HABLEMOS DE TALENTO

Esta semana en Tel Aviv, Jordania (Petra y Wadi Rum), Jerusalén y Belén he tenido la oportunidad de leer libros interesantes. Algunos ya los he comentado, como el último de Bruce Lipton.

“Cómo aprende el cerebro. Las claves para la educación”, de Sarah-Jayne Blakemore y Uta Firth (University College de Londres), con prólogo de José Antonio Marina, es un texto valioso si queremos entender este órgano que, como dice Marina, es un tupidísimo bosque de 100.000 árboles, muchos de ellos con más de 100.000 ramas, “que se entrecruzan, injertan, mueren, rebrotan”.

El cerebro es el mecanismo natural que pone límites al aprendizaje. Por eso debemos “ajardinarlo”, cultivarlo como hace un buen jardinero como un jardín. Este texto nos habla de la neurogénesis durante el embarazo, del mito de los tres primeros años (es falso que ya esté todo determinado a partir de esta edad), de los periodos críticos y los entornos enriquecidos (el medio afecta a las sinapsis durante el desarrollo), de las palabras y los números en la infancia temprana (por ejemplo, una segunda lengua), del cálculo matemático, el cerebro alfabetizado, aprender a leer música, la dislexia, los trastornos del desarrollo socioemocional (autismo, THDA, trastornos de conducta), el cerebro adolescente, la plasticidad (el caso de los taxistas de Londres, que han desarrollado más el hipocampo), el recuerdo (aprendizaje implícito y procedimental), las formas de aprendizaje (memoria a corto y largo, imaginación, imitación), el sueño, la tremenda importancia de la emoción, somos lo que comemos…

Un texto útil para tratar de estar al día en lo que la neurociencia nos muestra.

El italiano Gianni Rodari (que en 1970 recibió el premio Hans Christian Andersen, el más importante de literatura infantil) escribió “Gramática de la fantasía. Introducción al arte de contar historias”. Se trata de un clásico de la literatura pedagógica, para que la imaginación tenga el puesto que le corresponde en la enseñanza.

Por lo demás, jornada en Jerusalén y en Belén, donde hemos almorzado en Casa Nova, la casa de los franciscanos que custodian los Santos Lugares. Gracias a Emérito, al equipo técnico del Challenge liderado por Carlos Ongallo y a mis compañeros.

Esta noche, cena de gala en el King David. Y mañana, de vuelta a casa.

Es una tradición en los EBS Challenge culminar el proceso con una cena de gala en la que se anuncia el equipo ganador. En el Challenge de Utah y Nevada, la cena tuvo lugar en Las Vegas, en la Estratosfera (por todo lo alto). En el Challenge de Toscana y Umbria, en el Hotel Danieli de Venecia. ¿Y en el Challenge 2014?

Antes de la cena de gala, nos recibió en el Consulado General de España en Jerusalén el Cónsul José Juan Escobar y su esposa Olga. El Sr. Escobar (Jansi, para sus amigos) es todo un lujo: culto (ha publicado cuatro libros y unos 50 artículos técnicos en revistas especializadas sobre Oriente Medio, Israel y el mundo árabe), cercano, gran conversador. Todo un líder para representarnos en una zona del mundo tan compleja y conflictiva. La recepción diplomática de ayer fue una delicia. También estuvo en ella (y en la cena de gala) Javier Martín, periodista redactor de la Agencia Efe con el que hemos tenido el placer y el privilegio de compartir esta semana en Israel y Jordania. Javier es un luchador (“¡si mi pluma valiera tu pistola!”), amante de la libertad (que lleva grabada a sangre y fuego), habla árabe y hebreo, humanista y creyente a pies juntillas en el valor del periodismo, de contar lo que un@ ve y no solo lo que un@ escucha. Tanto Jansi como Javi son profesores de las siguientes generaciones de diplomátic@s y periodistas, y se nota su vocación docente.

Un@ se siente muy orgullos@ (con un sano orgullo, humilde, carente de soberbia y de complacencia) de contar con compatriotas como este gran Cónsul General y este gran periodista, que muestran con su ejemplo más allá de sus palabras lo que es hacer bien las cosas. Talento y Liderazgo español por el mundo, al otro lado del Mediterráneo.

El tercer “rey mago” de este EBS Challenge (la aventura outdoor de mayor calidad en el mundo de la formación directiva) es fray Emérito Merino Abad, Comisario de Tierra Santa en España. Este fraile franciscano, con más de 170 viajes a Tierra Santa a sus espaldas, nos ha enseñado como nadie puede hacerlo mejor los Santos Lugares. Hemos tenido el privilegio de conocer a través de la palabra y la guía de este “Hombre de Dios” el Santo Sepulcro, el Cenáculo (donde Jesús celebró la Última Cena e instituyó la Eucaristía), Belén, el Monte de los Olivos, Getsemaní… Gracias a Emérito, la trascendencia tiene un nuevo y mayor significado para muchos de nosotros. El próximo domingo 16, en el programa de La 2 “Últimas preguntas” (10 de la manaña), Noelia Ávila (DG de Peregrinaciones de Halcón Viajes, Grupo Globalia), Carlos Ongallo (DG de EBS Business School) y Emérito Merino nos hablarán de Tierra Santa. Seguro que aprenderemos un montón con su relato.

En esta aventura de aprendizaje en Israel y Jordania hemos contado con otros tres Hakames (maestros) de envergadura: mis buenos amigos Mario Alonso Puig (conferenciante, profesor y escritor de enorme éxito, una persona entrañable de la máxima calidad humana, un hermano del alma), Baldomero Lago (vicerrector de la Utah Valley University, Cónsul Honorario de España en Utah y gran experto en educación, de una generosidad impresionante) y José María Alonso (a sus 82 años, doctor con tesis reciente y un espíritu vital que es una lección constantes para tod@s nosotr@s). ¡Qué inmejorables compañeros de viaje! De ellos he aprendido cada minuto.

Pero vayamos a la cena de gala, celebrada en el King David Hotel de Jerusalén, el hotel más emblemático de Oriente Medio. Hogar de Jefes de Estado y de Gobierno, de estrellas de cine, de las más prestigiosas personalidades. Una cena de cuatro horas, en las que los seis equipos recibieron su galardón, en la que todo el equipo técnico fue reconocido, se instituyó el premio “José María Alonso” al participante destacado (que recayó en Jorge Salaberri, ex embajador de Nicaragua en España) y en el que se declaró vencedor al equipo amarillo (si bien las seis tribus, los seis equipos, son los ganadores, porque este Challenge 2014 ha tenido un efecto transformador en tod@s nosotr@s). Una cena de gala que ha sido un mar de emociones (me guardo varias de ellas como recuerdo imborrable), que se nos pasó en un vuelo y que nos ha dejado un extraordinario sabor de boca.

Y esta mañana de domingo, con Emérito como guía, hemos tenido el privilegio de visitar el Muro de las Lamentaciones y su sinagoga, la Menorá (el candelabro de siete brazos), el barrio judío y el Cenáculo antes de ir hacia el aeropuerto. Un Challenge perfecto en todos los sentidos.

En el avión Tel Aviv – Madrid he vuelto a ver “Gravity” del mexicano Alfonso Cuarón (Óscar al mejor director). Una película sumamente interesante sobre el espíritu de superación, nada menos que en el espacio, con una Sandra Bullock en estado de gracia. Y he estado leyendo “El Plan B” de Carles Torrecilla, uno de los grandes expertos de marketing de nuestro país.

Como dice el profesor Torrecilla, “cuando falla el plan A, solo los mejores tienen un plan B”. ¿En qué consiste? En algo que puede activarse inmediatamente, que has de programar si quieres cambiar tu estilo de vida. No confundir, nos advierte el autor, empresa (algo que tiene vida propia, aunque tú no sigas en ella) con oficio (que depende de nosotr@s mism@s y de nuestro arte) y con autoempleo (un trabajo para nosotr@s). Carles nos recomienda no invertir en el autoempleo de otr@ ni mezclar la satisfacción del cliente con tu hobby.

Un plan requiere de tiempo para pensar (tiempo de agenda), un plan de empresa (constructor de la idea) y un momento adecuado (cuidado con que sea demasiado pronto). Y también atención a los frustrados (que no han iniciado nada y te desaniman) y a los fracasados (que pueden estar cerca del éxito si perseveran).

“Crear una empresa a largo plazo es hacerte un poco inmortal”, aconseja Torrecilla. Para eso necesitamos hacer equipo con personas que nos complementen, dedicar todo el tiempo necesario al proyecto (no hay emprendedores part-time), disponer de una agenda profesional además de la personal, contar con los recursos necesarios (“El recurso escaso eres tú. Ideas hay pocas y dinero mucho. Tú eres únic@. Tú debes poder elegir”), no tener el 100% accionarial (“el empresario totalitario acaba creyéndose sus propias mentiras”), aprender de l@s soci@s y hacer nuevas amistades a partir de los clientes.

Estrategia: el producto es pura anécdota; el cliente debería ser para siempre. Generar “mancha de aceite” (boca oído). Competir con los grandes no especializándose en el producto sino en la tipología de cliente. Externalizar lo no nuclear (es más barato, más eficiente, más ágil, más innovador). Analizar el ticket medio por cliente. Recordar que los comerciales son caros (solo los productos con muy amplio margen pueden permitirse el lujo de contar con comerciales de nivel). Generar confianza en el cliente antes de innovar demasiado (en los mercados las revoluciones se hacen desde dentro).

Datos: los bancos son una financiación más barata que los socios financieros. Contar con un gestor financiero siempre es una buena inversión. Analizar los indicadores de sector (separar el dinero personal del empresarial), realizar una buena planificación financiera, ser clarividente a través de los datos.

Tópicos: la obsesión por el secretismo suele ser perniciosa (“Haz que tu proyecto tenga fortalezas que te permitan competir aunque te copien”), encontrar un sano equilibrio entre generosidad y discreción, contemplar la retribución (“el proyecto alcanza velocidad de crucero cuando tod@s l@s emplead@s, incluido el director/a, tienen un salario acorde con el mercado), los cinco fallos del ingeniero y los cinco del artista (hemos de hacer equipo entre ingenier@s, artistas y gestores), los tres tercios del precio de venta (materia prima, venta, infraestructura; 10% de beneficio), el pasivo laboral (guardar un remanente para despidos, que ocurrirán), gestionar el talento (si eres el que más cobra, vas mal) y generar un proyecto compartido (que es como un turbo, lo potencia).

Aspectos pseudolegales: los padres son el plan C, de comida y casa; no mezclar con el B. Los inversores tardan más tiempo del que dicen inicialmente. Ni demasiados contratos ni todo en el aire. No perder el tiempo en subvenciones (mejorar sería bajar impuestos).

Avisos: cuidado con el exceso de premios. No olvidar seguros, bajas, embarazos, traiciones, bajas y sabotajes. El teléfono y la electricidad suelen tardar. La felicidad no es cuando vendes sino cuando cobras (y ganas). Opciones de franquicia, cobro del desempleo, bolsa.

Habilidades: Delega (delegar es multiplicarte), Colaborar (cobranding, comarketing, copromotion), Escuchar más y hablar menos, Aprender (“el aprendizaje es el único ingrediente que te aleja del colapso”), Excel y powerpoint.

Sabios consejos los que nos aporta Carles Torrecilla. Necesitamos en nuestras empresas este “plan B” para lograr el éxito.

Jornada en Madrid, en presentación de propuesta/proyecto en Hewlett Packard, una de las empresas más admiradas del mundo, y clase de Liderazgo en la XVI edición del Curso de Directores Deportivos, por el que han pasado más de 1.000 alumnos (ex jugadores y futbolistas en activo, entrenadores, directivos, etc). Es un placer compartir reflexiones sobre Liderazgo con personas tan implicadas en el mundo del fútbol como los participantes de este Curso con tanto éxito. Hemos hablado de “la mala suerte” de nuestra selección durante décadas (puedes recordarlo en el vídeo “El Alma de La Roja” de Santiago Zannou (www.youtube.com/watch?v=GU5ELUt0dhA) y cómo el vértigo (emocional) se “cura” con equipo, con generosidad. Mi gratitud a Jorge H. Carretero, portavoz de la Real Federación Española de Fútbol y gran amigo, artífice de esta formación tan especial, y a su equipo de colaboradores, así como a mis compañer@s de ManpowerGroup Araceli, Carla, Mariola y Fernando, y a Pilar, Diego, Marta y Nuria de la Dirección de Recursos Humanos de HP.

Ha sido una grata sorpresa comprobar que mi empresa, ManpowerGroup, ha sido elegida por Fortune como la más admirada en su sector. Una auténtica alegría. El Top Ten de las “most admired” este 2014 está formado por Apple, Amazon.com, Google, Berkshire Hathaway, Starbucks, Coca-Cola, Walt Disney, FedEx, Southwest Airlines y General Electric. Hay una correlación evidente entre ser una empresa admirada, una marca comercial notoria y una compañía ganadora.

Ayer comencé a leer, a modo de despedida de Tierra Santa, el libro “Jerusalén: Una biografía” de Simon Sebag Montefiore. Este voluminoso libro (720 páginas en la edición de bolsillo en inglés) es considerado unánimemente el mejor texto sobre la ciudad base de las tres religiones monoteístas. SSM, historiador por Cambridge, evoca en este libro tres mil años de historia a partir del relato de sus protagonistas (David, Salomón, Jesús, Mahoma, los cruzados, Suleimán, Chruchill). Tan amena como rigurosa, esta biografía urbana se divide en ocho apartados:

1. El Judaísmo, desde los inicios bíblicos hasta la destrucción del Templo en el año 70 d.C.

2. El Paganismo, hasta Constantino en el siglo IV.

3. El Cristianismo y Bizancio, hasta la conquista árabe del siglo VII.

4. El Islam, hasta la cruzada en 1099.

5. Las Cruzadas y Saladino, hasta el siglo XII.

6. Los Mamelucos y Otomanos, hasta Napoleón en 1799.

7. Los Románticos, evangelistas y rusos, hasta 1898.

8. El Sionismo, hasta la guerra de los seis días.

Un libro apasionante que describe procelosamente una ciudad única, múltiples veces destruida, cuyos principales monumentos son los símbolos históricos que te inspiran y te hacen sentir. Puedes disfrutar de un vídeo sobre esta obra en www.youtube.com/watch?v=-qJ0n__C0Cg

Carlos García Gual escribió en Babelia sobre este libro el artículo “Amor a una ciudad martirizada” y decía lo siguiente:

“La "biografía" de una ciudad como Jerusalén, con sus tres mil años de historia y su trágica cadena de destrucciones y guerras apasionadas y furiosas, requería un libro como éste, de extraordinaria investigación histórica, pero, a la vez, impregnado de un sentimiento profundo de amor a esta ciudad tan martirizada por su propia significación espiritual. Objeto de veneración religiosa, ciudad santa para tres religiones de libro, como ninguna otra ha suscitado tantos fanatismos y odios, ninguna ha sufrido tantas destrucciones, invasiones, conquistas y matanzas, resurgiendo una y otra vez de la sangre y las ruinas, reconstruyendo muros e iglesias, atrayendo incesantes peregrinos. Judíos, árabes y cristianos adoran en ella el rastro divino de sus grandes profetas, y la ven como el lugar de la tierra elegido por Dios para la creación y para el final cósmico. Los enterrados en Jerusalén serán, creen algunos, los primeros en resucitar en el famoso Apocalipsis, con entrada de preferencia para el Juicio Final. Durante siglos los exiliados hebreos se saludaron: "¡Mañana en Jerusalén!". Al final de su apasionante y apasionada biografía, muchos son los que han vuelto a la ciudad quebrantada y mártir, resurgida en ese turbulento Israel de tantos conflictos bélicos y tantos conquistadores. El libro de Sebag pasa revista a todos ellos. Cananitas, israelitas, asirios, persas, macedonios seléucidas, romanos, bizantinos, omeyas, abasidas, fatimidas, selyúcidas, cruzados, sarracenos, tártaros, mamelucos, otomanos, británicos jordanos e israelíes han pasado dominando la ciudad y han tratado de imponer su fe sobre otros creyentes con mayor o menor crueldad. En una historia de infinita violencia religiosa que invita a la reflexión sobre los fanatismos religiosos que no sólo ensangrentaron la llamada Tierra Santa. La información histórica de estas páginas es excelente, pero quiero destacar además que lo es también el vivaz estilo, de intenso dramatismo y rápidos retratos de los personajes. La trepidante historia que empieza con el asedio de Tito y acaba con "la guerra de los seis días" evoca cientos de perfiles humanos fascinantes. (Valga como ejemplo el retrato de primer emperador cristiano: "Constantino era un soldado curtido, un santo visionario, una autócrata asesino y un artista del espectáculo político..." y sigue). Desde Nabucodonosor hasta Moshe Dayán, pasando por Ricardo Corazón de León, Saladino, y los primeros reyes de Jerusalén, esa galería tiene un memorable colorido.

Simon Sebag Montefiore pertenece a una familia hebrea de famosa raigambre en Jerusalén. Su antepasado Moses Montefiore, millonario de la Inglaterra victoriana, contribuyó a la reconstrucción de la ciudad y tiene un justo espacio en esta biografía, cuyo autor es no sólo un muy acreditado historiador de la Rusia moderna (sobre todo por su libro sobre Stalin, editado también en Crítica), sino sobre todo un apasionado de la historia, antigua y reciente, de Jerusalén que conoce muy a fondo y con hondo afecto. (Sus notas son espléndidas, tanto las eruditas como las más personales, sobre lo que persiste en la ciudad de hoy). "Éste es el libro de mi vida", decía en la reciente presentación del mismo en Madrid. Al lector le impresiona tanto la tragicidad intensa de tan excepcional biografía como el afán de un relato ameno, preciso y objetivo, un empeño difícil y arriesgado en un terreno como este de la ciudad de tres religiones.”

“Jerusalén, Jerusalén, que matas a los profetas y apedreas a quienes te son enviados”

Se han cumplido hoy diez años de un luctuoso acontecimiento: el atentado terrorista del 11 de marzo de 2004, el mayor de la historia de España, el más sangriento de Europa. 192 fallecidos, 1.600 heridos.

Tod@s recordamos dónde estábamos aquel 11 M. En mi caso, me encontraba en la UCUF, la Universidad Corporativa de Unión Fenosa (hoy Gas Natural Fenosa) con José María Vázquez Pena, DG de Recursos, y varios de sus colaboradores. Nos reunimos el día antes, dormimos allí y estábamos desayunando cuando nos informaron del atentado (dos profesionales de Fenosa fallecieron en la catástrofe). Pudimos trabajar, a duras penas, hasta el almuerzo. Mi gratitud a José María Vázquez Pena, uno de los mayores talentos y líderes que tenemos en la gestión de personas en España. JMVP dejó Unión Fenosa en octubre de 2009 después de más de 31 años en esta gran compañía eléctrica. En estos momentos es un consejero y asesor de enorme prestigio. He aprendido mucho de él; de su perspectiva y perspicacia, su serenidad alegre y cercana y su optimismo inteligente.

Por la tarde, fui a Barajas (Terminal 3) y asistí al silencio más inquietante que jamás he presenciado jamás en un aeropuerto. Tomé un vuelo a La Rioja, porque Unilever había convocado a l@s 50 primer@s directiv@s en Arnedillo para avanzar en su programa de transformación, liderado por el presidente, José María Vilas. Vilas (Graus, Huesca, 1954) ha dedicado tres décadas a la dirección de compañías como CPC, Bestfoods y Unilever, donde fue presidente ejecutivo. Una vez se prejubiló de la compañía anglo-holandesa, escribió el mejor libro que existe sobre la relación entre las marcas líderes y los distribuidores y posteriormente se convirtió en presidente de Panrico (con 60 entidades financieras como accionistas). De José María Vilas admiro su inteligencia práctica, su habilidad para escuchar y emitir las prioridades, su humanidad, humildad y generosidad. Uno de los mejores directivos de nuestro país.

Me he acordado mucho de los dos José María durante esta década. Han seguido carreras profesionales de éxito, abandonando las empresas en las que estuvieron durante muchos años, supuestamente por la edad (recordemos, siguiendo a John Barrymore, que un@ es joven mientras sus ilusiones, sueños, proyectos, metas superen a sus añoranzas). Como profesionales libres, como emprendedores, son prestigiosos consejeros y valiosos asesores.

Por lo demás, recomiendo la lectura, hoy en Marca, del artículo de mi amiga Patricia Ramírez: “Puyol y la ejemplaridad del liderazgo”. “Un jefe tiene subordinados, un líder tiene seguidores”, comienza diciéndonos Patri. “Las personas consiguen hacerse grandes, tanto a nivel profesional como personal, no solo por la demostración de su talento, sino por una serie de valores, que les dan credibilidad, respeto y una sana autoridad dentro del grupo. Puyol sabe estar, dentro y fuera del campo. No necesita expresarse con agresividad ni con ira para tener autoridad”. Patricia Ramírez dice de Carles Puyol que es una persona humana, humilde, trabajadora, nada victimista. Como buen gestor de personas, además empatiza, se esfuerza, anima y motiva, transmite seguridad, comunica de forma respetuosa… ¡Qué sencillo es de explicar el Liderazgo, y qué difícil encontrar líderes a la altura de las circunstancias! Gracias, Patri, por tus enseñanzas.

En un reciente programa de La 2, Patricia Ramírez nos recomendaba, con todo acierto, cambiar el foco de atención para ser (más felices). “Las personas felices no lo son porque tengan más, sino porque ponen su atención en lo importante”. Efectivamente, lo que piensas es lo que sientes.

Y una reflexión final, del maestro Carlos Ongallo, DG de EBS: “Las personas generosas nunca tienen problemas mentales ni emocionales”. Sí, en el Talentismo la generosidad es la clave. Gracias, Carlos, por tu permanente ejemplo de esa virtud.

“El signo más cierto de la sabiduría es la serenidad constante”, escribió el ensayista francés Michel de Montaigne (1533-1592). Cuando hablamos de Inteligencia Emocional (la capacidad que cada un@ de nosotr@s tenemos de gestionar nuestras propias emociones y las emociones de l@s demás) nos referimos a dos grandes campos: el de la pasión (autoconfianza, superación, equipo, liderazgo) y el del autocontrol/serenidad/resiliencia. En ambos campos podemos y debemos (si queremos) educarnos, por ejemplo a través del coaching.

Nuestro compañero Matt Norquist, Vicepresidente Senior & Director para el Norte y Este de América de Right Management (ManpowerGroup), ha escrito en el blog sobre la “Retrospectiva 20-20: Reemplazar las entrevistas de salida por datos de implicación (engagement) de los empleados”. Un análisis brillante y muy innovador.

“Si no puedes decir nada agradable, mejor no digas nada”, le recomendaba a Matt su sabia abuela. Y puede aplicarse (siempre según el autor del artículo) a los profesionales en las entrevistas de salida. Un consultor (al que Matt leyó en internet) recomendaba mentir antes de revelar verdades incómodas sobre la cultura corporativa de la empresa que uno abandona, porque se pueden romper puentes o evitar recomendaciones.

Y es cierto. ¿Por qué se van a atrever los empleados a arriesgar su futuro para que mejore la empresa que dejan? Sobre todo, si la decisión de saltar del barco la propician la mala gestión (falta de liderazgo), promesas incumplidas, favoritismo descarado u otras muchas cosas negativas que se dan en las organizaciones. Cuando la principal información de fidelización de talento son las entrevistas de salida, podemos tener un problema. Si comparamos las respuestas en esas entrevistas con las entradas anónimas en Linkedin o similares, los resultados son alarmantemente opuestos.

El 91% de las Fortune 500 y el 87% de las pymes hacen entrevistas de salida; sin embargo, menos de la mitad creen que sean efectivas.

¿Cuál es la opción alternativa? Teóricamente, analizar por qué los empleados que se van (especialmente el talento, los más valorados) estaban insatisfechos. Los datos (la gestión de los mismos) son relevantes para la rotación, la fidelización (mal traducida por “retención”) y el desempeño.

La información sobre el engagement (implicación) real es muy valiosa.

Cada trimestre, semestre o al año (en dependencia de los niveles de rotación) la empresa puede analizar los datos de los empleados que se dan de baja voluntariamente comparados con los del resto de los profesionales de la empresa. Las pautas emergentes pueden servir para mejorar el clima laboral y, por ende, los resultados de negocio.

En la experiencia de Matt (y en la de un servidor), los problemas más habituales que precipitan la fuga del talento tienen que ver con escasas psibilidades de desarrollo, mala relación con el jefe directo y desenganche con la misión, visión y valores (reales, no declarados) de la empresa. Falta de Liderazgo, en suma.

¿Qué le debemos pedir a un buen diagnóstico de implicación (engagement) del empleado? Que sea:

Ajustado – Las encuestas de engagement son confidenciales y anónimas, y por tanto las respuestas han de ser más sinceras, evitando el sego de lo “políticamente correcto” en las entrevistas de salida.
Estadísticamente robusto – Se pueden analizar los datos por niveles de responsabilidad, oficinas, desempeño… Matt cita al guru de la Calidad W. Edwards Deming: “In God we trust (Creemos en Dios) y el resto que aporte datos”.
Disponible – En las empresas que llevan a cabo encuestas con frecuencia, los datos ya existen. Pero deben analizarse convenientemente. No hay necesidad de gastar el tiempo ni el dinero en entrevistas de salida.
Barato – Analizar la implicación es de lo más rentable.

Los datos sobre implicación de los profesionales permiten a las empresas usar lentes 20-20 de retrospectiva para identificar los asuntos clave que está generando rotación no deseada. Si de lo que se fían las empresas es de las respuestas de las entrevistas de salida, la verdad puede ocultarse (como se ha dicho antes, l@s ex emplead@s list@s no van a volar los puentes con su antigua compañía por una verdad que no les aporta nada bueno). La abuela de Matt estaría orgullosa de cómo ha aplicado sus sabios consejos a la gestión del talento.

Mi agradecimiento a Matt Norquist, a Montaigne y a la gente serena, por encima de las circunstancias.

Jornada entre Madrid y Barcelona. En la ciudad condal, reuniones internas con el Comité de Dirección y de revisión de resultados mensuales.

He leído en la web de APD (Canal CEO) un artículo de Javier Caparrós, director de Trabajando.com, titulado “Cómo mejorar su empleabilidad”. En él, Javier nos propone para encontrar un empleo:

“Visibilidad en 360°: Si bien el primer lugar de reunión es el área donde uno desarrolla su actividad, esto no significa que deba enfocarse sólo en ella. La visibilidad implica relacionarse con gente de toda la organización, y compartir con potenciales contactos estratégicos.

Sea proactivo: Muestre interés en su trabajo, proponga ideas de mejora, sea perseverante y comprometido. Además pida consejos, haga sugerencias, reúnase por lo menos una vez al mes con su jefe para hablar de los logros y con qué inconvenientes se ha encontrado.

Mantenga espíritu alegre: Tener buen humor es una cualidad muy positiva. Diversos estudios han comprobado que la buena disposición y el buen humor no sólo mejoran las relaciones entre los empleados, sino que impulsa el trabajo en equipo, aumenta la productividad y contribuye a la creatividad.

Innove:Aunque existen trabajos en los cuales resulta muy difícil innovar, siempre encontrará ideas para proponer. Lo importante es que tenga la actitud de plantear nuevas mejoras.

Mantenga buenas relaciones con sus compañeros y su jefe: Uno de los principales promotores son los jefes, pues son la primera fuente de referencia laboral. La relación con su jefe es muy importante para las promociones y como futuro contacto para nuevos trabajos.

Formación:La competencia en el mercado es cada vez más agresiva, en ese sentido, la clave está en trabajar en un plan de carrera desde la universidad y durante toda la vida, aumentar competencias y habilidades que otros no las tienen, esto aumentará las posibilidades de encontrar o cambiar más rápido de empleo.”

Gracias, Javier. El Talento (en un mundo en el que el Talento es más escaso que el Capital) es complejo, porque depende –además, de forma absolutamente móvil- de hasta diez variables. El Talento, considerado como Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado, será mayor o menor en función de:

A. Capacidad:

- Aptitud:

o Conocimientos: Los conocimientos se actualizan cada 14 meses. Atención a los idiomas y al manejo de las tecnologías.

o Habilidades: Lo que somos capaces de hacer. Habilidades de comunicación, negociación, gestión del tiempo, liderazgo, etc. Requieren de una preparación adecuada.

- Actitud: Comportamientos adecuados al perfil de la responsabilidad ocupada o deseada. En más de un 90%, inteligencia emocional (autoconfianza, autocontrol, orientación a resultados, empatía, influencia)

B. Compromiso: la energía que le ponemos al proyecto

- Energía Física (frente a estar exhausto)

- Energía Mental (frente a la falta de foco, concentración)

- Energía Emocional (frente al desánimo)

- Energía Espiritual (frente a la incoherencia o falta de valores)

C. Contexto: la organización a la que un@ pertenece

- Cultura corporativa (encaje)

- Clima laboral (de rendimiento, satisfacción y aprendizaje)

- Compensación (¿te merece la pena? ¿hasta qué punto?)

- Cooperación (buenas relaciones)

Efectivamente, en estas diez variables aparecen los seis consejos de Javier Caparrós en el mencionado artículo de APD.

¿Qué podemos hacer en la práctica?

A. Autodiagnóstico (conócete a ti mism@): Revisa cómo estás en estos momentos en Capacidad, Compromiso y Contexto. Dónde están tus fortalezas y tus oportunidades de mejora.

B. Descubrimiento: ¿Hay pautas en esas fortalezas y esas oportunidades de mejora? Conceptualiza tu Talento.

C. Pasa a la Acción. Proponte un plan de mejora, con hitos mensuales (mejor con un/a coach, que va a acompañarte para acelerar tu desarrollo).

D. Convierte esas mejoras en hábitos, en una “segunda naturaleza” (Aristóteles). Y pon en valor lo que sabes, quieres, puedes hacer. El Talento necesita contenidos y se sustancia en una Marca Profesional (ya sabes, sobresaliente, relevante y diferente). O te distingues o te extingues.

El nuevo contrato de empresas y profesionales es de empleabilidad. A cambio de innovación, servicio al cliente y trabajo en equipo, las mejores compañías (las “Human Age”) han consiguen que el talento se desarrolle, que las personas sean cada vez más empleables.

Mi gratitud a l@s líderes que ayudan a desarrollar el talento de sus colaboradores como líderes-coaches. Son ejemplo de Calidad Directiva de verdad.

Estupenda ayer la cena del SLT (Strategic Leadership Team) de ManpowerGroup en L’embat. Nunca deja de sorprenderme la “magia” de ser un Equipo. Cuando un grupo humano es realmente un equipo (cuando sus resultados son sinérgicos, mayores que cada un@ por separado), ocasiones como la de anoche son una oportunidad para pasarlo de maravilla. Cuando el clima está enrarecido y el grupo genera antisinergias, una cena entre colegas es una tortura. Las comidas/cenas corporativas como “termómetro” de clima laboral y de evolución estratégica del equipo (se forma, se conforma, vive catarsis y alcanza el alto rendimiento). Mi agradecimiento a mis colegas del SLT: muy buena gente y excelentes profesionales.

Me habría encantado haber estado ayer en Alicante, como me había propuesto, para el almuerzo con el Club Rotary Alicante Puerto y el Cine Fórum sobre la película “Jobs” con Paco Carreras (presidente de AECOP Alicante) y Cristina Mulero (experta en Marca Personal). No pudo ser. Lo tengo pendiente para la próxima.

Reunión de alto nivel esta mañana en Barcelona y Euromed a Alicante, para clausurar el Programa de Coaching Estratégico de FUNDESEM. Esta tarde, tercera sesión de revisión de procesos de coaching (en este programa, como en todos los que dirigimos, l@s alumn@s reciben y realizan coaching) y mañana una de mis clases favoritas, “Arte, Ciencia y Ética del Coaching”.

He estado leyendo el último número, el 18º, de la revista LIDERAR HOY de EBS (http://www.ebs.es/liderarhoy18/index.html). En portada, las palabras de Luis Acha, consejero, participante del Challenge y buen amigo: “Liderar es ganarse al equipo mediante el trabajo y el conocimiento”. Nuestro querido Luis es una de las personas más cultas que conozco, y aprovecha esa vasta cultura para darse generosamente a los demás. Admira a Albert Einstein, la revolución francesa y “El Padrino” de Coppola, valora la inspiración, la lealtad, el liderazgo y el diálogo, y le motiva la pasión. Eres una persona de enorme grandeza, querido Luis.

El profesor Domingo Gallego nos habla del elearning como nuevo horizonte. Reportajes sobre la fiesta de graduación (con el gran Eugenio Palomero) y Thinking Europe. Un recuerdo al maravilloso Fernando Argenta, que tanto nos ha enseñado sobre la música. Y la presentación del Challenge, con un artículo de un servidor (“El Challenge es la actividad outdoor más potente que conozco”). Nuestro gran amigo Mario Alonso Puig, Premio Espasa por “El cociente agallas”. Una reflexión de Carlos Ongallo, Director General de EBS, sobre los primeros cinco años de esta Escuela de Negocios del siglo XXI. La cátedra EBS, el patronato, el programa Encuentra Capital y el recuerdo permanente de nuestro amigo Fernando Fuente (1976-2013), que siempre estará en nuestra memoria (Jaime le ha rendido un bello homenaje en Jordania y en la cena de gala en Jerusalén): “Amistades que son ciertas nadie las puede turbar” (Cervantes). Gracias a Carlos y a todo el equipo de EBS por esta publicación que nos aporta tanto.

Ya sabes que el Liderazgo es más importante que nunca. En esta línea, Right Management ha presentado esta semana, a través de Sonsoles Escribano y Araceli de Mora, en el Comité de Mejores Prácticas de la Cámara de Estados Unidos y España (American Chamber) el último estudio realizado con The Conference Board sobre el “estado del arte” de Desarrollo del Liderazgo, en el que quisiera destacar doce claves:

1) Hay cuatro estadios en el desarrollo del Liderazgo: Enfoque individual, equipo, relaciones de colaboración y enfoque holístico y personalizado

2) La mayoría de las empresas (79%) dice tener éxito en la aceleración del desarrollo del liderazgo (¿Complacencia?)

3) El 60% cree tener líderes preparados para abordar los desafíos del negocio en los próximos 12-24 meses

4) Los tres principales retos en la gestión del talento son acelerar el desarrollo del liderazgo (53%), fidelizar a los mejores (43%) y comprometerles el motivarles (36%), muy por debajo, reclutar el talento (29%), medir el desempeño (16%) y la compensación (16%)

5) Hay diferencias geográficas. En Europa y Norteamérica la prioridad es la aceleración del desarrollo del liderazgo. En Asia, es la retención del top Talent.

6) Las estrategias clave de desarrollo del talento son la identificación de líderes (78%), proporcionar oportunidades de aprendizaje (62%) y el coaching/mentoring/rotación (55%)

7) Existe una clara desvinculación entre los enfoques que más impactan y su asignación de recursos: si bien el coaching ejecutivo/mentoring y el action learning implantan al 48-49%, la educación ejecutiva al 28% y el aprendizaje social al 3-5%

8) Liderar el cambio es la capacidad principal tanto en Europa como Asia y Norteamérica. Las siguientes prioridades son la visión global, la colaboración, integridad e influencia.

9) Se necesita un partner para la aceleración del desarrollo de liderazgo, porque solo un 35% de las empresas participan activamente (un 58%, depende)

10)Las organizaciones miden el éxito en el desarrollo del liderazgo tanto por el negocio (resultados, el 57%) como por el propio talento (fidelización (56%), compromiso (54%) y promoción (52%)). En mucha menor medida, la satisfacción del cliente (16%) y marca corporativa y reputación (12%)

11)Un enfoque holístico requiere de coaching ejecutivo, mentoring, simulaciones, rotación de puestos, action learning, voluntariado, aprendizaje experiencial fuera del lugar de trabajo, assessment 360º, educación ejecutiva, story telling, y aprendizaje social.

12)Las competencias claves del líder para lograr cambios son emocionales (pensamiento colaborador, desarrollo de personas, ciudadano global, autoridad moral, comunicación eficaz, conocimiento de uno mismo, inspirador), cognitivas (creatividad e innovación, planificación de contingencias), activo en la utilización de tecnologías y capacidad para responder a la escasez de recursos en un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).

Nunca se deja de aprender respecto al Liderazgo. Una maravillosa noticia.

Hoy sábado ha tenido lugar en Fundesem (Alicante) la clausura de la IV Edición del Programa de Coaching Estratégico, un éxito que se mantiene (es muy posible que en noviembre de este mismo año comience la V edición) y que ha transformado la vida personal y profesional de l@s alumn@s del mismo.

Hemos hablado esta mañana de “Ciencia, Arte y Ética del Coaching”. ¿Hasta qué punto el Coaching es o no es una Ciencia? ¿Cuál es su componente artístico? ¿Qué dilemas éticos hemos de resolver? Además, hemos repasado las 50 herramientas de las que dispone un/a coach ejecutiv@ para hacer mejor su labor y hemos compartido el maravilloso vídeo de TED “Classical music with shining eyes” (Música Clásica con los Ojos Brillantes), del director de la Sinfónica de Boston y profesor del conservatorio Benjamin Zander: www.youtube.com/watch?v=d-7GrKiVVfcUno de mis vídeos favoritos de TED, y uno de los mejores ponentes de Liderazgo que conozco (tuve la suerte de conocerle personalmente gracias a mi buen amigo Santiago Álvarez de Mon). Su libro “El arte de la posibilidad” es estupendo. “Nunca dudes de que las personas que diriges pueden lograr lo que sueñan”, recomienda Ben Zander. Si quieres más de él, te recomiendo el vídeo (subtitulado en castellano) precisamente con el nombre “El Arte de la Posibilidad”: www.youtube.com/watch?v=M7iTpsZ0dQ0

Uno de los alumnos del Programa de Fundesem ha utilizado la palabra Coaching como acrónimo (una idea muy brillante) y para la G ha empleado “Germinadores”. Los coaches como germinadores de talento. Verdaderamente profundo.

Lo es porque, como sabes, la germinación es el proceso según el cual una semilla se desarrolla estimuladamente hasta convertirse en una planta. Y eso significa que el talento no nace (no depende de la genética, no está predestinado) ni se hace, si un@ no quiere. El talento se cultiva, como se cultiva una planta. Y necesita una semilla: la voluntad, la pasión, el elemento, el querer, el disfrute. Encontrar esa semilla, esa vocación, es una gran tarea de liderazgo y de coaching.

Necesita esa semilla, para germinar, un terreno adecuado. Y necesita estimulación (estímulo-respuesta), que es precisamente lo que el coaching puede proporcionar. Crecimiento, evolución, desarrollo natural. El coaching es efectivo porque el talento no es fijo, sino que, como diría Ben Zander, es “el arte de una posibilidad”. Germinar proviene etimológicamente del latín germen, germinis: retoño, germen, vástago. Una combinación del prefijo gen- (dar a luz, parir, engendrar) y el sufijo –men (instrumental). El mismo origen que “hermano” (del mismo germen) y por ello est@s nuev@s coaches de Fundesem, que como equipo se han llamado Aletheia, son “herman@s de coaching”. De ese gen- tenemos genio, ingenio, indígena, progenitor o benigno.

Zander nos invita a pensar en un ser querido que ya no esté con nosotros y escuchar el preludio en Mi menor (opus 28 nº 4): www.youtube.com/watch?v=ef-4Bv5Ng0wMenos de tres minutos para mostrar las emociones a flor de piel. Parece ser que “50 sombras de Grey” ha vuelto a poner este preludio de moda. También está en la banda sonora de “El diario de Noa”, una de las películas más románticas que existen.

Una preciosa versión de Bossa Nova de este preludio nº 4 de Chopin es el tema “Insensatez” (How Insensitive) de Antonio Carlos Jobim: www.youtube.com/watch?v=mpr6t7184_YPat Metheny lo toca a la guitarra: www.youtube.com/watch?v=1otriwDgYroJane Birkin cantó en “Jane B” (1969) su versión, creada por Sérge Gainsbourgh: www.youtube.com/watch?v=BbeB0AkVqD0Y Jean Michel Jarre versionó el preludio en Mi menor en su “Near Djaina”: www.youtube.com/watch?v=h88MTH8KkWMdentro del álbum “Geometry of Love” (2003).

L@s coaches como germinadores de talento. “Nuestro cuerpo es nuestro jardín y nuestra voluntad es el jardinero” (Shakespeare, Otelo). “Todo lo que es la semilla de lo que puede ser” (Marco Aurelio). “Ver las plantas cuando son semillas es el signo de la genialidad” (Lao Tse).

Mi profunda gratitud a Andrés H., Andrés S., Daniela, Elisa, Felipe, Guzmán, Inma, Isabel, Juan, Marcelo, Paola, Patricia, Pepa, Rosa y Susana. Una nueva generación de coaches, una esperanza para el presente y el futuro.

Domingo de temperatura sumamente agradable en Madrid. Fútbol femenino por la mañana, comida en casa de mis padres, lectura y la película “Ocho apellidos vascos” de Emilio Martínez-Lazaro (muy divertida), de la que hablaré mañana.

He estado leyendo en la prensa dominical sobre la personalidad del Papa Francisco (un año como sumo pontífice) y Vladimir Putin, amo y señor de la gran patria Rusia. Los dos líderes más influyentes de nuestro tiempo, con permiso de Barack Obama (una esperanza que nos ha defraudado) y Ángela Merkel (una dama “de plomo” y no de hierro).

En ABC, Juan Vicente Río (corresponsal en el Vaticano) nos cuenta el libro “La vida oculta de Bergoglio”, del periodista argentino Armando Rubén Puente. El cardenal Jorge Mario Bergoglio creció en un hogar de valores piamonteses, maduró el paso final de su vocación jesuita en Alcalá de Henares (1970-1971), aprendió mucho del padre Arrupe y forjó su valentía contra la “guerra sucia” en su país.

Mi admirado José Antonio Marina, en su artículo “Ideas” de El Mundo, se refiere al Papa Francisco y a su probable ataque desde la teología más rigurosa. “Históricamente, el cristianismo pasó de ser una forma de vida, basada en la imitación de Jesús de Nazaret, a ser la aceptación de un credo basado en conceptos filosóficos y teológicos de dudosa procedencia. Es lo que he llamado ‘deriva gnóstica’ del cristianismo. Originariamente, fe era confiar en la promesa de alguien. Después se convirtió en la aceptación de un dogma. Creo que si Jesús hubiera asistido a los concilios de Nicea, Constantinopla y Éfeso donde se discutía sobre él, no habría entendido nada”, escribe certeramente JAM. Y añade: “Francisco pretende volver al cristianismo como forma de vida. Y el problema que se plantea es ¿puede el cristianismo vivir sin teología?”. Es, efectivamente, un debate de importancia trascendental.

En el otro extremo, Vladimir Putin. Vladimir Vladimirovich (el terecr varón de una familia de clase media-baja; sus hermanos fallecieron antes de que él naciera) ingresó en el KGB a los 23 años tras estudiar en la Universidad. Fue enviado en 1985 a la RDA, donde estuvo hasta 1990. Director del FSB (heredero del KGB) en 1998 y tres veces Presidente de la Rusia democrática. Bucea, cabalga, caza, es cinturón sexto dan de judo, experto en karate, le gustan los relojes muy caros, tiene una novia 31 años menor que él y es amigo de Berlusconi y su falta de química con Obama es más que evidente (la ex secretaria de Estado Condoleezza Rice, que habla ruso y se especializó en la URSS, opina que para Putin la guerra fría acabó “trágicamente” y busca revancha).

Nacido en San Petersburgo (entonces Leningrado) hace 61 años, su padrino fue Anatoli Sobchak (alcalde de la ciudad), Boris Yeltsin (una especie de padre) y el millonario dueño del Chelsea Abramovich (que es como su hermano). A sus colaboradores les recomienda libros de los filósofos nacionalistas Vladimir Soloviov, Nikolai Berdiayev e Iván Ilin, que a finales del XIX propusieron el renacimiento espiritual ruso.

Hoy por hoy, 2014 mantiene ciertas similitudes con la situación de hace un siglo. Crimea vota unirse a Rusia y Putin sueña (como en su día Hitler) “ampliar su espacio”. Y no teme a Occidente, porque nos considera unos gallinas. En estos momentos, tiene una popularidad en su país del 68%.

También en la prensa de hoy, la dieta de l@s centenari@s: Los hábitos influyen en nuestra salud más que la genética. Los consejos son conocidos (pero no tan practicados): 5 raciones de frutas y verduras al día (antioxidantes naturales), legumbres como plato principal 2-3 veces a la semana, frutos secos naturales 3 veces a la semana, agua con frecuencia y lácteos desnatados, 3 comidas principales al día, 30 minutos diarios como mínimo de ejercicio físico, pescado 3 veces por semana (el azul es rico en Omega 3). Los países más longevos, España y Japón, comparten una dieta sana. Y el estudio de la Wilkes University según el cual el sexo es el mejor tratamiento de belleza, porque mejora las defensas, reduce la hipertensión y adelgaza. La liberación de oxitocina calma el dolor (hasta un 110% más), potencia la cicatrización de las heridas y favorece el sueño. La secreción de estrógenos mejora la hidratación de la piel, da fuerza y brillo al cabello y previene la osteoporosis.

Me han gustado las entrevistas a Roberto Saviano (“La guerra del narco se libra en los mercados financieros de Europa”), Imanol Arias (“Los Goya son el gran negocio periodístico. Al día siguiente salen multitud de páginas hablando de la gala y ni una sola línea de las películas. Solo se habla de lo que hacemos nosotros”), Vicente del Bosque (“Somos muy buenos. Pues lo que hay que hacer para salir adelante es aplicarnos con modestia”), Keira Knightley (“Tienes que fiarte de tu instinto y de los directores que respetan tu trabajo”) y Toni Servillo, el protagonista de ‘La gran belleza’ (“Ya no se cree ni en nada ni en nadie. Vivimos en la incertidumbre”). Además, Carmen Sánchez-Silva y David Fernández escriben en El País Negocios de los “Directivos españoles por el mundo” (un@s 60 ejecutiv@s que demuestran su liderazgo en un entorno global). He tenido la fortuna de trabajar con buena parte de ell@s.

Y John Carlin, en su columna “El Córner Inglés”, habla de un libro sobre Neymar en el que se le aclama como ‘El nuevo Pelé’. Así son las cosas: no conviene repartir la piel antes de matar al oso. John comenta: “Una cosa es jugar contra Fluminense y otra contra el Valadolid”. Confieso que la Dra. Gallardo y un servidor nos planteamos para esta temporada escribir un libro sobre Neymar-Messi y Bale-Cristiano como modelos. Pero no hubo caso. El propio Carlin, al que quiero como amigo y admiro como periodista, hizo un libro estupendo, “Los ángeles blancos”, que no cuajó porque el Real Madrid de los galácticos perdió la final de Copa contra el Zaragoza y no alzó la Champions.

Mi gratitud a l@s líderes de verdad y a quienes nos informan sobre ell@s.

Como te comenté ayer en este blog, fui a ver por la tarde “Ocho Apellidos Vascos” con mi padre y mi hermana Patricia. Hacía tiempo que mi padre no se reía tanto en el cine. Me ha encantado comprobar que esta comedia española ha arrasado en taquilla durante su primer fin de semana.

“Ocho Apellidos Vascos” se ha colocado en el número 1 de la taquilla española el pasado fin de semana, en su estreno ,con una recaudación estimada de 2.830 millones de euros, el 40% de la recaudación total del fin de semana, y casi triplicando a la siguiente del ranking. Excelentes resultados. La cinta se ha estrenado en 320 cines y 400 pantallas, logra un promedio de 8.844€ por cine y 7.075€ por pantalla, el mejor ratio del mercado. Es el mejor estreno del año en España y la mejor apertura de una película española desde “Lo Imposible” de Jota Bayona la mejor apertura de una comedia española que parte de un concepto original y en la decimoquinta mejor apertura de una película española en la historia.

En lugar de tratar, como tantas la Guerra Civil, esta película bromea con la diversidad cultural entre andaluces y vascos. Amaia (Clara Lago), una joven euskalduna, celebra la despedida de soltera en Sevilla con sus amigas. Allí conoce a Rafa (Dani Rovira), un andaluz que se enamora de ella. Va a buscarla a Euskadi (más concretamente, a Guetaria) y allí se hace pasar por vasco ante la atenta mirada de su padre, Koldo (Karra Elejalde) y con la ayuda de una cacereña, Mercedes (Carmen Machi). Con guión de Borja Cobeaga y Diego San José , esta divertida cinta explota con mucha gracia todo los tópicos de ambas culturas.

Para analizar la diversidad cultural, el modelo más eficaz es el que presentaron el británico Charles Hampden Turner y el holandés Fons Trompenaars en 1997, en su libro “Riding the waves of change”. Estos expertos en las culturas nacionales nos hablan de siete parámetros:

Trompenaars and Hampden-Turner concluded that what distinguishes people from one culture compared with another is where these preferences fall in one of the following seven dimensions:

Universalismo versus particularismo.
Individualismo versus comunitarianismo.
Específico versus difuso.
Neutral versus emocional.
Logro versus adscripción.
Tiempo secuencial versus sincrónico.
Dirección interna versus externa.

En el planeta, los anglosajones se sitúan en un extremo (universalistas, individualistas, específicos, neutrales, de logro, de tiempo seuencial y dirección interna) y los chinos en el opuesto (particularistas, comunitarios, difusos, emotivos, de adscripción, de tiempo sincrónico y dirección externa). En España, los vascos son más retraídos, menos emocionales (al menos, externamente), de dirección interna, de conseguir cosas, más concretos… Todo ello es producto de una geografía, de unos antepasados, de un modelo de sociedad. Y los andaluces, precisamente por esas circunstancias tan diferentes, se sitúan en el otro extremo.

Sin embargo, puede surgir el amor. La antropóloga Helen Fisher, de la Universidad de Rutgers, ha estudiado por qué nos enamoramos y de quién. Antes que ella, Pines (1992) llegó a la conclusión de que el enamoramiento es un proceso en varias etapas: cercanía geográfica, apariencia atractiva y personalidad, descubrimiento de similitudes y revelación de necesidades psicológicas profundas con la capacidad mutua de satisfacerlas (parece que una descripción tan “lógica” del proceso le quita la magia, pero así es). Pines demostró que la imagen romántica interna juega un papel muy relevante en nuestras elecciones y que las experiencias infantiles del amor moldean esta imagen.

Helen E. Fisher (1947) lleva estudiando científicamente la atracción amorosa durante mas de 30 años. Es la mayor experta mundial en la biología del amor y de la atracción. En 2005 condujo un estudio para match.com cuyos resultaron se publicaron en el libro “¿Por qué él? ¿Por qué ella? La ciencia de la seducción” (2009). En su libro “Por qué amamos: La naturaleza y la química del amor romántico”, nos habla de tres sistemas cerebrales relacionados con este impulso:

1. Lujuria (la líbido)

2. Atracción (emocional)

3. Apego (sentimientos profundos de unión).

El amor puede comenzar con cualquiera de ellos (se puede tener sexo y después enamorarse, o primero enamorarse y luego acostarse, o apegarse –tener un largo romance-). El amor es enfocarse intensamente en “el otro”. Energía, intensidad emocional, interdependencia, reacciones físicas (corazón, respiración). “Quien lo probó, lo sabe”, escribió Lope. Lo más importante es el pensamiento obsesivo. “El amor romántico es una motivación más poderosa que el sexo”, opina Fisher.

¿De quién nos enamoramos? Helen Fisher divide a la población en cuatro sistemas neuroquímicos que derivan en pensamiento y comportamiento:

- L@s exploradores/as: Creativ@s, temperamento artístico, color amarillo, dopamina.

- L@s constructores/as: Sensibles, temperamento guardián, color azul, serotonina.

- L@s directores/as: Razonadores, temperamento racional, rojo, testosterona.

- L@s negociadores/as: Intuitiv@s, temperamento idealista, verde, oxitocina.

Los estudios de Fisher con más de 100.000 personas a partir de un cuestionario de 56 preguntas demostraron que no hay dos personas iguales. Nuestra personalidad se fundamenta en la infancia, en las experiencias de los primeros años y en los rasgos de temperamento (un 50% de lo que somos). Existe un test en internet para conocer nuestro tipo predominante.

Los negociadores son imaginativos, empáticos, intuitivos y expresivos. ¿Ejemplos? Bill Clinton, Gandhi, Sarkozy y Carla Bruni, la protagonista de “Sexo en Nueva York”. Casan bien con los directores. Los exploradores buscan la aventura (John F. Kennedy, Diana de Gales, Angelina Jolie) y casan bien con otros exploradores. Los constructores pretenden crear, son convencionales y leales (George Washington, Colin Powell, Tiger Woods, Jennifer Anniston) y casan con otros constructores. Y los directores son analíticos, lógicos, decisivos (Hillary Clinton, Albert Einstein, Donald Trump, Margaret Thatcher) y casan bien con los negociadores.

Esa es la fórmula de la atracción. Exploradores con exploradoras, constructoras con constructores. Y, como en “Ocho apellidos vascos”, un negociador como Rafa (expresivo, intuitivo, imaginativo) con una directiva como Amaia (lógica, imperativa, decisiva). Esa es la gracia del amor.

Inicio de proceso de coaching con la Directora Comercial de una gran empresa familiar. Me siguen encantando estos procesos de acompañamiento para el desarrollo del talento y el liderazgo. Y por la tarde he tenido el honor de participar en el cierre de un curso de Liderazgo, con mis compañeras Sonsoles y Aldara, en una de las principales entidades financieras españolas.

He estado leyendo el número de marzo de Emprendedores, la revista mensual que dirige Alejandro Vesga. En portada, “Software para tu negocio”, entrevista a Antonio Gassó (DG de GAES), los gastos ocultos, el contrato de confidencialidad, la encuesta de satisfacción de clientes y sobre todo “Cómo serán la vida y los negocios si de verdad acaba la crisis”.

Pilar alcázar nos recuerda que técnicamente hemos salido de la recesión. En 2004, el PIB español crecerá el 1% (según el gobierno) o un 0’6% (para el FMI). Sin embargo, el crédito no volverá a ser abundante ni barato; el consumo no ha consolidado su recuperación; la deuda pública no ha dejado de crecer; habrá más empleo a tiempo parcial; solo subirá el salario de los directivos y todavía no hay crecimiento neto de las empresas. Desde el comienzo de la crisis, el consumo privado ha caído el 26’4%.

Tras esta crisis (que en realidad no es una crisis, sino un cambio de era), el talento es más escaso que el capital. Ya sabes, estamos en el paso del Capitalismo al Talentismo. Las empresas que salen adelante, que avanzan, que son competitivas y productivas están invirtiendo en su calidad directiva, tanto de la alta dirección como de los llamados “mandos intermedios”. Selección de talento (tanto temporal como permanente), valoración del talento, liderazgo (desarrollo a través del coaching), implicación, formación y desarrollo, comunicación, desvinculación elegante… utilizando la tecnología de forma eficaz.

Tras la crisis, las empresas tóxicas seguirán desapareciendo y las tónicas (las empresas humanistas) serán cada vez más productivas y competitivas. Así es el proceso de selección natural.

Por otro lado, tengo pendiente el nuevo libro de José Antonio Marina (Biblioteca UP, Ed. Ariel), titulado “Los miedos y el aprendizaje de la valentía”. Pude comprarlo ayer y esta noche lo degustaré como si se tratara de un excelente vino. Ya te contaré la sensación.

Mi gratitud a mis compañeras de Right Management por la sesión de hoy.

Reuniones comerciales con empresas de diferentes sectores: alta tecnología, automovilístico, financiero y de servicios.

El último libro del maestro José Antonio Marina se titula “Los miedos y el aprendizaje de la valentía” e incluye un texto práctico para superar los miedos. Se trata del séptimo volumen de la Biblioteca UP (Universidad de Padres), el proyecto vital de JAM: una serie de libros sobre educación y aprendizaje (lo que Marina llama “actividad fundacional de la especie humana”). La educación y el aprendizaje es además la inversión más rentable (como demostró el Premio Nobel de Economía James Heckman), me permito añadir.

En el prólogo, José Antonio cita a Osho:

“No puedes ser sincero si no eres valiente.

No puedes amar si no eres valiente.

No puedes confiar si no eres valiente.

No puede investigar la realidad si no eres valiente.

Por lo tanto, la valentía va primero

y todo lo demás va después”.

Y nos recuerda que el lema del Renacimiento era “vivir resueltamente”, con valentía. El autor divide el libro en ocho capítulos:

1. Cartografía de los miedos. Debemos diferenciar el miedo (ansiedad ante una amenaza concreta) de la angustia (ansiedad sin desencadenante claro). Hay miedos normales, exagerados y patológicos. En THE COURAGE FACTORY, “contrata” al Dr. Christophe André, que dirige la unidad de ansiedades y fobias del Hospital Saint-Anne en París: el 23% de los miedos infantiles pueden enmascarar problemas de ansiedad que conviene tratar.

2. Completando la cartografía. Miedos innatos y miedos adquiridos. La patología de la ausencia de miedo (Robert Hare, Universidad de British Columbia). En TCF, cuatro investigadores de la neurología afectiva: Edmund T. Rolls (Oxford), Joseph LeDoux, Antonio Damasio y Richard J. Davidson. “El temperamento se puede cambiar” (por entrenamiento de la atención y terapias cognitivo-conductuales).

3. El aprendizaje de los miedos. Caso de Kafka. El temperamento es un sistema de interpretación, una predisposición a responder afectivamente a un suceso según una pauta estable. Hay niños con tono hedónico positivo y otros más vulnerables, más activos o reactivos, más o menos sociables, más perseverantes o inquietos. “Ayudar a formar unos ‘esquemas de miedo’ adecuados es el eje central de la educación del miedo”. Los miedos se aprenden por tres vías (Rachman): condicionamiento, aprendizaje observacional (vicario), transmisión de informaciones sobre estímulo-respuesta. Impotencia aprendida (Seligman). El miedo puede tener una función educativa. En TCF, otros cuatro investigadores, esta vez sobre “esquemas del miedo”: Albert Ellis, Aaron Beck, Jeffrey Young (esquemas destructivos) y Leslie Greenberg.

4. El miedo y el afrontamiento. El miedo es el fin de un proceso y el comienzo de otro. Estrategias buenas y malas: el papel de los padres es determinante. En TCF, Richard Lazarus, Ronald Brill,

5. La valentía. Valiente es quien se atreve. La ecuación de la valentía es fortaleza personal / miedo. La Valentía no es ausencia de miedo, es un estilo de afrontamiento activo. Se trata de aumentar la fortaleza y disminuir el miedo. TCF: John Coates (“La biología de la toma de riesgos”), Jon Kabat-Zinn (mindfulness), teatro.

6. La caja de herramientas. Métodos: de psicología conductista (modificar comportamientos), cognitivo (creencias) y cognitivo-conductuales. Para el “proyecto de valentía”: Actitud proactiva, aprender a inhibir la respuesta, Control de la atención, educar el habla interior, Cambiar el poder de los desencadenantes del miedo, Elevar la autoconfianza, ampliar posibilidades (optimismo, esperanza, grandes expectativas), aumentar la resistencia a la frustración, la resistencia al esfuerzo y el compromiso. Una hoja de ruta impresionante. En TCF, Sean T. Hannah (West Point).

7. Los miedos infantiles. Los niños tienen su biografía. La ansiedad, el miedo a la oscuridad, a la separación, escolares, la timidez, manías, miedo a hablar… TCF: Francisco Xavier Méndez (Universidad de Murcia), Mª Inés Monjas.

8. Los miedos adolescentes. Los miedos de la adolescencia, los problemas más frecuentes (del 46% al 80% de los sucesos estresantes de l@s adolescentes son relativos a relaciones personales). Miedos a la evaluación y al rechazo, a ruborizarse, a la autoevaluación, timidez y fobia social, acoso escolar. En TCF, Richard Brooks, que enseña resiliencia en los niños. Proyecto Jirafa.

José Antonio Marina concluye el libro con un decálogo impresionante.

“Los miedos y el aprendizaje de la valentía” es un texto imprescindible para desarrollar la valentía, algo tan necesario.

Mi gratitud al gran José Antonio Marina, maestro de maestros, y a mis interlocutores de hoy, que me han hecho muy feliz: Jorge, Manu, José Miguel, Juan, Pepe, Mathias, Elena, Javier, Fernando, Mariola, Raúl, Loles, Sonsoles y Santiago.

Ayer, día del padre, le pregunté a mi hija Zoe por la mañana si me iba a felicitar. “Cuando te entregue el regalo, esta tarde”, me contestó. Al volver a casa, me dio una “medalla de oro” que había ganado en el torneo del colegio, el SEK, en la jornada que llaman “Fair Play”. “he marcado el primer gol de la final”, me dijo. Tuvo el temple de jugársela (si no hubieran ganado, podría haber llegado con las manos vacías) y ganar para ofrecerme su triunfo.

“Ganar no es importante, es lo único”, exclamó el mítico entrenador Vince Lombardi. No sé si tanto; sin embargo, aprender a ganar (y aprender a perder para terminar ganando) es esencial. En el campeonato de ayer del SEK, el primer partido del equipo de Zoe acabó en empate. Mal presagio (como mala fue la derrota de La Roja ante Suiza en el primer encuentro del Mundial 2010); la diferencia está en que aprendieron (el error como fuente de aprendizaje y desarrollo, frente al fracaso como algo que te hunde porque afecta negativamente en tu autoconfianza) y salieron adelante. Victorias en cuartos, semifinales y la final.

Jorge Carretero, portavoz de la Real Federación Española de Fútbol, y un servidor hemos escrito en algún libro sobre los valores (en el deporte y en la empresa) y sobre lo que significa saber ganar y saber perder. Ganar proviene etimológicamente del germánico ‘waidanjan’, que significaba “cazar, buscar comida” y éste a su vez de la raíz indoeuropea ‘wei’, que era “esforzarse por algo”. De ahí deriva el francés antiguo ‘gaaigner’ ( cultivar la tierra) y el inglés ‘gain’ (ganancia). En italiano, ‘guadgnare’ es ganar dinero.

¿Se trata de ganar? Winston Churchill escribió: “Cuando se gana una guerra casi todo lo sucedido parece correcto y sabio”. El mencionado Lombardi que ganar es un hábito (y que, desgraciadamente perder también lo es), que más importante que la propia victoria es el deseo de ganar en sí mismo y que el precio del éxito es esfuerzo, dedicación y determinación, porque “los vencedores nunca abandonan y los que abandonan nunca vencen”. En sus palabras, la perfección no se alcanza jamás, pero la búsqueda de la perfección es lo que significa la excelencia.

Gracias, Zoe, por esta lección que me has regalado a través de lo que significa esta medalla de oro en los campeonatos de tu colegio.

Y hablando de ganadores, la revista Fortune ha publicado en su página web la lista de los 50 principales líderes (http://money.cnn.com/gallery/leadership/2014/03/20/worlds-best-leaders.fortune/index.html?section=magazines_fortune&utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+rss%2Fmagazines_fortune+%28Fortune+Magazine%29)

En el Top 10, el Papa Francisco (77 años), Ángela Merkel (59), Alan Mullaly (CEO de Ford, 68), Warren Buffet (CEO de Berkshire Hathaway, 83), Bill Clinton (68), Aung San Suu Kyi (Premio Nóbel de la Paz, 68), General Joe Dunford (Comandante de EE UU en Afganistán, 58), Bono (53), el Dalai Lama (78) y Jeff Bezzos (CEO de Amazon, 50).

Las 9 parejas poderosas son los Clinton (Hillary y Bill), la congresista Gabrielle Giffords y su marido el astronauta Mark Kelly, los abogados Ted Olson y David Oiles, Bill y Melinda Gates, el periodista Glen Greenwald y la documentalista Laura Poitras, los emprendedores sociales Jacqueline Novogratz (Acumen) y Chris Anderson (TED), las megaestrellas de la música Beyoncé y Jay-Z, las comediantes Tina Fey y Amy Poehler, los emprendedores sociales Alan Khazei y Vanessa Kirsch.

Fortune también nos relata los grandes líderes en la gran pantalla: el presidente Andrew Shepherd, Aragorn (“El señor de los anillos”), Babe (“El cerdito valiente”), el Capitán Kirk (“Star Trek”), el Capitán Miller (“Salvad al soldado Ryan”), Crysta (“Ferngully”), Danny Ocean (“Ocean’s Eleven”), Dumbledore (“Harry Potter”), Elle Woods (“Una rubia muy legal”), Ellen Ripley (“Alien”), Elsa de Arendelle (“Frozen”), Gordon Bombay (“Somos los mejores”), Kesuke Miyagi (“Karate Kid”), M (“James Bond”), el presidente James Marshall (“Air Force One”), Tony D’Amato (“Un domingo cualquiera”), Torrance Shipman (“A por todas”), Violet Newstead (“Cómo eliminar a su jefe”), Woody (“Toy Story”), Yoda (“La Guerra de las Galaxias”). ¡Vaya galería de líderes! Como frase representativa, la del maestro Yoda: “Try not. Do or do not. There’s no try” (“No lo intentes. Hazlo o no lo hagas, pero no lo intentes”).

Y finalmente, el ex presidente Clinton nos da una serie de consejos sobre el Liderazgo: “el Liderazgo significa llevar a la gente junta en pos de una causa común, desarrollar un plan para alcanzarlo y perseverar hasta que el objetivo se logra”. Se necesita determinación, flexibilidad, valentía, sentido común (para escuchar a las personas e involucrarlas) y fortaleza para admitir los propios errores. ¿Cómo aprendió a ser líder? Observando y escuchando a las personas. ¿Sus líderes favoritos? Nelson Mandela, Yitzhak Rabin, Helmut Kohl, Bill y Melinda Gates, Muhammad Yunnus y Fazle Abed, Aung San Suu Kyi.

En un mundo VUCA, liderar supone “see around corners” (ver alrededor de las esquinas) y apelar a la acción. “Los líderes son humanos y poseen mucha energía. En un mundo VUCA, debemos enfocar esa energía en las áreas más rentables para nuestra organización. Nuestra prioridad debe ser dotarnos de una visión clara que dirija las acciones de nuestra empresa. Cuanta más claridad sobre lo que queremos conseguir, mejor ejecutaremos en este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo”, General George W. Casey Jr., que ha luchado en Bosnia, Kosovo e Irak, donde ha servido como General en Jefe de la fuerza multinacional. Ahora es profesor en Cornell y consultor.

Hoy se ha celebrado el IV Foro Liderazgo Empresarial y Humanismo, organizado por Aliter. Ha dado la bienvenida Miguel Ángel Recio, DG del INAEM. Posteriormente lo ha inaugurado Pilar Gómez-Fabra, Directora de RRHH de Acciona Agua. Posteriormente, Jaime Olmedo (Real Academia de la Historia) nos ha hablado de la importancia de la lectura para el directivo, y el abogado José María Ruiz, de la RSC.

A las 11, José Antonio Marina ha hecho la laudatio del premiado como Líder Humanista 2014, que ha recaído en un servidor. Un grandísimo honor que me hayan concedido este galardón, en el que me preceden nada menos que Antonio Garrigues, Laura González-Molero y Carlos Espinosa de los Monteros. Ni en el mejor de mis sueños podía imaginar que el maestro Marina me podría entregar un premio como éste.

Humanismo y Liderazgo. Ya sabes que el Humanismo es un movimiento intelectual, filosófico y cultural que se inició en algunas ciudades italianas en el siglo XIV, con grandes figuras como Dante Aligheri, Petrarca y Bocaccio. Humanitas significa “filantropía”, amor a nuestros semejantes, y también un tipo de letra que sustituyó a la gótica. Ya sabes que me encanta saber quién es el padre o la madre de un concepto tan importante como el Humanismo. En este caso, fue el toscano Coluccio Salutatti (1331-1406), que en 1369 llamó “studia humanitatis” a un tipo de aprendizaje distinto a la educacion escolástica, los “studia divinitatis”. Humanismo, que proviene de humano, el/la que se hace “humo”, tierra o polvo. ¿Qué provoca el Humanismo? Una cuádruple causa: la llegada de sabios desde Constantinopla (1453) a Europa Occidental, especialmente a los estados italianos, el Papado de Nicolás V y Pío II, los mecenas (Medici, especialmente) y las universidades (Alcalá, Lovaina).

Para mí, el “Top Ten” de los grandes humanistas está formado por Leo Battista Alberti, Lorenzo Valla, Alfonso de Palencia, Marsilo Ficino, Antonio de Nebrija, Erasmo de Rotterdam, Tomás Moro, Juan de Valdés, Juan Luis Vives y Michel de Montaigne. Tuve la ocasión de estudiar su vida y obra, especialmente la de Erasmo, Tomás Moro y Juan Luis Vives, en “El triunfo del humanismo en la empresa”, una obra que a le gusta mucho a mi buen amigo Martín Hernández, DG de Aliter (la mejor Escuela de Negocios en Biotecnología y una de las mejores en Estudios Internacionales).

Liderazgo: un aspecto esencial a lo largo de la historia, desde Alejandro Magno a Nelson Mandela. Científicamente, existe desde 1961 gracias a Warren Bennis y está, como diría la Dra. Silvia Damiano, “upside down” (patas arriba; así se llama su próximo libro, que se publicará el 10 de abril). En cinco décadas, hemos vivido sucesivas “olas” de Liderazgo, desde el poder de la Visión (precisamente a partir de Bennis) hasta el Modelo i4 de NeuroLiderazgo: Intuición, Imaginación, Inspiración, Integración. Como nos ha enseñado el maestro Marina, Inteligencia Emocional e Inteligencia Ejecutiva.

Humanismo y Liderazgo convergen en el Talento, porque, como bien sabes, estamos entrando en el Talentismo, en la era en la que el Talento es más escaso –y valioso- que el Capital. Las empresas humanistas (Human Age) atraen, fidelizan y desarrollan el talento individual y colectivo. El Liderazgo es talento para influir decisivamente en los demás.

Mi profunda gratitud a tod@s l@s que han hecho posible la concesión de este premio.

En el resto de la jornada, ponentes de la categoría de Alfredo Alvar (CSIC), Jesús Zorrilla (Clínica Universidad de Navarra), la experta en Liderazgo Maitena Servajean, el empresario Alberto de Zunzunegui, Ana Eulate (Top 100 mujer líder), Maribel Riaza (Everest), el arabista Justo Lacunza, el catedrático de Historia José Ignacio Ruiz, Ofelia Marín-Lozano (1962 Sicav), Elena Gil (presidenta del IWF Spain) y el filósofo Antonio Medrano. ¡Qué fabuloso plantel de humanistas!

He tenido el honor de inaugurar la tercera edición del Programa Superior de Liderazgo Innovador & Coaching Estratégico de ESIC Zaragoza. Más de 160 horas de:

- Coaching. Conceptos clave y aplicaciones. Desarrollo del rol profesional del coach.

- Metodología y práctica del coaching estratégico.

- Herramientas de desarrollo en coaching.

- Aplicaciones especializadas en coaching (coaching de equipo, coaching de carrera y marca profesional).

- Sesiones de supervisión en coaching.

- Prácticas como coach.

- Prácticas recibiendo coaching como pupilo.

Mi gratitud a Elena, Esteban, Fernando, Javier, Marcos, Patricia, Reyes, Sara, Sonia, Susana, a Cristina y Marta, a Javier y Antonio por su participación en este Programa.

También me siento sumamente agradecido al elogio público del maestro José Antonio Marina ayer con ocasión de la concesión del premio Líder Humanista. Una laudatio formidable la de JAM. Nos habló de aprendizaje, de cómo nuestros caminos se han ido entrecruzando durante los últimos 20 años, del desarrollo (un gran océano en el que destaca nuestro querido José Antonio) y del coaching ejecutivo (un pequeño barco en el que me siento honrado de haberme alistado), de sus libros favoritos entre los que un servidor ha escrito: “La sensación de fluidez”, “Clase Creativa” y “Del Capitalismo al Talentismo”, de la inteligencia aplicada (como ejemplo, el debate sobre quién era mejor médico, si el Dr. Jiménez Díaz o el Dr. Gregorio Marañón). Impresionante y muy emotivo.

Y Yolanda Sáenz de Tejada, la mejor poeta de España en mi modesta opinión, recitó un poema que había creado para la ocasión. En cuanto me lo envíe Yolanda, lo compartiré contigo a través de este blog.

El Coaching, como proceso de acompañamiento en el que el/la coach ayuda al pupilo a reflexionar y descubrir sus puntos fuertes y oportunidades de mejora para elaborar un plan de acción y alcanzar sus objetivos, ha venido para quedarse. Ya sabes: un/a profesional no involucrado en el coaching es como un/a deportista autodidacta. Piensa (o al menos se comporta) en el talento como si fuera algo fijo. En realidad, el talento que no se aprecia se deprecia. El talento, como inteligencia triunfante, como capacidad por compromiso en el contexto adecuado, necesita de autodiagnóstico y de acción, de voluntad y de perseverancia, de foco (siempre es mejor enfocar a partir de un fructífero diálogo interpersonal) y de insistencia.

“¿Cómo es posible que Gregorio Marañón pudiera ser tan polifacético, hacer tantas cosas y hacerlas tan bien?”, se preguntaba ayer José Antonio Marina. Porque era un “trapero del tiempo”. Aprovechaba los retales de aquí y de allá.

En su “Cuaderno de apuntes”, Gregorio Marañón escribió: "No desperdiciar ningún resto del tiempo. Ser trapero del tiempo. Éste es el secreto del trabajo" y "Vivir no es sólo existir, sino existir y crear, saber gozar y sufrir y no dormir sin soñar. Descansar, es empezar a morir".

Mi buen amigo Martín Hernández Palacios, historiador (autor de una estupenda biografía de Álvaro de Bazán), diplomático y DG de Aliter, tiene preparado un libro sobre Gregorio Marañón y sus lecciones para la empresa. Tomo como misión personal que logre publicarlo, para que lo disfrutemos. Y me propongo leer/releer las grandes obras de Gregorio Marañón: “El Greco y Toledo”, “Amiel; Don Juan”, “Antonio Pérez”, “Tiberio”, “El Conde Duque de Olivares”, etc. Tiempo al tiempo.

Domingo de fútbol (entrenamiento de Zoe de 9 a 12, Clásico por la noche) y de lecturas.

Me han gustado especialmente tres artículos de la prenda de hoy. En primer lugar, la entrevista de Víctor Rodríguez a José Antonio Marina: “La ideología es a la educación lo que la mixomatosis a los conejos”. El maestro Marina, que se confiesa a sus 74 años como “bailarín frustrado”, nos aporta una serie de claves valiosas:

- No somos más miedosos que en el pasado. Lo que cambia es el desencadenante. Por ejemplo, tenemos miedo al futuro.

- El miedo es una de las pasiones que se puede instrumentalizar con más facilidad. Todo político tiene la tentación de instrumentalizar el miedo. El miedo lleva a la resignación, a la obediencia y necesitamos sociedades con coraje. Las sociedades revolucionarias de repente pierden el miedo.

- Los que pierden el miedo no son necesariamente los más oprimido, sino los que tienen un proyecto de amplitud vital.

- Hay resignación e incluso indignación, pero hemos alcanzado un nivel de vida en todo el mundo puede perder algo. El miedo ha calado profundamente.

- La valentía es la capacidad que tiene una persona de enfrentarse no solo con el peligro, sino con la dificultad y con el esfuerzo. Esta sociedad no solo tiene miedo al peligro, también al esfuerzo. Nos hemos intoxicado de comodidad.

- Vivimos en la era del aprendizaje. Tenemos que estar aprendiendo siempre. Se pueden aprender cosas como la valentía, la creatividad, la capacidad de que se nos ocurran buenas ideas…

- En España la educación ha estado siempre ideologizada. Siempre. Y la ideología es a la educación lo que la mixomatosis a los conejos, que no deja uno vivo.

- En la UP podemos gestionar entre 3.000 y 5.000 familias y el próximo curso, 10.000. Tenemos otra iniciativa de Ciudades con Talento, para reducir el fracaso escolar al 10%.

- Hay que tener mucha tenacidad. En España hay profesores excelentes, pero no están apoyados por el sistema. Hay un 15-18% de chicos muy conflictos, pero son la excepción.

- Hay una edad de oro para el aprendizaje, de los 6 a los 8 años. Y se ha descubierto otra, de 13-18 años.

- Tengo miedo a que les pase algo a las personas que quiero. No tengo un especial miedo a la muerte. Mantengo el miedo a hacer daño.

- Me cuesta muchísimo trabajo tener ideas fundadas sobre las cosas. ¡Cómo puede tener la gente tantas certezas!

Excelente entrevista al maestro, que tanto nos aporta.

Ignacio Camacho, gran periodista, nos ha hablado de un “Tiempo sin Heroes”: “Más que nostalgia de la Transición, el sentimiento que va dejando esta lenta despedida de Adolfo Suárez es una cierta melancolía comparativa que la resalta la desnudez de este tiempo sin héroes”. La democracia, consolidada, se vive como una rutina y no echa de menos a los héroes. Sin embargo, “en esta circunstancia de desamparo moral la sociedad se ha sentido huérfana no solo de liderazgos sino de ejemplaridades.” Por eso el expresidente, calificado por Ignacio Camacho como “audaz, honesto, digno, lleno de arrojo y de coraje”, contrasta con los personajes actuales, vulgares, sobrepasados por la emergencia. “Adolfo fue un capitán de barco que sorteó tempestades para naufragar en la playa”. Y el autor finaliza: “En un país de enanos no surge una cantera de gigantes. Nos hemos desacostumbrado a los héroes y ahora los reclamamos después de haber demolido sus estatuas”.

Sí, nos hemos desacostumbrado a los héroes. Sin embargo, pienso, como Marina, que hay esperanza. Me ha gustado, por último, la entrevista a José Múgica, presidente de Uruguay, país que en el último año ha sido elegido por The Economist por “su receta para la felicidad humana”. Múgica vive en una humilde morada y está aplicando valientes reformas. Uruguay era el sitio del que había que irse; era es al que hay que volver. El desempleo es del 6’5% y los salarios han recuperado el poder adquisitivo. En un mundo de crecientes desigualdades, el país hermano está haciendo lo posible y lo imposible por fomentar la equidad, desde el ejemplo del primer mandatario.

Mi gratitud a los héroes democráticos como Adolfo Suárez y José Múgica, y a quienes fomentan el aprendizaje, como José Antonio Marina, en un tiempo sin héroes.

Vuelo a Frankfurt a las 6,15 de la mañana, para reunirme lunes y martes en las oficinas centrales de ManpowerGroup de Alemania con los máximos responsables de Right Management de una docena de países europeos, el director europeo y los responsables de finanzas y marketing/ventas. Mi gratitud a tod@s ell@s por unos debates gratificantes y constructivos.

He estado leyendo “El mundo necesita más liderazgo alemán”, de Ian Bremmer. Es el artículo siguiente:

“Ahora que las pasiones se desatan en Ucrania, Rusia, toda Europa y Washington, nunca ha estado más claro que el mundo necesita que Alemania acepte más las servidumbres y riesgos que comporta el liderazgo global. Mientras aparecen amenazas por doquier, la canciller Merkel, famosa por su carácter cauto, está mejor situada que ningún otro dirigente internacional para ayudar al impetuoso presidente ruso y al frágil nuevo Gobierno ucranio a evitar una costosa escalada de violencia que no será buena para nadie, de igual manera que ya hizo su ministro de Asuntos Exteriores al unirse a sus homólogos polaco y francés para promover un acuerdo entre el derrocado presidente Yanukóvich y los líderes de la oposición ucrania. Merkel también podría ayudar a salvar los escollos que separan a Rusia, los Gobiernos europeos y Washington.

Sin embargo, la necesidad de que Alemania acepte un papel más destacado en el escenario político internacional va más allá de la crisis en Ucrania, y hay indicios de que el Gobierno germano está dispuesto a dar ese paso. Durante la Conferencia de Seguridad celebrada en enero en Múnich, el presidente alemán Joachim Gauck, describiendo lo lejos que estaba su país de la época en que los nazis “llevaron guerra y sufrimiento al mundo”, proclamó que Alemania “se ha transformado y que ha dejado de ser un beneficiario para convertirse en un garante del orden y la seguridad internacionales” y que su país tiene más cosas que ofrecer. Y tiene razón.

Pero el presidente alemán no fija las políticas y Merkel apenas ha aludido a su disposición a desplegar al Ejército germano en zonas de conflicto. Otros dirigentes han reducido las esperanzas de un posible cambio de actitud de Berlín respecto al despliegue de tropas. Pero los comentarios de Gauck van en la misma dirección que lo que han dejado entrever los ministerios de Defensa y Asuntos Exteriores; es decir, que a pesar de la conocida “cultura de contención” alemana, esas cuestiones se están debatiendo a fondo en el Gobierno de Merkel. En este sentido fue alentador que en febrero el Bundestag autorizara el despliegue de más fuerzas alemanas en Malí.

Dicho esto, hay que señalar que la capacidad militar es solo una vertiente del asunto, porque Alemania tiene mucho que ofrecer en áreas ajenas a la presencia de soldados o armas. Sería muy de agradecer que realizara una mayor inversión en infraestructuras en el mundo en desarrollo, que se involucrara más en la coordinación de proyectos destinados a desarrollar nuevas tecnologías que hagan más seguras la alimentación, las comunicaciones y el medio ambiente; y también que fuera mayor su contribución a las iniciativas diplomáticas destinadas a resolver conflictos como los de Sudán, Somalia y la República Centroafricana.

La insinuación de que Alemania podría tener más que ofrecer llega en un momento crítico para las relaciones internacionales, porque, como ha vuelto a evidenciar la reacción en sordina de Estados Unidos a los acontecimientos de Ucrania, la opinión pública estadounidense y sus cargos electos, temerosos de una guerra, rehúyen cada vez más la asunción de nuevas responsabilidades y quieren que otros Gobiernos sobrelleven también las cargas más pesadas. Aunque a la administración de Obama se le llena la boca con la ampliación del compromiso con Extremo Oriente y con la decisión de llegar a un acuerdo nuclear con Irán, su renuencia a involucrarse más en zonas conflictivas de Oriente Próximo como Siria, Egipto y Libia, así como su obsesión por la política interna y su propio año electoral, dejan claro que, en materia de política exterior, Estados Unidos no busca nuevos desafíos.

Por otra parte, tampoco otras grandes potencias se están precipitando a llenar el vacío. La delicada labor que supone remodelar la eurozona y sus normas sin mermar el apoyo a cambios dolorosos e impopulares dentro de cada uno de los países miembros hace que los Gobiernos europeos estén muy entretenidos. Francia ha sido la que más se ha empeñado en combatir a las milicias islámicas de Malí y otros lugares, y el apoyo del Reino Unido en materia de seguridad es vital, pero gran parte de los demás Gobiernos del continente carecen de medios para echarse más cargas a la espalda.

No cabe esperar que China asuma voluntariamente más responsabilidades internacionales en un momento en que sus dirigentes están poniendo en marcha uno de los programas de reforma económica más ambiciosos (y arriesgados) de la historia. En la actualidad, India, Turquía y Brasil, además de otros países emergentes, lidian con la contracción del crecimiento y con elecciones inminentes. Por otro lado, la incapacidad de Rusia para diversificar su economía y apartarla de su excesiva dependencia de las exportaciones de energía supone una sangría para la fortaleza del país a largo plazo.

Todo ello hace que escaseen los Gobiernos dispuestos y capaces de intervenir más en la solución de los conflictos del mundo y de contribuir a las iniciativas necesarias para crear un mercado mundial más seguro y predecible.

¿Qué ayuda puede prestar Alemania? Puede asumir nuevas responsabilidades que sirvan para alcanzar objetivos internacionales. Cuando Muamar el Gadafi anunció que iba a masacrar a un gran número de sus levantiscos súbditos en 2011, el Reino Unido y Francia dieron un paso adelante. Alemania, reacia al riesgo, lo dio hacia atrás. No cabe duda de que Merkel tiene riesgos de los que ocuparse, dentro de Alemania y en toda Europa. Hasta ahora, los ha gestionado con notable eficacia y el peligro de derrumbe de la eurozona se ha evitado en gran medida gracias a ella. Alemania también ha desempeñado un papel valioso en las negociaciones internacionales centradas en el programa nuclear iraní.

Sin embargo, como ha señalado Gauck, Alemania puede ya permitirse más acciones consensuadas con otros Gobiernos para intentar resolver conflictos e invertir en una economía mundial más predecible y próspera. Aunque sea a costa de que el Ejército germano asuma también un papel más activo.

Finalmente, hay que librarse de otro tabú de la posguerra: para tener una mayor influencia internacional, Alemania debería colaborar con Japón siempre que fuera posible, uno y otro aportando a un fondo común sus recursos para el bien común. Tanto el Gobierno alemán como el japonés se toparan con una considerable resistencia interna a esos cambios. Según sondeos recientes, en Alemania está claro que la mayoría se opone a que el Ejército de su país asuma un papel internacional de más peso. Igualmente, los votantes japoneses han dejado claro que les preocupa mucho más la apuesta de Abe por revitalizar la economía nipona que su prestigio internacional.

A pesar de esa constante renuencia, ha llegado el momento de que Alemania y Japón acepten responsabilidades internacionales de mayor calado, cargas acordes a su tamaño y riqueza. No cabe duda de que a las potencias tradicionales del mundo no les vendría mal su ayuda.”

Que sea necesario el liderazgo de Alemania no significa que vaya a ocurrir. Veremos qué pasa.

También he leído decenas de artículos hoy y durante el fin de semana sobre el fallecido Adolfo Suárez. Miguel Ángel Aguilar ha destacado su extraordinario poder de seducción; Fernando Vallespín su liderazgo y capacidad de decisión; José Juan Toharia,nuestro mejor sociólogo, cita a Alfonso Fernández Coronel en el cadalso (1353): “Esta es Castilla (España), que hace a los hombres y los gasta y que, pasado un tiempo, los rescata y realza”. Adolfo Suárez obtuvo una valoración entre 5 y 6 en los cuatro años y medio que dirigió el gobierno, llegó a bajar hasta el 3’7 en 1991 y finalmente un 7’9 en noviembre de 2010.

Álex Grijelmo ha destacado los rasgos de su encanto:

- Siempre campechano

- Contador de anécdotas

- Sonrisa permanente

- Confidencias continuas

- Poco debate

Y me quedo con el histórico mensaje del 13 de junio de 1977 en el que solicitó el voto para su partido: “Puedo prometer y prometo” (en siete ocasiones). Parte de un nuevo horizonte, resalta la diferencia de su partido, hace siete promesas (compromiso) y cierra: “Con las asistencia de ustedes, desde la normalidad que estamos alcanzando, desde la moderación que nos inspira, desde el diálogo con todos los grupos y partidos, creo que seremos capaces de consolidar definitiva y firmemente una Monarquía democrática, capaz de dar respuesta realista a los problemas que nos acucian. Ese es, señoras y señores, nuestro horizonte”. Muy brillante.

Después de dos días en Alemania, un total de 25 horas de debate con mis colegas europeos, le he estado dando bastantes vueltas a esto del Liderazgo. Creo firmemente que hemos de redescubrir su magia, en estos tiempos de tránsito del Capitalismo al Talentismo.

Para lograrlo, debemos hacernos las preguntas adecuadas. Entre ellas, podríamos considerar estas diez, que podemos plantearnos a título particular o como organización:

- ¿Hasta qué punto sabemos hacia dónde vamos?

- ¿Tenemos un reto que nos ilusione?

- ¿Hasta qué punto nos movilizamos hacia ese horizonte soñado?

- ¿Somos de verdad un equipo?

- ¿Nuestro clima laboral es de satisfacción, alto rendimiento y desarrollo?

- ¿Muestran nuestros líderes la versatilidad adecuada para tratar con cada uno de los miembros del equipo?

- ¿Somos inteligente y responsablemente optimistas?

- ¿Tenemos entusiasmo e ilusión?

- ¿Hasta qué punto nuestros líderes desarrollan el talento de sus colaboradores?

- ¿Son nuestros líderes generadores de felicidad?

Me he traído para estos días la serie de tres DVDs “Masada. Los antagonistas”, dirigida por Boris Seagal en 1981, con Peter O’Toole y Peter Strauss, Barbara Carrera y Anthnoy Quinn. Sinopsis: “Año 73 D. C., después de la destrucción de la ciudad de Jerusalén y de su templo, por Tito, hijo del Emperador Vespasiano. Tras la derrota, uno de los supervivientes, llamado Eleazar Ben Yair, reúne a novecientos zelotes, individuos caracterizados por su integrismo religioso, y se refugia en la fortaleza de Masada, cerca del mar Muerto, lugar bien fortificado, provisto de agua y suficientes alimentos. Los zelotes, hombres, mujeres y niños, bajo el mano de Eleazar, están dispuestos a resistir a los romanos. De hecho hacen algunas salidas que ocasionan numerosas pérdidas al enemigo y le incendian sus provisiones. Cansado de esta guerra, el Emperador Vespasiano envía al general Flavius Silva, que logra entrevistarse con Eleazar y acordar con él los términos de una paz honorable, pero el Senado de Roma rechaza esta paz y Flavius es enviado de nuevo a Judea con la compañía de Gallus, un ingeniero militar experto en debelar fortalezas”. Se estrenó como película en 1982 y dos años más tarde, en una versión más larga, como miniserie de televisión.

Me apetecía ver esta serie, 30 años después, tras haber vivido la experiencia del Challenge 2014 hace un par de semanas. Masada es una fortaleza impresionante, un yunque gigantesco a más de 4.000 metros de altura por encima de la orilla del Mar Muerto, teniendo en cuenta que ese “suelo” está por debajo del nivel del mar.

Interesante el “combate de liderazgo” entre el general Silva (Peter O’Toole) y el jefe judío Eleázar (Peter Strauss). El general romano, al mando de una legión de 5.000 soldados. El zelote, liderando una comunidad judía de 960 hombres y mujeres.

Además, he estado leyendo en la revista italiana Leadership & Management de enero/febrero un interesante artículo de mi colega Antonio Angloni, DG de Right Management Italia, titulado “Desarrollo Estratégico del Liderazgo”. En él, Antonio nos habla de la importancia del mérito, del líder como la persona que hace que las cosas ocurran. El artículo comenta el estudio de Right y The Conference Board (segundo semestre de 2013), según el cual el 40% de las empresas piensan que no están preparadas para lo que se avecina.

El liderazgo de los nuevos tiempos, según explica Antonio, se centra en una mentalidad colaborativa (generosidad), gestión del cambio, desarrollo del talento, dirección por valores y aprovechamiento de las oportunidades.

Mi agradecimiento a grandes líderes de la historia, como los antagonistas de Masada. Y a los organizadores del Challenge 2014, con Carlos y Noelia a la cabeza.

Después de dos días en Alemania, vuelo a Palma de Mallorca para impartir el taller de “Dirección de colaboradores”. Ejecutiv@s de 25 empresas mallorquinas de los sectores turísticos, de las nuevas tecnologías, industriales y de servicios con vocación de liderar sus equipos de manera cada vez más eficaz y eficiente. Un honor que talleres como éste de la APD tengan tanto éxito en la convocatoria. Mi gratitud a Antonio, Ana, Gloria, Sonia, Carlos, Isabel, José, Jesús, Luis, Mar, Joana, Juan, Joan, Lucas, Seti, Alberto, Alejandro, Miguel y por supuesto a Sonia, Mercè y todo el equipo de APD Zona Mediterránea.

He estado leyendo el documento “El futuro de los RR HH en Europa. Retos clave para 2015” del Boston Consulting Group y la Dirección Europea de Dirección de Personal. Es el fruto de un estudio con 1.355 directivos de 27 países europeos (más 100 entrevistas en profundidad a 100 altos directivos) sobre 17 temas de Gestión de Recursos Humanos.

Los cinco tópicos más importantes en la Gestión del Capital Humano son gestionar el talento, gestionar la demografía, convertirse en una “learning organization” (organización que aprende), gestionar el equilibrio de vida personal y profesional (work-life balance) y la transformación cultural. Son los cinco desafíos en los que las empresas se sienten más débiles. Por tanto, las mayores oportunidades de mejora. Solo el 30% de las compañías han empezado a trabajar sobre estos cinco desafíos.

Gestión del Talento: se avecina una escasez de talento, tanto en Europa como en otros mercados exteriores, para lo cual las empresas han de avanzar en la clarificación de los mapas de talento, fidelización del talento, atracción. La clave está en ofrecer una propuesta de valor distintiva a los profesionales.

Gestión de la demografía. Europa Occidental envejece, por lo que el riesgo de pérdida de conocimientos y capacidades. En los próximos cinco años y la próxima década, muchos profesionales se jubilarán y prejubilarán.

Convertirse en una “learning organization”. Se requiere una estrategia de aprendizaje ligada a la cultura y las necesidades de la empresas. Training, coaching, aprendizaje experiencial… El ROI (retorno de la inversión) es esencial.

Gestión del equilibrio de vida personal y profesional. Los profesionales cada vez más eligen disponer de tiempo para su familia y aficiones. Además, las empresas han de invertir en Responsabilidad Social Corporativa.

Gestión del Cambio y la Transformación Cultural. Las empresas han de contar con herramientas y metodologías apropiadas.

Es una tarea hercúlea (así la definen BCG y EAPM) para los directivos de RR HH, por lo que requiere dominar los procesos de RR HH, mejorar la selección y el staffing y transformar la función en “socio estratégico” del negocio. Una labor de Liderazgo insustituible.

También he estado leyendo “Brandoffon. El Branding del futuro” de Andy Stalman. Lo he comprado por la recomendación de su amigo (y el mío) Risto Mejide: “Andy Stalman es el Winston Churchill del marketing. El día que exista un Hall of Fame de frases marketinianas, el edificio que lo albergue llevará su nombre”. ¡Guau!

El libro comienza con una cita de García Márquez: “El mundo era tan reciente que muchas cosas carecían de nombre”. En la Era Digital, las personas son la “quinta p” del marketing. Es el Branding de siempre, como nunca (el autor lo llama “Brandketing”, por la convergencia de ambos). “Las marcas exitosas reservan un espacio relevante para las historias y la emoción”. Como ha escrito el danés Rolf Jensen, “la imaginación, el mito, el ritual son el lenguaje de la emoción”. Reputación. Marcas con 5 valores esenciales: simplicidad, transparencia, cercanía, sostenibilidad y accesibilidad. “El producto se olvida, la experiencia no”.

Andy cree que la educación es una ineludible apuesta de futuro. Necesitamos emoción, vivir la experiencia, desterrar el individualismo, reeducar, ser diferentes, un mundo mejor, cabeza y corazón.

Por lo demás, la revista Institutional Investor ha elegido a los mejores directivos de Europa en cada sector. En electricidad, Ignacio Sánchez Galán (Iberdrola). En moda, Pablo Isla (Inditex). En distribución, Ricardo Currás (Día). En petróleo, Antonio Brufau (Repsol). Cuatro españoles en lo más alto.

Hay ganadores y perdedores. La banca ha prescindido de 20.000 trabajadores y ha cerrado 4.451 sucursales. Durante estos años difíciles, se han perdido en el sector 62.000 empleos y se han clausurado 12.300 oficinas.

Vuelo de las 7,25 a Asturias, a hacer sendas sesiones de cuatro procesos de coaching. El comandante Ángel Aznárez, de Iberia, nos ha hecho el vuelo especialmente agradable (le llaman “el piloto con vocación de guía turístico”; ¿no es precisamente eso, un/a guía, lo que es un/a líder?). Puedes leer su caso (es historiador y meteorólogo) en www.abc.es/local-galicia/20130607/abci-piloto-vocacion-showman-201306062008.html. Mi gratitud al comandante Aznárez y a l@s cuatro directiv@s que están desarrollando su liderazgo y su talento. Son miembros del Comité de Dirección de una empresa competitiva e innovadora que está creciendo al 30% en estos difíciles momentos. El éxito no es por casualidad.

He estado leyendo el último libro de mi buena amiga María Jesús Álava Reyes, “Las tres claves de la Felicidad. Perdónate bien, quiérete mejor y coge las riendas de tu vida”.

María Jesús Álava es una de nuestras mejores psicólogas y ha logrado vender más de medio millón de ejemplares de sus libros, el más popular de los cuales es “La inutilidad del sufrimiento”. En éste, nos muestra las claves (perdón, autoestima y responsabilidad) que son pefectamente coherentes con las “doce actividades deliberadas” para la felicidad expuestas por Sonja Lyubomirsky (“La ciencia de la felicidad”).

La autora demuestra que para ser felices primero hemos de perdonarnos y dejar de sentirnos culpables por lo que hemos hecho en el pasado o por lo que hemos dejado de hacer. “Perdonarse es una maravillosa forma de quererse, de ser amigo de uno mismo, de aceptar que podemos equivocarnos y aprender de las experiencias difíciles sin perder la autoestima. Perdonar no siempre es olvidar, pero nos devuelve la paz y premia nuestros esfuerzos; nos reconcilia con nosotros y con los demás. El perdón nos permite ser dueños de nuestras emociones y constatar que no hay felicidad sin sensibilidad, ni sabiduría sin flexibilidad.”

En el libro se detallan:

▪ El caso de Eva. Cuando en la vida se sufre por todo

▪ El caso de Daniel. La autoestima bajo mínimos

▪ El caso de Concha. La tristeza de sentirse una mala madre

▪ El caso de Paco. Cuando no tener trabajo nos hace sentirnos miserables

Puedes disfrutar de un vídeo en el que María Jesús Álava Reyes presenta este libro en su web, http://www.las3clavesdelafelicidad.com/

Gracias, María Jesús, por tus aportaciones tan lúcidas y generosas. Perdonarnos bien, querernos mejor (especialmente en situaciones muy complicadas) y asumir nuestras propias decisiones. “Creo que no hay ninguna persona que no encuentre su ejemplo en este libro”, opina María Jesús. Estoy plenamente de acuerdo.

Por otro lado, me ha parecido valiente el análisis de mi admirado periodista Ignacio Camacho (merengue y molesto) en Facebook: “El Madrid, con los otro cuatro equipos de arriba --Barça, Atlético, Athletic y Sevilla-- ha hecho cinco puntos...¡¡de 21!! Algo dice eso. Sólo gana a los débiles. Ancelotti politiquea demasiado las alineaciones para complacer al presidente. Bale juega porque costó mucho más de lo que vale, no participa en el juego (Hoy ha marcado el Sevilla entrando por su banda porque el señor se había ido varios minutos a cambiarse de botas). Cristiano y Xabi no están en forma. Benzema hay días en que es formidable y otros en los que no existe. Carvajal sube bien pero no tiene conceptos defensivos. Y el portero, Diego López, se ha vuelto vulgar. Otro portero, el que salva goles y partidos, está de suplente...¿Se nota que estoy cabreado?”. Ya sabes, Ignacio: del diagnóstico (certero), la solución y el plan de acción.

Y muy divertido, también en Facebook, Sinopsis de Cine. Por ejemplo, Dirty Dancing: “DIRTY DANCING. Bueno, pues hoy he visto “Dirty Dancing” y os voy a contar un poco.

La película va de una chiquina que se va con su familia de campamento de verano a aprenderse una coreografía y tirarse al profesor de baile. A la muchacha le llaman “baby”, como a un cerdo de peluche, y la pobre es un tordo romero. Se lleva un poco mal con su hermana, que es tan tonta que no tiene cola porque se la mordería.

El campamento familiar es un desparrame: taller de pelucas, merengue, magia, julepe… Al límite. Están los yayos como en un ambulatorio. Y los trabajadores mientras tanto restregando la patata en sus barracas que aquello ya es restregar por restregar, porque después de 8 horas eso ya no da gustito, eso escuece.

El profesor de baile es más chulo que un pavo con los huevos de un caballo, y baila con la profesora de merengue como monos peleaos. Cada vez que bailan los demás se apartan por si les cae un zapatazo o un soplamocos, porque esos bailan a pata galope.

La Baby baila como mi madre en los cruceros, pero luego el profesor le enseña un baile que es pasitos de frente, pasitos de espalda, arrechucho que te pego, te hago la redondilla, cosquillas en la sobaca mora… Y un salto que tú te ves toda la película entera a ver si al final la lanza patrás y la escalabra, y que es lo que le da la calidad a la película.

El vestuario está muy bien porque son chanclas con calcetines y las tetas apoyadas en los pantalones, y la música es muy buena porque dan ganas de restregarte hasta con el marco de la puerta.

Te la recomiendo si te gusta jugar al julepe o bailar a pata galope.”

Gracias a Carmen Santamaría (en el día internacional del teatro) por haberme descubierto esa página de Facebook. En ella se comentan de forma divertida “Operación Dragón”, “Gravity”, “El silencio de los corderos”, “300: El Origen de un Imperio”, “Los Goonies”, “Rocky”, “Instinto Básico”, “ET”, “Avatar”, “Barrio”, “Titanic”, “Grease”, “Regreso al futuro”, “Sister Act”, “Los Gremlins”, “Thor”, “Hulk”, etc. La monda. Lo hemos pasado de maravilla, riéndonos a tope Pilar, Marta y un servidor durante la comida (no he perdonado, estando en Asturias, la cazuelita de fabada, he de decir).

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