos seguirán yendo a ver solo los padres de las que juegan”, bromeaba la internacional, de 16 años, que un par atrás aún jugaba en un equipo mixto, hasta el límite de edad permitido, porque aunque en Madrid sí había equipos femeninos, en Alcalá no. Un caso cada vez más excepcional, aunque queda camino por recorrer. “Siempre era la única, era a la que más cuidaban, cuando me llamó la sub-15 aún jugaba con ellos, les daba cierta envidia porque es más complicado que les ocurra”, dice orgullosa esta seguidora del Madrid, cuyo referente, con permiso de Verónica Boquete, a la que casi todas las chicas toman como espejo, de Cristiano Ronaldo, “desde que jugaba en el Manchester”, puntualiza para que no haya dudas. Ahora, tiene entre ceja y ceja subir a Primera con su equipo, el Madrid Club de Fútbol Femenino, al que solo le faltaría el Real al inicio para que el nombre cobrase más empaque. Un sueño para muchas jugadoras, que quisieran ver cómo el equipo blanco abre una división femenina, como la del Barça, el Atlético el Athletic. “Pero no parece que vaya a ser posible”, asume Domínguez entre risas.

Esta última semana las chicas han logrado también otro premio, quizás menos tangible. El apoyo público de jugadores que, con su respaldo, pusieron los focos sobre ellas. Así, internacionales como Llorente, Silva o Mata, entre otros, mandaban sus ánimos a las más pequeñas. Igual que Casillas lo hizo con la absoluta. O el propio Del Bosque, que se prestó a grabar un vídeo con las jugadoras. Una conversación en la que Boquete le recuerda cómo los enfrentamientos con Italia siempre han traído alegrías últimamente, a lo que el seleccionador le responde: “Eso ya es historia, ahora las verdaderas protagonistas sois vosotras”.

Sí, es el momento del fútbol femenino. Cuando uno ve iniciativas como la de la Academia de Tecnificación AR10, con las jugadoras de fútbol entrenando muy profesionalmente las mañanas de los domingos, lo tiene muy claro. Ayer les habló a las jugadoras sobre nutrición y cómo evitar lesiones Ricardo Da Silva, preparador físico de la selección femenina de Azerbaián. Mi agradecimiento a Ana Rossell y a todas las que hacen posible el éxito de un fútbol innovador y de juego limpio.

Jornada importante sobre el Talento. Por la mañana, reunión interna en ManpowerGroup durante tres horas para trabajar junt@s el Ciclo Estratégico del Talento. Me siento muy orgulloso de l@s compañer@s que tengo, personas muy comprometidas con un reto muy ilusionante.

Por la tarde, he estado a partir de las cinco en la MasterClass de Carina Szpilka, ex Consejera Delegada de ING Direct (hasta el pasado octubre) y premio Talento Ejecutivo, instituido por el diario Cinco Días y ManpowerGroup.

La ha presentado nuestro compañero Pablo Urquijo, DG de Experis. Ha comentado su biografía, extraída de su propia web (www.carinaspilzka.es). Carina predica con el ejemplo y en su twitter tiene 19.100 seguidores. Es una convencida de que la verdadera transformación digital llegará cuando cambiemos la forma de gestionar las empresas intentando naranjizar un poco el mundo.

Carina Spilzka ha iniciado su exposición presentando cómo en los últimos 75 años (1937-2012) la esperanza de vida de las personas ha aumentado de 61 a 77 años, en tanto que la de las empresas se ha reducido a la quinta parte, de 75 a 15 años. La clave está en la adaptación, en la pervivencia del más apto. Carina se confiesa “obsesionada por lo humano”, en esta generación conectada que se define por la hiperinformación.

RETHINK. “¿De verdad estamos preparad@s para ello?”, se ha preguntado la ponente. La arrogancia muchas veces es inconsciente. Se trata de repensar cómo organizarnos a partir de un nuevo entorno. Ha compartido con nosotr@s los motivos de l@s profesionales para irse/quedarse en una empresa:

- Encaje cultural (70%)

- Potencial/carrera (65%)

- Equilibrio de vida profesional y personal (65%)

- Compensación (60%)

- Entorno retador (50%)

- Misión de la compañía (40%)

Vivimos en una situación de desempleo y a la vez de muchas posiciones difíciles de cubrir.

En el siglo XIX, la posición era de artesanos y la clave era de aprendizaje. En el XX, de corporaciones y la clave, la formación. En el XXI, dominan las redes y la clave es SoLoMo (Social, Local y de Movilidad). El talento está cambiando de “subir por una escalera” (vertical) a la inteligencia del enjambre (transversal). “¿Cómo nos generamos nuestro propio trabajo?”.

Carina se ha referido a la etimología del Talento. Del griego “tálanton”, las balancillas, los platillos de la balanza. Por tanto, siempre ha estado ligado al valor, al tesoro. Es en la España de 1150 cuando el término se asocia a las dotes intelectuales. Para la premio Talento Ejecutivo, son “las capacidades que tiene una persona de hacer cosas de manera sorprendente, única, diferente”. Como ha dicho Carina, se confunde Talento con Capacidad, con Conocimiento técnico.

Las organizaciones exitosas aplican una fórmula: “Happy people make happy clients… Happy clients make happy business”. Happy, ha aclarado Carina, como Compromiso, el alma de la organización. “Veo pocas empresas con alma”. Clientes que se convierten en fans. “Ser la marca querida, elegida, para los clientes es la clave del éxito”.

¿Cuál es el valor del engagement? Las empresas con personas comprometidas tienen un 160% más de beneficio por acción, un 100% más de retorno sobre activos, un 150% más de crecimiento, un 40% más de rentabilidad y un 78% más de productividad (datos de Deloitte University). “¿Cómo consigues el compromiso de las personas?”, se ha preguntado Carina. “Es una cuestión de LIDERAZGO”.

La ponente ha compartido con nosotr@s siete claves (de la Harvard Business Review, hace tres semanas):

1. Liderazgo Comprometido (walk the talk)

2. Cracks en la función de Recursos Humanos

3. Situaciones bien resueltas

4. No usar excusas: Claridad y Transparencia

5. Confianza

6. Meritocracia y Reconocimiento

7. El engagement es consecuencia, no finalidad (“más allá de futbolines, saber qué se espera de mí, las consecuencias y del reconocimiento)

Carina nos ha hablado de las 5 C del Liderazgo:

- Comunicación

- Cercanía

- Confianza

- Cooperacion

- Cooperación

- Complementariedad

“Tienes que rodearte del mejor talento”. En todo proceso de cambio, las resistencias están en un@ mism@: no sé, no puedo, no quiero.

Conclusión: “El único responsable de ti mismo eres tú mismo”.

Posteriormente, el periodista Alfonso Simón le ha hecho una entrevista ante tod@s nosotr@s. Carina es desde hace un mes VP de Unicef. “Todo el mundo está obligado a reinventarse”. Hay mucho recorrido por hacer. Carina nos ha hablado en esta entrevista de líderes inspiradores (que ella echa a faltar), de poner auténticamente al cliente por delante, de la tecnología liberadora de talento, del alma (“todas las personas tienen la capacidad de prosperar en su vida”), del fracaso (“la relación con el fracaso es personal de cada uno”).

Calidad Directiva y Talento. Como ejemplo (contraejemplo, en realidad), el penoso partido del Real Madrid. No ha caído eliminado en cuartos de puro milagro, gracias a Iker Casillas. El eterno problema del club, la soberbia (creer que la eliminatoria está decidido, cuando jugaba la vuelta en Alemania). Falta de planteamiento, de espíritu de equipo… Lamentable. Será un error si se aprende de ello; y un fracaso si continúa en el mismo despropósito, de una actitud relajada y arrogante.

Mi gratitud a Carina, a Montse y a su equipo de marketing, al director de Cinco Días y a los asistentes del Foro.

Hoy, entre Madrid y Barcelona. Por la mañana, reuniones internas estratégicas. Ave a la Ciudad Condal a la hora de comer, y por la tarde reunión con una empresa cliente para iniciar Coaching con la Alta Dirección.

He estado leyendo el artículo de Javier Villalba, “Cinco causas de la pérdida de talento” de www.contunegocio.es Es el siguiente:

“Cinco causas de la pérdida de talento : Al igual que el agua que se derrama, es obvio que la marcha de profesionales representa un gran derroche que descapitaliza la empresa, por lo que preguntarse sobre las causas de la excesiva rotación externa de empleados no es un ejercicio retórico, sino más bien una necesidad de cualquier administración responsable, ya que la fuga de profesionales suele conllevar una importante pérdida de activos para una empresa.

BAJA CALIDAD DIRECTIVA

Si hubiera que señalar la primera causa de pérdida de talento, la principal sería la baja o mala calidad directiva. En efecto, los malos jefes son una de las razones que con mayor frecuencia se aducen como motivo para cambiar de empresa; y ello tiene una razón de ser. El oficio de dirigir personas tiene que enfocarse en fijar el punto de mira para trazar un rumbo en el que confluyan intereses de empresa y de trabajadores que comparten un mismo fin; una convergencia que, de no producirse, ocasiona desalineamiento.

En efecto, los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinterés; los jefes incompetentes hacen germinar la frustración y cosechan rechazo; los jefes tóxicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusión, provocan desvinculación y esquilman las razones del compromiso. En dicho sentido defraudan, crean insatisfacción e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas.

Por el contrario, los directivos ejemplares aciertan a transformar la causa común en un motivo que merece la pena abrazar.

Complacencia y conformismo son dos actitudes que conjugan mal con profesionalidad, cualidad que armoniza con atributos tales como implicación, inquietud e inconformismo que perfilan al trabajador como un sujeto aspiracional que alberga expectativas de crecimiento. Esto es, incrementar sus competencias, poder influir en su trabajo para mejorar el resultado de su actividad, demostrarse que es capaz de desarrollar su potencial y sentirse apto para obtener mejores frutos como consecuencia de su progresiva madurez profesional y de su consiguiente evolución contributiva.

INVOLUCIÓN PROFESIONAL

Sentirse frenado se traduce en una percepción de involución que invita a buscar nuevas opciones que permitan crecer como profesional, un proyecto personal que marida mal con la falta de oportunidades; un escenario del que se despreocupan los malos jefes.

Ciertas políticas de reducción de gastos que inciden en la regresión de activos, tales como el progreso competencial, el desarrollo del conocimiento, la innovación, el freno tecnológico, la proporcionalidad de medios o las condiciones laborales son medidas delicadas que conviene calibrar detenidamente cuando hay que limitar inversiones, porque impactan lesivamente en el factor humano y quizá haya otros capítulos reductibles cuya limitación de gastos se comprenda mejor.

Obviamente la pérdida de estatus profesional ocasiona quiebras de fidelidad. Hay casos en los que un profesional es colocado, por política de compañía, por encima de otro, una razón poderosa para cambiar cuando los motivos son diversos y manifiestamente ajenos al desempeño de quien ha sido ‘saltado’ por quien todavía no ha demostrado merecerlo. Casos frecuentes en procesos de absorciones o fusiones, pero no exclusivos de tales situaciones.

Un aspecto que hay que tener en cuenta es el advenimiento de nuevos directivos a un proyecto de empresa consolidado, pues no será extraño que el recién llegado introduzca cambios –acertados o erróneos– que pueden conllevar un descenso del compromiso, al menos en los directamente afectados, pero posiblemente también en otros que perciben en ello una manera de hacer que les podría salpicar.

Si el bajo rendimiento es una causa justificada, la pérdida de confianza sustentada en motivos inespecíficos es un argumento débil para degradar a un profesional que aporta buenos resultados o resultados conformes, siendo esta última una razón de peso para plantearse un cambio de empresa.

OFERTAS INESPERADAS

Algunos profesionales, cuyo trabajo destaca entre sus homólogos del sector, pueden encontrarse en la tesitura de recibir una oferta inesperada de empleo que representa una promoción profesional más rápida, pues nadie se cambia voluntariamente de empresa para retroceder, y es evidente que contar con una oportunidad de mejorar es una ocasión que, cuando menos, merece la pena valorar.

Como hay trabajadores invisibles y visibles, un empleador tiene que ser consciente de que la dinámica entre profesionales y empresas es una relación de confianza y fidelidad no exenta de tentaciones y amenazas, pues la reputación del profesional es una fuente de recepción de propuestas de empleo que le pueden animar al cambio de empresa, incluso en aquellos casos en los que el trabajador no se lo hubiera planteado. Un riesgo que hay que gestionar, porque no solo las contraprestaciones materiales conforman la clase de fijación que tiene la propiedad de sujetar el compromiso de los profesionales.

Contar con la protección de una propuesta de valor interna competitiva y diferencial es una buena medida ante la amenaza de la pérdida de talento irrepetible, por mucho que pueda ser sustituido.

PÉRDIDA DE ILUSIÓN

Razones extremas que sobradamente justifican cambiar de empresa son los casos de malos tratos en el trabajo, el acoso laboral y el desgaste profesional ocasionado por jornadas interminables, exigencias desproporcionadas y sobrecarga excesiva. Sin llegar a tanto, la desilusión y la falta de razones para proseguir son también motivos de abandono que se agrupan bajo el epígrafe desmotivación, un sentimiento que nos desfonda. Nuevamente nos encontramos ante el papel crucial que juegan mandos y directivos, quienes tienen la responsabilidad de no hurtar la ilusión y el deber de no cercenar una colección de motivos que llamamos motivación, un impulso irrefrenable que nos permite operar a óptimas revoluciones.

Tomar en consideración a las personas, mantenerlas debidamente informadas, procurarlas ocasiones de avanzar, estimular su iniciativa, desarrollar su potencial, proponerlas retos, reconocer sus méritos personales, darles visibilidad interna y externa, crear vínculos consistentes, coordinar sus actuaciones, aportar criterios fundados, fijar metas, planificar el suceder, hacer predecible en cierto modo el futuro son, entre otros, ingredientes necesarios para conseguir el efecto de vincular. La incompetencia, la falta de criterio, los bandazos, la sorpresa, la insustancialidad son elementos perturbadores del compromiso que provocan desvinculación.

CAMBIOS SOCIALES

“Malestar y bienestar” correlacionan directamente con el par “rotación y retención”. Quejas, desacuerdos, riñas entre compañeros, silencios, inquietud general, demandas o reivindicaciones, el afloramiento de espacios de rumorología… enrarecimiento y falta de espontaneidad se perciben evidenciando que algo está sucediendo.

Sabemos que un mal ambiente nos urge a cambiar de escenario, lo que explica la importancia que tiene gestionar el clima de la empresa para avanzar posiciones en esa pendiente que media entre los estratos nocivos y saludables. Si una rotación muy baja es un signo a determinar, la alta rotación es un claro indicador de malestar.

Que la sociedad sigue evolucionando es un hecho, por lo que alinear las políticas de retención del talento con las tendencias sociales emergentes cada día que transcurra será más imperativo para protegerse de la descapitalización que ocasiona la pérdida de trabajadores irrepetibles.”

Gracias, Javier, por un relato tan esclarecedor. Efectivamente, se trata de cinco grandes causas de la pérdida de talento. Estando absolutamente de acuerdo con el autor, me gustaría añadir algunas puntualizaciones.

La gran causa de la pérdida de talento (de la rotación no deseada, más concretamente) es la (baja) calidad directiva. Como escribe Javier Villalba, “los jefes mediocres producen escenarios anodinos”, cuando no tóxicos. Como nos enseñaron Daniel Goleman y Nuria Chinchilla (para el caso español), el 70% de los profesionales abandona la compañía por una mala relación con su jefe.

La baja calidad directiva produce básicamente un clima laboral de bajo rendimiento, por asfixiante (exceso de control, falta de reto y de reconocimiento, emociones negativas). La responsabilidad de quien dirige un equipo en el clima es, como puedes imaginar, de más del 70%. Es lo que el autor del artículo denomina “pérdida de ilusión”.

En términos de contexto, la mala calidad directiva también afecta a la cultura (involución en lugar de evolución) y a la falta de adaptación a los nuevos tiempos (lo que Javier llama “cambios sociales”, que no son los cambios en sí, sino la falta de respuesta a los mismos).

Y por último, cuando la cultura corporativa no es la deseada, el clima es anodino o incluso asfixiante y el/la profesional no se siente suficientemente compensad@, surgen ofertas (aparentemente “inesperadas”) que se aceptan. Como ha demostrado Bárbara Fredrickson (Positividad) siguiendo a John Gottman, cuando el talento recibe al menos tres emociones positivas por cada emoción negativa, hace caso omiso a esas ofertas.

Por tanto, la gran causa de la pérdida de talento es la falta de Liderazgo. Puro y simple.

El talento se pierde por fuga de profesionales, pero también por “absentismo emocional” o “despido interior”. Como el talento es capacidad por compromiso en el contexto adecuado, si el contexto es de menor calidad (cultura corporativa, clima laboral, compensación y cooperación), el compromiso (engagement) disminuye aunque los profesionales se “queden” en la empresa. El cuerpo va a trabajar, pero el corazón y la cabeza mayormente se quedan en casa.

Mi gratitud a Javier, por hacernos pensar sobre el tema, a José Ángel, Raúl y Jaime por las reuniones de hoy.

Día y medio de esta semana en Barcelona, con un tiempo realmente primaveral, trabajando con tres clientes de ManpowerGroup de los más variados sectores (una organización a cargo de uno de los principales símbolos de la ciudad, una tecnológica y una de las principales entidades financieras), con un denominador común: ES EL MOMENTO DEL TALENTO. Pero no de la “guerra por el talento”, como aquélla que se promulgó en 1997, sino del talento que debe crecer (ya sabes, el talento que no se aprecia, se deprecia). Es el momento de crecer, del desarrollo, más allá de la formación convencional. Es el momento (realmente lo es) de la formación de alto impacto, que combina lo presencial –la excepción paretiana- con la virtualidad a través de un aprovechamiento tecnológico de la tecnología. Es el momento del desarrollo personalizado entre responsables de los equipos y sus colaboradores/as con una valoración efectiva (fortalezas, oportunidades de mejora, plan de acción). Y por supuesto es el momento del desarrollo del liderazgo en la alta dirección, mediante el coaching estratégico. El ejemplo hace al/a la líder y por ello los profesionales directivos de mayor responsabilidad han de demostrar su apuesta por el talento predicando con el mismo. Un/a líder sin coach es como un/a deportista autodidacta; en consecuencia, si no entrena su liderazgo con efectividad y eficiencia, involuntariamente lo está perdiendo. O progresas o regresas.

Anoche tuve la oportunidad de disfrutar del partido de Champions League entre el Atlético de Madrid y el FC Barcelona en una cafetería-restaurante de la calle Bailén, aquí en la Ciudad Condal. Un partidazo de los que hacen afición. Y me sirvió, por supuesto, para analizar el papel de los entrenadores (de los líderes-coaches, diríamos en el mundo de la empresa) en el rendimiento de sus equipos. ¡Con qué intensidad jugaron los colchoneros, en principio un equipo de menor valor que su rival (y, por tanto, a priori de menor talento) pero que desde el compromiso marcó la diferencia! A las semifinales del torneo más prestigioso del fútbol europeo llegan equipos con enormes entrenadores: Simeone, Guardiola, Mourinho (nos guste más o menos su estilo, no podemos discutir sus logros) y… casi Jurgen Klopp, si no lo hubiera evitado San Iker Casillas. Ayer me decía una directiva de las mejores de su sector que su madre, ante las evidencias de falta de calidad de servicio, le dice que cada vez valora más la buena selección de talento. Un servidor opina lo mismo respecto a los entrenadores en el deporte y l@s líderes-coaches en las organizaciones: cada vez marcan más la diferencia.

Como consecuencia de esta reflexión de Champions, éste es mi modesto

Decálogo de los grandes entrenadores (líderes-coaches):

- Contagian con su actitud. No se permiten el lujo de ir de tristes por la vida (es el poder de las “neuronas espejo”).

- La estrategia son los principios y sobre todo la implantación. De las ideas (brillantes) a la acción. Con ellos hay transformación. “Como en muchas batallas de la historia, a veces no gana el mejor, sino el más convencido de su estrategia”, ha declarado Diego Simeone en rueda de prensa.

- Generan un clima tónico, no tóxico. No se lamentan, no justifican. Se centran en lo que se puede hacer (la capacidad será mayor o menor, pero el compromiso es máximo).

- Son minuciosos con los detalles. No se permiten la arrogancia y la soberbia, ni por supuesto el desánimo.

- El sistema está por encima de un jugador individual. El Atlético de Madrid, sin su goleador Diego Costa, jugó con una intensidad impresionante. Es el equipo, no una persona concreta.

- Pasión y sistema. Equipos con una intensidad, que saben a lo que juego, que no negocian con su modelo, que ponen el foco en los resultados a través de sus valores.

- Comunican de forma clara, sin excusas, con absoluta transparencia. Comunican pasión (entusiasmo) y a la vez serenidad (aprender de los errores para no volver a repetirlo). Autoridad moral a través de una buena comunicación.

- Para ellos el trabajo es esfuerzo desde el disfrute. Les encanta lo que hacen y se les nota.

- Son ecuánimes en sus decisiones, porque las meditan y las explican adecuadamente. Son muy conscientes de que la percepción (de su gente, su motivación) es la realidad.

- Consiguen que “juegue” toda la organización. Es admirable cómo Simeone y Guardiola lograron ayer que sus aficiones, que llenaban el estadio, apoyaran al equipo hacia la victoria.

Es digno de estudio –y muy aplicable a la gestión de las organizaciones- cómo Diego Simeone ha logrado “secar” una vez más a un genio del fútbol como Leo Messi, que suele marcar la diferencia. Toda una lección de estrategia y ejecución.

Mi gratitud a l@s líderes-coaches, que consiguen lo mejor de sus equipos. Como nos decía ayer Xavier, una dirección a la altura del reto y de la misión, que son impresionantes.

Fin de semana en Asturias, en los últimos coletazos del Programa de Coaching Ejecutivo del Club Asturiano de la Calidad. La primavera es muy especial en este paraíso.

He estado leyendo el estudio de MRG (Management Research Group) titulado “¿Qué caracteriza a los líderes europeos de alto potencial?” (What Characterises High-Potential Leaders?). Se trata de una investigación muy interesante, que analiza a 595 profesionales considerados de alto potencial frente a 4.642 personas cuyas evaluaciones son menores, utilizan un instrumento, el LEA (Leadership Effectiveness Analysis), con 22 competencias de Liderazgo. Para un servidor, LEA es una de las mejores herramientas de Diagnóstico de Liderazgo del planeta, muy útil tanto en “mapas de talento” como a la hora de avanzar en el Coaching Estratégico.

L@s directiv@s europe@s de alto potencial puntúan significativamente más alto en siete cualidades (que podemos llamar, “los siete magníficos”):

- Visión estratégica y planificación del futuro

- Voluntad de asumir responsabilidades y deseo de influir en otras personas

- Comodidad ante los cambios, la velocidad y la innovación

- Capacidad para generar energía y entusiasmo en otr@s

- Espíritu de superación ante los objetivos retadores

- Deseo de desafiar el status quo y la percepción de las personas con autoridad

- Capacidad para convencer y persuadir a l@s demás

Sin duda, se trata de sentido común, pero no es común que tengamos estas cualidades en alto grado. Por eso, el talento (y el liderazgo como un tipo de talento) son escasos.

La investigación puntera de MRG también nos revela que l@s profesionales de alto potencial son percibidos hasta seis veces (600%) como “personas que aprender rápido”. En más de cinco veces, son más efectiv@s como directiv@s. En más de cuatro veces, son mejores pensadores/as y contribuyen más al equipo. En más del triple, ven las cosas en perspectiva, generan entusiasmo, muestran serenidad, logran que las cosas ocurran, desarrollan a las personas. En más del doble practican la escucha atenta y más del 150% se muestran sensibles a los sentimientos de otras personas (empatía).

En definitiva, como el liderazgo es marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía, l@s profesionales de mayor potencial son mejores estrategas (en la visión y en la planificación) y más conceptuales (ver las cosas con perspectiva); son más emocionalmente inteligentes (contribuyen al equipo, muestran autosuperación, son más empátic@s y seren@s); inspiran desde el entusiasmo, el optimismo y la felicidad.

Desde el diagnóstico, la mejora. A través del coaching ejecutivo, por supuesto.

Mi gratitud a Araceli, que me pasó el estudio. Y a l@s líderes estratégic@s, que está comprobado que son 10 veces más efectiv@s que el resto de l@s directiv@s.

Ayer, en Oviedo, muy a ver “Inevitable”, película hispano-argentina de Jorge Algora, premiada en festivales. Grandes interpretaciones de Federico Luppi, Darío Grandinetti, Mabel Rivera, Carolina Peleritti y Antonella Costa. Sinopsis: “Fabián (Darío Grandinetti), trabaja como ejecutivo en un banco. Tras la muerte de un compañero de trabajo, entra en crisis. Mariela (Carolina Peleritti), su mujer, es psicóloga y tiene como paciente a Olga (Mabel Rivera), una mujer amargada que trata de volcar su frustración sobre la terapeuta. Fabián conoce a un famoso escritor ciego (Federico Luppi), que intenta ayudarle. Guiado por sus consejos, Fabián fuerza una relación con Alicia (Antonella Costa), una jovenescultora, a la que ve como su amor inevitable...”

Nerea Madrazo, entrevistó al director y guionista de la cinta para LGEcine.org. Y escribió lo siguiente: “Acaba la proyección. Salgo de la sala con un nudo en el estómago. Tenía unas preguntas preparadas, pero ya no sé ni por dónde empezar. Estoy pensando en ello cuando organización me avisa que puedo entrevistar a Jorge Algora. Tengo que prevenirle, su película me ha dejado “tocada”.

Primero, felicidades por la película. Yo he salido de la proyección… no sabría definirlo, ha sido intenso. ¿Cómo viviste tú el proceso de creación del guion?

Yo siempre trato que mis películas tengan ese punto final que dé la vuelta a la historia. Hay otro tema que tengo muy presente, la violencia de género. Intento que las espectadoras vean que eso es algo que aparece, que no te esperas. Hay que estar alerta, porque hay síntomas.

No se puede obviar los toques de comedia que hay en la película.

Yo creo que es ironía. El tipo acaba convirtiéndose en algo que nos produce gracia, casi por vergüenza.

Es que es hasta dramático lo ridículo que llega a ser.

Claro, es indigno. Pasa tantas veces… el tipo que en otros frentes se emborracha… He buscado otro frente. Que no sea algo gastado. Lo que más me interesa de esta película es el proceso de degradación. Creo que el hombre masculino se convierte en un tipo absolutamente degradado, porque tiene una imbecilidad encima que no es capaz de llevar bien.

O sea, ¡que es una reflexión sobre el propio género, el género masculino!

Yo creo que sí. Hay el tipo que intelectualiza, el que supera el nivel carnal y sexual y se controla y sabe medirse. Pero hay mucho elemento masculino que no sabe controlarse y eso les lleva al disparate. Todo dentro de unos márgenes está bien, pero si no tienes vías de escape, eso es una olla a presión. Esta olla a presión la planteo al principio de la película, donde el único síntoma es la hija del matrimonio que se comunica a gritos. Ellos son perfectos, ella es un cielo, aunque quizás no demasiado pasional. Se trata de romper eso: ¿cómo no te has dado cuenta de lo que tienes delante?

¿Hasta qué punto crees que el talento de los actores [muy alto] te ha ayudado a contar esta historia?

Me ha permitido dejar que la película respire, que tenga sus tiempos. Su interpretación tenía tantos matices que no quería cargarme la credibilidad que tienen. Quitando la desquiciada de Mabel [risas] que es un torbellino. Son como unos violines perfectos.

Y a la interpretación la acompaña un sonido que destaca por ser realista, limpio. De hecho está nominado a los premios Mestre Mateo.

Yo quería que fuéramos muy conscientes del lugar donde se produce la historia. Señalar la superficialidad, la máscara. Para que quedara claro debía subrayarlo con el sonido. Además, la película entra con una banda sonora impresionante. Contrapone la pasión, la emoción a la vida real. Hay otro tema. Los lugares. No sabemos dónde están. Los dejas en suspenso, como si fueran el subconsciente; los otros, la realidad. Es el mundo frío de Fabián, ordenado. El parque ya es aire. El barrio de ella, auténtico.

Volviendo a las nominaciones a los premios Mestre Mateo [sábado 12 de abril de 2014]. Tenéis seis: mejor sonido, mejor banda sonora, mejor largometraje, mejor actor de reparto, mejor actriz de reparto y mejor montaje. Si sólo pudieses ganar una, ¿cuál te gustaría que fuese?

El de la banda sonora. Berrogüetto es uno de los mejores grupos gallegos, que además, se acaban de deshacer. Era la primera banda sonora que han hecho. Por el trabajo que han hecho.

Y en el plano realista, ¿cuál crees que vas a ganar?

Es que es Galicia. Yo creo que Mabel Rivera [mejor actriz de reparto] y mejor banda sonora. Y quizás el premio al mejor montaje. Es que los premios de las academias son algo muy particular.

A veces ya se les ve venir.

Luego te sorprenden. En El niño de barro (2007) me llevé nueve en estos mismos premios, siendo una película rodada en Argentina. Me lo llevé todo [Risas]. Pero fue una sorpresa, no me lo esperaba. Cuando de pronto le dieron maquillaje… ya es que me lo llevé todo [más risas].

La película tiene un guión muy sólido sobre el amor verdadero, sobre hasta qué punto puede el destino jugar con nosotr@s, sobre la inevitabilidad, en definitiva, en un mundo caótico.

Mi gratitud por esta inesperada película, al director, los actores y actrices y los profesionales que han hecho posible lo Inevitable.

Domingo de Ramos especialmente primaveral. Por la mañana he estado viendo el partido entre el Deportivo de La Coruña y el Recreativo de Huelva (2-0; el Dépor, más cerca de Primera) y comida con mis padres en su casa. Por la tarde, viaje a Almagro. Tenemos la reunión trimestral de Directores Generales de ManpowerGroup, durante el lunes y martes, en los Ojos del Guadiana.

He estado leyendo “Cómo fracasar en casi todo y aún así triunfar. Algo así como la historia de mi vida” de Scott Adams. El creador de Dilbert, una de las viñetas más populares del mundo (la más popular en el entorno empresarial) no ha escrito un libro de consejos. Como él mismo dice, “Si aceptas consejos de un humorista es probable que no termines bien. Primero porque nunca sabes cuándo está bromeando y cuándo habla en serio”. Además, porque es un extraño (“nunca confíes en un extraño”). Y porque no se considera un experto en nada (“Ni siquiera en mi propio trabajo. A veces me extraño de que me sigan pagando por hacer lo que hago”).

Se trata de una biografía peculiar, que el autor dedica “a los buscadores”. Y va, según el propio autor, de:

1. Las metas son para perdedores.

2. Su mente no es mágica. Es un ordenador húmedo que se puede programar.

3. El valor más importante que hay que medir es su energía personal.

4. Toda habilidad nueva que domine duplica sus posibilidades de éxito.

5. La felicidad es la salud más la libertad.

6. La suerte se puede gestionar, más o menos.

7. Conquiste su timidez siendo un magnífico impostor (en el buen sentido).

8. La buena forma física es la palanca que mueve el mundo.

9. La simplicidad convierte lo ordinario en sorprendente.

Scott Adams nos cuenta que en la primavera de 2005 su doctor le diagnosticó cierto trastorno mental, que su madre pasó algún tiempo en el manicomio; nos habla de sus fracasos, pequeños y grandes (pero aclara: “El fracaso siempre me aporta algo valioso. No lo dejo en paz hasta que extraigo ese valor. Llevo muchísimo tiempo aprovechándome de mis fracasos. Mi carrera como dibujante, por ejemplo, es el resultado directo de mi fracaso en el entorno empresarial”).

Adams considera que “la pasión es una tontería”, que no se puede conceder crédito (como le enseñó su jefe cuando estaba en banca) a quien se deja guiar por la pasión (y por ejemplo, monta una tienda de material deportivo porque le gusta el deporte). La pasión puede estar sobrevalorada, y en realidad lo que se necesita es la energía personal.

También nos habla de su vocación (de niño le encantaban las tiras de Snoopy), de que más allá de las metas lo importante es el sistema (para alcanzarlas), de que escribe un blog porque le da energía, de que una combinación (especial) de habilidades mediocres te puede hacer especialmente valios@...

Su fórmula de la felicidad es:

- Come equilibradamente

- Haz ejercicio

- Duerme lo suficiente

- Imagina un futuro increíble

- Intenta tener una agenda flexible

- Haz cosas en las que puedas ir mejorando

- Ayuda a los demás (si ya te has ayudado a ti mism@)

- Basa las decisiones cotidianas en la rutina

Se trata de un libro curioso, en el que la felicidad es la meta última de la vida y que nos anima a tomar el fracaso (en realidad, el error) como un amigo, como fuente de aprendizaje.

Mi gratitud a Scott Adams, un tipo práctico.

Hoy lunes y mañana martes nos reunimos el SLT (Equipo de Liderazgo Estratégico), a modo de Comité de Dirección, en el Molino de Zuacorta (Ciudad Real) en los Ojos del Guadiana.

Anoche llegamos a Almagro, una localidad que históricamente ha estado vinculada a la Orden de Calatrava y que posee una enorme tradición teatral. Hablaba de ella en mi libro “En un lugar del Talento”, tercera parte de “La sensación de fluidez”. Al vincular El Quijote al Talento, era ineludible el referirme a Almagro, a su plaza mayor, a su corral de comedias y al restaurante El Corregidor, un templo gastronómico de La Mancha.

Estar en los Ojos del Guadiana es una preciosa metáfora sobre la necesidad de un equipo directivo de reflexionar estratégicamente (algo que en ManpowerGroup realizamos cada trimestre, para compartir aprendizaje y experiencia y elaborar un plan de acción conjunto).

Los Ojos del Guadiana están en el municipio de Villarrubia de los Ojos, y es donde se considera que nace el río Guadiana. Es una especie de río subterráneo (en cierto tramo), por las fisuras en la roca subterránea, que hace que el agua pueda circular por un sistema acuífero, para posteriormente emerger de nuevo. “Ser como el Guadiana” significa desaparecer y reaparecer de improviso.

La palabra "ojos" procede del árabe y significa tanto “ojo” como “fuente” o “manantial”.

Esta tarde hemos hecho un precioso recorrido por Las Tablas de Daimiel.

Se considera que los Ojos del Guadiana dejaron de manar en 1984. En 1990 se dictaminó judicialmente que los terrenos de los Ojos estaban secos, podían ser privatizables y cultivables y que se trataba de un error histórico el hecho de asignarle el nacimiento de uno de los grandes ríos de la Península. La Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha recurrió la sentencia. Muy pronto las turberas que se habían formado a lo largo de unos diez mil años entraron en un proceso de combustión que se extendió hasta el invierno de 2010 provocando la desaparición de especies animales y vegetales, la contaminación del entorno y algunos accidentes humanos. El estado de conservación era pésimo, continuándose con los cultivos y con la falta de agua debida a la denominada sobreexplotación del acuífero 23 (de un tamaño similar a toda la Comunidad Autónoma de Cantabria). De hecho, cuando escribí “En un lugar del Talento”, hace una década, daba tristeza transitar por aquí.

Pero la naturaleza es sabia y el invierno de 2009-2010 fue uno de los más lluviosos que se recuerdan (500 litros por metro cuadrado). El nivel freático del acuífero se elevó de 35,6 a 22,8 metros. La acumulación de agua en el subsuelo provocó la extinción de los incendios de turberas que se extendían desde "Los Ojos" hasta el Parque Nacional de las Tablas de Daimiel. El río Azuera, afluente del Guadiana, volvió a correr por primera vez desde 1996, haciendo llegar agua hasta el molino de Griñón (ya destruido). Unos días más tarde, empezó a elevarse el nivel del agua en las Tablas lo que provocó un reculaje fluyendo hacia atrás, sobrepasando el molino de Griñón y fundiéndose con las aguas del Azuera, volviendo a crear un río único por primera vez desde que los ríos se secaron por los embalses en cotas más altas. Todo un milagro natural.

En el año 2012 se observó un aumento de los niveles freáticos en el acuífero 23, lo que hizo que las aguas subterráneas se situaran en el mes de Abril de este año a 9,05 metros de la superficie. Comenzaron los primeros afloramientos de agua en zonas cercanas a los Ojos del Guadiana como el Molino de Zuacorta (donde hemos estado reunidos), Suertes del Concejo y El Rincón.

Mi enhorabuena a los magníficos profesionales de Ecodestinos (www.ecodestinos.es), que nos han enseñado la flora y fauna de Las Tablas de Daimiel con la pasión y el entusiasmo propios del talento de verdad. El paseo andando (unos 2’5 kilómetros) por el interior del humedal desde la isla del Pan y el recorrido por la zona de protección en 4x4 son inolvidables (pienso volver con Zoe por estas bellas y verdes tierras de La Mancha).

Y mi gratitud a Sonsoles, perfecta anfitriona, y a tod@s l@s compañer@s del SLT.

Excelente la reunión estratégica que hemos celebrado la Dirección de ManpowerGroup en los Ojos del Guadiana. Mi agradecimiento a nuestra anfitriona, Sonsoles; a la organizadora, Zulima; y a tod@s mis compañer@s.

Ya en Madrid esta tarde, he estado leyendo “VICENTE. Biografía autorizada”, de cinco periodistas deportivos: Javier Amaro, José Félix Díaz, Miguel Ángel Díaz, Miguel Ángel Lara y Raúl Valera. Un compendio de 300 páginas sobre la vida del seleccionador de La Roja, con prólogo de Iker Casillas (que reconoce que Del Bosque es la persona que le hizo campeón de Europa y del Mundo y quien le bajó a los infiernos como futbolista y como persona).

De la vida y obra de Vicente, podemos quedarnos con que nació en Salamanca el 23 de diciembre de 1950, que de niño trabajaba su precisión en el disparo con una portería dibujada con tiza, que es fan del programa “Cifras y letras” y de la serie “El secreto de Puente Viejo”, que admira a Miguel Induráin, desde hace 35 años hace la misma quiniela, le encanta hacer magia con las cartas, le gusta viajar a Salamanca y a Marbella, hizo la mili en Alcalá de Henares, juga bien al pádel y al futbolín, suele veranear en Cabrerizos, utiliza palabras típicas salmantinas, usa bigote desde 1974 (por petición de su esposa, Trini), su cantante preferido es Serrat, es un maniático del orden, sus platos favoritos son la menestra y los huevos fritos, piensa que “todo lo que sucede conviene”, uno de sus libros favoritos es “El Conde Lucanor”, usa colirio antes de las entrevistas, no fuma (solo algún puro, de vez en cuando), recita la lista de convocados de memoria, su jugador ideal sería una combinación de Pirri, Velázquez y Grosso, es fan de los crucigramas, llama al embutido “el marisco salmantino”, aficionado al ciclismo y al tenis, opina que “el fútbol suele castigar a los que se creen muy buenos”, utiliza asiduamente la palabra “majo”, jugó de 1961 a 1984 (441 partidos como profesional, 11 temporadas en el Real Madrid),18 veces internacional (capitán en dos ocasiones), empezó a estudiar para entrenador a los 27 años, tiene todos sus apuntes como coach, ganó dos Ligas (2001 y 2003) y dos Champions (2000 y 2002) con el equipo blanco, le dijo a los jugadores antes de la final del Mundial 2010: “Son un ejemplo para los niños, no lo olviden”, Don Santiago Bernabéu dijo de él: “Gran jugador, pero mucho mejor persona”, mejor seleccionador del mundo en 2009, 2010, 2012 y 2013.

Guardo muy buenos recuerdos personales de Vicente del Bosque, especialmente en alguna presentación en el Hotel Miguel Ángel organizada por la agencia EFE y sobre todo en el “Hoy es Marketing” del año pasado, en el que tuve el honor de liderar la mesa redonda con él y con Rosa García, presidenta de Siemens (2.500 asistentes).

Sobre el libro, es un compendio muy completo. A un servidor le gustan más los libros con un modelo de liderazgo que, partiendo del deporte, nos sirve a cada un@ de nosotr@s para la empresa y para la vida. En este texto, solo en las páginas 55-63 el propio Vicente nos habla de las cualidades de un entrenador ideal (ser una persona ejemplar; con criterios firmes; recto, con principios y moralmente íntegro; obligado a estar preparado y a estar en continua formación), la doble tarea de la estrategia deportiva (decidir una idea de juego, impartir una organización, formar una plantilla, construir un equipo, elegir un método de entrenamiento, escuchar las opiniones de los ayudantes, ser sencillo en la puesta en práctica de todo) y el estilo de dirección (el entrenador debe aspirar a humanizar a su equipo, mantener una disciplina, cohesionar el grupo –ganarnos su confianza, conocer y compartir los objetivos del juego, conocer y compartir los objetivos, jugadores de equipo, talento con orden, obligación de emocionar, no discriminar a nadie, huir del inmovilismo, adaptarse a los tiempos, resolver conflictos, estilo de comunicación, delegar tareas, motivar-).

Y, por supuesto, Liderazgo. En su opinión, “el entrenador debe ser líder y ha de tener influencia sobre los demás para que todos se muevan en la misma dirección. Yo creo en un liderazgo afable, cordial, emocional y compartido. El fútbol es un juego y hay que verlo de forma positiva, optimista, alegre y exigente. No se puede estar cabreado todo el día. Entiendo que el líder es admirado y el jefe, temido. Para ser un buen líder resulta más importante la práctica que la teoría. Para liderar un grupo es clave tener equidad, tratar a todos de acuerdo con sus méritos, y tener sentido común”.

Mi agradecimiento a Vicente del Bosque, el único entrenador que ha ganado Champions, Eurocopa y Mundial de selecciones. Ya sabes, admirarle es aprender de él, de su estilo de liderazgo, y aplicárnoslo en nuestros hábitos.

Me siento muy orgulloso de que el grupo empresarial al que pertenezco, ManpowerGroup, se haya situado en la vaguardia de tres conceptos muy poderosos: el Talentismo (la era que supera el Capitalismo, porque en ella el talento es más escaso y valioso que el capital), el Human Age (una “Human Age Company” se comporta de una manera diametralmente opuesta a una talentista, que utiliza a las personas como meros recursos) y el VUCA world. Precisamente, sobre cómo liderar mejor en el VUCA world. Algo muy práctico y fascinante.

VUCA (en inglés “Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo) se está convirtiendo en uno de los acrónimos de moda en el mundo empresarial. Se creó en el US Army War College (Carlisle Barracks, Pennsilvania) en los años 90, cobró mayor sentido tras el atentado terrorista del 11S y con la crisis económico-financiera de 2007-2008, en la que lo “ilógico” se ha convertido en la nueva normalidad (Kinsinger & Walsh, 2012). Tras la guerra fría, con la desaparición de la Unión Soviética y la caída del Muro de Berlín, en lugar de dos bloques, el mundo es mucho más complicado en todos los sentidos.

Los profesores Nathan Bennet y James Lemoine, de la Escuela de Negocios del Instituto Tecnológico de Georgia, han publicado en el número de enero-febrero de Harvard Business Review “What VUCA Really Means for You” (Lo que VUCA significa en realidad para ti). VUCA es una manera concreta y estructurada de decir que “el mundo está loco, loco, loco”, para actuar en consecuencia.

Bennet y Lemoine plantean VUCA como una matriz con dos ejes: Conocimiento (¿Cuánto sabes sobre la situación?) y Predictibilidad (¿Hasta qué punto puedes predecir el resultado de tus acciones?) que nos aporta cuatro características que definen el mundo actual:

- Volatilidad (Alto Conocimiento, Alta Predictibilidad): El reto es inesperado, inestable y tal vez de duración desconocida. Sin embargo, el conocimiento sobre el mismo está con frecuencia disponible. Por ejemplo, los precios de la energía después de un desastre. Enfoque: estar preparado para cuando suceda el acontecimiento (tener talento de sobra o recursos en exceso, pongamos por caso). Sin embargo, está inversión es alta y hemos de calcular los riesgos.

- Uncertainity (Incertidumbre; Alto Conocimiento, Baja Predictibilidad): Conocemos las causas y efectos, pero poco más. el Cambio es posible, pero no es seguro. Por ejemplo, mercados emergentes y nuevos competidores. Enfoque: invertir en información. Captarla, aprovecharla, compartirla. Esto funciona mejora cuando se combina con transformaciones estructurales (redes internas), que podrían reducir la incertidumbre.

- Complejidad (Bajo Conocimiento, Alta Predictibilidad): Muchas variables y muchas conexiones entre ellas. Cierta información está disponible y es predecible, pero el volumen de información es abrumador. Por ejemplo, hacer negocios en un entorno global (diferentes tarifas, regulaciones, culturas). Enfoque: Reestructurar, desarrollar especialistas, aprender a gestionar esa complejidad.

- Ambigüedad (Bajo Conocimiento, Baja Predictibilidad): Las relaciones causales no están nada claras. No hay precedentes y “no sabemos lo que no sabemos”. Por ejemplo, lanzarse a mercados inmaduros o en los que se necesitan competencias que no son las habituales de la organización. Enfoque: Experimentas, lanzar hipótesis, probarlas, aprender las lecciones rápidamente.

Taghavat Varma, en una conferencia en Bangalore el 25 de octubre de 2013, ponía como ejemplos cuatro películas para entender mejor VUCA: para la Volatilidad (término de las matemáticas financieras que nos habla de subidas y bajadas de los precios), “La vida de Pi”; para la Incertidumbre, “Gravity”; para la Complejidad, “Origen” (Inception); para la Ambigüedad, “Matrix”.

¿Cómo ha de ser el Liderazgo para afrontar un VUCA world? Harish Manwani, Chairman de Unilever Hindustán, presentó el 26 de julio del año pasado a su empresa un documento de 16 páginas titulado precisamente “Liderazgo en el VUCA World” (www.hul.co.in/Images/Harish-AGM-Speech-2013-Leadership-in-a-VUCA-World_tcm114-365167.pdf) en el que trataba de responder a esa pregunta. Como ejemplos de un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo la Primavera árabe, la bancarrota de algunos países europeos, el crecimiento más lento de China o los problemas de Kodak o el cierre de HMV o Borders, que en su día fueron grandes grupos.

El Chairman de Unilever Hindustán conecta el VUCA world con el concepto de “Cisne Negro” de Nicholas Taleb. Ahora lo altamente improbable es lo normal. En un mundo tan impredecible, hay megatendencias:

- La digitalización: el telégrafo se creó en 1838; el teléfono se inventó 40 años después; la televisión, cuatro décadas más tarde; los primeros circuitos integrados, en los 60 del siglo pasado. Hoy la NASA reconoce en su web que cualquiera de nuestros teléfonos móviles posee más tecnología que la de los ordenadores de los programas Apolo. Hay más teléfonos móviles que personas en el planeta y un tercio de la humanidad estamos conectados online. Facebook tiene más de 1.000 M de seguidores; cada minuto se añaden 100 horas en Youtube y cada día, 175 M de tweets. ¡Tres redes que no existían hace una década! “Usamos Facebook para programar las protestas, Twitter para coordinarlas y Youtube para mostrarlas al mundo” (Wael Ghonim, activista egipcio de la primavera árabe, 2011).

- El centro de gravedad pasa de Occidente a Oriente. Según un estudio de McKinsey de 2012, el Reino Unido tardó un siglo en duplicar su renta per capita, los EE UU lo hicieron en 50 años, India en 16 y China en 12 (con una población mucho mayor). En 2020, Asia será un mercado de consumo mucho más importante que Norteamérica. Manwani pone el ejemplo del Hospital Narayana Hrudalaya en su país, con 6.000 operaciones al año a un coste mucho menor que en Estados Unidos (y similares niveles de calidad). Va a abrir un hospital en las islas Caimán, a una hora de avión de Miami.

- Sostenibilidad: la ciencia ha demostrado fuera de toda duda que el planeta está consumiendo por encima de sus posibilidades. De acuerdo con el WWF, nuestro consumo es el de 1’5 veces la Tierra. Tardamos 250.000 años en alcanzar los primeros 1.000 M de habitantes; algo más de un siglo en alcanzar los 2.000 M (1927); solo 32 años en llegar a los 3.000 M; y ha pasado medio siglo para alcanzar los 7.000 M. En 2050, seremos otros 2.300 M más, en el mismo espacio. Si todos consumimos como lo hacemos en los países desarrollados, necesitaremos el equivalente a 3-5 planetas. Insostenible.

La situación es que actualmente 1.000 M de personas se van a dormir hambrientos cada noche, les falta agua a 2.800 M y unos 2.300 M no cuentan con las condiciones sanitarias mínimas. “Tenemos que reescribir la relación entre las empresas y la sociedad”, opina el Chairman de Unilever. Su reto es un crecimiento 3G: consistente, competitivo y rentable.

Para ganar en un VUCA world, según Harish, se necesita:

- Foresight and agility (Anticipación y agilidad): Perspectiva de medio-largo plazo y agilidad para afrontar las situaciones según vienen.

- Consumer centricity (Centralidad del cliente): Los clientes en el centro de todas nuestras decisiones.

- Think local & act global. Sí, pensar en local (cerca del cliente) y actuar en clave global. Un nuevo mantra, que le da la vuelta a la sabiduría convencional.

- Atracting the best talent (Atraer el mejor talento): “La capacidad de atraer, desarrollar y fidelizar al mejor talento es lo que hace que el negocio tenga éxito”. Si compartimos una visión común y un propósito ilusionante, estarán motivad@s para un gran desempeño. Unilever, por ejemplo, está en el podio de las principales marcas en 37 países, es el principal empleador en 21 y sirve a 2.000 M de clientes cada día en más 190 países.

“La clave está en tener un nuevo software: un nuevo Liderazgo basado en valores y dirigido por un propósito, en el que l@s nuev@s líderes redefinan su papel respecto a la sociedad”, explica Harish Manwani, que cita a William Hesketh Lever, que hace más de 100 años capturó la esencia de lo que significaba liderar por valores: “Creo que no hay nada más grandioso que una empresa, por pequeña que sea, que sea gobernada por la consciencia; y que no hay nada más lamentable que un negocio, por grande que sea, dirigido sin honestidad ni fraternidad”. Sí, valores y propósito como brújula empresarial. Manwani concluye con otra cita, de Gandhi, no por conocida menos importante: “be the change you want to see in the world” (sé el cambio que quieres ver).

Los expertos de Roland Berger han hecho un estudio de 50 “meta-winners” en el VUCA World, como Amazon, Google, Zara, Facebook, Apple, Netflix o Samsung, y ha establecido las siete claves de un “light footprint” (huella suave), propio del ejército de EE UU durante la Administración Obama:

1. Tecnophilia. Por ejemplo, los esfuerzos de GE, Google, BMW, Audi y Toyota por automatizar los automóviles.

2. Cybernomics. La economía de la digitalización (2.0.) y del big-data mining.

3. Special forces. Como los NAVY-Seals. Equipos reducidos, muy bien entrenados, que aportan “gemba” (creación de valor).

4. Extreme agility. En el VUCA World, hay que responder a toda velocidad. El ejemplo que ponen es Zara, desde Arteixo para el mundo.

5. Openness. Apertura en todos los sentidos. La operadora francesa Free cuenta con “free-nautas”, que crean webs y productos y conectan con el CEO Xavier Niel.

6. Secrecy. Simultáneamente, los “meta-winners” guardan silencio sobre asuntos clave. En términos de innovación, son muy discretos en su capacidad para pillar al rival por sorpresa. El ejemplo de Free antes mencionado es el lanzamiento de iniciativas “à la Apple”.

7. Risk mitigation. Como en un mundo volátil no se pueden prever las consecuencias de nuestros actos, es importante acotar los riesgos del error (“los experimentos, con gaseosa”, que dijo el genial Eugenio D’Ors).

(“Light Footprint Management”, de Charles Edouard Boulée).

Desarrollo del Liderazgo. En “Leadership Agility: A Business Imperative for a VUCA World”, de Horney, Pasmore, y O’Shea (2010) resulta evidente que la agilidad es clave, lo que requiere de especiales habilidades cognitivas y un liderazgo más complejo y adaptativo.

VUCA World, VUCA leaders. Bo Johansen, del Instituto del Futuro, nos habla de los líderes con Visión, Understanding (capacidad para reflexionar, observar y escuchar), Claridad (de ideas, de principios) y Agilidad (en el análisis y la toma de decisiones). Como paraguas de todo ello, la capacidad y el compromiso de aprender a toda velocidad.

Nick Petrie (Center for Creative Leadership) nos propone centrarnos menos en competencias de comportamiento y más en capacidades de foco: de pensamiento y de modelo mental. Más concretamente, agilidad de aprendizaje, self-awareness, comodidad en la ambigüedad y pensamiento estratégico, en tres pasos:

- Selecciona líderes ágiles.

- Desarrolla la agilidad en l@s líderes actuales.

- Transforma la Cultura Corporativa para afrontar el VUCA World

Un mundo nuevo, el VUCA world, nos exige liderar de manera muy diferente. La Dra. Silvia Damiano, la mayor experta en NeuroLiderazgo de habla hispana, nos presenta a finales de este mes su nuevo libro, “Leadership is upside down” (El Liderazgo está patas arriba), en el que se explica su i4 NeuroLeader Model: Liderazgo con Intuición, Imaginación, Inspiración e Integración. No te pierdas su vídeo www.aboutmybrain.com/i4-model.html

Mi gratitud a l@s directiv@s que tratan de ser cada vez más intuitiv@s, imaginativ@s, inspirador@s e integrador@s.

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